（企业管理专业论文）我国国有企业管理者的激励机制研究.pdf

我围固有企业管理肯的激励机制硼f 究 提要 本文是对我国国有企业管理者的激励机制的研究论文，文章重点从薪酬激励的角 度对国企管理者的激励状况进行了全面分析，同时，沿着改革丌放的时间顺序，对国 企管理者的选拔、任命等问题进行了回顾，得出了我国目前绝大多数国有企业的管理 者激励不充分、机制不完善的结论。在以上分析的基础上，文章着重分析了当前国有 企业管理者的五种主要激励模式：年薪制、员工持股、管理层收购、股票期权和股票 增值权，重点分析了这五种模式的基本概念、操作流程、操作重点和优劣比较，最后 结合案例材料，探讨了这些激励模式在具体应用环境下普遍出现的问题并针对性的提 出了解决思路建议。 文章共分三章，第一章重点回顾了改革开放的历程中国企管理者的激励现状和面 临的问题。从1 9 7 8 年改革开放开始，很长段时间里，国企的主要经营管理者都处 在薪酬水平偏低、薪酬结构失衡、缺少公平的选拔晋升的不良状态下，对企业的价值 和贡献没有被公正的体现出来，随着国有企业的成长壮大，激励机制没有随之跟进， 不仅没有起到激励作用，反而为贪污腐败、不合理职务消费、以权谋私等现象的滋生 提供了土壤，“5 9 岁现象”频频发生。国企管理者的激励机制亟待改善f 文章第二章 论述了年薪制和以股权激励为核心的其他四种激励模式的概念以及有关实施细则，第 三章则从实际应用的角度论述五种激励模式的具体适用环境、注意事项、易产生的问 题和解决对策，并从媒体公开报道的资料中有针对性的挑选了有关案例作为辅证。 关键词：国有企业经营管理者激励机制年薪制股权激励 我国国有企业管理者的激励机制研究 a 。b s t r a c t a sat h e s i so nt h em o t i v a t i o nm e c h a n i s mo fo u rs t a t e o w n e de n t e r p r i s e m a n a g e r s ，t h i s a r t i c l e c o n c e n t r a t e s ，f r o m t h e p e r s p e c t i v e o f e a r n i n g m o t i v a t i o ns y s t e m ，o nt h eo v e r a l l a n a l y s i s o fm o t i v a t i o nc o n d i t i o no f s t a t e o w n e de n t e r p r i s em a n a g e r s m e a n w h i l e ，a c c o r d i n gt ot h ec h r o n o l o g i c a l o r d e ro f r e f o r ma n do p e n d o o r p r o c e s s ，i t r e v i e w st h es e l e c t i o na n d a p p o i n t a l e n to fe n t e r p r i s em a n a g e r s f i n a l l y , i tc o m e st ot h ec o n c l u s i o nt h a ta v a s tm a j o r i t yo fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sh a v e n td e v e l o p e dt h ee f f i c i e n ta n d w e l l e s t a b l i s h e dm a n a g e rm o t i v a t i o nm e c h a n i s m o nt h eb a s i so ft h ea b o v e a n a l y s i s ，t h ea r t i c l ea l s oh i g h l i g h t st h es t u d yo f f i v em a i nm o t i v a t i o nm o d e l s o fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s em a n a g e r s ：t h ea n n u ms a l a r ys y s t e m ，p e r s o n n e l s s h a r e h o l d i n g ，m a n a g e m e n tb u y o u t ，s t o c ko p t i o n sa n ds t o c ka p p r e c i a t i o nr i g h t ， a n df o c u s e so nt h er e s e a r c hi n t ot h e i rb a s i cc o n c e p t s ，o p e r a t i o np r o c e s s e s ，k e y o p e r a t i o n sa n dc o m p a r i s o n o f a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s t h e n ，i n c o n s i d e r a t i o no ft h er e l e v a n tc a s e s ，i tp r o b e si n t ot h ec o m m o np r o b l e m so f t h e s em o t i v a t i o nm o d e l sw h e nt h e ya r eu s e di nt h e s p e c i f i ca p p l i c a t i o n e n v i r o n m e n t s ，a n ds u g g e s t ss o m ed e f m i t ea n df e a s i b l es o l u t i o n s t h ea r t i c l ei sd i v i d e di n t ot h r e ec h a p t e r s ，t h ef i r s tc h a p t e rr e v i e w st h e s t a t u s q u oa n dp r o b l e m s o fc h i n e s es t a t e o w n e d e n t e r p r i s em a n a g e r m o t i v a t i o nm e c h a n i s mi nt h ec o k l r s eo fr e f o r ma n do p e n i n gt ot h eo u t s i d e s i n c et h er e f o r ma n do p e n d o o rp o l i c yw a sa d o p t e di n19 7 8 ，t h em a j o r 2 我国国确企业管理者的激励机制研究 e x e c u t i v e so fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sh a v er e c e i v e dq u i t el o ws a l a r i e sf o ra c o n s i d e r a b l ep e r i o do ft i m e ，a n dt h e i rv a l u e sa n dc o n t r i b u t i o n st ot h e e n t e r p r i s e sh a v en o tb e e np r o p e r l ym a t e r i a l i z e da g a i n s tt h eu n f a v o r a b l e c o n d i t i o nt h a tt h es a l a r ys t r u c t u r er e m a i n sm i s b a l a n c e da n dt h es e l e c t i o na n d p r o m o t i o na r ec o n d u c t e di na nu n f a i rm a n n e r a st h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e s g r o wa n de x p a n d ，t h em o t i v a t i o nm e c h a n i s mf a i l st od e v e l o pa c c o r d i n g l y i t h a s n tf l m c t i o n e da sa ne f f e c t i v em o t i v a t i o nm e t h o d ，b u ti n s t e a dp r o v i d e da f a v o r a b l ec o n d i t i o nf o rt h ec o r r u p t i o n ，t h ei r r a t i o n a lp o s t b a s e dc o n s u m p t i o n a n dt h ea b u s eo fp o w e rf o rp e r s o n a lg a i n s a sar e s u l t t h e “5 9 一y e a r o l d p h e n o m e n a h a v en e v e rc e a s e dt o o c c u t t h em o t i v a t i o nm e c h a n i s mo f s t a t e o w n e de n t e r p r i s em a n a g e r ss h a l lb ei m p r o v e dw i t h o u ta n yd e l a y ! t h e s e c o n d c h a p t e r i nt h i sa r t i c l e e x p o u n d s t h e c o n c e p t s a n dr e l e v a n t i m p l e m e n t a t i o nr u l e so fo t h e rf o u rm o t i v a t i o nm o d e l sw i t ht h ea n n u a ls a l a r y s y s t e ma n dt h ee q u i t ym o t i v a t i o na saf o c u s t h et h i r dc h a p t e rs t a r t sf r o mt h e p e r s p e c t i v eo fp r a c t i c eu s et oa n a l y z et h es p e c i f i ca p p l i c a t i o ne n v i r o n m e n t ， p r e c a u t i o n s ，p o s s i b l ep r o b l e m sa n ds o l u t i o n so ff i v em o t i v a t i o nm o d e l s ，a n d a l s oc h o o s e st h er e l e v a n tc a s e sf r o mt h em a t e r i a l sp u b l i c l yr e p o r t e di nt h e m e d i at os u p p o r ti t sa r g u m e n t s k e yw o r d s ：s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s ，m a n a g e r s ，m o t i v a t i o nm e c h a n i s m ， a n n u a ls a l a r ys y s t e m ，e q u i t ym o t i v a t i o n 3 我国国有企业管理者的激励机制研究 月l j昂 近几十年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、 激励设计理论、委托一代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成 果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一 直把企业管理激励作为研究的重要范畴：组织设计理论、组织行为理论、企业文化理 论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自5 0 年代以来，随着马斯洛、阿 特金森、麦克莱兰、赫兹伯格、弗鲁姆、洛克、凯利和魏纳等诸多学者的研究与发展， 管理激励基础理论日益丰富。 组织行为学中指出绩效是能力和激励的合成量。人们对激励方法的认识和应用概 括为五个主要发展阶段：第一阶段，把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段， 把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，把“人力资源管理”作 为激励约束方法；第四阶段，把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶 段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。我们对国企管理者的激励机 制的理论研究和实践应用，又到了哪一个阶段呢? 理论指导实践。一直以来，国有企业都发挥着国民经济“中流砥柱”的作用，而 且未来其作用将越来越明显，引用梁启超先生少年中国说中的一句话，我们可以 说：“国企强则中国强”，国有企业管理者的激励机制问题，理应成为管理学家、经济 学家重点研究的领域。 正如著名学者钱颖一教授曾说过：发展中国家的发展之“本”，不过是把激励搞 对1 1 赵民，把激励搞对，人民邮电出版社，2 0 0 5 年l o 月第1 次印刷，p 3 5 戎国国有企业管理瞢的微励机制研究 第一章我国国有企业管理者的激励现状和面临的主要问题 国有企业伴随着改革开放的步伐已经走过了2 0 余i t 二的历史。存这2 0 余年的风雨 征程中，【蜀有企业改革一步一个脚印，不断向前迈进。从改革开放之初到2 0 世纪8 0 年代末，我国先后对国有企业实行放权让利、承包经营责任制、股份制等方面的改革。 这些改革措施，对国有企业经济效益的改善和推进中国经济发展起到了积极的作用， 使国有企业的活力有所增强，对宏观经济环境和市场变化的适应能力逐步提高，为进 一步深化改革积累了宝贵的经验，也奠定了基础。进入2 0 世纪9 0 年代，我国国有企 业改革在以往改革的基础上，向着机制转换、政企分立、制度创新和战略调整的方向 继续发展。国有企业改革成为我国经济体制改革的重点环节，各项重大改革措施稳步 推进，促进了国有企业的成长壮大。 第一节国有企业改革的历史回顾 1 9 7 8 年1 0 月，四j | 】省率先选择了宁江机床厂等6 个企、i k 进行旨在放权让利的尝 试，从此开始了以放权让利为核心思想的改革历程。1 9 7 9 年7 月，国务院发布文件， 国有企业进行放权让利的改革思想从制度上得到了保障。 企业自主权的扩大和利润留成制度的建立，使试点企业普遍增加了超额完成计划 任务和增产增收的积极性，发展和利润意识大大增强。然而，弊端也是显而易见的， 实施一段时问后，由于那些获得了自主权的企业并不是处于有效的产权约束和充分竞 争的环境下，其经营结果并不能完全反映供求关系的变化，利涧留成的物质刺激不仅 随着时间的推移“边际效益递减”，而且，企业产值的增加主要依靠大量社会资金的 注入或其他方面投入，增产增收对整个社会经济效益的提高和国家综合经济实力的增 强并兀太多正面的作用。1 9 8 3 年和1 9 8 4 年，我困还先后实施了两步“利改税”措施。 开始于1 9 8 7 年的企q e 承包经营责任制，是集中反映以“两权分离”为主导思想 的改革主张。1 9 9 0 年，国家对2 3 4 家大中犁骨干企业扩大承包范围，实行“双向承 包”，即国家对企业承包能源和原材料的供应，企业对国家承包上缴利税、企业发展、 企业管理三项指标的合同兑现指标。 而早在1 9 8 4 年，国家开始在部分地区试点以股份制形式改革国有企业的工作。 而早在1 9 8 4 年，国家丌始在部分地区试点以股份制形式改革国有企业的工作。 我国国有企业管理者的激励机制研究 同年7 月，我国第一个股份公司一北京天桥百货股份有限公司正式成立。随后，在广 州、上海等地也陆续有少数企业进行股份制试点。1 9 9 2 年5 月国家经济体制改革委 员会、国家计委、财政部、中国人民银行、国务院生产办公室等部门联合公布了股 份制企业试点办法等条例，促使股份制开始朝着规范化的方向发展。 1 9 9 3 年1 1 月，中国共产党第十四届三中全会中提出：“建立现代企业制度是发 展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向。”这标志着国 有企业改革进入了制度创新、配套改革的新阶段。1 9 9 4 年国务院决定，选择1 0 0 家 国有大中型企业进行试点，按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的基 本要求，积极稳妥的进行现代企业制度试点工作。截止1 9 9 6 年，建立现代企业制度 试点企业已遍及全国3 1 个省、自治区、直辖市，试点企业总数达到2 3 4 3 家，在这些 建立现代企业制度的试点企业中7 1 已经成立了董事会，6 3 已成立了监事会，3 3 已 成立了股东会。2 国有企业的公司法人治理结构初步形成。 第二节国有企业改革过程中企业管理者的激励机制回顾 历数我国经济体制改革2 7 年来走过的每一步，我们可以看到，作为国民经济的 支柱一国有企业，已经逐步摆脱了过去计划经济时代的种种桎梏和羁绊，以崭新的姿 态面向全球经济一体化的挑战。经过2 7 年的改革，市场机制逐步完善，国企基本从 “行政单位”的身份特征中分离，成为相对独立的经济实体，面对市场进行生产和经 营使得国有企业开始具有企业的特质。而与此同时，国有企业的管理者们，在经历了 重重洗礼和历练后，过去的厂长、经理们已经转变成了今天的董事长、总裁和总经理， 伴随着现代企业制度的逐步建立健全、公司治理结构的日臻成熟，中国社会也由此诞 生了一个崭新的阶层一国有企业家阶层。毫无疑问，作为我国国民经济中“领头羊” 的国有企业家们，已经成为社会经济生活中最为活跃的力量。那么，从1 9 7 8 年改革 开放至今，国有企业的管理者们究竟走过了怎样的一条“薪”路历程? 又是怎样的激 励机制时刻鞭策、约束着他们昵? 一、国有企业管理者的激励机制在改革初期机制缺失、激励力度严重不足 改革初期的1 9 7 8 年至1 9 9 2 年，基本上对于国有企业管理者谈不上什么激励，更 谈不上所谓“机制”，因为他们的“激励机制”只有薪酬一项内容，而薪酬基本上与 2 连玉明，中国国情报告2 0 0 3 ，中国时代经济出版社，2 0 0 3 年6 月第1 次印刷，p 8 4 7 我国国有企业管理者的激励机制研究 其他公务员的构成模式相同，即基薪、津贴、养老金计划相结合，这些与企业的实际 效益没有严格挂钩，干好干坏都拿那些死工资。国有企业的管理者的选拔、晋升、任 免等现代激励理论倡导的核心内容却由各级行政管理机构单方面决定。国企管理者的 薪酬只与他本人以及所在企业的行政级别有关。这一现象，直到2 0 0 1 年4 月，国家 经贸委、人事部、劳动和社会保障部联合发文取消了国有企业的行政级别后，国有企 业内部才告别了“干部”和“工人”的区别，人事管理上变“身份管理”为“岗位管 理”，国企管理者的薪酬才真正意义上与其职位和经营业绩挂起钩来。因此，可以肯 定的是，改革初期的几乎所有的国有企业中，对于企业管理人员的激励上存在着激励 手段单一、激励体系缺失、激励强度严重不足的现象。与其它所有制企业相比，国有 企业管理者的收入普遍偏低，成为制约管理者积极性的重要因素，而且大型企业的管 理者激励不足的现象比中小企业更为突出。由于单一的激励手段，大多数国企管理者 的薪酬构成是工资加奖金，严重限制了经营者的积极性。另外，管理者收入分配不规 范，企业上级主管部门对经营者的奖励带有一定的随意性，没有进行科学的设计；政 府部门与企业管理者之间的信息不对称，造成管理者收入水平不能真正与经营业绩挂 钩。 二、年薪制从9 0 年代中后期开始出现并快速普及 早在1 9 9 2 年，上海市就在对部分国企实施公司制改造的过程中，开始探索新的 企业管理者收入分配办法。当年，上海市轻工业局选定所属的上海英雄金笔厂等3 家企业在全国率先试行年薪制。1 9 9 4 年9 月，深圳市也颁布了企业董事长、总经 理年薪制试点办法，并选择了部分辖区内企业积极试点。3 随后，四川、江苏、北京 等省市也开始在所属部分国有企业中试点年薪制。次年，上海市劳动局颁布了企业 经营者实行年薪制的试行意见，试行范围限定为企业法定代表人( 董事长或执行董 事) 和总经理，管理者年薪收入由基薪和加薪两部分组成。4 同年，广东省劳动厅、 广东省财政厅和广东省国有资产管理局联合颁布了广东省国有企业经营者年薪制试 行办法，经营者年薪收入由基薪和风险收入两部分组成。大型企业管理者的基薪可 在本地区企业职工平均工资的4 倍以内确定，中型企业可在3 倍以内确定，小型企业 可在2 倍以内确定。风险收入提取比例根据企业实际情况核定，分档提取。深圳市从 3 连玉明，中国国情报告2 0 0 3 ，中国时代经济出版社，2 0 0 3 年6 月第1 版，p 8 7 桑百川，王全火，中国市场经济理论研究，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 1 年8 月第1 版，p 1 7 8 8 我国国有企业管理者的激励机制研究 1 9 9 4 年开始全面实行企业董事长、总经理年薪制，1 9 9 7 年，市政府发布了深圳市 国有企业经营者年薪制暂行规定。规定管理者的收入由基本年薪、增值年薪和奖励 年薪三部分构成。2 0 0 5 年年薪制在国有企业中得到了更广泛的应用。继国务院国有 资产管理委员会发布了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法之后，先后有北京、 重庆、深圳、四川、福建、湖北、广西、广东、江苏、辽宁和陕西等省市出台了国有 企业负责人经营业绩考核办法，这些办法中规定的薪酬最高的可达9 0 多万元。所实 施的年薪制主要包括如下两种模式：“基本年薪+ 绩效年薪”模式以及“基本年薪+ 绩效年薪+ 中长期激励”。而且在不同地区实行年薪制的国有企业的比例不尽相同。 起步较早的深圳等地，年薪制作为一融制度已经全面推行，而在欠发达地区，年薪制 则刚刚起步。如在吉林省，年薪制的试行比例仅约为2 0 ，但可以预见，这些地区将 以更快的步伐在区域内推行年薪制。 三、借鉴国外先进经验，国资管理部门开始试行股权激励模式 随着年薪制的逐步普及，国资委还适度推行了股权激励模式。例如净资产存量期 权于2 0 0 5 年在河北、东北等部分地区试点：通过第三方机构评估企业净资产，然后 按职工工龄等指标分成若干份期权，分配给职工与经营者，同时保留职工与经营者在 企业中的工作岗位；武汉国资管理机构从2 0 0 1 年就已开始实施企业管理者年薪制和 经营者持股的双效激励模式：从管理者年薪中拿出部分以管理者个人的名义从股票 流通市场购买该企业流通股票并奖励给管理者，有效的实现了短期激励和中长期激励 的结合，起到了很好的激励效果。5 目前使用较多的股权激励模式主要有员工持股、 管理层收购、股票期权和股票增值权等，由于股权激励机制具有长期激励效果明显、 能有效的调动管理者的工作积极性、很好的将个人收益与企业所有者长期利益有效结 合的激励特点，一经试行就得到了普遍的关注。但由于我国国有企业特殊的产权结构 和各种历史遗留问题，在现有的法律制度环境下国有企业实施股权激励还存在不少的 障碍，失败的教训也不断见诸报端，国外企业成功的经验和我国国企的现实情况还存 在不小的差距。 李曜，股权激励与公司治理结构：案例分析与方案设计，上海远东出版社，2 0 0 1 年出版，p 2 1 5 一p 2 1 7 9 我国国有企业管理者的激励机制研究 第三节国有企业管理者激励机制存在的主要问题 一、国资管理体制对有效实施管理者激励“先天不足” 我国现行的国有资产管理体制是国家所有、分级管理，国有资产的所有权由政府 各部门分散行使。因此对国有资产的管理，一是职责不清，二是权力与责任不对称。 由于责任与权力脱节，就很难保证权力的形式真正服从于效益最大化的要求。相反， 在现实中，决策的失误、大量的重复建设、许多国有企业的经营不善导致严重亏损直 至资不抵债等等，实际上都找不到责任者。6 由于国有资产出资人缺位，造成企业的 内部人控制。在国有企业放权让利的改革基本完成后，国有企业的内部人控制也达到 了空前的程度。这种内部人控制远比私营企业中的内部人控制严重得多：私营企业的 内部人控制主要源于所有者与经营者的分离产生的委托一代理关系，内部人的行为毕 竟要受到法人治理结构的制约；而国有企业的委托人实际上并不存在，作为出资人代 表的政府与企业管理者其实都是代理人，这种身份的相似性使他们很容易在利益上趋 同，因而造成法人治理结构中所有者与经营者的制衡作用失效。在这一体制没有从根 本上改变的情况下，谁来对管理者进行激励就成了一个问题。作为各级国资管理机构， 既不承担国有资产保值增值责任的经营压力，也没有得到相应利益的动机，同时在与 企业经营者的博弈中始终处在信息不对称的地位，难以保证经营者激励符合被激励人 利益的要求7 。政府作为所有者职能的弱化，使得经营者激励很可能成为经营者自己 的事，自己激励自己。如果说经营者过去只能通过职务便利谋取收益的最大化，那么 在引入新的激励方式后，国资管理体制中暴露出的这种弊端就使这种经营者利益最大 化行为有了更充分而合理的依据。因此如何使经营者激励更好地体现国有资产所有人 的利益，是有效实施国企管理者激励机制中的难点。 二、国企管理者的行政任命制严重制约激励机制的实旌效果 对于国有企业的管理者的选拔和录用，目前行政委任制占主导地位。管理者作为 企业的重要生产要素，其价格必须在市场竞争中形成，没有管理者人才市场的竞争， 价格的确定就没有客观的依据和标准。但目前我国国有企业特别是国有大企业管理者 的选拔和任命绝大部分沿用行政任命制，即使大部分国有控股的上市公司也不例外。 据中国工业联合会和企业家协会2 0 0 2 年做的一项调查指出，接近6 0 的国有企业领 8 赵民，陈立华，把激励搞对，人民邮电出版社，2 0 0 5 年l o 月第1 次印刷，p 3 0 1 连玉眠，中国国情报告2 0 0 3 ：，时代经济出版社，2 0 0 3 年6 月第1 次印刷，p 8 8 】0 我国国有企业管理者的激励机制研究 导还是靠行政任命的。即使非直接的行政任命，如董事会任命，往往也需要政府确认 这一道程序。这种方式的弊端在于：首先，组织人事部门传统的选人标准难以与市场 经济中真正的企业家标准相一致；而且由少数人( 组织部门) 去选多数人，很难保证 选拔的公正性和广泛性。因此在企业家的市场选拔机制没有建立起来之前，激励的对 象只是企业的领导人，并不一定是企业家；管理者不是由市场竞争产生，没有相应的 市场价格作为激励水平的参照，国有企业管理者激励的对象和激励水平都是非市场化 的。而对管理者激励的本质应是确保管理者的能力和贡献与其市场价格相一致，从而 使管理者的才能得到最有效的发挥。这一点只有通过市场机制才能做到。 改革国有企业管理者的行政任命制，应逐步实行管理者市场化选择。对于国有企 业的管理者，不可能完全否认行政任命制的必要性，但应根据不同类型企业的具体情 况，分别采取不同的选择管理者的方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场 化的比重。首先，对于国有相对控股或竞争性领域中的一般国有企业的主要管理人员， 应在明确国有资产出资人代表的前提下，完全按照市场化的方式进行选拔；其次，对 于国有控股公司和重要的国有大型企业集团，可缩小行政任命的范围，任命主要的管 理者，其它副职的录用采取市场招聘的方式；再次，即使对于行政任命的主要管理者， 也可以结合市场化的人才选拔方式，引入竞争机制，不拘一格选拔最优秀的经营人才， 并根据企业的不同产生方式，确定有竞争力的薪酬水平。 三、中外企业管理者的薪酬差异巨大 2 0 0 2 年，美国福布斯杂志公布了全美c e o 薪酬排行榜，排名前十名的职业 经理人的薪酬水平，如表1 1 所示。 表1 12 0 0 2 年美国首席执行官薪酬排行榜8 名次姓名所在公司年薪( 亿美元) l 杰弗里巴巴克信念健康公司 1 1 6 7 2 杜莱特- 沙尔n v r 公司 0 9 4 3 3 迈克尔戴尔戴尔电脑0 8 2 3 4 艾文雅各布q u a l c o m m 0 6 3 6 5 巴瑞迪勒美国互动公司 0 5 3 l 6 丹帕尔莫c o n c o r de f s0 4 3 4 7 查尔斯福特第一资讯公司 0 3 9 2 2 0 0 2 年美国福布斯杂志第十二期 我国国有龛业管理者的激励机制研究 8 奥林- 史密斯星巴克 0 3 8 9 9 理查德弗尔德里曼兄弟集团 d2 9 8 1 0莫里斯格林伯格美国国际集团0 2 9 4 资料来源：参见2 0 0 2 年美国福布斯杂志第十二期 再看2 0 0 2 年中国上市公司管理者年薪排名前十位和后十位，如表卜2 所示。 表1 22 0 0 2 年中国上市公司高级管理人员年薪排名前十位和后十位9 鬻霾麓黼戮黼鬻蘩瓣黼鬻瀵熬鹪瀚鬻鬻麓戮糕糕辫鬻鍪鬻蘩 名次 公司 年薪万元 l 科龙电器 4 0 0 2江铃汽车2 4 8 3 伊利股份 1 7 1 4 用友软件 1 6 7 1 4 5晨鸣纸业 1 2 9 6 中兴通讯 1 1 0 了 中国国贸 1 0 5 8京东方1 0 4 9 长电科技 i 0 0 1 0 深南电 9 75 鬃豢鬃浚麓戮震黼瓣瀚燃鳓戮蘑黼l 缕鬻添滋篾鬻瀚燃缫鍪g 溱l 黼羹纛黼 名次姓名年薪万元 1 s t 鞍成 o 6 8 2 s t 环保 o 9 7 3 方兴科技 1 2 5 4 s t 济百 1 3 7 5 仕奇实业 1 5 6 江西纸业 l _ 5 7大地基础1 6 2 8 唐山陶瓷 1 7 5 9 铜城集团 1 7 5 l o s t 长控 1 7 5 数据来源：根据2 0 0 3 年中国企业家杂志调查结果，参见中国企业家杂志2 0 0 3 年第一期 9 中国企业家杂志2 0 0 3 年第一期 2 我国国有企业管理者的激励机制研究 两组数据，差距悬殊。美国所有企业中收入最高的管理者年薪是中国上市公司年 薪最高的管理者的2 4 0 倍；而中国上市公司收入最低的管理者，年薪竟然不到7 0 0 0 元，其名义收入竟然还不如一名正常退休的工人。国有上市公司尚且如此，更不要说 那些数量巨大的非上市公司了。2 0 0 1 年中国企业家杂志公布的另一项调查表明， 有8 9 的企业管理者的公开年收入低于l o 万元，超过5 0 的国有企业管理者年收入 在2 万元以下，仅有0 2 的管理者年收入在5 0 万元以上。 四、国企管理者低薪制的弊端 中美企业高级管理者薪酬的差距，既反映了中美企业实力的差距，也反映了两国 企业间激励机制的差距。 低名义工资是国有企业的普遍现象。长期以来，国企薪酬结构僵化、平均主义色 彩浓厚。其弊端是不言而喻的。首先，这套薪酬体制基本上1 0 0 被架空，从而把制 度当摆设，其次，低薪制导致了约束和激励的双失效，既不能激发国有企业管理者的 潜力，也为腐败留下了太多的诱因。 对国有企业的管理者来说，是“高薪”还是“低薪”，权且不做理论，不过应当 反对有失公平的薪酬制度。中国古代官吏体制的经验已经证明了低薪制的弊端，在西 汉、宋代和清雍正年间，官员的俸禄是相对偏高的，这和最高统治者的认识有关。宋 太祖就曾感慨过：“弊病如同鼠穴，如何能堵塞? ”他深刻的懂得，官吏的贪污腐败， 靠追查堵截是不行的。但是历史上总体来看大多朝代官员的俸禄是偏低的。元朝后期 官吏极为腐败，原因众多，而俸禄微薄是一个重要因素。顾炎武曾评价说：“忠信重 禄，所以劝士；无养廉之具，而责人之廉，万万不能。”维新运动的领军人物康有为 说得更加透彻：“求人则无气，久贫则无耻。o 高薪并不意味着充分激励，失去了约束的高薪只会适得其反：也不意味着养廉， 但是不合理的低薪制一定会将被激励者推向腐败。这和监管是否有力、素质是否高尚， 并无直接的因果关系。 五、国有企业管理者的收入构成复杂 对改革开放二十几年的研究可以发现：国有企业管理者的名义收入由“基本薪酬” 和“效益薪酬”两部分构成，个别地区的国有企业还包括奖励薪酬。但实际上，许多 企业管理者的实际收入并非如此。” 。叶向峰，员工考核与薪酬管理，企业管理出版社，1 9 9 9 年1 0 月第1 版，p 4 5 4 6 1 赵民，陈立华，把激励搞对，人民邮电出版社，2 0 0 5 年6 月第1 版p 5 35 7 1 3 我国国有企业管理者的激励机制研究 在激励机制不健全的情况下，国有企业管理者的总收入由名义收入和隐性收入共 同构成。隐性收入不等于非法，是游离在法制的边缘的。其中，隐性收入中最高的就 是职务消费，公款吃喝、公款旅游、公车配备等。由于受计划经济的影响，国有企业 管理者收入状况呈现工资收入不高、职务消费不低的扭曲状况。一些国有企业管理者 “职务消费”随意性强，甚至完全处于失控的状态。严格地说，职务消费是处在某一 特定职务上的公务人员为履行公务必要的、适度的消费。职务消费的核心是财政制度 问题，一方面“无财难以行政”，另一方面“无政难以制财”，行政活动是公务人员用 企业的钱为企业办事，成本和效用都是外在的，必须有一套严格的程序予以控制。 综合以上，我国国有企业管理者的激励机制存在着很多问题，从薪酬水平、薪酬 结构、录用选拔、绩效考核、监督约束等方面都已经严重滞后改革开放和市场经济的 需求，“激励反被激励累”。近些年来，以年薪制为代表的新型激励手段得到了普遍应 用，在总结成功经验的基础上，我国各级国资管理部门、学术界和企业界也在不断学 习国外企业的先进经验，结合国有企业股权结构改造的实践，在继续推广年薪制的基 础上不断探索新的企业激励理论和模式，逐步建立了一套以股权激励为核心的激励方 法，积累了大量成功的经验。 4 我国困有企业管理者的激励机制研究 第二章国有企业管理者激励机制的主要模式研究 前一章内容回顾了伴随着改革开放的历程，国有企业管理者激励机制的演变过 程以及激励机制的实施现状，系统梳理了目前国有企业管理者激励机制在实施中的主 要问题和解决思路。本章详细论述目前国企激励机制最常使用的五种方法，从基本概 念、操作流程、实施要点和优劣势分析的角度，对以年薪制、员工持股、管理层收购、 股票期权和股票增值权为代表的国有企业管理者的激励模式进行了系统介绍和分析 评价。 第一节年薪制的操作流程、实施要点和优劣势分析 一、年薪制的基本概念 在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制三种形式。随着公司规模的不断扩 大，所有权和经营权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制 权逐渐被经理人掌握。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人 的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。年薪 制面向企业的主要经营管理人员，是以企业生产经营周期年度为单位，确定经营者的 基本报酬，同时根据经营成果再确定其风险收入的报酬制度，它同月薪制、日薪制和 小时薪酬制相对应。年薪在组成上主要包括基本年薪和风险年薪两部分： ( 一) 基本年薪是指根据企业管理者承担责任的大小确定的基本生活收入，主要 用于保障企业管理者的基本生活需要。依据企业规模、销售收入、职工人数和效益等 分类确定，一般可按大、中、小企业规模，按照本企业职工平均工资基数的2 3 倍 计算基本年薪。有些地区，对基本年薪的上限进行了规定，例如深圳市规定对所辖国 有企业董事长和总经理的基本年薪上限确定为1 2 万( 见 2 0 0 5 年深圳市国有企业经 营者年薪制实施办法) 。 ( 二) 风险年薪是依据企业管理者的经营业绩来确定，它的作用在于调动企业经 营者的积极性和创造性。风险年薪以企业管理者在经营年度内的基本年薪为基数，依 据实际经营业绩计算。基本年薪和风险年薪之和一般不超过本企业职工年平均年工资 总额的l o 倍( 见北京市国有工业企业经营管理者年薪制试点办法) ，风险年薪的 我国国有企业管理者的激励机制研究 分配依据企业管理者业绩确定，有的年薪制规定部分风险年薪需要经过固定的期限后 才能领取，从而能持续有效地挖掘他们的创造潜能，克服其短期行为；部分企业实施 年薪制时还配备股权和养老金计划，这些是给对企业做出了特大贡献、业绩特别显著 的企业管理者报酬，依据企业管理者对企业业绩增长的个人作用确定。由于各企业的 具体背景不同，这一部分不是年薪的主要部分。 二、年薪制的操作流程 年薪制模式的操作流程包括确定受益人范围、考核指标、薪酬数量以及基本薪酬 和绩效薪酬所占比例等等。 ( 一) 确定受益人范围。一般情况下，年薪制的受益人都是经营层面人员，极少数 企业针对所有员工实施年薪制； ( - - ) 确定考核标准。在方案设计时要确定公司的业绩目标，并确定激励对象范围、 绩效考核方法等； ( 三) 确定总薪酬以及基本薪酬和绩效薪酬的比例； ( 四) 对企业经营管理者的业绩进行考核并按时发放年薪。 三、年薪制的实施要点 年薪制因其自身特点，实施过程中需要注意如下事项： ( 一) 根据企业情况，确定受益人范围。企业经常把经营核心确定为受益人。如果 是高科技企业，由于其大部分员工都是核心力量，因此受益人范围应该广一些；处于 行业竞争激烈的企业也应该更多采用年薪制来激励内部员工。相反，对于竞争不激烈、 对员工技能要求较低的企业，受益人范围只要锁定主要经营管理人员即可； ( 二) 基本年薪和风险年薪的比例问题。基本年薪过高，不利于激发受益人对于企 业绩效的追求；反之如果风险年薪过高，受益人严重缺乏安全感，也不利于其为企业 提高绩效而努力：根据企业的管理基础、所处行业环境和发展周期，比例的确定不一 而足，例如对于新开办企业或处于行业上升期的企业，核心管理人员的稳定性非常重 要，因此可以采用高基本年薪+ 低风险年薪的配比原则，例如7 0 ：3 0 ，这样，可以 为企业管理者提供稳定的收入，以确保核心管理层的稳定。而处于行业成熟期的企业， 为了追求更大的利润，则可以使用低基本年薪+ 高风险年薪的配比原则，以鼓励经营 管理人员为企业创造更多利润。 ( 三) 年薪发放时间以及分批发放问题。一般情况下年度薪酬是分批发放的，年终 我国国有企业管理者的激励机制聊f 究 发放完毕。基本年薪在年初开始发放，风险年薪在年中和年末发放。 四、年薪制的优劣势分析 ( 一) 年薪制的优点 1 、年薪制激励模式不会改变公司持股结构，应用于国有企业情况下受到政策的 影响较小： 2 、现金收益高，短期激励明显。大多情况下，实施年薪制的管理者工资都高出 普通员工工资的3 1 0 倍，而且直接采取现金的方式，直接激励效果显著。容易激发 管理者为了获取高额年薪而努力提高公司经营绩效； 3 、受益人无股权抛售以及股票流动问题，不用担心股票价值的增减对自己收入 的影响。因此受益人相对“省心”，可以多多投入精力到企业经营中去，而不完全关 注股市变化； 4 、对于公司来说，采用现金支付薪酬的方式更加方便易行，避免了股权激励机 制涉及的企业股权结构变化的种种问题。 5 、年薪制能够一定程度上解决中层管理人员的激励问题。 ( 二) 年薪制的不足 l 、长期激励效果不足。采用年薪制的企业管理者更多关注企业短期经营绩效， 甚至只是一个年度的经营绩效，因此容易出现管理者“短视”问题； 2 、对于企业来说，年薪制需要支付较高金额的现金，企业现金流压力大： 3 、如果国有企业还没有建立良好的法人治理结构，也不能很好地解决内部人控 制问题，年薪制很可能变成经营者自己激励自己，激励与约束的目的便难以完全实现。 第二节员工持股”的操作流程、实施要点和优劣势分析 一、员工持股的基本概念 员工持股是指公司允许贡献较大的高层经营管理者出资认购本公司部分股份，并 委托公司工会的持股会( 或信托机构等中介组织) 进行集中管理的产权组织形式。员工 购入的企业股份在锁定期内由持股会代为管理，当锁定期结束后，管理者持有的股份 可以兑现或转让。 二、员工持股的操作流程 垤这里的员工特指国有企业的主要经营管理者。 1 7 我国固有企业管理者的激励机制吲f 究 员工持股包括如下几个过程： ( 一一) 公司制定员工业绩评估标准。公司在制定业绩评估标准过程中应注意公开公 正并听取员工意见，还应该参考近几年来企业业绩情况来确定业绩指标； ( 二) 公司对员工过去一段时间的业绩进行评估并据此分配可购股票数额； ( 三) 员工、公司出资或者二者按照比例出资购买股票并分配给员工，购买情况取 决于股票价格、员工薪酬水平以及公司的出资比例； ( 四) 员工委托第三方法人机构代为管理股份。此机构对员工股票的分红等问题代 为管理，并作为股东参与股东大会，享有股东权利，承担股东义务； ( 五) 根据合同的规定，持股员工可以根据所持股票类别将股票转让、流通或者兑 现成现金。 三、员工持股的实施要点 ( - - ) 股票数额分配。企业在进行激励股票分配过程中，既不能出现分配数额差距 过于悬殊而导致大部分普通员工不满，也不能差距过小而达不到激励效果。另外公司 应根据自身情况决定是否要求员工购买一定数量的股份或者限制员工购买股票数量。 例如，如果企业员工对企业的经营业绩信心不足，他们就不愿意购买公司股票，这时 公司的任务之一就是让员工对自己的前景充满信心，也只有这种信心的存在才能使激 励产生效果。 ( 二) 确定激励业绩指标。衡量业绩的指标既不能过高，仅使少量员工购买股票而 获得激励，无法调动大多数员工的积极性；也不能过低，使员工非常容易达到，这同 样也无法起到激励作用。公司可以参照近期业绩水平以及同行业内其它企业的业绩平 均指标情况确定本企业的业绩指标。 ( 三) 购股价格以及资金来源。对于公司和员工而言，购股价格和资金来源问题非 常敏感。购股价格直接影响激励效果。一般情况下如果需要个人出资，在公司出售给 员工的股票价格低于市场价格并且员工的薪酬水平较高的情况下才能顺利进行，否则 员工没有足够的资金购买公司股票，也不能起到激励作用。购股资金