（企业管理专业论文）物流企业战略联盟的风险及防范分析.pdf

摘要 随着物流实践的发展变化，其显著特征就是物流服务从个体物流阶段发展到 了联盟物流阶段。在我国目前的市场环境下，物流企业发展程度参差不齐，各有 长短，总体水平不高。为了获得更多的竞争优势，通常在一定时期内结成物流企 业联盟，在更大的程度上共享物流资源，达到比单独从事物流活动更好的效果。 物流联盟企业之间形成相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴合作关系，在 物流服务方面优势互长、物流服务要素双向或多向流动，以至于达到整个联盟效 益的最大化，这也是我国目前及将来一段时间内，物流企业发展的方向。但物流 企业联盟的高风险和高失败率却使很多物流企业望而却步，因而找出导致战略联 盟失败原因的各种风险并进行有效防范已成为物流企业学者关注的焦点。 本文首先从我国目前物流企业的发展现状、联盟的类型、优势、联盟的成本 收益模型四个方面，分析了物流企业联盟形成的机理和必要性，并通过博弈论的 引入，分析物流企业战略联盟建立过程中的组建决策。然后对联盟中存在的各种 各样的风险进行分析归纳，总结为从三个角度对联盟的风险类型、现象及产生的 原因进行详细地论述，即确立合作伙伴、联盟的特异性与专用性资源投入及联盟 的运作实施三个角度。并在在资源的特异性和专用性角度运用具体案例分析的方 法来进行更为详细地分析说明其产生的风险。 最后本文在这三方面风险分析的基础上提出了相应的避险方案，提出了这种 联盟模式中存在的风险应如何防范，其中包括t 基于s w o t 矩阵法和a h p 法基础 上给出了合作伙伴的选择方法，通过博弈论引入建立了利润分配模型，建立有效 的联盟规划及文化融合模式等。 关键词：物流企业：战略联盟；合作伙伴选择；a h p 分析：利润分配模型 t h ea n a l y s i so fl o g i s t i c ss t r a t e g i ca l l i a n c eo n p r e v e n t i n gr i s k s a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fl o g i s t i c sp r a c t i c e ，t h em o d eo fl o g i s t i c ss e r v i c eh a s c h a n g e df r o mi n d i v i d u a lt oa l l i a n c e u n d e rt h ec i r c u m s t a n c e so fp r e s e n tm a r k e t ，t h e l o g i s t i c se n t e r p r i s e si no u rc o u n t r yd e v e l o pu n e v e na n dr e m a i ni nt h em e d i u ml e v e la sa w h o l e t og a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，t h el o g i s t i c se n t e r p r i s e sf o r mt h ea l l i a n c et o s h a r el o g i s t i c sr e s o u r c e st o g e t h e ri ng r e a t e rd e 铲e e ，a c h i e v eb o t hh i g hf l e x i b i l i t ya n d i m p r o v e dc o s t ，f i n a l l ya r r i v et h em a x i m u mo fa l l i a n c eb e n e f i t t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n t h el o g i s t i c se n t e r p r i s e sa l l i a n c ei sc o l l a b o r a t i o n ：t ot r u s to f e a c ho t h e r , t os h a r er i s ka n d i n c o m e t h i sf o r mw i l lb et h eb a s i cm o d eo fl o g i s t i c se n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n ti no u r c o u n t r yi np r e s e n ta n dn o tl o n gf u t u r e b u tt h eh i g hf a i lr a t eo ft h el o g i s t i c se n t e r p r i s e s a l l i a n c eh o l d sb a c kl o t so fl o g i s t i c se n t e r p r i s e s s o ，m a n ye x p e r t sa n ds c h o l a r sp a ym o r e a t t e n t i o no nt h er i s k so fl o g i s t i c sa l l i a n c e i nt h ef i r s t ，o nt h eb a s i so fa n a l y s i so ft h es t a t u sq u oo fl o g i s t i c se n t e r p r i s e si no u r c o u n t r y , a n ds t y l e sa n da d v a n t a g e so fl o g i s t i c ss t r a t e g i ca l l i a n c e ，a n dt h ec o s ta n dp r o f i t o fl o g i s t i c sa l l i a n c e ，t h i st h e s i sd i s c u s s e st h em e c h a n i s ma n dn e e d o fl o g i s t i c s e n t e r p r i s e sa l l i a n c e t h e nw ei n t r o d u c et h eg a m et h e o r yt oa n a l y s i st h ed e c i s i o n - m a k i n g t h e n ，o nt h eb a s i so fa n a l y s i so fv a r i o u sr i s k so fl o g i s t i c sa l l i a n c e ，t h i st h e s i ss u m su p t h r e ea s p e c t so fr i s k s ：p a r t n e rs e l e c t i o n ，d i f f e r e n c ea n ds p e c i a lr e s o u r c ea n da l l i a n c e o p e r a t i o n a n dt h ec a s ed e t a i l e da n a l y z e st h er i s k si nt h ed i f f e r e n c ea n ds p e c i a l r e s o u r c e a tl a s t ，t h i st h e s i sg i v e sc o r r e s p o n d i n gs c h e m et op r e v e n tt h o s er i s k s i tp r e s e n t s t h er i s k se x i s t e di nt h ea l l i a n c e ，s e t su pt h ej u d g r n e n ts y s t e m t h e ni tp u t sf o r w a r ds o m e s u g g e s t i o n so nt h ef u r t h e rs t u d y s u c ha ss e l e c tp a r t n e rb a s eo ns w o ta n da h p - b yt h e i n t r o d u c t i o no fg a m et h e o r y , w ee s t a b l i s h e dam o d e lo f p r o f i ta l l o c a t i o nf o rt h es t r a t e g i c a l l i a n c eb e t w e e nl o g i s t i c se n t e r p r i s e sa n dd e s i g n e dt h ee f f e c t i v em e c h a n i s mt oa v o i d t h em a n a g e m e n th a z a r d ，d e s i g n e dc u l t u r es y n c r e t i s mt oa v o i dc u l t u r ec o n f l i c th a z a r di n t h es t r a t e g i ca l l i a n c e k e yw o r d s ：l o g i s t i c se n t e r p r i s e s ，s t r a t e g i ca l l i a n c e ，p a r t n e rs e l e c t i o n ，a h p a n a l y s i s ，m o d e lo fp r o f i ta l l o c a t i o n 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果， 撰写成硕士学位论文 ：婴逾企业! 巍喳壁墅数恩险丛随堕垃逝! ：。除论文巾已经 注明引用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明 确方式标明。本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公丌发表 或未公丌发表的成果。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：年月f 1 学位论文版权使用授权书 术学位论文作者及指导教师完全了解“大连海事大学研究生学位论文提交、 版权使用管理办法”，同意大连海事大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论 文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将本 学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于：保密口 不保密口( 请在以上方框内打“”) 论文作者签名：马心是导师签名：锄驯 同期：) 。帕6 年牛月牛日 1 1 问题的提出 第1 章绪论 1 1 1 论文的主题和选题的范围 国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成 为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被誉为促进经济增长的“加 速器”和“第三利润源泉”。 近年来，“战略联盟”( s t r a t e g i ca l l l a n c e s ) 越来越成为物流跨国公司获取 竞争优势有效的支撑策略，其原因主要有：可以降低企业外部不确定性的要求； 可以降低成本、获取资源，实现企业内部自身利益的要求。 我国的大中型物流企业正在卷起战略联盟的浪潮，这可以使企业获 取新的技术及资源、降低物流成本、增强核心竞争力、提高收入水平、 保持竞争优势。虽然战略联盟若能够得到有效执行，其潜力相当巨大，但许多 研究者调查发现，企业实施战略联盟成功的几率很小，国际联盟的平均年限只有 3 5 年，近2 3 的联盟在5 年内解体，甚至有人统计出失败的概率达到了7 0 ， 联盟的高风险率使很多物流企业对其望而却步。 战略联盟的失败给联盟的物流企业带来很多负面影响：( 1 ) 企业投入联盟中 的资产及资源的成本损失；( 2 ) 企业在商业机密、核心技术、市场占有、客户资 源等方面的损失；( 3 ) 可能导致公司的声誉降低、股票价格下降；( 4 ) 联盟企业 双方稳定的合作关系的损失。 因此战略联盟虽然会为物流企业创造极大的价值和效益，但它的高风险和高 失败率却使很多物流企业望而却步，因而针对战略联盟实施中失败的各种现象， 有必要找出导致失败原因的各种风险，特别是对那些有可能导致败绩的因素，不 得不防，凼此，对于物流企业实施战略联盟中风险的研究显得颇为必要。 1 1 2 研究的必要性 物流企业战略联盟的失败为企业带来巨大的损失，具体表现在： 1 战略受挫。联盟的失败使企业不得不推迟或取消既定的可给公司带来巨大 受益的公司发展战略，破坏整个发展计划并使其蒙受预期收入损失，它的失败甚 至会使企业投资失败造成毁灭性的后果。 2 经济损失。公司投入联盟中的资产与资源的成本损失及联盟解体后资产与 资源重置的相关费用对公司造成的直接损失，以及联盟解体前后工作效率的低下、 管理混乱导致业务中断间接损失。 3 核心竞争力的损失。联盟过程中由于双方相互合作所导致对战略伙伴对企 业核心技术、商业机密的泄漏，导致企业核心竞争力降低甚至丧失的损失。 4 声誉的损失。联盟的建立会给企业带来雄厚的资产资源、强大的竞争优势、 提高企业的声誉。同样，联盟的解体会对企业的声誉造成巨大的负面影响，导致 企业信任度的降低、声望的减小、及股票价格的下降等损失。 1 13 文献回顾 1 战略联盟的文献回顾 战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 的概念是由美国d e c 公司总裁简霍普兰德 ( j h o p l a n d ) 和管理学家罗杰奈格尔( r n i g e l ) 首先提出。该概念的提出在实 业界引起了巨大的反响，从8 0 年代以来战略联盟这种组织形式在西方和日本企 业界得到了迅速的发展，并成为企业尤其是跨国企业在全球市场竞争中的重要手 段。 但是战略联盟的概念自从被提出以后，并没有在理论上对其进行严格的定义， 理论界在研究企业组织间合作问题的时候，使用的概念除了“战略联盟”以外， 还有“战略合作伙伴”、“虚拟企业组织”、“战略提携”( 日本) 以及我国的“强强 联合”等类似概念的存在。由于在实际运作和理解上的差异，至今国内外对这一 术语还未有确切的定义。西方学者在各自的文献中对其进行了不同的解释。 库尔盼( c u l p a n ) 将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签 订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、r & d 联盟、合作营销和双方贸易协议 等。 迈克尔波特( m e p o r t e r ) 在他的竞争优势一书中提出：联盟是指企业 之问进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方 式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。 “、c u l p a n m u l t i n a t i o n a ls t r a t e g i c a l l i a n c e 【m jt h eh o w o r t hp r e s s 1 n c 1 9 9 3 。迈克尔波特竞争优势【m 】陈小悦泽北京：华夏小版祉，1 9 9 7 2 至会使企业投资失败，造成毁灭性的后果。 2 经济损失。公司投入联盟中的资产与资源的成本损失及联盟解体后资产与 资源重置的相关费用对公司造成的直接损失，以及联盟解体前后工作效率的低下、 管理混乱导致业务中断间接损失。 3 核心竞争力的损失。联盟过程中由于积方相互合作所导致对战略伙伴对企 业核心技术、商业机密的泄漏导致企业核心竞争力降低甚至丧失的损失。 4 声誉的损失。联盟的建立会给企、i e 带来雄厚的资产资源、强大的竞争优势、 提高企业的声誉。同样，联盟的解体会对企业的声誉造成巨大的负面影响，导致 企业信任度的降低、声望的减小、及般票价格的_ 1 、降等损失。 11 3 文献回顾 1 战略联盟的文献回顾 战略联盟( s t r a t e g i ca 1 l i a n c e ) 的概念是山美国d e c 公司总裁简- 霍普兰德 ( j h o p l a n d ) 和管理学家罗杰奈格尔( r n i g e l ) 首先提出。该概念的提出在实 业界引起了巨大的反响，从8 0 年代以来。战略联盟这种组织形式在馥方和日本企 业界得到了迅速的发展，并成为企业尤其是跨国企业在全球市场竞争中的重要手 段。 但是战略联盟的概念自从被提出咀后，并没有在理论上对其进行严格的定义， 理沦界在研究企业组织间合作问题的时候，使用的概念除了“战略联盟”以外， 还有“战略合作伙伴”、“虚拟企业组织”、“战略提携”( h 本) 以及我国的“强强 联合”等类似概念的存在。由于在实际运作和理解上的差异，至今国内乡 对这一 术语还未有确切的定义。西方学者在各自的文献中对其进行了不同的解释。 库尔盼( c u l p a n ) 将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签 订的多种合作安排协议，包括诈可证、合资、r & d 联盟、合作营销和双方贸易协议 等。 边克尔波特( m e p o r t e r ) 在他的竞争优势一书中提出：联盟是指企业 之间进行长期合作，它超越了j _ | ；= 常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方 式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。 式包括技术许可牛产、供应协定、营销协定和合资企业。 ”c u l p a nm u l t i n a t i o n a ls t r a l e g i c a l l i a n c e m 】t h eh o w o n hp r e s si n c 1 9 9 3 2 近克尔波特竞争优势【m 】陈小悦雌北京r 华夏m 龋社，1 9 9 7 2 邓02 ( t ) m n in g ) 没有给出战略联盟明确的定义，但作了如下描述：战略联盟i j r 以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时也包括r & d 伙伴，合作生产、 共同营销和分配等非股权形式9 。 蒂斯( t e e c e ) 认为战略联盟是两个或者两个以上的伙伴企业为实现资源共享， 优势互补等战略f 标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。它包括排他性购 兴协议、排他性合作生产、技术成果的互换、r d 合作协议和共同营销。 阿萨拉福丁( a s a l a h u d d i n ) 则认为战略联盟是企业在保持自身独立性的 同时，为追求麸同的战略目标而走到一起合作，创造更大价值的特殊关系 。 研究战略联盟的先驱学者布鲁斯科格特( r r u c ck o g u t ) 通过分析关于合资 企业动机和选择的三种理论方法，建立了战略联盟的基本理论基础。 以上观点从不同的侧面对战略联盟进行了论述，综合起来我们可以认为：战略 联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业之间，为了实现资源共享、 风险或成本共担、共同拥有市场或者优势互补等特定战略目标，在保持自身独立 性的同时，通过股权参与或者契约联合结成的较为稳定的合作伙伴关系。 2 战略联盟风险及稳定性的文献回顾 研究战略联盟的先驱学者布鲁斯科格特( b r u c ek o g u t ) 通过分析关于合资 企、动机和选择的三种理论方法，建立了战略联盟的基本理论基础。 a s h i 1 0 和r a n g a n ( 1 9 9 5 年) 提出战略联盟必须能够满足以下条件j 能够存在 并稳定：两个或多个企业联合致力于一系列目标( 纵向垄断租金的最大化) ； 各方在联盟后保持独立性；合作企业分享联盟的垄断租金并控制特定业务的绩 效：合作企业拥有一个或多个核心资源，如技术、产品等，并利用这些资源为 联盟持续做出贡献。 b i r n b i r g 从5 个方面研究了联盟合作者l q 的控制问题：绝对与相对投入的程 度；回报的对称性；双方的信任程度；不确定性的大小；形成关系的时问长短。 这些因素的重要性随着环境的变化而变化，其间不同的组合影响着联盟的稳定性。 。d u m i n g r e a p p r a i s i n g t h e e c l e c t i cp a r a d i g m i n t h e a g e o f a u i a n c e c a p i t a l i s m j lj o u r n a lo f i n t e r n a t i o n a l b u s i n e s s ，1 9 9 5 8 t c e c ec o m p e t i t i o n ，c o o p e r a t i o na n di n n o v a t i o n 【j 】j o u r n a lo fe c o n o m i cb e h a v i o ra n do r g a n i z a t i o n ，1 9 9 2 。s a l a h u d d i ns t r a t e g i c a l l i a n c e f j lb u s i n e s s & e c o n o m i c r e v i e w , i9 9 3 。b r u c ek o g u tj o i n tv e n t u r e s ：t h e o r e t i c a la n de m p i r i c a lp e r s p e c t i v e s ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ，9 4 ( w i n t e r 1 9 9 8 ) 3 王鹏姬列物流战略联盟的形式及影响其稳定性的因素做了一定的研究。 吴金星的如何进行风险管理阐述了包括信用风险在内的各种风险的管理 流程和方法，并详细介绍了风险因素的收集和评估方法，某些风险的定性定量分 析，力求实现风险最小化。 资源作为影响战略联盟稳定性的一个重要因素，诸多学者进行了分类分析。 威廉姆森将资产的专用性分为厂址、物质资产和人力资产三种专用性类型( 1 9 8 5 年) ；b a n d a r a c c o 等认为一个富有吸引力的联盟合作者应该在产品、技术、能力、 财务实力以及富有天赋的人员等方面拥有自己的资源；b a r n e y 将资源划分为实体 资本、人力资本和组织资本；h o f e r 和s c h e n d e l 将资源分为金融、实体、管理、 人力、组织和技术等；m i l l e r 和s h a m s i e 根据资源的模仿性障碍将所有资源划分 为两大类：以产权为基础的资源和以知识为基础的资源。不同的资源具有不同的 异质程度和专向性，也就在很大程度上决定了联盟的稳定性。 1 1 4 研究意义 1 理论意义： ( 1 ) 物流企业战略联盟是经济学类、管理类的研究课题，对于充实学科内涵、 深刻认识物流企业及其战略联盟颇为必要。 ( 2 ) 物流企业由于其行业特殊性，各行各业都可与之建立合理的链接合作关 系，是最适于进行战略联盟的行业类型，对物流企业实施战略联盟的研究可以从 最佳角度完善战略联盟的实施理论，丰富战略联盟的理论基础，弥补我国学术领 域的这一缺憾。 2 实践意义： ( 1 ) 本文通过对物流企业联盟风险的研究，可以为我国大中型物流企业实施 战略联盟实践提供一定的理论指导。 ( 2 ) 本文通过对物流企业联盟风险的研究，有利于我国大中型物流企业加深 对自身实施战略联盟中存在的风险的理解，从而有助于他们结合企业的实际情况 制定有针对性地联盟方案来规避或降低联盟风险，创建运作灵活、规范统一、质 量稳定的综合物流服务联盟。 ”i ：鹏姬物流战略联l l l t l g 定性分析篮济物流，辽宁运输2 0 0 4 ( 3 ) 8 曼余晕，吴宝安如何进行风险管理北京：北京大学f l j 版社， 2 0 0 3 4 1 2 研究框架与研究方法 本文的研究共分两部分， 一是通过对物流企业实施跨国战略联盟必要性及优 势分析引出物流企业战略联盟中的各种风险的类型、现象及形成原因的分析，二 是针对物流企业联盟的风险给出防范措施。 1 ，2 1 研究框架 论文研究框架见图1 1 。首先对在当今困际的大环境下，物流企业实施战略联 盟的优势及必要性的分析，并根据物流战略联盟中出现的高失败率的现象，分析 联盟中存在的风险因素，结合博弈理论、资源基础型理论及s v i o t 矩阵法等对风险 进行剖析，最终得出从三个角度分析联盟的风险，即选择合作伙伴时的角度、联 盟的资产及资源角度及联盟的运营管理角度。并在此基础上提出有效的规避措施 和预控方法。本文研究的重点置于选择合作伙伴、资产与资源的专用型和特异性 及文化的冲突、合理的利润分配上，通过对其着重分析，可以更加透彻、全面的 物流企业实施战略联盟的必要性分析 物流企业实施战略联盟的风险分析 选择伙伴时的风险 合 作 伙 伴 一 i 控 制 权 联盟双方资产与资源风险ii 运营管理风险 资源基础性理论 鐾i产 引窿 j l 一l l 一 资源特 异性 利 润 分 配 作 业 协 作 文 化 冲 突 联盟的风险防范措施 图11 论文研究框架 f i g 1 1 t h ef r a m eo f t h e s i s 冒一 了解联盟的风险因素，以便提出对症措施，建立各种风险的防范方案，增强联盟 的稳定性。在物流企业选择联盟伙伴和实施联盟过程中，可以从根源上解决问题， 能够灵活有效地维护企业利益。 1 2 2 研究方法 可从物流企业实施战略联盟的高失败率的现象入手，分析物流战略联盟存在 的风险因素，再结合战略联盟与我困物流企业现状，将影响联腽的风险归纳总结 出3 点主要方而。在具体研究过程中将查阅和分析国内外已有的研究成果和有关 文献，利用理论研究与案例研究相结合的方法，主要有博弈理论、资源基础性观 点及s w o t 分析法、a h p 结构分析法等研究方法。在此基础上研究对于不同的风险 采取相应的应对措施来尽可能的解决各主要变量对问题的影响程度，在此基础上， 研究对于不同症结采取相应的应对措施来解决各种风险对影响战略联盟成功的各 种问题，目的在于减少我国物流企业在实施战略联盟过程中由于失败历带来的损 失，加强物流企业战略联盟的稳定性。 1 2 3 研究重点 1 物流战略联盟实施的必要性分析。从创建低成本优势和差异化优势角度分 析物流战略联盟实施的优势和必要性。 2 物流战略联盟中存在的风险。通过对联盟选择合作伙伴的角度、运营管理 的角度、资源特异性与资产专用性的角度三个方面的分析，找出在此三个方面存 在的风险因素，并对其进行分析。 3 联盟稳定性方案的建立。通过对联盟风险因素的分析，找出针对各风险进 行有效防范的方案，从而增强联盟的稳定性。 第2 章物流企业实施战略联盟的分析 2 1 物流战略联盟 21 1 物流企业的现状 1 发达国家现代物流发展的共同趋势 ( 1 ) 物流技术高速发展，物流管理水平不断提高，国外物流企业的技术装备 已达到相当高的水平，其发展趋势表现为信息化、自动化、智能化和集成化。 ( 2 ) 专业物流形成规模，共同配送成为主导。制造厂商为迎合消费者日益精 化、个性化的产品需求，而采取多样、少量的生产方式，共同配送成为优化出的 一种追求合理化配送的配送形式，也是美国、日本等一些发达国家采用较广泛、 影响面较大的一种先进的物流方式，它对提高物流效率、降低物流成本具有重要 意义。 ( 3 ) 物流企业集约化、协同化、全球化方向发展。主要表现在两个方面，一 是大力建设物流园区；二是物流企业兼并与合作。 ( 4 ) 电子物流需求强劲，快递业发展迅猛。 ( 5 ) 绿色物流将成为新增长点。绿色物流主要包含两个方面，一是对物流系 统污染进行控制，绿色物流的另一方面就是建立工业和生活废料处理的物流系统。 ( 6 ) 物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋完善。 2 我国物流业发展的现状 ( 1 ) 企业规模实力小，物流总成本偏高 据统计中国目前在册物流公司有1 6 万家，仅北京市2 0 0 1 年注册的物流企业 就有1 2 0 多家，截至2 0 0 1 年底上海挂物流名称的企业己超过1 0 0 0 家。但是t l 前 从事物流服务的企业，无论是传统的运输和储运等流通企业还是新型的专业化物 流企业，规模和实力都还比较小，没有一家物流服务商拥有超过2 0 的市场份额， 网络化的经营规模尚未形成。以公路运输为例，全国从事公路货物运输的经营业 户有3 4 02 - 户，平均每个经营业户拥有的运营车辆仅1 4 3 辆，超过1 0 0 辆的单位 只有几家。从企业员工人数上看，2 0 0 1 年中国物流企业平均员工为2 5 9 人，而美 国这一数字为4 3 2 人，其中5 0 0 人以上的占3 6 。 根据规模经济理论，在一定限度内，随着企业规模的扩大，其单位经营成术 呈下降趋势。据对美国不同规模物流企业的运营成本统计表明：年销售额在小于 2 0 0 亿美元、2 0 0 亿美元一5 0 0 亿美元、5 0 0 亿美元一1 2 5 0 亿美元、1 2 5 0 亿美元以 上的物流企业，其物流成本占销售额的比重分别为1 0 4 5 ，8 7 3 ，7 3 6 ，3 4 。 可见，企业规模越小，运营成本越高，进而影响企业的经营效益及长远发展。 ( 2 ) 服务功能单一，服务水平比较低 从提供的服务范围和功能来看，我国当前物流服务水平与发达国家相比还存 在很大差距，集中表现为我国大多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和 仓储等一般性服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等 物流增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流服 务尚处在发展完善阶段，所占比例极少。虽然中远集团、中外运集团、中国储运 总公司这样大型的运输仓储企业已向第三方物流企业转化，但它们的传统运输、 仓储业务仍占主要部分，其第三方物流服务功能仍不完善。 根据美智( m e r c e r ) 管理顾问公司的调查显示，中国物流服务收益8 5 来自基础 性服务，如运输管理( 占5 3 ) 和仓储管理( 占3 2 ) ，增值服务及物流信息服务与支 持物流的财务收益只占15 。 中国仓储协会的第三次全国物流供求状况调查也显示生产企业和商业企 业的外包物流主要集中在市内配送、单纯仓储和干线运输上。其中生产企业的外 包物流中，单纯仓储占2 1 、干线运输3 6 、市内配送2 8 、包装4 ：商业企业的 外包物流中，单纯仓储占3 7 、干线运输2 1 、市内配送4 3 、包装i 4 。 ( 3 ) 信息化程度比较低 由于我国企业整体来说信息化起步较晚，信息化程度较低，对企业信息化的 认识尚存在诸多分歧，因而我国物流企业也普遍存在对信息的获取、处理、运用 能力不强的问题。因特网、条形码、f d i 、6 p s 全球定位系统等信息技术未能广泛 应用物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。 因此所提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性以及多样性等方面都处在较低 水平。 ( 4 ) 物流管理体制缺乏有效规划 长期以来，我国的物流行政管理体制不明确，各自为政，物流市场条块分割 严重跨地区的物流服务往往受到区域性局部利益的影响而难以得到良好的发展， 致使企业集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模经济难以实现。物流基础设 施相对薄弱，配套性、兼容性差，建设规划缺少合理统筹。使多种运输方式之间 缺少良好衔接与配合，沉淀成本很大，造成社会资源的严重浪费。据有关估计， 我因物流业仓库的使用率仅为4 0 ，汽车空驶率高达3 7 ，相当于1 5 0 万辆载重汽车 来吲空跑。在服务空间上，物流企业只在本地区提供物流服务，跨地区提供的服 务很少，更难以形成全国甚至全球服务网络。 鉴于我国物流企业现状普遍存在着规模小、技术含量低、资源和资金严重匮 乏、竞争力低下等现状，物流企业要增强自身竞争能力，与国际物流企业相抗衡， 急需战略联盟来进行彼此的资源与竞争优势的整合与互补来降低物流成本，提高 物流效率效益，拓展物流市场。根据绪论分析我们又知道物流战略联盟成功的几 率小，在联盟实施中存在着各种可能导致败绩的风险，这些风险将会给联盟的企 业带来很大的威胁甚至损失。因此物流企业迫切需要对联盟风险的研究来建立完 善规避联盟风险的方案，提高自身对联盟风险的应变能力。 3 我国物流业面临的机遇 ( 1 ) 入世后国内市场更加开放，物流需求将会进一步增加。 中国加入w t o 后，跨国公司大举进入中国，众多大型跨国企业纷纷将其全球 采购中心或物流本部设在中国，其在中国直接采购也将快速增长，据悉，2 0 0 2 年 仅i b m 全球采购中心在中国的采购额就为3 2 亿美元，家乐福也达到1 5 亿美元， 而这都需要强大的物流服务商作其生产和营销的后勤服务保障。很多跨国公司如 宝洁、i b m 、诺基亚等都采用本土化战略，在中囡寻找合作伙伴或改造中国物流企 业为自己服务，这为中国本土的物流企业提供了良好的机会。 ( 2 ) 通过与国外物流企业合作，可以借鉴和学习先进的物流管理经验 中国地域宽广、基础设施和交通等方面都有限制，而且物流涉及的环节很多， 如仓储、进口、出口、国内运输、货代等，每个环节都有各自不同的政策，由不 同的部门来管理，要把物流链中不可缺少的部分都串联起来，开展真正意义上的 第三方物流业务是很不容易的。国际物流企业虽然在资金、技术、经验等方面具 有优势，但是对于中国的国情和渠道也要不断适应。外资物流企业在进入中国后， 会选择跟国内的运输和仓储企业形成紧密的合作关系，利用中方的地区经验和与 官方的良好关系，来打丌中国市场。中国公司和国外物流公司各有所长，存在功 能互补。中国本土公司了解国情，价格低廉，但服务功能单一。而外国公司功能 齐全，管理先进，但价格较高。通过中外物流企业的合作，中国企业可以加快学 习利用国外的管理经验，使自己早日成长壮大起来。 ( 3 ) 入世后国外市场开放，有利于我国物流企业走向世界。 中国加入w t o ，中国物流市场与因际物流市场将连为一体，更有利于我国物流 企业走向世界。根据服务贸易总协定，商业存在对各国机遇平等，入世后， 国外市场机会将会更多，这将有利于我国物流企业走出国门，参与国际竞争。 从以上分析中可以看出我国物流企业目前的地位是：在个充满发展前景的 物流产业中，面对国外物流企业的强烈冲击，在竞争中处于不利的弱势地位，但 是入世后我国物流企业也有着发展的良好机遇。为把握这一机遇，中国物流企业 应积极加强与其它企业的战略联盟，从资源、网络的规模化入手，进行彼此的竞 争优势互补与资源整合、利用信息技术的优点整合企业内部的业务流程，走规模 经营之路，才能不会在激烈的市场竞争中被淘汰。 2 1 2 物流战略联盟 1 物流战略联盟 物流战略联盟( l o g i s t i c ss t r a g e t i ca l l i a n c e ) 是指两个或两个以上的 经济组织基于未来发展的战略研究、为实现特定的物流目标而采取的长期联合与 合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。 物流联盟是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，企业间形成的 相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。企业之间不完全采取导致自身 利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面 通过契约形成优势互长、要素双向或多向流动的中问组织。 同时，联盟企业双方在相互合作组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独 立性，组织成员间仍存在着竞争( 围绕自营、外购) ，维持较高的市场效率，从而 避免一体化组织中的僵化失灵而产生的组织费用，充分利用市场优势保持联盟组 织成员的内部活力。 例如供应商与生产商销售商联盟等，使得生产商和销售商能够充分利用外 购资源提高物流服务效率和水平。另外供应商也可以及时共享生产商信息，提高 供应商的应变能力。 物流联盟具有以下特点：相互依赖，核心专业化，强调合作。 2 物流联盟的类型 【l _ j 于物流企业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素各不相同， 其战略联盟的类型依据不同的视角有很多划分：如依据价值链位置、合作一竞争关 系、有无股权、联盟目标、联盟范围、合伙人数量、战略联盟层次等进行划分。 在这些划分中，物流企业最关注的是涉及股权安排的合作类型和从价值链位置上 划分的类型。 ( 1 ) 涉及股权安排的合作形式，如合资、控股、兼并重组、以及非股权的企 业联盟和r & d 合作等形式。从交易当事双方企业来分，物流企业联盟有两种基本 的联盟结构：契约型和股权型。除了这种粗略的分法，物流企业联盟结构可以说是 一个连续的统一体。一端是短期合同( 短期合作) ，另一端是整个所有权( 例如两家 公司的合并或兼并) 。在这之问的是中期合同、长期合同、少量股权投资、5 0 股 权对5 0 股权。 i 短期合同 少数股权 5 0 股权对5 0 股权多数股权全部所有权 l 图2 1 物流企业联盟的横断面示意 契约式联盟是物流联盟的低级形式也是基本形式，详细的制定契约或合同可 以保障和促进产生良好的合作绩效。从我国现阶段的市场环境及物流企业的发展 阶段来看，依靠短期或中期合同形成的物流联盟在一段时期内，仍将是主要形式。 另一方面，从长远的观点来看，契约式的联盟不可能将所有的环境因素都考虑在 内，特别是环境变化剧烈的时期，这样势必会降低契约式联盟的效果。从交易成 本来看，契约式物流企业联盟的短期交易成本低，但从长期交易成本来看，交易 成本相当高。相比较之下，股权式联盟是物流联盟的发展趋势，它能使双方紧密 联系起来并积极促进共同的绩效。总之，当建立联盟关系时，如果契约协商非常 困难，或者磋商成本很高，或者很难对契约控制时，这时候就应当优先考虑股权 关系而不是契约关系。 实际上，企业实施的物流联盟的结构往往是动态发展的，不可能一步到位， 一蹴而就。在我国目前的物流企业中，由于大多数规模相当，互相依存，因此建 立联盟合作也往往是合同的形式，采用中间组织的安排形式成为当前最有效的制 度安排。随着合作的发展和深化，导致企业联系越柬越紧密，或者双方的规模发 生显著变化，相差较大时，这就需要更多的合作股权比例，并进一步发展，使合 并也成为可能。契约式的合作是物流联盟发展的低级形态，实施股权式的物流联 盟是未来的发展趋势。 ( 2 ) 根据价值链位置及联盟的目的分类，物流企业的战略联盟大致有以下几 种类型： 纵向联盟，即垂直一体化，这种联盟方式是基于供应链一体化管理的基础形 成的，即从原材料的产品生产、销售、服务形成一条龙的合作关系。生产性企业 往往通过合同将整个物流链管理外包给某一家物流公司，该企业再将部分环节继 续外包出去，形成一个合作联盟。垂直一体化能够按照最终客户的要求为其提供 最大价值的同时，也使联盟总利润最大，但这种联盟一般不太稳定，主要是在整 个供应链上，不可能每个环节都同时达到利益最大化，因此会打击一些成员伙伴 的秘极性，使他们随时有退出联盟的可能。 横向联盟，即水平一体化，由处于水平位置的几个物流企业结成联盟，这种 联盟能使分散物流获得规模经济和集约化运作，降低了成本，并且能够减少重复 劳动。但也有不足的地方，联盟必须有大量商业客户的存在，才能发挥它的整合 作用和集约化的处理优势，作为联盟中的核心企业，对于合作伙伴也缺乏有效的 控制手段，只是在有利可图时，才会紧密的联合在一起。另外，标准化问题，信 息的对接，商业机密等都是需要解决的问题。 混合模式的联盟，既有处于上下游位置的物流企业，也有处于平行位置的物 流企业的加盟。 动态联盟，是处于激烈竞争的市场经济条件下的联盟。为了占据市场的领导 地位，供应链应成为一个动态的网络结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新 知识的需要，不能适应供应链需求的企业将从中被淘汰，并从外部选择优秀的企 业进入。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织，实现供应链的动态联盟。 世这种供应链方式缺乏稳定性。 3 物流战略联盟类型的选择过程模型 物流企业成功实施战略联盟过程要经过很多复杂的程序及相应的数据分析， 每一步的运作都对接下来的工作有着重要的影响，大体上可以将其流程归纳如下。 ( 见图2 2 ) 第一步，合作伙伴选择。一旦企业决定采取联盟的战略，会寻找合适的合作 伙伴。这种合作伙伴可能是竞争者，也可能是非竞争者。横向价值链联盟通常以 长期产品与服务技术开发为核心，众多竞争者也形成了合资营销协议。纵向型涉 及的是处于价值链不同阶段的合作伙伴关系，通常是非竞争的关系。这种联盟最 常见的形式是在制造商与供应商之间展开的协作。 第二步，选择联盟合作投资的类型。企业基本上有两种选择：股权联盟或非 股权联盟。股权联盟需要合作伙伴进行股权投资，可以采取两种形式：合资或股 权参与。在合资情况下，两个母公司通过配置各自资产，创建一个新的公司，而 在股权参与的情况下，一个企业通过购买股权进入另一企业。另一方面，非股权 图2 2联盟类型及选择模型 f i g ，2 2 t h em o d e lo fs t y l es e l e c t i o nf o rl o g e s t i c sa l l i a n c e 合作伙伴笑系山订：可证颁发、特讷：经营权的授予、技术合作伙伴关系、r & d 合作伙 伴关系、供应商协议、营销协议以及生产配额构成。 第三步，合作竞争模式的选择：一般有三种方式：先合作，再竞争；竞争的同 时进行合作：以及对内合作，对外竞争。特定模式的选择取决于企业的资源和竞 争性以及市场条件等情况，如市场与产品开发需要的对抗、机会、威胁和压力等 方面的强度。 第四步，确定价值链活动的种类作为合作领域。在价值链中，协作通过在供 应链、r & d 、制造与营销这样的活动中展开。每一类联盟都有自己的特征与需要。 第五步，考虑是否获得竞争优势。通过与合作伙伴间的资源整合、相互协作 柬获得预期的收益，提高竞争优势。当然，合作伙伴的预期不会总是预先相符的。 合作伙伴的预期和效果是各方摄终决策的关键。 2 1 3 物流企业实施战