（企业管理专业论文）云南民营企业竞争环境分析与战略研究.pdf

昆明理工大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下 ( 或我个人) 进行研究：r 作所取得的成果。除文中已经注明 引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写 过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本声明的法律结果由本 人承担。 、一z 3 学位论文作者签名： 劢 日期：乃刀g 年占月少日 关于论文使用授权的说明 本人穿全了解昆明理工大学有关保留、使用学位论文的规 定，即：学校有权保留、送交论文的复印件，允许论文被查阅， 学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印或其他复制 手段保留论文。 ( 保密论文在解密后应遵守) 论文作者签名嘞 论文作者签名：万r ? 日期：伊右，了 f 月岁矿目 勉 拣 b 目 微一 签 在 霞 孜 j y 、 刷 顿扛 刖 蟊 改革开放以来，云南民营经济发展迅速，成为云南省国民经济的重要组成部 分。当前，云南民营企业在推动经济发展、促进社会稳定、增加地方税收、活跃 城乡市场、扩大就业人数、改善人民生活方面发挥着越来越重要的作用，成为最 具有活力和发展潜力的企业群体。随着中国入世、东盟大通道的影响与澜湄次 区域经济开发的影响及社会主义经济体制的不断完善，云南民营企业迎来了又一 个迅速发展的春天。 但是，中国入世、东盟大通道的影响与澜湄次区域经济开发的影响，使云 南民营企业所面临的竞争环境发生了巨大变化。因此，准确分析开放式的竞争环 境，找准市场定位成为云南民营企业保持健康发展的前提条件。面对更为激烈的 市场竞争，过去的民营企业家的“经验主义”已不足以应对全球化的市场竞争。 只有制定适合企业发展的战略目标，才能使企业免于在“商海”中迷失方向。 通过追溯云南民营企业的发展历程和分析现状可以看出，云南民营企业的发 展虽然取得了长足的进步，但在战略管理上仍然存在着较大的缺陷。比如，大多 数公司战略意识薄弱，家族化管理问题严重，急功近利，盲目多元化等等。针对 这些问题，本文结合云南民营企业的特点，以及所面临的机遇与挑战，提出了几 项适合云南民营企业发展的战略模式，并在此基础上，探讨了有效实施企业战略 的必要条件。全文共分五个部分： 第一部分是民营企业战略管理评述。主要包括战略管理的含义、特征，战略 管理的核心问题，制定企业战略的原则，企业战略的分类与内容和民营企业战略 管理的演变，民营企业推行战略管理与如何推行战略管理，中国民营企业的三种 基本战略取向等七个方面。 第二部分是云南民营企业竞争环境分析。主要包括目前云南民营企业所面临 的政策环境、经济环境、技术环境和产业环境。 第三部分是云南民营企业发展现状分析。包括云南民营企业的发展历程、云 南民营企业的特点、开放环境下云南民营企业面临的机遇与挑战、东盟大通道、 澜湄次区域经济开发的影响。 第四部分是云南民营企业的战略分析。主要包括云南民营企业存在的战略问 题和云南民营企业战略选择的探讨两部分。 1 第五部分是云南民营企业战略管理的政策、对策及实施手段。主要包括建立 信息支持系统，建立现代化企业制度，调整组织结构，加强企业文化建设、云南 民营企业的战略对策，用好用足现有政策、开拓融资渠道和转变政府职能等。 由于本人水平有限，论文中难免有不妥、错误之处，敬请各位老师批评指正。 并借此机会特向导师赵光洲教授表示诚挚的谢意。 摘要 随着中国入世、东盟大通道与澜湄次区域经济开发的影响，云南民营企业 的外部竞争环境发生了巨大变化，面对更为激烈的竞争，适时地制定、调整企业 战略成为云南民营企业的当务之急。本文针对云南民营企业面临的机遇与挑战， 在分析云南民营企业现存问题的基础上，提出了几项适合云南民营企业发展的战 略模式。 论文首先对民营企业战略管理进行了评述，然后在分析了中国入世后、东盟 大通道的影响与澜一湄次区域经济开发的基础上，云南民营企业所面临的包括政 策环境、经济环境、技术环境和产业环境在内的竞争环境；重点对云南民营企业 的发展现状进行剖析，总结出其存在的战略问题及可供其选择的战略模式，提出 云南民营企业有效实行战略管理的条件。最后，对云南民营企业如何实行战略管 理提出了相应的对策及政策建议。 关键词：企业战略民营企业 入世东盟澜湄次区域竞争环境 a b s t r a c t b e c a u s eo ft h ei n f l u e n c eo nc h i n a e n t e r i n gw t oa n dg s m c o o p e r a t i o n 。t h ee x t e r n a ic o m p e t i t i v ee n v ir o n m e n to fy u n n a np r i v a t e e n t e r p r i s eh a so c c u r e dh u g ec h a n g ea n dw em u s tf a c em o r ei n t e n s e c o m p e t i t i o n i ti s a u r g e n tm a t t e ra tt h er i g h tm o m e n tt oy u n n a n p r i v a t ee n t e r p r i s et oe s t a b l i s ha n da d j u s tt h ee n t e r p r i s es t r a t e g y t h i s a r t i c l e ，a c c or d i n gt ot h ec h a l l e n g ea n dg o o df o r t u n et h a ty u n n a n p r i v a t ee n t e r p r i s ei sf a c e dw i t ha f t e rw t oo nt h ef o u n d a t i o no ft h e a n a l y s i sy u n n a ne x t a n tp r o b l e mo f s o m eo fs t r a t e g i cp a t t e r n st h a ts u i t e n t e r p r i s e p r i v a t ee n t e r p r i s e ，h a sp u tf o r w a r d t h ey u n n a nd e v e l o p m e n to fp r i v a t e t h i sa r t i c l ef i r s ta n a l y s e s ，t h a ty u n n a np r i v a t ee n t e r p r i s ei sf a c e d w i t ht h e p o l i c ye n v i r o n m e n t ，e c o n o m i ce n v i r o n m e n t ，t e c h n i c a l e n v i r o n m e n ta n di n d u s t r i a le n v i r o n m e n ti nc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t w h e nc h i n ae n t e r i n gw t oa n dt h ei n f l u e n c eo fg s m ；t h e no nt h e f o u n d a t i o no fe l a b o r a t i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r yf o ry u n n a n p r i v a t ee n t e r p r i s ea n a l y s e s t h e d e v e l o p i n gp r e s e n ts i t u a t i o n ， s u m m a r i z e st h ee x i s t e n ts t r a t e g i cp r o b l e ma n dt h es t r a t e g i cp a t t e r nf o r i t so p t i o n ，a n ds u g g e s t st h ee f f i c i e n ts t r a t e g i cm a n a g e m e n tc o n d i t i o n t h a ty u n n a np r i v a t ee n t e r p r i s ec a nc a r r yo u t f i n a i l y ，w eh a v ep u t f o r w a r dc o r r e s p o n d i n gc o u n t e r m e a s u r e sa n dp o l i c ys u g g e s t i o na b o u t h o wt oc a r r yo u ts t r a t e g i cm a n a g e m e n tf o ry u n n a np r i v a t ee n t e r p r i s e k e y w o r d ：e n t e r p r i s es t r a t e g y p r i v a t ee n t e r p r i s e c o m p e t i n ge n v ir o n m e n te n t e r i n gw t o g s ma s e a n 4 第一章 民营企业战略管理评述 民营企业作为市场主体必须要有企业发展的根本目标和实现该目标的切实可 行的策略，才能找准市场位置，把握企业发展方向。尤其是在中国入世，面临全 球化竞争的背景下，民营企业更应强化战略意识，加强企业战略研究，提高战略 管理能力，从而提高民营企业的国际竞争力。 1 1 战略管理的含义、特征 1 1 1 战略管理的含义 “战略”一词最早来源于希腊，意思是“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨 在其巨著战争论中指出：“战略是为达到战争的目的而对战术的运用”。美国 哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业的总体战略是一种模式，它决定和揭示了企 业的目的和目标，提出实现目的的最大方针与计划，确定企业应该从事的经营业 务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业对员工、顾客和社会做 出的经济与非经济的贡献。当前欧美许多教材较为普遍的定义是“战略就是企业 为了收益制定的与组织使命和目标相一致的最高管理层计划。”美国著名战略管理 专家亨利明茨伯格认为，除了以上的定义外，至少还有四种定义，即战略不但是 一种计划，还可以是一种模式，一种定位，一种观念，一种策略等。他认为，不 管关于战略的定义在表述上如何众说纷纭，对战略的理解应能达成如下的共识： ( 1 ) 战略与组织环境都有关系；( 2 ) 战略的本质是复杂的；( 3 ) 战略影响着组织 的整体利益；( 4 ) 战略包含内容与程序；( 5 ) 战略不是完全深思熟虑的；( 6 ) 战 略在于不同的层次；( 7 ) 战略包括各种不同的思想过程。 2 1 企业战略管理一词最初由安索夫在其1 9 7 6 年出版的从战略规划到战略管理 一书中提出，他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期规划决 策相结合而形成的一系列经营管理业务。美国学者弗雷得r 戴维给战略管理下 的定义是：“制定、实施和评价使组织能够达到其目的的、跨功能决策的艺术与科 学。”他认为，战略管理致力于对市场营销、财务管理、生产作业、研究与开发及 计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。 以美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯为代表的广义论者认为，“企业战略是目 r 标、意图与目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针与计划的一种模式。”即 企业战略不仅包括企业希望取得的目标，而且包括为实现这些目标而采取的手段。 美国著名战略管理学家安索夫是持狭义战略观点的代表人物。他认为企业战略不 包括企业目标，只包括为实现目标而采取的手段。 战略管理是依据经营者外部环境和自身条件的变化而变化的。战略管理过程 包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。战略制定包括确定企业任务，认 定企业的外部机会与威胁，认定企业外部优势与劣势，建立长期目标，制定供选 择战略，以及选择特定的实施战略。战略实施要求公司树立年度目标、制定政策、 激励雇员和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育 支持战略实施文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，建立 和使用信息系统，以及将雇员报酬与组织绩效挂钩。战略评价是战略管理过程的 最后阶段，管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价 便是获得这信息的主要方法。 1 1 2 战略管理的特征 以往的企业管理是将企业的活动分为多种职能，如生产、财务、市场营销等 等。对不同的职能实行不同的管理，因而出现企业的“职能管理”一词。由对企 业的“职能管理”走向“战略管理”是现代企业管理的一次飞跃。与传统的职能 管理相比，战略管理有如下特征d i ： 1 战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业 总体发展的需要而制定的，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总 体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这种局部活动是作为总体活 动的有机组成部分在战略管理中体现的。 2 战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动 的各个方面，虽然它也需要企业中、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企 业的最高管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够体现企业 全局，了解企业的全局情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行 分配的权利。 3 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实 体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种 情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列活动，而实施这些 活动需要有充足的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企 业的资源进行统筹规划，治理配置。 4 战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来 较长时间内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。从这一点上来说，战 略管理也是面向未来的管理。战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情 况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采 取预测性的态势。这就需要企业做出长期性的战略规划。 5 战略管理要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开 放的环境中，它们影响着这些因素，但更多的是受这些不能由企业自身控制的因 素所影响。因此，在未来竞争环境中，企业要使自己占据有利地位，取得竞争优 势，就必须考虑与其相关的因素。这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外 部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。 1 2 战略理论核心问题 1 2 1 战略基本问题 企业战略就是关于企业作为整体该如何运作的根本指导思想，它是对处于动 态变化的内外部环境之中的企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业 战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从 外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成 以下三个基本问题 4 1 ： ( 1 ) 企业的任务是什么? 回答这一问题，需要说明企业目前到底在做什么事， 从而引发对于现状的思考。对目前状况的清楚认识，是企业制定战略的出发点。 一个不清楚自己当前处于什么地位以及正在做什么的企业，是很难确定其要往哪 里去及该到哪里去的。 ( 2 ) 企业的业务应该是什么? 回答这一问题需要说明企业未来要做什么事， 从而引发对于目标的思考。对未来目标的清楚认识，是企业制定战略的指南针。 一个不清楚自己未来应处于什么地位以及该做什么的企业，是很难确定其前进的 路线及具体日程的。 ( 3 ) 为什么? 回答这一问题，需要浇明企业对于当前业务与目标业务描述的 依据是什么，从而引发对于企业存在理由的思考。对于企业存在理由的清楚认识， 1 n 活动需要有充足的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企 业的资源进行统筹规划，治理配置。 4 战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来 较长时间内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。从这一点上来说，战 略管理也是面向未来的管理。战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情 况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采 取预测性的态势，这就需要企业做出长期性的战略规划。 5 战略管理要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开 放的环境中，它们影响着这些因素，但更多的是受这些不能由企业自身控制的因 素所影响。因此在未来竞争环境中，企业要使自己占据有利地位，取得竞争优 势，就必须考虑与其相关的因素。这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外 部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。 1 2 战略理论核心问题 1 2 1 战略基本问题 企业战略就是关于企业作为整体该如何运作的根本指导思想，它是对处于动 态变化的内外部环境之中的企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业 战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从 外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成 以下三个基本问题 4 1 ： ( 1 ) 企业的任务是什么? 回答这一问题，需要说明企、i p 目前到底在做什么事， 从而引发对于现状的思考。对目前状况的清楚认识，是企业制定战略的出发点。 一个不清楚自己当前处于什么地位以及正存做什么的企业，是很难确定其要往哪 里去及该到哪里去的。 ( 2 ) 企业的业务应该是什么? 回答这一问题需要说明企、世未来要做什么事， 从而引发对于目标的思考。对未来目标的清楚认识，是企业制定战略的指南针。 一个不清楚自己未来应处于什么地位咀及该做什么的企业，是很难确定其前进的 路线及具体同程的。 ( 3 ) 为引么? 回答这一f u j 题，需要浇明企业对r 当前业务与目标业务描述的 依据是什么，从而引发对于食业存在理由的思考。对于仓业存在理由的清楚认以， 依据是什么，从而引发对于企业存在理由的思考。对于今业存在理由的清楚认以， 1 n 活动需要有充足的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企 业的资源进行统筹规划，治理配置。 4 战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来 较长时间内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。从这一点上来说，战 略管理也是面向未来的管理。战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情 况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采 取预测性的态势。这就需要企业做出长期性的战略规划。 5 战略管理要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开 放的环境中，它们影响着这些因素，但更多的是受这些不能由企业自身控制的因 素所影响。因此，在未来竞争环境中，企业要使自己占据有利地位，取得竞争优 势，就必须考虑与其相关的因素。这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外 部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。 1 2 战略理论核心问题 1 2 1 战略基本问题 企业战略就是关于企业作为整体该如何运作的根本指导思想，它是对处于动 态变化的内外部环境之中的企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业 战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从 外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成 以下三个基本问题 4 1 ： ( 1 ) 企业的任务是什么? 回答这一问题，需要说明企业目前到底在做什么事， 从而引发对于现状的思考。对目前状况的清楚认识，是企业制定战略的出发点。 一个不清楚自己当前处于什么地位以及正在做什么的企业，是很难确定其要往哪 里去及该到哪里去的。 ( 2 ) 企业的业务应该是什么? 回答这一问题需要说明企业未来要做什么事， 从而引发对于目标的思考。对未来目标的清楚认识，是企业制定战略的指南针。 一个不清楚自己未来应处于什么地位以及该做什么的企业，是很难确定其前进的 路线及具体日程的。 ( 3 ) 为什么? 回答这一问题，需要浇明企业对于当前业务与目标业务描述的 依据是什么，从而引发对于企业存在理由的思考。对于企业存在理由的清楚认识， 1 n 是企业制定战略的聚焦点。一个没有真正弄清自身存在理由的企业，是很难长期 生存及进化发展的。 对于一个具体的企业来说，其存在的理由不在于“赚钱”这样一个对每个现 实社会中的人都承认的理由，关键在于说明企业为什么能够赚钱。要说明企业为 什么能够赚钱，必须考虑顾客为什么需要企业以及企业能为顾客做点什么。按照 这一思路来讨论企业的存在理由，才能真正抓住问题的本质。 当然，在现实中，对企业的存在抱有期望与看法并会提出各种要求的不仅有 企业的直接顾客，还有企业的股东、供应商及社会团体等，这可以用含义更为广 泛的“企业利益要求者”来描述。在企业业务选择上，关注能为企业的利益要求 者做点什么，需要企业在保持自我个性特色的前提下，平衡地处理好顾客、员工、 股东、社会这四者之间的关系。 1 2 2 战略管理根本出路 企业要制定符合自身情况的战略， 使命目标、内部实力这三个假设情况， 点i s l ： 就必须结合企业自身所面临的外部环境、 导出有针对性的战略，具体来说有以下三 ( 1 ) 以独特性赢得顾客。这就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的 方式完成类似活动，以特别的活动能力，创造独特的有价值的地位。采取特色做 法的关键是从顾客认知角度考虑，以便让顾客切切实实感觉到其所需的主观与客 观特色，而不仅仅是企业自己通过专门测试仪器或手段能证明的特色。 特色就是做别人不做的事，有所创新，有所不同。对于小企业来说，要与大 企业竞争，更只能尽量做到与众不同，才能脱颖而出。当然，与众不同需要勇气， 更需要智慧以把握住顾客的内在需求。一般来说，特色创造可以采取提供特殊产 品或服务、满足特殊顾客需要，采用特色途径满足顾客这三种做法。 ( 2 ) 权衡利弊做出抉择。企业要做出战略上的取舍，主要理由有三点：第一， 有所为有所不为。由管理者及企业的资源、能力、时间有限所决定，必须权衡得 失，结合特色建设做出选择。第二，鱼和熊掌不能兼得。只有围绕特色做出取舍， 才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效在有所得的同时必然有所失，如：商业 形象、活动方式、内部协调等与原有做法的冲突。第三，为他人留有生机。让人 活，自己才能活，只顾私利害人终害己。此外，采取所谓赢家通吃、全面封杀对 手的做法，从长远看还可能引起民怨及政府干预，从而使企业公众形象受损。 ( 3 ) 多个环节配合默契。由顾客需求所决定，在创造特色、决定取舍上没有 太多必要与可能时，还可以采用使各个没有明显优势的活动局部有机结合的做法， 以普通的员工组成优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而形成企业整 体战略优势a 企业存在的必要性之一就在于将人民组织起来，完成个人单独所不 能完成的工作，这需要通过协同组合来实现。组合可以从三个方面加以考虑：第 一，管理创新组合，这就是在提升个人潜在能力的基础上，关注群体协同效应的 发挥。第二，市场创新组合，这就是在拓展市场容量的同时，关注网络协同效应 的发挥。第三，资源创新组合，这就是在争取竞争资源的基础上，关注竞争协同 效应的发挥。 1 3 制定企业战略的原则 企业战略的形成机制虽然涉及到许多方面的内容，但是最为重要的是要确定 制定企业战略的原则。可以说，确定企业战略的原则，是企业战略形成机制的最 为关键的内容。归纳起来，制定企业战略的原则有以下几点“1 ： ( 1 ) 可持续发展原则 在制定企业战略的时候，必须考虑到企业的可持续发展问题。实际上，企业 的可持续发展是强调了四个方面的替代：技术替代、产品替代、体制替代、产业 替代。这四种替代的替代速度越快越好，例如：技术替代的速度越快越好，产品 替代的速度也越快越好，不要搞一个产品卖了几十年还是那个老样子，当然，产 业替代的速度与体制替代的速度也应该越快越好。现在对企业强调的是四短一长 即企业的寿命要长，但是技术、产品、体制、产业这四个方面的周期要短，最好 是不断替代，替代得越快，说明这个企业越有发展的活力。 云南民营企业在制定自己的战略时，往往忽视可持续发展原则，只考虑企业 的眼前利益，因而在技术开发、产品开发上没有长远观念，甚至为了企业跟前利 益而损害市场，结果无法可持续发展。因此，企业应该从产品、产业、技术、体 制等方面考虑可持续发展原则。 ( 2 ) 量力而行原则 企业战略的制定必须要考虑企业的承受能力问题。因为在一定时期内，企业 在人、财、物、体制等方面都是有承受能力的和有限度的。企业战略的制定千万 不能超过企业的承受力，超过企业的承受力的战略都不是好战略。制定一个很辉 煌的战略，但最后的结果是企业根本承受不了，这种战略只能加速企业的死亡， 1 而不会保持企业的快速发展，所以必须坚持量力而行原则。 一般来讲，在分析企业战略与企业承受力的关系时，不能从超承受能力的战 略上讲企业的资金方面还有欠缺、技术还有欠缺等问题，因为不是企业承受能力 服从于企业战略，而是企业战略要服从于企业的承受能力。 ( 3 ) 比较优势原则 在制定企业战略时，一定要分析企业的比较优势在哪里，一定要把企业的比 较优势搞清楚。如果连企业的比较优势都搞不明白的话，那么最后设计出来的企 业战略根本就不可能是一个好战略。所以在给企业制定战略的时候，一定要对它 的比较优势进行深入的分析，如果对它的比较优势把握得比较清楚，可能这个企 业战略的设计最后就是切实可行的。否则，只是看别的企业干什么事，你也设计 这个企业干什么事，那是不可能的。现在的现实经济活动中，有的企业经营上跟 风，即别人干什么，他也想干什么，根本不考虑自己的比较优势，这是绝对不行 的。 ( 4 ) 规模经济原则 所谓规模经济原则，就是在企业战略的设计上，一定要考虑规模经济或不经 济的问题。如果不考虑规模经济的问题，那么这个企业的战略可能是失误的。我 国好多企业的亏损就是因为达不到规模经济的要求。比如说，石化行业，乙烯的 生产规模要达到一年能生产3 0 万吨以上的产品，这时企业才能赚钱，而我们却设 计了十八九万吨生产规模的企业，结果一点火就亏损，原因在哪里? 就是没有考 虑企业的规模经济的要求。 ( 5 ) 流动性原则 所谓流动性原则，就是指在制定企业战略中要考虑到企业在整个发展过程中的 流动性的问题，不能使企业的流动性太差，因为企业的流动性太差是往往会出问 题的，尤其是在这种条件下可能企业防风险能力就很差。因此，不仅要强调规模 经济原则，实际上对流动性原则的强调也很重要，如果发现这个企业流动性很差 的时候，那么风险一旦来临，它根本没有办法应对，所以，有的企业虽然达到了 规模经济，但是流动性差一点，所以还要坚持流动性的原则，从流动性上考虑这 些企业的企业战略的调整 ( 6 ) 开放性原则 这种开放性原则实际上强调的就是企业在制定战略中，要消除一种不好的倾 向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这 是我们在民营企业的战略设计方案中经常遇到的问题。有的企业负责人的思路和 思维根本不具有开放性，给这种企业设计出来的方案往往开始时他们都不能接受， 原因不是方案不行，而是这些企业的负责人自己不具有开放性的理念。这种情况 反映在企业的生产发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度等方面，因而 没有一种开放性的理念，企业战略设计就会差一点。所以，必须要坚持开放性原 则。 ( 7 ) 动态性原则 动态性原则就是指在企业战略的设计中一定要把预期搞好，就是对未来的预期 一定要搞清楚。这里所讲的预期，就是对未来整个企业的发展环境以及企业内部 本身的一些变革，要有科学的预期性，如果没有科学的预期性，那么企业短命的 就比较多。因为般来讲，企业在战略上的频繁调整是不可行的，企业战略一般 来讲作用期是五年，如果刚刚制定出就马上修改，这就说明在制定企业战略时没 有考虑到动态性问题。所以企业对未来发展的预期一定要搞清楚。 1 4 企业战略的分类与内容 企业战略多种多样，这里我们把众多企业战略分为十二类型：前向一体化、 后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、中心多样化、混合 多样化、收缩、剥离、清算及结合式战略，这十二类战略又可以被分为五种战略 类型：一体化战略、加强型战略、多样化战略、防御型战略和组合战略。每种战 略都有无数的变种。如：市场渗透战略可以利用增加销售人数、增加广告支出和 采用赠券等措施提高在特定区域的市场份额。 1 。4 。1 体化战略 一体化战略包括前向一体化、后向一体化和横向一体化三种战略”1 。 前向一体化。前向一体化指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。一家将自己的未来系于前项一体化战略的代表性公司便是可口可乐公司。该 公司不断地收购本国及外国的分销商，并提高这些分销商的生产和销售效率。实 施前向一体化的一种有效方式是特许经营。在美国的大约5 0 个不同产业中的约 2 0 0 0 家公司以特许经营的方式销售其产品或服务。由于成本和机会分散到大量的 个人，企业可通过特许经营的方式而迅速扩展业务。美国每年以特种经营方式实 现的销售额大约为1 万亿美元。 1 4 后向一体化。生产商和零售商均要从供货方得到原材料和商品。后向一体化 战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当公司目前的供货方不可 靠、供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。 横向一体化。横向一体化战略指获得竞争公司所有权或加强对其控制。当今 战略管理的一个最显著的趋势是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者 之间的合并、收购或接管提高了规模经济和资源与能力的流动。肯尼恩戴维森对 横向一体化做如下评论：“横向一体化的趋势似乎反映了战略制定者对自己经营多 种不相干业务能力的怀疑。直接竞争者之间的合并比不相干企业间的合并更易于 产生效率，因为这种合并在避免设施重置方面具有更大潜力，接收公司的管理者 也更易于了解被接收公司。” 1 。4 2 加强型战略 市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略。因为它们要求加强努力 的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。 市场渗透。市场渗透是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有 市场上的市场份额。这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。市场渗 透的做法包括增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段或加强公共宣 传努力。企业采取市场渗透的难易程度，取决于市场的特点和竞争者的地位。当 整个市场都在增长或能使其增长时，对于那些只占少量市场份额以及那些新进入 市场的公司来说，获得市场份额就容易些。这是因为已经存在的公司绝对销售水 平还在不断地增长。相反，在稳定的市场中却很难实现市场渗透。经验曲线表明， 在成熟市场中很难实现市场渗透，因为市场领先者的有利成本结构会防止占有少 量市场份额的竞争者侵入市场。但是，市场领先者的自我满足可能会使竞争者在 某细分市场中建立良好的声望和地位，而这个细分市场对领先者来说毫无利润可 赚，通过这个细分市场可以向更广的市场进行渗透。有时候市场渗透可以通过与 他人合作来实现，尤其是在成熟市场中。在下降市场中市场渗透的可能性，取决 于是否有其他公司从市场中退出，如果有，则对某一个公司而言，提高那个市场 的占有率会相对容易些。 市场开发。市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。在市场开 发的情况下，企业在冒险进入新市场的同时保持它现有产品的安全性。市场开发 包括进入新的细分市场，为产品开发新的途径，或者扩大到新的地区。当然，市 场开发和产品开发会相继进行，二者联系密切，因为进入新的细分市场要求开发 出现有产品的替代品或新的功能或特性。沃尔玛公司一直是采用攻击性市场丌发 战略的范例公司之一。目前，该公司已经成为全球最大的连锁超市。 产品开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。企 业可能会认为它现有的产品、市场不能为其提供足够的机会，因而在现有的知识、 能力和技术的基础上寻求新的替代品。在产品开发的情况下，公司在改变产品或 开发新产品时仍保持当前市场的信誉。公司进行产品开发的原因很多，零售公司 通过不断地提供新的产品来满足顾客不断变化的需求，地方政府要随着本地需求 的改变不断转换它们的服务模式和服务方式。有时产品开发战略很受欢迎，这是 因为公司的研究开发能力很强，或者因为它已经在产品分部之间建立了它自己的 结构( 产品分部的结构适于产品开发) 。当产品生命周期很短( 如电子消费品) 时， 产品开发往往成为公司的主要战略。同时，产品开发也给企业带来了两难选择。 虽然新产品对公司未来很重要，但是生产过多种类的产品则投资多、风险大，甚 至可能出现亏损。大多数新产品构思未在市场中露面，即是说，只有相当少数的 新产品会成功。也由于这些原因，出现了技术转让和合作经营开发的趋势。 1 4 3 多样化战略 多样化是指企业从现有的业务基础上分离出新的业务活动种类。一般来讲， 多样化通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生一个与企业原有 业务具有内在联系的新业务部分，从而更好地发挥新老业务的优势。多样化战略 分为中心多样化战略和混合多样化战略。 中心多样化战略。中心多样化是合理组合企业投资的有效途径，它能使企业 在保持主要业务核心的同时分散风险。另外，中心多样化还能使企业将其竞争优 势运用于多个有关的业务。当分散的业务与企业原业务的结合能增强企业的优势 或机会，并降低企业劣势和风险时，企业就会选择中心多样化战略。 混合多样化战略。有时有些企业，尤其是一些特别大的企业会计划兼并另一 个被认为最能代表良好投资机会的企业。这时，兼并的着眼点是兼并结果所反映 的未来财力的协同效应，而很少考虑兼并活动与现有企业业务的协同性。这种重 视利润，而多样化结果往往与企业原业务有较大距离的多样化战略就是混合多样 化战略。也有些企业是因为其原来的主要业务缺乏竞争力，或者因为原有业务的 范围太窄，无法进行相关多样化发展，或是原来的业务缺乏进行相关多样化的机 1 6 会，因而采用混合多样化战略的。 1 4 4 防御型战略 除一体化战略、加强型战略和多种经营战略外，企业还可以采用合资经营、 收缩、剥离和结算等防御型战略。 合资战略。当两个或多个的公司想结成暂时的合作关系以共同利用某些机会 时，进行合资经营是一种流行的战略。因为企业没有独立地进行某项投资，这种 战略被看成是防御型的。通常的做法是，两个或多个的发起公司共同组建一个独 立的公司，并按照各自的股份分享这一新建实体的所有权。另一种合作形式是合 作经营，其形式包括合伙研究与开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产 及共同投标联盟等。 收缩。收缩战略是企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利 的下降。有时也被称为转向战略或重组战略。收缩战略的目的在于加强组织所具 有的基本的和独特的竞争能力。在实行收缩战略时，战略制定者可以利用的资源 有限，并面对股东、雇员和新闻媒体的压力。收缩战略的具体内容包括出售土地 和建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止几乎不赚钱的业务，关闭废弃的工厂、 推行工艺自动化，削减雇员及建立支出控制系统。 剥离。出售企业的分部、分公司或任何一部分被称为剥离。剥离经常被用于 为下一步的战略性收购或投资筹款，剥离可以是全面收缩战略的一部分，其目的 在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适应的业务。 清算。为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算。清算 等于承认失败，因而是一种在感情上很难接受的战略。然而，停止经营可能是比 大笔亏损更为有利的选择。 1 4 5 组合战略 即使不是绝大多数公司，也有很多公司同时采用两种或更多种的战略。但过 分采用组合战略会是异常危险的。没有一家公司能有足够的资源来实现对其有益 的所有战略。必须确定优先采用的战略，这需要做出困难的抉择。像任何个人一 样，公司也只拥有有限的资源。企业和个人都必须对不同的战略做出选择并避免 过度的负债。 1 4 6 迈克尔波特的一般性战略 在2 0 世纪8 0 年代被最为广泛阅读的竞争分析方面的三本书大概就是迈克 尔。波特的竞争战略、竞争优势和国家竞争优势。根据波特的理论，在 与五种竞争作用力的抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司 成为同行中的佼佼者：总成本领先战略( o v e r a l lc o s t1 e a d e r s h i p ) ；标歧立异 战略( d i f f e r e n t i a t i o r l ) 和目标集聚战略( f o c u s ) 。 总成本领先战略。成本领先要求积极建立起达到有效规模的生产设施。在经 验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少 研究开发、服务推销、广告等方面的成本费用。 处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以 使公司在与竞争对手的争斗中受到保护。因为它的低成本意味着当别的公司在竞 争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获得利润。低成本地位有利于公司在 强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于 其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对 付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经 济或成本优势的形成建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞 争时所处的地位比其他竞争者有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的 威胁中保护公司。 然而，要保持低成本战略会给企业带来负担。这意味着要为设备现代化再投 资，坚决放弃陈1 h 的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感性。 总成本领先战略所带给企业的风险主要有：( 1 ) 技术上的变化将过去的投资与学 到的经验一笔勾销；( 2 ) 产业的新加入者或追随者们通过模仿或以其对高技术水 平设施的投资能力，用较低的成本进行学习：( 3 ) 由于将注意力放在成本上，因 而无法看到所需产品或市场营销的变化；( 4 ) 成本膨胀削弱了公司保持足够价格 差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他标歧立异努力的影响，需要设 法保持足够的价格差。 标歧立异战略。实现标歧立异战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术 特点、外观特点、客户服务经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司 使自己在几个方面都标歧立异，如果歧异战略可以实现，它将成为在产业中赢得 超常收益的可行战略。歧异战略利用客户对品牌的忠诚及由此产生的对价格的敏 感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。实现产品 歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求公司对于这一战略的 排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。 标歧立异战略包含的风险有：( 1 ) 实行低成本的竞争对手与实行标歧立异战 略的公司之间的成本距离过大，以至于歧异化不再能笼络住顾客，在这种情况下， 买方会舍弃由歧异化公司提供的某些特征、服务或形象的诱惑以节省大笔开支： ( 2 ) 买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这种情况： ( 3 ) 模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。 目标集聚战略。最后这一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列 的一个细分市场或某一地区市场。虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内 实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建 立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公 司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。从而超过在更广 阔范围内的竞争对手。结果是，公司通过较好的满足特定对象的需要实现了标歧 立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本或者二者兼得。 实现目标集聚战略的风险是：( 1 ) 大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公 司问的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目 标集聚战略产生的歧异优势被抵消。( 2 ) 战略目标市场与整体市场之间对所期待 的产品或服务的差距缩小。( 3 ) 竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，从 而使目标集聚公司显得不够集聚。 战 略 目 标 三种战略之间的区别见图卜2 全 范 战略优势 被顾客察觉的独体性低成本地位 标歧立异总成本领先 目标集聚 仅特 细分市场 图1 - 2 三种基本战略 1 9 产业 围 定 1 5 民营企业战略管理的演变 云南民营企业的发展同我国其他省市民营企业一样，一般带有很强的传奇色 彩。短短几十年的发展历程，发生了翻天覆地的变化。民营企业战略管理也随之 逐步发展完善起来。我国民营企业的发展大体经历了创业阶段、快速发展阶段和 稳定发展阶段这三个阶段哺i 。 1 5 1 创业阶段 我国民营企业的发展速度很快，往往在很短的时间内就能实现公司的原始积 累。当时我国的经济发展状况不是很好，社会物品供应靠计划划拨的模式刚刚解 除，市场商机遍地都是，只要能生产出急需产品，企业就能快速发展。这种社会 条件为民营企业发展提供了很好的外部发展环境。这一阶段的最大特点是创业者 完全是个人化的经营模式，几乎没有真正遇到过实际的管理问题( 市场较好) 。导 致这种现象出现的原因有以下几个方面： 第一，我国很多民营企业的经营者往往是企业创建时期的出资者。这样资产 拥有者就是权利的代表和执行人，他们要了解并控制企业资金的使用，要比别人 更积极地寻找发展机会，努力使企业资产增值，以获取更大的利益。为了承担风 险，控制风险，避免损失和对企业真正负起责任，企业经营者往往设法独揽大权。 第二，这样做的一个目的就是开展管理工作的需要。在小企业创业初期，企 业比较脆弱，同时又要面临外部竞争和内部稳定的多重压力，企业需要及时快速 地做出决策，开拓并占有市场，这些工作往往都需要经营者的身体力行。 第三，追求心理上的满足。我国民营企业的创业者的创业动机可能是多种多 样的，其中有两方面是最为重要的，一是获得经济收入，实现经济利益方面的满 足，二是追求心理上的满足。为了实现这些需求的满足，他们需要在企业中建立 起企业经营绩效与自身能力紧密相关的机制，