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东北大学硕士学位论文 摘要 基于价值链分析的企业集团全面预算管理体系的构建 摘要 全面预算管理从产生至今已有几十年的历史，理论上已经比较完善，实践上，国外 许多企业实施也都比较成功。但全面预算管理作为一项比较成熟的管理体系，在我国大 部分企业并没得到很好的实施，这其中固然有对全面预算管理科学性认识不足、预算编 制工作的组织不到位、缺乏科学的预算管理和控制手段等原因，但另一个重要原因是大 部分企业在构建全面预算管理体系时使用的是传统的构建方法。即在保持作业流程和管 理流程不变的情况下，基于企业现有的部门职能划分进行预算。这样在组织流程不是最 优或较优，甚至流程本身存在重大缺陷的情况下进行预算管理和控制，不但达不到预算 管理应具有的规划、协调、控制和业绩考评与激励的目的，还会对企业造成负面影响。 本文在介绍了研究意义、文献综述、研究内容和局限之后，以全面预算管理和全面 预算管理体系的相关理论为切入点，结合企业集团的概念和特征，介绍了企业集团全面 预算管理与企业集团全面预算管理体系的相关知识。之后，本文引入价值链和价值链分 析的方法，介绍了基于价值链分析的企业集团全面预算管理体系，并与传统的基于计划 构建的企业集团全面预算管理体系做了比较。在理论知识的基础上，本文通过引入价值 链分析的方法，对a b c 企业集团的全面预算管理体系进行了重新构建，并针对我国企业 集团全面预算管理存在的主要问题提出了几点对策和建议。 引入价值链分析方法进行企业集团全面预算管理体系的构建，对于丰富和完善企业 全面预算管理理论具有重要的学术意义，对企业集团实际构建全面预算管理体系 具有较强的现实意义。 关键词：全面预算管理体系；企业集团；价值链分析 n 东北大学硕士学位论文 a b s n t t h e b u i l d i n go fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mo fe n t e r p r i s e g r o u p o nv a l u ec h a i n a n a l y s i s a b s t r a c t i t 。a b o u te i g h t yy e a r ss i n c et h eb u d g e tm a n a g e m e n tc a m ei n t ob e i n g i ti sp e r f e c tf r o m t h e o r i e sa n di th a sb e e na p p l i e ds u c c e s s f u l l yi nm a n yf o r e i g nc o m p a n i e s b u t 嬲ak i n do f m a t u r em a n a g e m e n ts y s t e m ，i th a s n tb e e na p p l i e ds u c c e s s f u l l yi nm o s to fc h i n e s e c o m p a n i e s t h er e a s o n so ft h a ti n c l u d em i s u n d e r s t a n d i n go fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t ，u n f i tb u d g e t m a n a g e m e n to r g a n i z a t i o n , l a c ko fs c i e n t i f i cm a n a g e m e n tm e t h o d s ，a n da n o t h e ri m p o r t a n t r e a s o ni st h a tm o s to f c o m p a n i e su s et h e 仃a d i t i o 恤lb u i l d i n gm e t h o do fb u d g e tm a n a g e m e n t s y s t e m t h et r a d i t i o n a lb u i l d i n gm e t h o db a s e do nt h ec o m p a n y s e x i s t i n gd e p a r t m e n t f i n - a c t i o n s ，k e e p i n gt h ee x i s t i n gm a n a g e m e n tp r o c e s sa n dw o r kp r o c e s sf i x e d n e s s ，a n d e x p r e s s i n gt h ed e p a r t m e n t sw o r kp l a ni nq u a n t i t yo np r e s e n tf o r ma st h e i rb u d g e t s oo nt h e c o n d i t i o nt h a tt h eo r g a n i z a t i o nf l o wi sn o tt h eb e s to rb e t t e r , e v e nt h e r em a yb es e v e r e l i m i t a t i o ni nt h ef l o w , b u d g e tm a n a g e m e n tc a nn o tc o m p l e t ei t so b j e c t i v eo fp r o g r a m m i n g ， h a r m o n i z i n g ，c o n t r o l l i n g ，c h e c k i n ga n di n s p i r i t i n g ，o re v e nh a sb a di n f l u e n c eo nt h ec o m p a n y a f t e ri n t r o d u c i n gt h er e s e a r c hm e a n i n g ，l i t e r a t u r es u m m a r i z a t i o n ，r e s e a r c hc o n t e n ta n d l i m i t ，t h i sp a p e rb e g i n sw i t hr e l a t i v et h e o r yo fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ta n di t ss y s t e m ，a n d t h e np u t st h e mi n t ot h ee n t e r p r i s eg r o u pf r a m e a f t e rt h a t ，t h i sp a p e ri n t r o d u c e sv a l u ec h a i n a n dv a l u ec h a i na n a l y s i sm e t h o d ，e x p a t i a t e st h eb u i l d i n go fo v e r a l l b u d g e tm a n a g e m e n t s y s t e mi nc o m p a r i s o nw i t ht r a d i t i o n a lb u l l d i n gm e t h o d o nt h eb a s i so ft h e o r yk n o w l e d g e ， t h i sp a p e rb u i l d san e w b u d g e ts y s t e mf o ra b cg r o u po nt h ev a l u ec h a i na n a l y s i sm e t h o d ， a n dp u t sf u 州a r dw i t l ls o m es u g g e s t i o nf o rt h eb u i l d i n gm e t h o db a s e do nv a l u ec h a i na n a l y s i s i n t r o d u c i n gt h ev a l u ec h a i na n a l y s i sm e t h o dt ob u i l d i n gt h eo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t s y s t e mi si m p o r t a n tt oe n r i c ha n dc o n s u m m a t et h et h e o r yo fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t a n d a tt h es a m et i m e ，i th a si m p o r t a n tm e a n i n gf o re n t e r p r i s eg r o u pu s i n gf o rr e f e r e n c e st o b u i l d i n ga n da p p l y i n gt h eo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ；e n t e r p r i s eg r o u p ；v a l u ec h a i na n a l y s i s i i i 。 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中取得的 研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表或撰写过的研 究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：面逝 日 期：) 力占乃客 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学位论 文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁 盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索、交流。 ( 如作者和导师不同意网上交流，请在下方签名；否则视为同意。) 学位论文作者签名： 签字日期： 导师签名： 签字目期： 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究意义 2 0 0 2 年南京大学会计学系课题组对我国2 0 0 多家企业进行了关于全面预算管理实 施情况的调查，发现全面预算管理在我国企业中实施不太成功。原因是多方面的，其中 有一点不容忽视，即大部分企业在构建全面预算管理体系时使用的是传统的构建方法， 即基于企业现有的职能部门划分进行预算。这种情况下，组织流程不是最优或较优，甚 至流程本身存在重大缺陷，进行预算管理和控制，不但达不到预算管理应具有的规划、 协调、控制和业绩考评与激励的目的，甚至会因预算管理的引入使得工作更加难以开展。 尤其对于多元化经营的企业集团，在生命周期淡化的前提下，基于计划构建全面预算管 理体系就缺乏确定重点的标准，很难使之有效的开展。 既然传统的基于计划作预算的构建方法具有较多缺陷，那么采取何种方式构建企业 集团全面预算管理体系，使得全面预算管理更加高效和科学，就是一个值得研究的问题。 1 9 8 5 年，迈克尔波特在其著名的竞争优势中提出价值链的概念。波特将价值 链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造过程。如果把企 业作为一个整体来考察，又无法识别其竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过 考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析方法 的内涵。运用价值链分析方法来分析企业的竞争态势，有助于企业认清运作活动链上的 优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。 本文尝试利用波特的价值链分析方法进行企业集团全面预算管理体系的构建，对企 业的价值链和价值活动进行分析，确定预算管理的重点；在价僮链系统中寻找降低价值 活动成本的信息、机会和方法，确定流程改进的重点，对管理流程和作业流程进行优化； 在经过流程化整合的组织结构基础上，按照预算管理过程的循环进行全面预算管理体系 的系统设计。 通过引入价值链分析方法进行企业集团全面预算管理体系的构建，把全面预算管理 与价值链分析方法联系在一起，使全面预算管理的目标与企业发展战略目标实现对接， 对于丰富和完善企业全面预算管理理论具有重要的学术意义。 运用基于价值链分析进行的全面预算管理体系构建方法，对a b c 企业集团的价值链 进行分析，明确全面预算管理的重点和流程改进的重点：对其现有的全面预算管理体系 进行深入的研究，对其存在的问题进行分析，找出其产生问题的根源，指出其改进的方 1 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 向，为a b c 企业集团构建适合其发展特点的全面预算管理体系，对于改进a b c 企业集 团的全面预算管理和提高竞争力，具有较强的现实意义；同时对其它企业集团构建与实 施全面预算管理也起到一定的借鉴和参考作用。 1 2 研究现状 1 2 1 企业集团的全面预算管理 企业集团预算管理是一种战略性管理体系，或者说是预算战略。1 9 世纪末2 0 世纪 初，在西方发达国家产生了企业集团的预算管理模式。全面预算管理模式有效解决了企 业集团资源整合、内部控制的一系列问题。 关于企业集团实施全面预算管理的必要性：h o m g r e n 和f o s t e r 等( 2 0 0 0 ) 在( c o s t a c c o u n t i n g ：a m a n a g e r i a l e m p h a s i s ) ) 一书中，提到了他们的调查结果，即美国、日本、 荷兰和英国的企业集团中实行预算管理的所占的比例分别为9 1 、9 3 、1 0 0 和1 0 0 。 这也表明实施全面预算管理符合国际大公司的管理惯例；对于我国企业集团采用全面预 算管理将有利于提高我国集团公司的国际竞争能力。于增彪( 2 0 0 1 ) 在我国集团公司 预算管理运行体系的新模式中，指出企业集团管理的核心在于整合，而全面预算管理 有效地消除了集团公司内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合。李明 辉( 2 0 0 2 ) 在企业集团的预算控制初探中总结了全面预算管理对于企业集团的重要 意义，它有助于集团对成员企业的控制，有助于集团战略目标的实现，有助于协调成员 企业之间的利益关系，有助于评价成员企业的经营业绩，有助于提高经营效率，有助于 防范集团风险等。 关于企业集团实施全面预算管理的方式：因为企业集团与单体企业相比，具有资本 联结性、层级组织性、非法人性和组织规模性等特征，所以预算不是在一个企业内进行， 而是涉及到集团内各成员企业。鉴于企业集团的特殊性质，国内外学者在对企业集团全 面预算管理方式的研究上，得出了不同的观点。李明辉( 2 0 0 2 ) 在企业集团的预算控 制初探一文中，认为企业集团成员之间主要是通过资本联结而成，予公司和其他成员 企业都是独立法人，而非母公司的下属单位。企业集团对成员企业的预算控制应以资本 预算为核心，即集团确定发展战略和经营目标，并按责任层级进行分解，确定关键的预 算指标，如销售额、资本的保值增值、资本性投资的金额和时间分布、投资效益和重大 筹资计划等，作为成员企业责任预算的基础。仝乃礼( 2 0 0 5 ) 在试论构建企业集团全 新的利润预算管理模式一文中，提出企业集团应以目标利润为管理主线，围绕目标利 润的实现编制预算，确定销售量和成本费用水平，然后据此对成员企业的生产和经营活 2 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 动实施管理和控制。在这种模式下，目标利润的实现不仅仅是控制成本、扩大销售的问 题，它还包括资本运营和管理改善等其它因素。张先治( 2 0 0 5 ) 在基于价值的企业集 团预算控制系统一文中，认为现代企业集团以产权为纽带的特点决定了企业集团的目 标应是追求价值最大化和资本增值，因此围绕资本增值的经营与管理就成为现代企业集 团经营管理的核心与重点，即基于价值的管理。d o u g l a s ( 2 0 0 3 ) 在( m a k i n gb u d g e t s w o r k t h ec o n t r o la n du s eo f t h e b u d g e t a r yc o n t r o lp r o c e s s ) ) 一书中提出企业集团的全面 预算管理方式取决于母公司的管理哲学和组织结构。在极端的情况下，集团公司可能只 凭投资回报率控制子公司或分部。在这种情况下，只要予公司提供了令人满意的回报， 集团公司只要求提交按月、季度甚至是半年度的可靠的财务报告。在另一个极端，一些 母公司将他们的子公司视同予部门。在这种情况下，予公司仅需编制或者取得成本或销 售预算。予公司需要以月份为单位对差异进行全面分析，有时要非常详细，还要编制特 别报告来满足母公司的特定调查。虽然如此，在控制链的某些点上的予公司还被要求编 制套全面的预算报告。 1 2 2 基于价值链分析的全面预算管理 1 9 8 5 年，迈克尔波特在竞争优势一书中提出价值链的概念。他将价值链定义 为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。波特认为价值 链强调整体的观点，任何部门的任何作业都可能会对企业的其它作业产生影响；价值链 强调联系的观点，任何一项作业对企业的最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增 值和耗费的成本；价值链强调多角度的观点，影响产品最终价值的因素不仅存在于企业 的内部，企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响。谢获宝( 2 0 0 1 ) 在建 立企业预算管理新理念一文中、王芬( 2 0 0 5 ) 在基于价值链分析实施预算控制一 文中，都提出目前国内大部分企业的预算制定、执行与控制、评价体系是基于企业的部 门职能划分及保持作业流程和管理流程不变的情况下进行的，这种情况下的预算不是综 合的从整个企业生产经营过程的总体价值链增值来实现企业战略目标的系统性设计。而 价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。 如果基于价值链分析作预算，企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有 助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。所以，基于 价值链分析作预算，能使预算管理发挥出协调企业各部门经济活动和利益冲突的作用。 黄先欣( 2 0 0 5 ) 在运用价值链分析方法构建企业预算管理体系一文中，认为价值链 分析可以帮助企业确定其预算控制的重点，最大效能地发挥预算管理的作用。a n t h o n y ( 2 0 0 0 ) 在( m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g ) ) 一书中，提出通过价值链分析确定组织的关键业 3 东北大学硕士学位论文第一章绪论 动实施管理和控制。在这种模式下，目标利润的实现不仅仅是控制成本、扩大销售的问 题，它还包括资本运营和管理改善等其它因素。张先治( 2 0 0 5 ) 在基于价值的企业集 团预算控制系统一文中，认为现代企业集团以产权为纽带的特点决定了企业集团的目 标应是追求价值最大化和资本增值，因此围绕资本增值的经营与管理就成为现代企业集 团经营管理的核心与重点，即基于价值的管理。d o u g l a s ( 2 0 0 3 ) 在m a k i n gb u d g e t s w o r k - t h ec o n t r o la n du s eo f t h eb u d g e t a r yc o n t r o lp r o c e s s ) ) 一书中提出企业集团的全面 预算管理方式取决于母公司的管理哲学和组织结构。在极端的情况下，集团公司可能只 凭投资回报率控制子公司或分部。在这种情况下，只要子公司提供了令人满意的晒报， 集团公司只要求提交按月、季度甚至是半年度的可靠的财务报告。在另一个极端，一些 母公司将他们的子公司视同于部门。在这种情况下，子公司仅需编制或者取得成本或销 售预算。予公司需要以月份为单位对差异进行全面分析，有时要非常详细，还要编制特 别报告来满足母公司的特定调查。虽然如此，在控制链的某些点上的子公司还被要求编 制一套全面的预算报告。 1 2 2 基于价值链分析的全面预算管理 1 9 8 5 年，迈克尔波特在竞争优势一书中提出价值链的概念。他将价值链定义 为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。波特认为价值 链强调整体的观点，任何部门的任何作业都可能会对企业的其它作业产生影响；价值链 强调联系的观点，任何一项作业对企业的最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增 值和耗费的成本；价值链强调多角度的观点，影响产品最终价值的因素不仅存在于企业 的内部，企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响。谢获宝( 2 0 0 1 ) 在建 立企业预算管理新理念一文中、王芬( 2 0 0 5 ) 在基于价值链分析实施预算控制一 文中，都提出目前国内大部分企业的预算制定、执行与控制、评价体系是基于企业的部 门职能划分及保持作业流程和管理流程不变的情况下进行的，这种情况下的预算不是综 合的从整个企业生产经营过程的总体价值链增值来实现企业战略目标的系统性设计而 价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套刁；可缺少的作业和资源。 如果基于价值链分析作预算，企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有 助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。所以，基于 价值链分析作预算，能使预算管理发挥出协调企业各部门经济活动和利益冲突的作用e 黄先欣( 2 0 0 5 ) 在运用价值链分析方法构建企业预算管理体系一文中，认为价值链 分析可以帮助企业确定其预算控制的重点，最大效能地发挥预算管理的作用。a n t h o n y ( 2 0 0 0 ) 在( m a n a g e m e n t a e c o t m t i n g ) 一书中，提出通过价值链分析确定组织的关键业 ( 2 0 0 0 ) 在( m a n a g e m e n t a e c o t m t i n g ) 一书中，提出通过价值链分析确定组织的关键业 3 查些垄堂壁主鲎竺堕查 苎= 主堕堕 务流程和关键成功因素，重新构建或培养企业核心竞争力，使预算目标通过企业价值链 分析与企业战略目标联系起来；通过企业流程优化整合，尽量减少不可控成本的影响因 素，使得预算目标的制定更为科学、合理，预算控制更加有效；通过深入地考虑企业的 价值驱动因素，尽可能地消除不增值作业，将资源分配给增值作业和必需的非增值作业， 提高作业效率，体现了全面预算的价值增值管理作用；通过对价值链的层层分析，将管 理的重心深入到作业层次，将预算指标和责、权、利落实到每一个工作岗位，有利于企 业预算管理的权力划分、考评和奖惩。 从以上可以看出，国内外学者的相关研究主要集中在企业集团的全面预算管理和应 用价值链分析进行一般企业的全面预算管理。本文则是站在企业集团和价值链分析方法 的角度上，对全面预算管理体系构建进行了系统的阐述，这也正是本文的创新之处。 1 3 研究内容 本论文采用归纳和演绎相结合的方法，对传统的企业全面预算管理体系构建方法进 行研究，指出其存在的问题和不足。同时，在构建企业集团全面预算管理体系的基础理 论指导下，引入波特的价值链分析方法，对传统的企业集团全面预算管理体系构建方法 进行改进，对基于价值链分析进行预算的系统方法进行充分论证和阐述，并结合具体企 业加以应用。包括对其价值链进行分析，明确其全面预算管理的重点和流程改进的重点， 在经过流程化整合的企业组织结构基础上进行全面预算管理体系的系统构建。 论文结构框图如图1 1 ： 第一章绪论 n 第二章全面预算管理体系 b 第三章企业集团全面预算瞥理体系 n i 翦四章基于价值链分析的企业集团全面预算管理体系 l 第五章案例：a 企业集团全面预算管理体系的构建i u 第六章结束语 图1 1 论文结构框图 f i g u r e1 1 f r a m e w o r ko f t h i sp a p e r 4 东北大学硕士学位论文 第二章全面预算管理体系 第二章全面预算管理体系 2 1 全面预算管理 2 1 1 全面预算管理的概念 预算( b u d g e t ) 在不同的领域中应用，因应用的背景和范围不同，其本质和内涵也有 所不同。我们日常生活中所讲的预算主要是指事业单位的收支计划或某项活动、某项工 程的资金需求计划。辞海给预算所下的定义为：经法定程序批准的政府、机关、团 体和事业单位在一定期间的收支预计。这是对我国财政领域里的预算概念所作的规范。 企业领域运用的预算则有其特定的含义。美国管理学家德克斯塔等人将企业预算的定义 规范为：预算就是用金额表示的综合的活动计划。是用金额表示经营管理者在将来特定 期间的计划及目的的正式计算书( d ec o s t a ，1 9 7 6 ) ；考普兰德等人将预算定义为：将特 定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，并明显表示企业目的及其达成手段 ( c o p e t a n d ，1 9 7 4 ) 。两位学者对预算都解释为正式的活动计划，前者的定义以金额预算 为对象，以期间预算为主；后者的定义则从数量上对预算进行解释。对企业来说，预算 是指预定期间内企业及其各部门的具体工作计划用货币或数量表示出来，以此作为企业 预定期间内的目标，用以调整各业务部门活动的工具。这种预算的含义不仅包括现金的 收支、需求，也包括经营成果、财务状况。 企业预算管理是将预算作为控制经营活动( 包括预测过程、预算编制) 的手段而使 用的过程。美国的管理学家罗兰( f l o y dh r o l a n d ) 从控制的角度来论述企业预算管理， 把企业预算管理叙述为：由目标的设定，事前激发管理者达成预算的意愿，而与实际比 较作为评价的方法。威尔士( w e l s c h ) 将“企业预算的编成及控制”称为预算管理，同 时提出了“综合的利益计划及控制”这一预算术语，并将其定义为“为实施经营计划及 经营控制机能的熏要的、组织上的正式方法”。日本的预算管理学者小林健晋将企业预 算管理定义为“企业最高经营者就各部门的活动计划做事前的综合性调整后，订出部门 的活动方向，并透过预算与实际的比较及差异分析评定各管理者的业绩，以此激励管理 者，实现利益管理的管理技法”。 综上所述，全面预算管理是管理者对千头万绪的管理事务，从企业的整体出发，通 过科学预测，以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手 段从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制，实现企业全面管理的重要工 5 。 东北大学硕士学位论文 第二章全面预算管理体系 具。 企业预算管理是企业战略计划的进一步落实，是管理者对经济资源的获得与利用进 行的综合规划与有效控制，是降低企业经营风险、提高企业管理效率与经济效益的有效 方法。预算管理通过预算的制定和执行，能合理地安排企业的人力、物力、财力、信息 等资源，综合地平衡产、供、销等环节，将企业管理中的规划与控制两个重要环节连接 为一个系统化的整体，并以预算为标准对经营管理者的业绩进行评价，使企业的管理事 务能够有序、高效地运行，从而保证预期经济效益的实现和提高。它是管理者围绕市场 而展开的企业内部计划管理，是经过一个多世纪的不断发展与完善，集理论研究者与实 务研究者的智能结晶而形成的一种综合性的企业科学管理系统。 全面预算的内容体系包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算。业务预算旨 在规划具体业务，包括生产预算、销售预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造 费用预算、管理费用预算、营业费用预算等，业务预算是全面预算管理的基础，没有业 务预算，预算将是无水之源、无本之木，预算目标的实现也无从谈起；财务预算旨在综 合反映各项业务对：企业现金流量和经营成果的影响，包括现金流量预算、预计损益表、 预计资产负债表：资本预算旨在反映企业重大投资活动及其收益，是企业高层管理者必 须重点关注的部分，资本预算关系到企业的生死存亡，一个错误的投资决策就有可能导 致极为严重的后果。筹资预算则是企业资金来源方面的预算。 2 1 2 全面预算管理的基本职能 预算管理的职能是随着预算管理理论的发展及其在实践中的深化而不断完善，也即 在不同的发展阶段有不同的职能。威尔士提出预算管理的三大职自& 学说，即计划职能、 控制职能、调整职能；安冬尼提出计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；德 克斯塔则认为它有预测、计划、权限付与、业绩测定、传达五种职能。综合现行企业预 算管理的体系及内容，企业预算管理具有以下四种职能：规划、协调、控制和业绩考评。 管理者对企业未来的预测通过预算来具体落实，预测的全过程也是对企业进行规划 的过程。预算编制使企业规划转变成企业计划，预算总目标就是企业未来的一个生产经 营总计划，所编制的各项预算就是各个职能部门的责任计划，这就体现了预算管理的规 划职能。这种规划职能具体表示出了企业整体的、将来的状态；并把企业整体目标具体 化，包括完成时间、计曩表示、责任划分等；同时也表达出在特定期间内企业的目标及 所期待的财务状况。 进行预算管理，管理者首先要确定企业预算总目标，他要考虑的是企业的内外环境 及资源状况，着眼于企业的长期发展来优化配置企业资源，以避免企业的短期经济行为。 6 东北大学硕士学位论文 第二章全面预算管理体系 这是管理者对企业资源利用状况的协调；同样在管理的过程中，因企业各级各部门的职 责不同，往往会出现相互冲突的现象，而预算目标具有高度的综合性，代表着企业接体 的最优方案，是协调各级各部门工作，使其相互衔接，解决冲突的最佳办法：正因为预 算是企业成员行动的路线图，它表明了企业内部各级各部门乃至各成员怎样工作才能达 成企业的总体目标，才使得不同层次、不同单位预算信息的传递、协调和引导企业整体 活动，能有效地避免各自为战，使企业整体利益最大。 控制职能是企业预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯穿于企业管理的整 个过程中。预算编制是种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算的差异分析与 考评是一种事后控制。具体上，预算是对企业未来时期经营状况的全面估价，预算编制 是企业管理者对企业资源的利用状况进行的整体性协调控制；同时，预算将企业目标用 财务数字和非财务数字进行表达，是对企业经济活动状态的计量，也是控制其经济活动 的依据、衡量其合理性如何的标准；正因为预算目标的强约束性，使其成为企业各级各 部门的行为准则，是执行者进行自我约束，自我控制的标准；同样事后控制是分析预算 与实际差异的原因，明确责任归属，及时采取措旄或修正预算，并将这些信息作为下一 次预算有价值的参考资料。这些都充分体现了预算的控制职能。 预算还具有业绩考评职能，预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员 工应努力达到的标准，这种标准是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这 种业绩考评职能具有两方面的含义：一是对整个企业经营业绩的评价一是对企业内部 各管理部门、每一位员工的工作业绩进行评价。 2 1 3 全面预算管理的历史演进 最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国，它被首先应用在广告费用分配上。 第一次世界大战后，美国工业生产得到了急速的发展，企业管理者开始寻求对市场进行 预测、计划其生产能力与销售能力、协调部门间经济活动的方法，于是一些企业管理者 将预算引入企业管理，以此来计划、协调、控制企业的经济活动。2 0 世纪初，泰勒创建 了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高，对科学管理原理的探讨和研究 也促使了企业预算管理理论的进一步发展，如标准成本、差异分析方法都成为预算管理 中常用的方法。1 9 2 2 年麦金西出版了预算控制一书，将预算管理理论及方法从控制 的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。1 9 2 5 年德国的 l e h m a u n m r 在其所著的工业成本计算一书中，论述了企业经营计划的内容，1 9 3 0 年他又出版了企业经济计划商业预算一书。这两部著作对企业预算管理的运用 与发展产生了重要的影响。 7 东北大学硕士学位论文 第二章全面预算管理体系 在2 0 世纪3 0 一7 0 年代，企业预算管理先后受到会计理论及其它管理思想发展的影 响，在管理方法、管理理论上都得到了一定的发展。第二次世界大战后，科学技术迅速 发展并大规模的应用于生产。盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本计算法、用于决 策的差额分析法、现金流量分析法等方法的产生促进了预算的发展与完善，特别是盈亏 平衡分析理论的形成，对预算管理来讲，具有划时代的意义。2 0 世纪4 0 年代末期，预 算管理在其发展过程中吸收了组织行为理论，些实行预算管理的企业开始提倡和实行 分权式的民主参与管理，形成了参与型的预算管理，臼本事业部制的预算管理是这种参 与型预算管理模式的典型代表。2 0 世纪7 0 年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生 使预算管理在理论和方法上都有了新的进展。参与型预算管理与零基预算的形成是预算 管理在企业应用得到普及推广的结果。预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势而 得到迅速发展。 进入2 0 世纪8 0 年代以后，企业预算管理趋于成熟，成为西方现代企业的一种重要 管理方法。伴随通信技术、计算机技术、网络信息技术的发展，使人们对信息的获取， 分析处理更加准确可靠，从而为预算管理的实施者提供了速度更快、质量更高的预测和 决策信息资料，使其对企业未来的经营预测、预算目标的制定特别是中长期预算目标的 制定，有了更为可靠、科学的资料依据，增强了企业管理者在市场竞争中的预见性和应 交能力，降低了企业的经营风险。由于会计电算化的发展，管理者在编制预算时，把各 种需要修改的数据输入计算机，可以很快的得出各种不同的预算方案，对其进行比较， 使制定的预算更为贴近实际。同时，实现了会计信息上的迅速、准确传递，大大降低了 信息传递成本。对费用、成本预算的控制形成了更强有力的硬性约束，对预算差异的分 析也更为快捷、准确、科学，对业绩的考评更为合理。在2 0 世纪8 0 年代后期，西方国 家的企业中又出现了企业资源计划( e r p ) 系统，把企业内部划分为几个相互协作、相互 支持的子系统，使企业将生产制造、质量控制、售后服务等环节全部纳入企业资源计划 系统进行管理。总之，预算管理在西方国家已经成为企业不可或缺的主要管理手段。很 多跨国公司在评价经理人员业绩时，偏重予以预算为标准进行评价。随着时代的交迁， 企业预算管理的理论体系及其职能也在不断完善，进而向前发展，以使企业管理更加适 应复杂多变的内外环境。运用预算管理对企业进行规划和控制，在国外尤其是美国、日 本及西欧的一些国家得到了高度重视，已成为一种科学的企业管理方法。 二十世纪8 0 年代一项对美国4 0 0 家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大 型美国公司都运用了预算这一方法，如表2 1 所示。 预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同。美国企业的预 算一般由高层管理者做出，预算过程是自上而下进行，这种模式对外界环境的变化反应 8 东北大学硕士学位论文 第二章奎面预算管理体系 较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员积极性；而日本的企业预算一般 是由集体做出，预算过程是自上而下、自下而上多次协商和研究，是一种典型的参与型 预算。 表2 1 国外企业实施预算管理的状况 t a b l e2 1 b u d g e tm a n a g e m e n ts t a t u so f f o r e i g nc o m p a n y 行业 运用预算方法的公司所占的百分比 商业银行9 8 各种金融、财务机构9 3 各种服务机构 1 0 0 医疗机构 1 0 0 人寿保险公司 9 6 大型生产制造公司1 0 0 中型生产制造公司9 8 批发商与零售商 9 7 交通运输业 9 4 公共事业公司 9 6 其他 8 3 注：资料引子安东尼、戈文达拉扬的管理控制系统，1 9 9 9 。 从运行模式看，西方企业预算管理是与企业发展战略紧密结合的，多数企业都设有 专门的机构对市场进行预测和制定预算，并特别注意编制体现今后发展的中、长期预算， 包括组织目标、人事管理目标也都有相应的正式预算加以保证，特别是日本和德国的企 业，尤其重视人事目标及其预算。 现今，西方匡家的跨国公司仍将预算作为实现管理控制和对公司经营业绩进行评价 的主要依据，在企业集团，“由于主要决策者没有其它可行的非正式控制工具，因此更 加强调满足预算的要求”；理论界和实务界也在不断地对预算管理进行更深入的研究， 以推行作业成本法( a b c ) 而闻名谣方企业经营学界的国际研究机构c a m i 正在研究一 项名为“超越预算”( b o y o n db u d g e t i n g ) 的计划，以使企业预算管理能够更加适应复杂多 变的市场环境。 9 东北赶学硕士学位论文 第二幸全面预算管理体系 2 1 4 全面预算管理在我国的应用情况 2 0 0 2 年南京大学会计学系课题组对我国2 0 0 多家企业进行了关于全面预算管理实 施情况的调查，并总结出我国企业全面预算管理现状主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 对全面预算管理科学性的认识。计划经济条件下，我国企业普遍采用传统的生产 经营计划，它是以生产为导向的，而全面预算管理是市场经济的产物。制定并实施严格 的全面预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例。对于我国企业而言，实行全面 预算管理不只是管理方法的变换，更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。但时至 今臼，人们对企业有无必要开展全面预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，表 现在对全面预算管理的科学性有着并不完全致的评价，仍有不少企业认为以产定销的 生产经营计划比全面预算管理更科学，可见我国企业改革过程中科学管理方法的推广首 先要解决思想观念认识问题。 ( 2 ) 预算编制工作的组织情况。国内尚有相当部分企业未设景专门的全面预算管理机 构。制订公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算 方案是股东大会的职权，这是公司法有关条文的规定。但从总体上看，在我国由总 经理做出最终决定的企业比重最大( 4 3 3 ) ，由董事会做出最终决定的企业数量次之 ( 3 0 ) ，由专门的预算机构做出最终决定的企业占1 6 7 。这种现状与我国不甚健全的 治理结构有关。 ( 3 ) 预算编制的具体内容及方法。全面预算是由各种具体预算有机联系起来的，各企 业根据自身的业务特点和编制预算的能力选择具体的编制对象和重点。从总体上看，编 制管理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算的企业。可见，在市场竞争机制的 作用下，企业对于节约费用提高效益和对销售做出事前预测和安排都相当重视。从调查 结果看，有6 3 5 的企业以目标利润为预算编制出发点，其后分别是销售量( 5 5 6 ) 、 产量( 3 4 9 ) 和上级任务( 2 0 6 ) ，可见大多数企业在制定目标利润从而编制全面预 算方面有了较大的自主权。在目标利润的制定过程中8 0 6 的企业都选择了上级占主导， 可见大多数企业在制定目标时是采取集权模式，这种方法比较适应公司总体发展的需 要，也使目标利润成为上级考核和激励下级的工具，但因其缺乏民主性，目标利润的实 现受到影响，也是造成会计信息失真、利润虚假的一大根源。由下级占主导的比例最小， 仅为6 5 ，这种方法形成的目标利润容易失去激励与考评功能。 ( 4 ) 预算控制情况。从总体上看，7 7 的企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟 。本节数据均引自南京大学会计学系课题组的中国企业预算管理的现状判断及其评价，会计研究，2 0 0 1 年第四期：1 5 - 2 9 1 0 型! 垄兰塑主堂堡垒查 苎三主垒堕塑墨! 堡堡垒 踪调查。我国企业中一方面财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面由于会计的职 能其掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪 调奄机构。其它的选择率依次是计划部门( 4 l ) 、专门的预算机构( 8 2 ) 和董事会 ( 3 3 ) 。其中，计划部门参与预算编制的程度也较高，而专门的预算机构在我国的运 用较少，董事会在现代企业制度尚未完全建立的情况下，也没有发挥应有的作用。因此 这两个机构在预算编制过程中的参与度不高，在执行过程中的作用更小。从总体上看， 8 7 9 的企业经常对预算的执行情况进行差异分析，但仍然有1 2 5 的企业没有经常对 预算执行情况进行分析。 ( 5 ) 预算调整情况。预算调整权限必须集中在企业的一定层次。从总体上看，大多数 企业的预算调整权集中在总经理层次，选择率为4 2 1 ：其次是总会计师，选择率为 2 9 ，8 1 再次为财务部门( 2 8 1 ) 和计划部门( 2 4 6 ) ；董事会参与预算调整的比例较 小a 董事会的职能是制定预算，预算调整也应当经由董事会进行，但中国企业尚未具备 真正有效的法人治理结构，这与在预算编制过程中董事会的参与程度都较低的情况是一 致的。8 6 2 的企业进行预算调整的原因首先是市场行情的意外变化，其次是原有预算 要求过高( 1 2 1 ) 和企业内部强烈要求( 1 0 3 ) ，因为主要领导发生变动而造成预算 调整的企业比例很小。这表明，过去长期以来存在于我国企业中的人治现象开始逐步退 出企业全面预算管理的舞台。 以上调蠢资料表明，我国企业全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区。应该承 认的是，很多企业的全面预算管理还是不完善的，离全面预算还有一定的差距。强化全 面预算管理观念，规范全面预算管理实践还是十分必要的。 2 2 全面预算管理体系 2 2 1 基本内容 全面预算管理是企业围绕预算而展开的一系列活动，包括预算的编制、执行、分