（工商管理专业论文）焊接全面质量管理体系研究及实施.pdf

中文摘要 随着现代企业的竞争日益加剧，质量正在逐渐成为企业得以生存的战略武 器。在焊接行业中，由于产品质量的好坏往往会涉及人们的生命与安全，如桥梁、 压力容器、船舶等，焊接质量管理尤其受到企业的重视。鉴于焊接加工的特殊性， 人们建立了些标准作为质量管理的准绳。比较著名有美国a w s 标准和欧洲的e n ( i s o ) 标准。 本文结合国际标准，按照全面质量管理的要求，建立了焊接全面质量管理体 系的架构。按照i s o9 0 0 0 的规范确定与焊接质量紧密相关的四大部门的责任与作 用，指出相应的焊接技术质量文件的控制方法。然后，论述了在以客户满意为中 心的焊接过程质量管理中怎样控制和提高焊接质量：即以i s 0 3 8 3 4 为基础进行焊 接技术质量控制，以持续改进为手段提高焊接质量。最后，总结了焊接质量管理 的实施的特点和过程中应注意的问题。尤其强调了自下而上的支持型组织和绩效 考核与激励机制对质量管理的执行力的影响，同时从供应商和售后服务管理的角 度建立企业外部质量反馈机制，完善焊接全面质量管理体系。 希望通过本文的研究与论述对焊接行业的质量管理有所补充，对国内焊接 生产企业参与国际竞争有所启迪。 关键词：焊接：全面质量管理：持续改进：客户满意：支持型组织 a b s t r a c t t od e a lw i t ht h ec h a l i e n g eo f c o m p e t i t i o nb e 觚e e ne n t e 叩r i s e sn o w a d a y s ，q u a l i t y 1 st u m m gt oas t r a t e g yw e a p o nf o rt h ef j 咖t os u n ，i v ei nt h em a r k e t i nw e l d i n g6 e l d 。 t h ep r o d u c t sw i t hq u a l i t yd e f e c tw i l lt h r e a t e nt h es a f e 够a n dl i f e o fp e o p l e ，s u c ha s b n d g e ，p r e s s u r ev e s s e l ，a n ds h i pa n ds oo n ，s ot h ee n t e 巾r i s e sa r ev e 叫c a r ea b o u t w e l d i n gq u a jl 够m a n a g e m e n t d u et ot h ew e l d i n ga r e s p e c i a lp r o c e s s i n gm e t h o d 。 p e o p i es e tu pal o to fs t a n d a r dt om e a s u r et h eq u a l i t y f o re x a m p l e ，a w ss t a n d a r di n u s a a n de n ( i s 0 ) s t a n d a r di ne u r o p e b a s e do nt h ei n t e m a t i o n a ls t a n d a r da n dr e q u i r e m e n to f t o t a lq u a l j 黟m a n a g e m e n t ， w es e tu pt h ef r a m ef o rw e l d i n gt o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t i tw a s d e n n e di nt h ep a p e r l o rt h er e s p o n s i b i l i t ya n df u n c t i o no ff o u rd e p a r t m e n t sc o o p e r a t e s t i g h t l yt oi m p r o v e t h ew e 】d i n gq u a “够a c c o r d i n gt oi s o9 0 0 0s t a n d a r d t h e n ，i tw a sd e s c r i b e dh o w t o c o n t r o la n dl m p r o v et h eq u a l i t yd u r i n gw e l d i n g p r o c e s sq u a l i t ym a n a g e m e n tc e n t e r e d b yc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ：t c h n i c a l l yc o n t r o lt h ew e l d i n gq u a “t ya c c o r d i n gt oi s o 38 3 4 ，i m p r o v et h eq u a l i t yl e v e lb yc o n t i n u o u si m p r o v e m e n t a tl a s t ，t h e r ei ss o m e c o n cj u s i o na b o u tt h ed i f 殆r e n c eo f w e l d i n gt o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n ti m p l e m e n tw i t h o t h e rs y s t e ma n ds o m ep r o b l e ms h o u l db et a k e ni n t o c o n s i d e r a t i o n e s p e c i a l l y 。t h e o 唱a n l z a t 】o ns u p p o r t e df o md o w nt ou pa n dp e r f o n n a n c ea p p r a i s a la n dm o t i v a t i o n s y s t e ma r e 撕e ? te x e c u t i v eo fq u a l i t ym a n a g e m e n ta r eh i g h l i g h t e d a ts a m et i m e ，t o f i n a l i z et h ew e l d i n gt o t a l q u a l i t ) ，m a n a g e m e n ts y s t e m ，s e n i n gu pt h eq u a l i t yi n f o s y s t e mt r o ms u p p i i e ra n da r e rs a l e ss e r v i c e q u a l i t ym a n a g e m e n tw i l lb eb e t t e r f e e d b a c kf o rw h o l es t n l c t u r e h o p e f u l i yt h i sr e s e a r c h i n gw i i lb eag o o ds u p p l e m e n tf o rw e l d i n g q u a l i t y m a n a g 啪e n t ，a n da l s ot ob el u c k yf o ro u re n t e 巾r i s et o g e ts o m ep o i n t 舶mh e r e d u r i n gi n t e m a t i o n a lc o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：w e l d i n g ；t o t a l q u a l i t ym a n a g e m e n t ；c o n t i n u 。u s i m p r o v e m e n t ； c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ；s u p p o r t i n go 略a n i z a t i o n i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：害荔乾岔志签字日期： 沪夕多年 易月f 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解基鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 专莒乃盈笺 签字日期：功脓6 月乡日 导师签名： 签字日期：2 秒髫年6 月厂日 第一章绪论 第一章绪论 1 1全面质量管理体系产生的背景与发展 全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。全面质量管理代表 了质量管理发展的最新阶段，特别是日本，在5 0 年代由于二战对经济的影响， 产品的质量非常差。7 0 年代初，在美国的一些咨询家的帮助下，开始以质量为 产品的优先竞争的要素。在那时美国的汽车的生产厂家很蔑视日本的那些生产能 力小，生产油耗低的经济型轿车的厂商。7 0 年代中期的能源危机使得一些人开 始关注日本的低油耗的车，而且发现它的质量还要比美国车好，这就使日本夺回 了市场优势。这样，在汽车行业的全面质量管理体系在其他行业也得到了普及。 2 0 世纪8 0 年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早 期的t q c ( t o t a l q u a l i t y c o n t r 0 1 ) 演化成为t q m ( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ) ，其 含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营 管理方式和理念。 1 2 焊接质量管理体系产生的需求 在焊接行业中，质量管理显得尤为重要，在造船、压力容器、钢结构，桥梁 等行业的焊接质量出了问题，影响的不仅仅是企业，更直接影响人们的生命与安 全。 在早期，焊接被看成是一种手艺而不是一门科学。没有多少工程数据来支持 焊接过程；因此，焊接常常是通过反复的试验来完成的。后来，为了满足特定的 焊接要求，制定了使用适当的焊接技术的各种焊接工艺和程序。 在人们更好地了解了焊接过程后，出现了焊接接头的设计。焊接接头的设计 也有了多种选择。那一类焊接接头设计对于特定的材料能获得最大的强度，最优 质的焊缝。这些问题在很大程度上是没有答案的。 自那以来，人们开发了许多焊接工艺和设备。许多可以从焊接中受益的公司 非常急切地在这些研究方面投资。他们发现焊接的冶金学方面有许多有趣的东 西，这是焊接工艺的核心，通过各种焊接工艺和焊条更多地了解了连接金属的冶 金学后，人们发现焊接质量是可以定义和控制的。 第一章绪论 通常，焊接的质量保障是在焊接过程完成后，通过已有的信息和目视法、超 声波法和渗透探伤的办法对焊件进行检测，确保其符合设计和功能要求。而焊接 过程是不可知和不可预测的理念使得在车间现场，许多车间的主管仍把焊接看成 一种手艺，而不是一种科学。因此，焊接的过程的监测便失去了控制。许多见到 的焊接过程，常常不是实际所需的最好的焊接工艺，或焊接工艺所选用的程序不 正确。这常常会导致质量问题。这样，对焊接的质量管理的需求便应运而生。 1 3 本文的研究意义及内容 随着我国在政治、经济、科技等方面的实力的不断地增强，我国的焊接企业 及产品参与国际市场竞争的机遇不断增加，尤其在我国成功加入w t 0 之后，市 场的开放，贸易壁垒的逐渐消除，使得欧美等发达国家的大批企业及产品更多的 涌入我国市场，在机遇增加的同时，给国内的焊接生产企业带来的是机遇和挑战。 尤其是在大型的钢结构，轨道交通、石化设备等制造领域。国际市场尚存的贸易 壁垒尤其是技术壁垒的较大的差异影响了我国的焊接生产制造企业的市场竞争 力，其中很重要的一个原因就是我国的焊接生产制造企业在参与国际竞争中，在 国际质量资质方面不足，甚至缺乏对其重要性的认识，而企业是否具有国际公认 的相应的企业质量资格认证，既是相关监督机构与标准法规的要求，也是客户与 市场对企业及产品的选择条件，更是企业自身提高管理水平和产品质量以及参与 国际市场竞争的需要。 重视企业国际资质的质量认证的企业数量现在快速增长，同时获得认证企业 的市场销售额普遍提高，以上海振华港机公司为例，1 9 9 9 年该公司通过了由德 国杜伊斯堡焊接研究所与哈尔滨焊接研究所联合进行得d i n l 8 8 0 0 7 的“钢结构 焊接生产制造和企业资格认证“，并成功的取得了德国不莱梅港、荷兰阿姆斯特 丹港的岸桥起重机的制造任务( 合同额近一亿美金) ，进入的亚洲企业从未进入 过的、以要求严格著称的欧洲市场，保持连续几年的国际市场销售额高速增长， 目前该公司的产品国际市场的份额已超过5 0 ，通过以上的实例，足见企业的质 量管理国际标准化在国际市场的竞争中的作用。 目前，大部分国内以焊接生产为主营业务的企业中，焊接质量管理还是往往 停留在对产品焊接后的质量检验。单纯的事后检验虽然能够控制不合格品的出 厂，但却不能防止不合格品的产生。那么，怎样按照国际市场的要求，在焊接生 产与设计的整个环节加强质量管理，消除产生不合格品的种种隐患，做到“防患 于未然”，形成一个能够稳定的生产合格品的生产系统呢? 这就是本文所要讨论 焊接全面质量管理，也就是说从企业的整体出发，把企业各部门、各个生产环节 第一章绪论 严密的组织起来，规定他们在质量管理和质量保证中的职责、人物、权限，按照 国际标准和制度，组织和协调各方面的质量管理活动，从而组成一个严密协调、 高效、能够保证产品质量的管理系统。 第二章全面质量管理体系 第二章全面质量管理体系 2 1 全面质量管理体系的概念 全面质量管理的概念全面质量管理在早期称为t q c ，以后随着进一步发展 而演化成为t q m 。菲根堡姆于1 9 6 1 年在其全面质量管理一书中首先提出了 全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到 充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门 研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。 菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。但各个国家在实 践中都结合自己的实际进行了创新。特别是2 0 世纪8 0 年代后期以来，全面质量 管理得到了进一步的扩展和深化，其含义远远超出厂一般意义上的质量管理的领 域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在这一过程中，全面质量 管理的概念也得到了进一步的发展。1 9 9 4 版i s o9 0 0 0 族标准中对全面质量管理 的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满 意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径：这一定义反映了全 面质量管理概念的最新发展，也得到了质量管理界广泛共识。 1 全过程的质量管理 任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程。要保证产品或 服务的质量，不仅要搞好生产或作业过程的质量管理，还要搞好设汁过程和使用 过程的质量管理。要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一 个综合性的质量管理体系，做到以预防为主，防检结合，重在提高。为此，全面 质量管理强调必须体现如下两个思想 ( 1 ) 预防为主、不断改进的思想。优良的产品质量是设计和生产制造出来的 而不是靠事后的检验决定的。事后的检验面对的是已经既成事实的产品质量。 ( 2 ) 为顾客服务的思想。顾客有内部和外部之分：外部的顾客可以是最终的 顾客，也可以是产品的经销商或再加工者；内部的顾客是企业的部门和人员。实 行全过程的质量管理要求企业所有各个工作环节都必须树立为顾客服务的思想。 可见，全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要， 终于满足顾客的需要”。 2 全员的质量管理 产品和或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。 第二章全面质量管理体系 要实现全员的质量管理，应当做好三个方面的工作。 ( 1 ) 必须抓好全员的质量教育和培训。 ( 2 ) 要制订各部门、各级各类人员的质量责任制，明确任务和职权，各司其 职，密切配合，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。 ( 3 ) 要开展多种形式的群众性质量管理活动，充分发挥广大职工的聪明才智 和当家作主的进取精神。群众性质量管理活动的重要形式之一是质量管理小组。 3 全企业的质量管理 全企业的质量管理可以从纵横两个方面来加以理解。从纵向的组织管理角度 来看，质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力 协作，其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。从企业职能间的横向 配合来看，要保证和提高产品质量必须使企业研制维持和改进质量的所有活动 构成为一个有效的整体。全企业的质量管理可以从两个角度来理解。 ( 1 ) 从组织管理的角度来看，每个企业都可以划分成上层管理、中层管理和 基层管理。 ( 2 ) 丛质量职能角度看，产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要 保证和提高产品质量，就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来。 可见，全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视、组织落实、 体系完善。” 4 多方法的质量管理 影响产品质量和服务质量的因素也越来越复杂。要把这一系列的因素系统地 控制起来，全面管好，就必须根据不同情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活 地运用多种多样的现代化管理办法来解决当代质量问题。 目前，质量管理中广泛使用各种方法，统计方法是重要的组成部分。除此之 外，还有很多非统计方法。常用的质量管理方法有所谓的老七种工具，具体包括 因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图、调查表；还有新七种工具， 具体包括：关联图法、k j 法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、p d p c 法、 矢线图法。除了以上方法外，还有很多方法，尤其是一些新方法近年来得到了广 泛的关注，具体包括：质量功能展开( q f d ) 、田口方法、故障模式和影响分析 ( f m e a ) 、头脑风暴法( b r a i n s t o 珈i n g ) 、六西格玛法( ) 、水平对比法 ( b e n ch l a r k i n g ) 、业务流程再造( b p r ) 等。 2 2全面质量管理的有关原则 2 0 世纪8 0 年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐 由早期的t q c 演化成为t q m ，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域， 第二章全面质量管理体系 而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。 i s o9 0 0 0 族国际标准是各国质量管理和质量保证经验的总结，是各国质量 管理专家智慧的结晶。可以说，i s o9 0 0 0 族国际标准是一本很好的质量管理教科 书。在2 0 0 0 版i s o9 0 0 0 标准中提出了质量管理八项原则。这八项原则反映亍全 面质量管理的基本思想。这八项原则分别是 ( 1 ) 以顾客为关注焦点 “组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要 求并争取超越顾客期望。”客是决定企业生存和发展的最重要因素，服务于顾客 并满足他们的需要应该成为企业存在的前提和决策的基础。为了赢得顾客，组织 必须首先深入了解和掌握顾客当前的和未来的需求，在此基础上才能满足顾客要 求并争取超越顾客期望。为了确保企业的经营以顾客为中心，企业必须把顾客要 求放在第一位。 ( 2 ) 领导作用 “领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与 实现组织目标的内部环境。”企业领导能够将组织的宗旨、方向和内部环境统一 起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境，从而带领全体员工一道 去实现目标。 ( 3 ) 全员参与 “各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带 来收益。”产品和服务的质量是企业中所有部门和人员工作质量的直接或间接的 反映。因此，组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，更重要的是全员 参与。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。为了激 发全体员工参与的积极性，管理者应该对职工进行质量意识、职业道德、以顾客 为中心的意识和敬业精神的教育，还要通过制度化的方式激发他们的积极性和责 任感。在全员参与过程中，团队合作是一种重要的方式，特别是跨部门的团队合 作。 ( 4 ) 过程方法 “将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。” 质量管理理论认为：任何活动都是通过“过程”实现的。通过分析过程、控制过程 和改进过程，就能够将影响质量的所有活动和所有环节控制住，确保产品和服务 的高质量。因此，在开展质量管理活动时，必须要着眼于过程，要把活动和相关 的资源都作为过程进行管理，才可以更高效地得到期望的结果。 ( 5 ) 管理的系统方法 “将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目 第二章全面质量管理体系 标的有效性和效率。”开展质量管理要用系统的思路。这种思路应该体现在质量 管理工作的方方面面。在建立和实施质量管理体系时尤其如此。一般其系统思路 和方法应该遵循以下步骤：确定顾客的需求和期望；建立组织的质量方针和目标； 确定过程和职责；确定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性；寻 找改进机会，确定改进方向；实施改进；监控改进效果，评价结果；评审改进措 施和确定后续措施等。 ( 6 ) 持续改进 “持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。”质量管理的目标是顾客满 意。顾客需要在不断地提高，因此，企业必须要持续改进才能持续获得顾客的支 持。另一方面，竞争的加剧使得企业的经营处于一种“逆水行舟，不进则退”的局 面，要求企业必须不断改进才能生存。 ( 7 ) 以事实为基础进行决策 “有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。”为了防止决策失误，必须要 以事实为基础。为此必须要广泛收集信息，用科学的方法处理和分析数据和信息。 不能够“凭经验，靠运气”。为了确保信息的充分性，应该建立企业内外部的信息 系统。坚持以事实为基础进行决策。 ( 8 ) 与供方互利的关系 “组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”在目 前的经营环境中，企业与企业已经形成了“共生共荣”的企业生态系统。企业之间 的合作关系不再是短期的、甚至一次性的合作，而是要致力于双方共同发展的长 期合作关系。 2 3 全面质量管理的实施 根据前述全面质量管理的定义，我们也可以把t q m 看成是一种系统化、综 合化的管理方法或思路，企业要实施全面质量管理，除了注意满足“三全一多样” 的要求外，还必须遵循一定的原则并且按照一定的工作程序运作。 1 实施全面质量管理应遵循的原则 ( 1 ) 领导重视并参与 企业领导应对企业的产品( 服务) 质量负完全责任，因此，质量决策和质量管理 应是企业领导的重要职责。国内外实践已证明，开展全面质量管理，企业领导首 先必须在思想上重视，必须首先强化自身的质量意识，必须带头学习、理解全面 质量管理，必须亲身参与全面质量管理，必须亲自抓，一抓到底。这样，才能对 企业开展全面质量管理形成强有力的支持，促进企业的全面质量管理工作深入扎 实、持久地开展下去。 第二章全面质量管理体系 ( 2 ) 抓住思想、目标、体系、技术四个要领 全面质量管理是一种科学的管理思想。它体现了与现代科学技术和现代生产 相适应的现代管理思想。因此，在推行全面质量管理过程中，必须在思想上摆脱 旧体制下长期形成的各种固定观念和小生产习惯势力的影响，树立起质量第一、 提高社会效益和经济效益为中心的指导思想，树立起市场的观念、竞争的观念、 以顾客为中心的观念，以及不断改进质量等其他一系列适应市场经济和知识经济 时代的新观念。在此基础上，不断强化质量意识，综合地、系统地不断改进产品 和服务的质量，持续满足顾客的要求。 全面质量管理必须围绕一定的质量目标来进行。通过明确的目标，引导企业 方方面面的活动，激发企业全体职工的积极性和创造性，进而衡量和监控各方面 质量活动的绩效。没有目标的行动是盲目的行动，也很难深入持久，很难取得实 效，甚至可能造成内耗和浪费。只有确立明确的质量目标，才有可能针对这个目 标综合地、系统地推进全面质量管理工作。 企业的质量目标是通过一个健全而有效的体系来实现的。质量管理的核心是 质量管理体系的建立和运行。通过建立和运行质量管理体系可以使影响产品和服 务质量的所有因素，包括人、财、物、管理等，以及所有环节，涉及到企业中所 有部门和人员，都处于控制状态，在此基础上，就可以确保质量目标的实现。其 次，通过建立和运行质量管理体系，可以使企业所有部门围绕质量目标形成一个 网络系统，相互协调地为实现质量目标努力。 全面质量管理是一套能够控制质量，提高质量的管理技术和科学技术。它要 求综合、灵活地运用各种有效的管理方法和手段，从而有效地利用企业资源，生 产出满足顾客需要的产品。目前，全面质量管理的很多方法和技术都引起了广泛 的重视，并日在实践中发挥了重要的作用，包括统计质量控制技术和方法、水平 对比法、质量功能展开( q f d ) 。 ( 3 ) 切实做好各项基础工作 如前所述，全面质量管理是全过程的质量管理，是从市场调研一直到售后服 务的系统的管理。全面质量管理要切实取得实效，必须首先做好各项基础工作。 所谓全面质量管理的基础工作，是指开展全面质量管理的一些前提性、先行性的 工作。基础工作搞好了，全面质量管理就能收到事半功倍的效果，就有利于取得 成效。反之，基础工作搞得不好，不管表面工作如何有声有色，如同建立在沙洲 上的大厦，随时都有坍塌的危险。 ( 4 ) 做好各方面的组织协调工作 开展全面质量管理，必须进行组织协调，综合治理。首先必须明确各部门的 质量职能，并建立健全严格的质量责任制。全面质量管理不是哪个部门的事情， 第二章全面质量管理体系 也不是哪几个人的事情，而是同产品质量有关的各个工作环节的质量管理的总 和。同时，这个总和也不是各个环节活动的简单相加，而是一个围绕着共同目标 协调作用的统一体。因此，为了使顾客对产品质量满意，就必须明确各有关部门 在质量管理方面的职能并规定其职责、以及围绕一定的质量目标所承担的具体工 作任务。如果各部门所各自承担的质量职责没有得到明确的规定，全面质量管理 的各项工作就不可能得到有效的执行。 此外，还必须建立一个综合性的质量管理机构，从总体上协调和控制上述各 方面的职能。这一综合性机构的任务，就是要把各方面的活动纳入质量管理体系 的框架中，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最少的人员摩擦、最少的职 能重叠和最少的意见分歧来获得最大的成果。 质量管理体系开始运行之后，还要通过一系列的工作对质量管理体系进行监 控，保证使之按照规定的目标持续、稳定地运行。这方面的工作包括质量成本的 分析、报告，质量管理体系审核，以及对顾客满意程度的调查等。宏观的质量认 证制度、质量监督制度也是促进企业全面质量管理工作的有效手段。 ( 5 ) 讲求经济效益，把技术和经济统一起来 提高质量能带来企业和全社会的经济效益。在企业中推行全面质量管理，能 够减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产成本，生产出 顾客满意的产品，增强企业竞争能力，实现优质、高产、低耗、盈利，提高企业 的经济效益，促进企业发展壮大。从宏观的角度讲，这又可以节约资源，减少浪 费，增加社会财富，为全社会带来效益。 另一个方面，质量和成本之间到底是什么关系? 有的人认为质量越高，成本也 越高，因此，质量水平达到顾客可以接受的程度就行了。有的人认为质量达到一 定水平之后，再提高质量就会导致成本的大幅上升，因此，无条件地、不计成本 追求“高质量”是不足取的。需要说明的是，目前人们对于这个问题已经逐步达成 了共识：质量水平越高，成本越低。正如克劳斯比所说的：生产有质量问题的产 品本身才是最昂贵的。因此，我们必须正确认识质量和成本之间的关系，通过系 统分析顾客的需求，采用科学的工作方法，在不断满足顾客要求和市场需要的情 况下，获得企业的持续发展。 2 实施全面质量管理的五步法 在具体实施全面质量管理时，可以遵循五步法进行。这五步分别是：决策、 准备、开始、扩展和综合。 ( 1 ) 决策这是一个决定做还是不做决策的过程。对于很多企业来说，由于存 在各种各样的驱动力，因此他们有实施全面质量管理的愿望，常见的动因有：企 业有成为世界级企业的远景构想：企业希望能够保持领导地位和满足顾客需求； 第二章全面质量管理体系 也有的企业是由于面临不利的局面，如顾客不满意、良失了市场份额、竞争的压 力、成本的压力等。全面质量管理的实施能够帮助企业摆脱困境，解决问题，因 此，全面质量管理( t q m ) 越来越受到世界范围内企业的关注。当然，为了能够做 出正确的决策，企业的高层领导者必须全面评估企业的质量状况，了解所有可能 的解决问题的方案，在此基础上进行决策：是否实施全面质量管理。 ( 2 ) 准备一旦做出决策后，企业就应该开始准备。第一，高层管理者需要学 习和研究全面质量管理，对于质量和质量管理形成正确的认识。第二，建立组织， 具体包括：组成质量委员会，任命质量主管和成员，培训选中的管理者。第三， 确立远景构想和质量目标，并制订为实现质量目标所必需的长期计划和短期计 划。第四，选择合适的项目，成立团队，准备作为试点开始实施全面质量管理。 ( 3 ) 开始这是具体的实施阶段。在这一阶段，需要进行项目的试点，在试点 中逐渐总结经验教训。根据试点中总结的经验，来着手评估试点单位的质量状况， 主要从四个方面进行：顾客忠诚度、不良质量成本、质量管理体系以及质量文化。 在评价的基础上发现问题和改进机会，然后进行有针对性的改进，包括人力资源、 信息等。 ( 4 ) 扩展在试点取得成功的情况下，企业就可以向所有部门和团队扩展。首 先，每个重要的部门和领域都应该设立质量委员会、确定改进项目并建立相应的 过程团队。第二，还要对团队运作的情况进行评估。为了确保团队工作的效果， 应该对团队成员进行培训，还要为团队建设以及团队运作等方面提供指导。第三， 管理层还需要对于每个团队的工作情况进行全面的测评，从而确认所取得的效 果。扩展过程需要有一定的时间，这项活动的顺利进行，要求高层领导强有力的 领导和全员的参与。 ( 5 ) 综合在经过试点和扩展之后，企业就基本具备了实施全面质量管理的能 力。为此，需要对于整个质量管理体系进行综合。通常需要从目标、人员、关键 业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。 目标企业需要建立各个层次的完整的目标体系，包括战略( 这是实现目标的总 体规) 、部门的目标、跨职能团队的目标以及个人的目标。 人员企业应该对于所有的人员进行培训，并且授权给他们让其进行自我控制 和自我管理，同时要鼓励团队协作。 关键业务流程企业需要明确主要的成功因素，在成功因素基础上确定关键业 务流程。通常来讲，每个企业都有4 5 个关键业务流程，这些流程往往会涉及 到几个部门。为了确保这些流程的顺畅运作和不断完善，应该建立团队负责每个 关键业务流程，并且要指派负责人。团队运作的情况也应该进行测评。 评审和审核除了对于团队和流程的运作情况进行测评外，企业还需要对于整 第二章全面质量管理体系 个组织的质量管理状况进行定期的审核，从而明确企业在市场竞争中的地位，及 时发现问题，寻找改进机会。在评审时通常要关注四个方面：市场地位、不良质 量成本、质量管理体系和质量文化。 第三章焊接全面质量管理体 第三章焊接全面质量管理体系 焊接全面质量管理体系是全面质量管理的基本思想和原则在焊接领域的应 用与发展，就焊接企业而言，焊接的生产的质量管理是指从事焊接生产和工程施 工的企业通过建立质量管理体系发挥质量管理职能，进而有效的控制焊接产品的 质量的全过程。由于焊接行业的特殊性，在世界上焊接质量管理重要性早己被人 熟知。目前，世界上比较流行的国际焊接资格认证就是通过帮助企业建立全面质 量管理体系，使企业完成质量方针和质量目标的建立、策划、质量控制、质量保 证和质量改进的一套系统。 3 1以国际标准为基础建立焊接全面质量管理体系 国际制造资格认证是根据相关行业标准的要求来对生产制造企业进行的认 证，例如，d i n 6 7 0 0 是针对轨道交通行业，d 1 8 8 0 0 是针对钢结构生产行业。 那末，对于一般产品的焊接企业怎样建立一套国际化的质量管理体系来提高产品 质量呢? 下面就讨论一下焊接企业建立国际标准化的全面质量管理体系的过程。 如图3 1 所示，焊接企业的关键业务流程会涉及到几个部门，为了确保这些 流程的顺畅运作和不断完善，必须建立以客户满意为驱动目标的焊接全面质量管 理支持体系。 在体系中，各部门的图纸，工艺文件，检验报告，流程管理都要按照i s o9 0 0 0 标准文件管理的要求；产品的质量控制主要参照i s o3 8 3 4 2 ( 金属材料熔化焊的 质量要求一完整质量要求) 的内容。整个质量控制过程都要强调以客户满意为中心 的持续改进和员工参与。 第三章焊接全面质量管理体 图3 1焊接全面质量管理支持体系图 3 2 确定各部门的作用和职责 1 工程设计部 工程设计部的职责是按照客户的要求，工作条件和质量要求设计产品和零部 件。对以下工作负责： 1 ) 材料的选择，在经济有效的设计焊件时，要考虑一些重要的问题，什麽 是符合焊件结构设计要求的最经济有效的材料，材料的焊接性如何，选择什 麽母体的材料和填充金属最适合这种用途。 2 ) 确定焊缝尺寸，在选定了材料和结构设计要求后，选择正确的焊缝尺寸 和长度，当焊接接头受到不同的负荷时，反映如何。 a ) 如果焊缝尺寸或长度设计得太小，会导致焊缝存在潜在的断裂的可能。 b ) 焊缝尺寸或长度设计得太大，会增加成本，也会有潜在的断裂的可能。 c ) 选择焊接接头，针对每种用途，什麽是最好的焊接接头形式：对接接 头，角接接头，t 形接头。什麽是最好的焊缝类型：破口面，v 形面， 角焊还是搭接。比如说，小的角焊缝要比对接坡口焊缝成本效益好，但 较大的角焊缝可能不如对接坡口焊缝的成本效益好。 第三章焊接全面质量管理体 3 ) 制造评审当设计工程师具备了适当的焊接工艺知识，更好地了解了公司 制造设备的能力，他就能够正确地选择焊接方式，从而既满足用途的需要，又能 成本效益好地完成制造，采用现实的最佳焊接工艺和材料搭配。他们还有责任使 车间的设备跟上技术的发展，利用新技术以提高制造能力。 设计工程师在设计过程中，有责任使设计的焊缝既满足产品设计的总体要 求，自己的加工车间又具有设备和完成这种焊接工艺的能力。 有很多的例子表现出设计焊接接头的设计工程师不具备焊接工艺的知识，或 不了解车间的生产能力。由于难于确定所选择的焊接接头，这种特性常常导致较 高的成本、重复工作和过多的废品。通常对于一种设计，有几种焊接接头或焊接 工艺可供选择。了解车间生产能力的设计工程师能对焊工质量和生产率的改进作 出更大的贡献。 设计工程师还需要知道，当以较高生产率生产优质焊缝时所应采用并可获得 的正确焊枪或焊炬。这有助于降低焊工的工作强度和减少疲劳。 焊件的技术规格 设计工程师最后的职责是将焊件的完整工程技术指标编 制成文件。这是与制造工程、制造实施和质量保障部门正式的沟通方式，也是 焊工所需要的。这是文件交流过程的开始。 焊件的技术规格文件包括：所有被焊组件和零部件的标有焊接符号的工程图 样。这些技术规格文件规定了尺寸和误差、焊缝尺寸、关键尺寸、选定的材料、 特定的测试要求，以及合格的焊缝标准，如表面粗糙度、咬边的程度，以及最大、 最小焊缝尺寸等参数。工程图样或焊接技术规格文件上含有确保最终焊件符合设 计要求所需的所有信息。这些信息是设计图样和明确焊件用途后确定的。 在公布新的或修改的工程文件之前，设计工程师应与工艺设计部、制造实施 部和质量保障部人员组成的设计小组一起审核图样，确保制造的零件和最后的焊 件能够符合技术规格的要求，并能使焊工实现最佳的生产率。 这就给制造工程、制造实施和质量保障部门提供了提意见的机会，包括在焊 件制造过程中可能会出现的困难或高成本等问题。设计工程部可在图样发布前根 据建议作出修改，避免质量、生产率和成本方面的问题。 从上面的讨论中，我们可以看到，设计工程部的设计要保证功能性和制造性， 使成本效益好的焊接过程的开始。如果不正确地考虑制造能力和焊工的生产率， 焊件的设计结果就会增加不应有的成本。设计工程是提高焊工焊接质量第一步， 可以降低焊件的成本。 2 工艺设计部 工艺设计部的任务是确定“如何”生产。 ( 1 ) 工艺标准工艺设计部在审阅了焊件的图样和技术规格文件后，要根 第三章焊接全面质量管理体 据设计部发布和制定的焊件技术规格准备一套工艺标准。这些工艺标准包括焊缝 尺寸、接头的类型、表面粗糙度和关键尺寸。 如果制造工程和焊接车间能很好地理解这些标准，就能正确地使用焊接工 艺、设备和夹具支持生产。同时，焊接车间就能根据焊接质量的要求，按照图样 的技术要求生产零件。 ( 2 ) 选择焊接工艺这一步是确定制造焊件所用的最好工艺。如果没有为 特定的焊件选择最好的焊接工艺，生产的成本和质量就会受到影响。 为了有效地做好这件工作，工艺设计部必须很好的了解焊件的技术参数和设 计要求，车间里每台设备的加工能力和焊工的技能水平。同样重要的是要了解焊 件上每个零件的制造工艺。每个零件应该如何制造，是剪切、等离子切割、激光 切割，还是锯开? 为了使材料能够正确装配，每个零件的关键尺寸和误差是多 少? 焊缝尺寸是多少? 靠近焊接接头处是否有足够的地方进行操作? 常常发生的情况是，焊接零件的织造不符合图样的技术要求，这是造成焊工 增加额外工作量和返工的最大原因。由于设备不符合设计误差的要求，也会造成 额外的工作量和返工。在许多焊接车间，许多返工的情况未作记录，成为了司空 见惯的事，或归入了一般管理成本。 工艺设计部在为焊接的零件和最终的焊件选择工艺时，需要评审这些设备和 加工能力的问题，以及设计技术参数。 ( 3 ) 选择设备和工装一旦为每个零部件和最终的焊件选择了合适的焊接工 艺，工艺设计部就要选择要用的设备，确定工装、夹具、定位器和所需的其他材 料。 工装必须设计优良、简单、易于使用，便于焊接工艺的事时，可防止误操作， 这样的工装对于焊件的成本控制有着十分积极的作用。不断地处理夹具问题，会 使焊工失去许多有用的时间。例如，要进行不断敲击才能把零件敲进焊接夹具和 使焊工感到疲劳，这两种情况都说明焊接夹具需要进行修理、升级或更换。这不 是一个生产率高的焊接车间所应发生的事。 如果焊接车间里没有不断地敲打或打磨，就表明制造工程的工作做得很好。 在一个安静的车间，焊工和焊接组就能非常有效地运用良好的焊接工艺进行生 产。 保证焊件质量和生产率稳定的一些重要因素是合适的零件材料和焊接夹具 的设计。当所有的零件都是按图样加工的，所有的零件都有紧密的配合，焊接接 头位置正确，便于工艺加工j 所有这些加大了操作的有效稀疏，从而提高了焊工 的生产率。如果不是这样，就会增加焊件的加工成本。 ( 4 ) 确定方法和程序在工夹具准备完以后，就要选择焊接工艺和设备、 第三章焊接全面质量管理体 确定焊缝的位置、物流、工位的布局和焊缝的顺序，然后制定操作方法和焊接程 序。操作方法就是加工每个焊件的最好过程。 这步完成后，要把每个工件所用的加工方法详细地写在工艺单上。这份文件 为焊工按顺序概述了最经济有效加工焊件所需的全部加工步骤。 工艺设计部还要在工艺单上注明要用的工具、夹具、焊接过程和焊接程序、 质量要求、操作方法和这项工作的时间标准。这份文件就成为焊工的工作指南。 操作方法要详细说明焊件的每一个单元步骤。时间指标成为测量生产率的基础。 ( 5 ) 工作中心计划工艺设计部的最后一步是进行工位的布局，是待焊 的零件有序呈现在焊工面前，便于降低他们的工作强度和为使零件定位身体的移 动程度，如需要，固定住焊缝处再进行最后的焊接。 如果工位的布局不利于生产率的发挥，就会导致许多不必要的人体运动，拖 延时间，使焊工感到疲劳。要把加工所需要的一切东西都放在工位上，使焊工可 以处于最佳的位置进行高效的生产，把不必要的身体运动、工作强度和疲劳减至 最少。正确的设置工位的布局和物流可以大大改善焊接操作方面的因素。 工位计划加上质量计划成为工作中心计划和控制的基础。这是保证每个工件 都能以成本效益最好的方式生产的核心来保证质量。 3 采购物流部 采购物流部根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判 确定价格、交货期及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。管理的 对象生产的材料输入和供应商评审环节。 ( 1 ) 材料的输入采购物流负责确保所有的原材料和分包商零部件都符合 图样的技术要求，并按时送到每个焊接工位。这保证不延误正确装配每个焊件。 采购工程师要按设计要求和技术指标选择适当的分包商，除了考虑成本之 外，还要审核分包商的人员，设备，能力及质量体系。 焊接材料大多是原材料，除了要求供应商提供的自检报告外，对于关键材料 还要做抽样检查，确保其化学成分，机械和热处理性能才能批量订货。 等待材料和不好的材料会降低焊工的生产率和产品质量。好的计划和优质的 材料对焊工达到最高的生产率和产品质量是十分重要的。这里适用于制造的四个 正确：在正确的时间送来正确数量和正确质量的正确零件。这可以帮助焊工实现 较高的生产率和保证产品质量，对生产负责的采购部门必须确保这一点。 ( 2 ) 供应商评审定期的对供应商的评估是保证其零部件质量一致性和不 断提高其质量的环节。评估大部分从交货期，质量和成本三个方面，不同的企业 有不同的权重系数。焊接生产企业通常把质量和成本看得比较重。 根据评估结果，淘汰不合格的供应商。从而减少原材料的不合格的几率，为 第三章焊接全面质量管理体 焊接生产提供优质原材料；对于优秀的供应商，保持长期互利的合作关系，以实 现双赢为目的建立长期的战略合作伙伴关系。在焊接行业中，原材料的供应商通 常是钢铁公司，供货特点是批量大，交货时间长。所以，对于采购人员来说，必 须