（工商管理专业论文）电信企业转型中的人力资源管理研究.pdf

华南理工大学 ! y 1 815 0 71 i t l 1 11 11 11 11 11 11 11ii i 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名：日期：勿多年歹月心日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大学。学校 有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位 论文被查阅( 除在保密期内的保密论文外) ；学校可以公布学位论文的全部 或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 本学位论文属于： 函保密，在卫年解密后适用本授权书。 口不保密。 学位论文全文电子版提交后： 口同意在校园网上发布，供校内师生和与学校有共享协议的单位浏 览。 ( 请在以上相应方框内打“ ) 本人签名： 导师签名： 日期： 日期： 摘要 摘要 进入2 1 世纪，人类社会已进入全球化经济、知识经济和快速发展的信息时代。 全球电信企业的“生态环境”随着电信技术和市场的瞬息力变而发生着巨大的变 化，中国电信业也在经历2 0 多年的持续快速增长之后，又走到了一个新的十字路 口。处在这个至关重要的战略转折点，面对持续发展难以为继的严峻挑战，中国 电信提出了实施企业转型的战略。 中国电信的战略转型是一项系统工程，其中业务与服务转型是关键，网络与 技术转型是基础，而人力资源在整个战略转型中起着至关重要的保障作用。当今 世界经济发展的第一位资源是人力资源，知识经济时代最重要的资源是“人才 ， 人力资源是当今企业各种资源中最为关键的资源，这是人们已达成的“共识”。如 何重新认识和丌发人力资源是电信企业战略转型的必要前提；能否解决好与转型 战略相匹配的战略人力资源问题，是关系到企业是否具有持续发展的竞争优势， 关系到战略转型的成败。 本文对中国电信集团属下z h 分公司在实施企业战略转型中的人力资源管理进 行了探讨。首先介绍中国电信实施企业战略转型的背景及其对人力资源管理的要 求，分析z h 分公司实施企业再造的成效和人力资源管理的现状以及存在的问题， 阐述企业战略转型中人力资源匹配的必要性，进而根据人力资源管理的基本理论， 分析研究z h 分公司如何构建与战略转型相匹配的人力资源管理体系，以及实施战 略性人力资源管理的对策。 关键词人力资源管理；企业转型；电信企业 华南理。r 大学硕十学位论文 a b s t r a c t k e yw o r d sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；i n d u s t r yt r a n s f o r m a t i o n ；t e l e c o mi n d u s t r y h 目录 目录 摘要i a b s t r a c t i i 第一章绪论l 1 1 研究背景和意义1 1 2 文献综述2 1 2 1 人性假设与人本管理2 1 2 2 现代人力管理的核心理念4 1 2 3 知识经济时代的人力资源管理新趋势5 1 2 4 企业战略转型中的人力资源管理5 1 3 研究内容和方法7 第二章企业转型对人力资源管理的要求一9 2 1 中国电信的企业转型9 2 1 1 行业和市场的变化对中国电信的影响9 2 1 2 中国电信战略转型的目标与思路一1 2 2 1 3 战略转型对人力资源管理的要求1 3 2 2z h 分公司以企业再造推动企业转型1 5 2 2 1 企业再造的背景与思路15 2 2 2 企业再造的实施与成效1 7 2 2 3 企业再造中的人力资源管理问题1 9 2 3 本章小结2l 第三章z h 分公司人力资源管理的现状和问题2 2 3 1z h 分公司人力资源管理现状分析2 2 3 1 1 人力资源结构现状2 2 3 1 2 人力资源机制现状2 4 3 2z h 分公司人力资源管理问题分析3 3 3 2 1 人力资源结构问题3 3 3 2 2 人力资源机制问题3 4 3 3 本章小结3 7 第四章z h 分公司人力资源管理的改革和对策3 8 学硕十学位论文 ：；8 ：；8 z 1 1 4 3 4 5 4 6 4 6 4 8 ! ；1 5 ：； ：；：； ：；! ； ! ；9 6l 结论6 2 参考文献6 4 致 射6 6 i i 第一章绪论 第一章绪论 本章简要介绍选题的研究背景和意义，研究内容和方法，并就相关文献进行 综述。 1 1 研究背景和意义 进入2 l 世纪，人类社会已进入快速发展的信息时代。这个信息时代在改变着 人们的生活和工作的方方面面，世界环境发生了很大变化，经济发展全球化正在 向纵深发展。i t 发展潮流的推动，经济全球化的出现，对全球电信行业产生了巨 大的影响，尤其是互联网商用化的迅猛发展，使传统电信企业受到巨大冲击，冲 击的结果波及全球的电信业走入低迷，而冲击的核心就是信息。因为在这个信息 和知识已成为社会和经济发展的战略资源和基本要素的时代中，人们更加需要信 息，需要随时随地地获取信息，而原来的点对点的电话通信已远不能满足需求。 传统电信公司要适应这一趋势，就得向信息服务转型。这是近年来全球巨头传统 电信运营商都在纷纷实施转型的原因。转型，已成为当前世界电信业发展中不可 逆转的潮流。 我国的电信企业同样处于世界经济大变革、大转型的战略机遇期。经历2 0 多 年的持续快速增长之后，当前我国电信业又走到了一个新的十字路口。随着电信 规模不断的扩大，电信市场逐步饱和，以及市场竞争加剧，电信业面临可持续发 展的严峻挑战，主要表现在增速趋缓、a r p r 值下降，企业利润摊薄，持续发展难 以为继。另一方面，我国电信业当前又面临国家新形势的许多要求：国家要求电 信企业积极响应建设电信强国的战略转变要求，要与国际资本市场接轨，持续提 升价值创造能力，大力提升竞争力，应对加入w t o 后国外竞争形势的要求，尽快 跻身于具有综合国家竞争力的大型企业集团行列。同时，市场需求和技术发展趋 势也要求电信企业准确把握机遇，赢得新的发展。因此，实施企业战略转型是中 国电信业必须面对的。 作为中国最大固定电话运营商的中国电信，实施企业战略转型显得更为迫切。 由于传统固定电话业务趋于饱和，而且市场竞争日趋激烈，加上移动通信对固定 电话的巨大冲击，在竞争分流和新技术的双重影响下，固定业务逐步“低值商品 化 ，且从2 0 0 3 年丌始出现了负增长的下滑趋势，陷入全球固定电话通信企业所 共同面临的增量不增收的困境，持续增长难以为继，可持续性发展更是危机重重。 这使中国电信面临前所未有的压力，迫切寻求新的发展出路。为顺时应势，中国 电信集团公司于2 0 0 5 年做出了实施企业转型的重大战略决策，推进企业由传统基 础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，寻求走出一条传统电信突围的新 路。 华南理工大学硕士学位论文 中国电信实施企业战略转型提出了三大重点举措：( 1 ) 业务与服务转型；( 2 ) 网络与技术转型；( 3 ) 组织与人力资源转型。在这三大举措中，业务与服务转型、 网络与技术转型，都有赖于人力资源的充分发挥。组织与人力资源转型，意味着 不仅需要进行企业机制、组织架构的转型，同时需要在人力资源机制上进行变革， 以在企业的转型和变化中“保证应变的能力，这对于企业转型的最终成败具有决 定性的意义。然而，人力资源管理目前仍然是中国电信的“短板”：“人才结构矛 盾突出，普通劳动力过剩，管理人才、技术带头人以及高层次、复合型人才严重 短缺。国有企业没有形成留住人才的机制。” 见信息产业部发布的信息产业“十 五”规划纲要一文 用人机制不活，这在目前仍然是中国电信人才管理存在的重 要问题。因此，中国电信实施战略转型，当务之急便是转变观念，创新机制，着 力建立有效的人力资源体系，迅速提升人力资源在企业中的地位，迅速提高人力 资源的优化、开发、应用和管理水平，使人力资源成为推动转型成功的引擎。 本文以中国电信集团属下的z h 分公司为研究对象，通过透视中国电信战略转 型对人力资源的要求和该企业人力资源管理现状，把现代人力资源管理理论和电 信企业的实际结合起来分析问题，对症下药，研究适应电信企业转型的人力资源 管理体系问题，探索有效的解决办法。本研究不仅对中国电信区域分公司具有重 要意义，对我国其它存在类似企业转型问题的企业同样具有借鉴意义。 “物竞天择，适者生存 ，这是千古不变的法则。当前企业的生存环境复杂多 变，企业唯有审时度势，主动地适应环境变化，才能持续发展。中国电信在强烈 的紧迫感和危机感之下，尽快完成“从传统基础网络运营商向现代综合信息服务 商”的战略转型也实属必然。而要实现转型成功，构建企业的竞争优势和持续发 展能力，高素质的人力资源最为关键。因为市场竞争的背后是人力资源竞争，谁 占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权，这对人力资源管理者无疑 带来了新的压力和挑战。一个企业对人力资源的开发、应用和管理水平，决定了 它在竞争环境中的应变能力、现实地位和未来的发展空间。 1 2 文献综述 1 2 1 人性假设与人本管理 1 以经济人为假设的管理方式以“经济人”假设为指导思想，必然导致严 密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理的措施，其主要特点是：( 1 ) 管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管 理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督；( 2 ) 管理是少数人的事，与 一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产：( 3 ) 在奖励制度上，主要 依靠金钱来激励员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩；( 4 ) 以权力和 控制体系来保护组织本身及引导员工。泰勒制就是经济人观点的典型体现。“经济 2 第一章绪论 人 及x 理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这 在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合 理的，它代表的是资产阶级对劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理 论解释。 2 以社会人为假设的管理方式“社会人”又称“社交人 。这一假设来自 霍桑实验，其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不 是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。在“社会人 的假设基础上， 梅奥提出了“人际关系理论”，其要点是：( 1 ) 管理人员不应只注意完成任务，而 应把重点放在关心人和满足人的需要上；( 2 ) 管理人员不能只注意传统的管理职 能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感；( 3 ) 主张集体奖， 不主张个人奖；( 4 ) 管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用；( 5 ) 实 行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。霍桑实验启发 了越来越多的管理学家，使他们认识到，工人生产积极性的发挥和工效的提高， 不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是，管理理论 开始从过去的“以人适应物”，转向“以人为中心，在管理中一反过去层层控制 式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。 3 人本管理人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来 分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理 方式。以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。 综合各学派的理论，结合人本管理基本要素的不同层面，确立人本管理理论 模式的基本依据是：( 1 ) 企业人是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人 本管理应该始终坚持把企业人本身不断的全面发展和完善作为最高目标，为个人 的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由；( 2 ) 企业人的心理、动机、能 力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、文化及价值观的变 化也同样可以影响企业人的心理和行为方式；( 3 ) 作为管理主体和客体的人之间 具有相关性，其目标是可协调的。 人本管理的基本内容是：人的管理第一；以激励为主要方式；建立和谐的人 际关系；积极开发人力资源；培育和发挥团队精神。 刘云峰在现代人力资源管理与思维方式变革一文认为：人力资源管理的 基本任务是团队管理。人力资源管理的真正目标不是那么简单的人才搜集问题， 它应包含更深刻的一些东西在里面，其中最主要的目标是团队建设。即人力资源 要在一个单位内形成一个有凝聚力、生命力、战斗力的团队。这是涉及到整个组 织管理的重要问题。而在进行团队建设的时候，管理者首先要考虑的是团队成员， 即每一个成员的构成状况。从系统来看，每一个系统的构成元素的质量，决定系 统功能发挥和运行的状况。 华南理i ：大学硕+ 学位论文 1 2 2 现代人力管理的核心理念 现代企业人力资源管理，一般地说，就是依据事先在战略层次上确立的人力 资源规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所需的特定人力资源后，通过制定和 实施适合本企业情况的绩效考评、薪酬分配和教育培i ) l l 及民主参与制度，激励使 用、有效开发和控制调动企业人力资源，以最大限度实现组织发展的既定目标。 现代人力资源管理的根本特性或核心理念，简单地说，就是“战略性激励”。 相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的； 相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。与传统劳动 人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上。 1 在战略指导思想上，现代人力资源管理是“以人为本”的人本管理； 2 在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势的目标管理； 3 在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与 的民主管理； 4 在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术 的权变管理。 与非人力资源管理比较，人力资源管理是通过“激励来实现的。所谓“激 励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖 酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。一个企业的 人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励 作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他资源的根本特征就是，它依附于 员工活的人体而存在，与员工个人不可分离，其他任何人或组织要使用人力资源， 都要经由它的天然所有者个人的“积极主动配合才能实现。因此，人力资源管 理工作能否“以人为本一，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能 动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管 理成功与否的核心问题。 人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在 市场竞争中的战略优势。当今企业面临的市场竞争环境和战略性挑战，可以归纳 为三大类：高绩效工作系统的挑战、满足利益相关群体需要的挑战，以及全球性 挑战。 人力资源管理的实质，就是要在人力资源管理管理与企业战略规划建立起内 在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。人力资源战略管理的重要意义，不仅意味着在战 略形成阶段积极参与企业战略决策及战略规划的制定，形成与整个企业战略规划 相契合的人力资源战略规划：而且更为重要的是，在运作层面大力推动战略规划 的有效实施，从而保证企业战略目标和任务能如期全面实现。 4 第一章绪论 1 2 3 知识经济时代的人力资源管理新趋势 科技的迅猛发展，特别是i n t e r n e t 网络的普及和计算机技术的应用，正在给 我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化，我们已全面进入知识经济时 代。面对知识给企业带来的巨大价值，面对企业组织转型、流程重组和管理变革 等压力，作为知识的创造者和使用者的员工已取代设备、资金等物理资产成为组 织的价值体现。人力资本已取代物理资产成为组织的价值体现。 知识经济的来临，我们已全面步入以人力资本为导向的时代，思维的更新( 人 力资源资本化、人力资本管理人性化、职业教育终身化、管理手段科学化) 和科 技的进步( i n t e r n e t 技术) 将为我们的人力资源管理带来翻天覆地的变化。 1 人力资源资本化在知识经济社会里，核心竞争资源是知识、技术和信息， 而人是创造知识和应用知识的主体，因此，知识经济时代的关键资源实质上是人 力资本。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能和劳动熟练程度等，其表现为 人的能力和素质。在自然资源r 益匮乏的今天，人力资本将发挥越来越重要的作 用。哪个企业的员工拥有更多的知识，哪个企业就能在竞争激烈的市场上取胜。 2 人力资本管理人性化知识型的员工有其独特的特点，知识型员工的管理 是以人为本的管理。人力资本管理者将更多地担当起员工代言人的角色，这将是 人力资源管理一个重大的改变。面对时代的要求，人力资本管理者的角色将从行 政角色过渡为行政专家、员工关怀者、变革促成者和企业策略伙伴的角色。 3 职业教育终身化在知识经济时代，无论是从知识的重要性还是从知识的 创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不 断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就 要被淘汰。因此，培训或学习将成为员工终身的需要，对企业员工进行终身培训 是未来企业人力资源管理的一项重要的内容。 4 管理手段科学化科学技术的飞速发展，对管理工作带来了一场前所未有 的革命。对于人力资源管理而言，将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入 科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。电子化的人力资源管理系统的出 现为人力资本管理手段的科学化带来了全新的体验。 迅速适应变化、更新管理思维、导入和运用新的技术将是这个时代人力资源 管理的大势所趋。 1 2 4 企业战略转型中的人力资源管理 美国密歇根大学的沃尔里奇( u l r ic h ) 教授提出人力资源管理“战略性角色 的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心 变成企业的“利润中 心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传 统的“职能事务向“职能战略性 转变。他认为，作为企业获取竞争力的帮手， 华南理工大学硕士学位论文 人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理 的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人 力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、 管理员工的贡献程度、管理转型和变化。在管理转型和变化的基本角色中，人力 资源管理积极扮演变革的推动者，并在管理转型和变化中“保证应变的能力”，以 创建一个崭新的组织，实现企业转型成功。 在企业战略实施中需要确定企业面临哪些人力资源问题，需要对企业所处环 境的变化及企业自身的优、劣势的变化做出估计，并对这些变化带来的机遇与威 胁做出评价。在此基础上，制定出与企业战略相符合的人力资源战略，并确定人 力资源管理活动的具体措施。人力资源战略提供了一种通过人力资源管理获得和 保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中紧紧抓住对人的管理。通过确 定人力资源问题和人力资源战略，人力资源管理就与企业战略紧密联系在一起， 问题与战略越明确，这种联系就越密切。 劳伦斯s 克雷曼、乔森纳斯迈兰斯基等人，侧重于从企业人力资源管理对 企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职 能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重 要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值 。因此， 人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的 长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心一的地位 转变为“服务中心”的地位：由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资 源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务 经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。 我国知名人力资源专家刘韬认为，在企业转型过程中，人力资源管理体系既 是被动适应，又是主动能动影响企业转型的成功实现，提出在企业转型中要重建 人力资源体系。其主要观点是： 1 建立人力资源管理“大厦一在人力资源管理“大厦一中，远景与战略目 标以及文化与价值观是根基和基础，通过选才、育才、用才、留才四大支柱，完 善企业中的双向沟通，从而有效支持业务管理以保证高效业绩的实现。 2 管理关键人才企业转型是企业从低附加值迈向高附加值的管理跃迁，这 种转型乃至企业运作的成功，最大程度上取决于企业在转型过程中是否保留了以 及从外部吸引了关键人才。同时还要注意后备人才的培育与选拔，使后备人彳能 尽快脱颖而出。 3 建立市场化的人力资源政策市场化的人力资源政策主要表现在企业进行 人力资源行为和决策要依据市场规律，进行价值管理。在用人方式上，实行全员 合同制的契约化管理，合同的年限长短，依据其职业发展和公司成长的匹配来决 6 第一章绪论 定。在薪酬策略上，将人才市场的定价机制引入企业。市场化的人力资源政策有 助于企业增强对市场的反馈能力，增强企业在市场中的竞争能力。 4 完善公司激励机制公司的激励机制在于企业是否有完善的“价值创造一 一价值评价一一价值分配 价值链。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包 括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。更重要也是更主要的还是要加强工作 本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效 员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人 员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐 。 5 塑造企业文化企业文化为企业组织内的意识氛围、行为准则和价值观， 积淀于企业的人力资源、系统和结构之中，企业文化不能离开人力资源而独立存 在。企业文化能使企业转型所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团 队精神形成。因此，必须塑造积极求变、勇于创新的企业文化以支持企业转型中 人力资源管理体系的重建。 1 3 研究内容和方法 本文以笔者所在的中国电信z h 分公司企业转型中的人力资源管理为研究课 题。该公司属中国电信集团的区域分公司，它是中国电信的基本业务支持中心单 位( 目前中国电信共有2 3 5 个基本业务单位) 。中国电信管理层面分为集团公司、 省公司和区域分公司三层。区域分公司是以经营国内、国际各类固定电信网络设 施( 包括基本电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务等) 的国有 通信服务企业，它定位为中国电信的准利润中心。 本文的研究目标是通过分析中国电信实施的企业转型战略，就企业战略转型 中的重要保证因素一一人力资源管理体系重建问题进行研究分析，通过理论研究， 以中国电信的基本业务单位z h 分公司作为“中国电信 的微缩，进行诊断、 调查分析，重点研究适应电信企业战略转型的战略性人力资源管理及其体系如何 构建的问题，提出相应的对策，力求务实和对实践的指导意义。 研究的基本内容如下： 1 对近年来中国电信行业和市场环境变化进行回顾，分析中国电信实施企业 战略转型的必然性，转型的目标与思路，以及转型对人力资源的要求。 2 分析z h 分公司实施的企业再造和企业再造中的人力资源问题，主要分析 z h 分公司实施企业再造前的基本情况，实施适应企业转型的企业再造的思路、过 程和取得的成效，和企业再造中的人力资源管理问题。 3 z h 分公司人力资源及其内部管理现状分析。主要包括人力资源结构、人力 资源机制、人力资源规划等现状分析，并提出z h 分公司人力资源结构、人力资源 机制上存在的问题。 7 华南理i ：入学硕士学位论文 4 z h 分公司人力资源管理改革和对策。运用恰当的理论，如企业战略、组织 为学、现代人力资源管理理论等，根据企业转型战略，结合z h 分公司的情况， 行构建适应企业转型的人力资源管理体系研究，提出解决方略。 论文的基本结构如图l 一2 所示。 图1 - 2论文的基本结构 研究方法： 本课题的研究主要采用理论探索和企业诊断分析、调查研究的方法，并选取 有代表性的z h 分公司为研究对象，争取为z h 分公司寻找到构建适应企业战略转 型的人力资源管理体系的有效解决策略。主要研究方法是： 1 规范分析法通过对现有文献的研究，尤其是对前沿书籍、期刊文选的研 究，充分将研究成果与企业实际问题有机结合起来，分析z h 分公司人力资源现状、 存在的不足和问题结症，寻求对策。在第四章主要运用这种方法。 2 企业诊断、调查研究本人在电信行业工作己2 6 年，并参与组织领导z h 分公司的企业再造等变革，在企业再造过程中参与对z h 分公司的诊断，对z h 分 公司的情况有广泛的调查和研究，了解实际情况，可进行有的放矢的研究，所作 的研究符合z h 分公司的实际情况。本文第二、第三章主要运用了调查研究法。 8 第二章企业转型对人力资源管理的要求 第二章企业转型对人力资源管理的要求 本章分析中国电信的企业转型和z h 分公司企业再造的背景。分析中国电信及 旗下的z h 分公司在中国电信业急剧变革中面对国内外竞争的行业和市场变化，及 其采取的应对措施，分析中国电信、z h 分公司在应对策略中所显露的人力资源管 理的问题。 2 1 中国电信的企业转型 2 1 1 行业和市场的变化对中国电信的影响 改革开放以来，特别是近十多年来，我国电信业发展十分迅猛，取得了举世 瞩目的成就，电话用户、网络规模跃居世界排名第一，互联网用户和宽带接入用 户均居世界第二，“八五 和“九五 时期电信业保持3 0 0 5 - 4 0 0 $ 的高增长。如今， 我国电信增量市场日趋减缓( 近几年业务增长率逐年下降，2 0 0 5 年年增长率下滑 到l o 3 0 5 ) ，市场竞争愈演愈烈，移动分流不断加剧，传统语音业务增长下降，缺 乏新的业务增长点，面临的市场风险、技术风险和政策风险等不确定因素增加。 在这样的形势下，我国电信业要长远健康地发展，就必须积极推进企业经营方向、 运营模式及其相应的组织、资源配制方式的整体性改变，推动企业转型。 1 我国电信业改革历程回顾上世纪9 0 年代，我国实施电信体制改革，在 行业内引入竞争，原邮电部政企不分、独家垄断的局面被彻底打破。1 9 9 4 年7 月， 中国联合通信有限公司成立，成为我国第二家通信运营企业，标志着我国电信开 始引入竞争，打破垄断经营的局面。1 9 9 7 年1 月，邮电部决定在全国实施邮电分 营，并于1 9 9 8 年底完成了邮电分离工作。1 9 9 8 年3 月，国务院开始组建信息产业 部，迈开了电信业结构调整的步伐。随后电信业开始政企分开、电信重组和公司 化运作。1 9 9 9 年2 月，国务院通过中国电信重组方案，包括将中国电信的固定电 话与移动电话业务彻底剥离，组建中国电信集团公司和中国移动通信集团公司； 将卫星通信业务划拨出来，筹建中国卫星通信集团公司；将寻呼业务划拨给中国 联通。2 0 0 0 年底前后，中国电信集团、中国移动集团、中国卫星通信集团相继挂 牌。2 0 0 0 年l2 月，铁道通信信息有限公司成立。2 0 0 1 年12 月，国家决定将中国 电信再次分拆，拆分为南、北两部分，以南方为主的电信公司沿用“中国电信集 团公司 称谓，以北方为主的电信公司组建为中国网络通信集团公司。2 0 0 2 年5 月l6 同，新的中国电信集团公司和中国网络通信集团公司挂牌成立。至此，我国 电信领域形成中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通和铁通公司 等六家基础电信企业和4 0 0 0 多家( 2 0 0 5 年底已增加至1 5 0 0 0 多家) 增值电信企业 相互竞争的市场格局，六大运营商的市场份额分别为：中国电信占3 3 8 、中国网 9 电话 的手 向多 成了 的新 入竞 个年 国市 将更 产能 信业 陷入 的是 网络 固定 话业 为主的经营模式己开始动摇。1 9 9 8 - 2 0 0 3 年间，美国本地电话业务保持了4 2 的 增长率，2 0 0 3 年由于移动替代、v o i p 、c a b l e 分流等因素，本地电话业务份额逐 渐下降，而长途业务收入1 9 9 8 - 2 0 0 3 年间每年下降5 9 ；在法国，如今有2 0 的 人不使用固定电话，较l0 年前增加1 倍；在英国b t ，固定电话网语音业务2 0 0 4 年同比下降了4 。从全球看是这样一个趋势：1 9 9 9 年全球电信用户中固定电话用 户比重最大，到2 0 0 3 年，全球移动电话用户数超过固定电话用户数，固定电话用 户所占比重与l9 9 9 年比下降约1 8 个百分点；互联网用户所占比重虽然比1 9 9 9 年 上升约5 个百分点，但仍落后于前两项业务。从业务的收入看，与1 9 9 9 年相比， 2 0 0 3 年固定电话网业务收入下降了4 4 ，移动通信收入上升了8 5 7 。 从全球范围看，移动通信业无论从用户规模还是收入方面都超过了固网业务， 移动替代固定电话的趋势日益显露。面对当今电信业所处的经济环境和技术环境 的变化，面对延续了1 0 0 多年的传统话音业务不可避免地走向衰落，过去经过传 统1 0 0 多年赚钱盈利经营方式已经不能再支撑未来的发展。面对时代变迁和行业 发展的十字路口，电信运营商都意识到企业必须转型，不转型将付出沉重代价。 因此，众多国际电信巨头被迫进行产业调整，继英国电信2 0 0 4 年率先实施全面转 型战略之后，2 0 0 5 年，法国电信、西南贝尔、德国电信等电信巨头纷纷拿出了转 1 0 型的具体行动方案。转型，在全球电信业正进入大规模的实战阶段。 3 中国电信面临的挑战作为当前世界上仅存的几家纯固定电话网运营商之 一的中国电信，在经历了近2 0 年的快速发展后，近几年也进入了低速增长期，目 前正处在困境时期。与全球电信业走势一样，中国电信固定电话网话音业务近几 年呈逐年下降的态势，出现了“两上升三下降”的现象：固定电话用户离网率上 升，据统计，2 0 0 5 年固定电话新装机数与拆机数比接近3 ：2 ；零次数呼叫上升， 许多家庭只用固定电话接电话；固定电话网业务量增长速度迅速下降：住宅电话 数量下降；a r p u 下降，增量不增收，有些业务还呈现了负增长的态势。 导致固定电话网语音业务增长趋缓的主要原因一是移动通信发展十分迅猛， 对固话的分流同益加剧，异质竞争挤压固定电话网运营商的生存空问。2 0 0 3 年1 0 月我国移动电话用户数已超过固定电话网用户，2 0 0 4 年移动运营商在用户数、业 务收入和业务量等方面己全面超过固定电话网运营商，2 0 0 5 年，我国电信本地电 话业务收入份额下降了1 4 5 ，而移动通信业务收入份额上升了2 1 4 ，中国电信 的市场份额不断缩小。据测算，目前移动电话替代固定电话的比例达到3 0 左右， 到2 0 1 5 年，电信市场固定语音业务仅占1 5 ，移动语音业务将占8 5 ；二是新技 术、新业务的推陈出新，不断分流传统语音业务。主要表现在互联网的迅猛发展 和普及、v o i p 和s k y p e 的出现、m s n 和q q 即时通信的不断普及以及非法经营难以 遏制，在很大程度上加剧了语音业务的分流；三是我国电信市场是先引入竞争再 逐步完善管制政策，管制政策滞后，对主导运营商一一中国电信实行“不对称 管制政策，造成电信市场的无序竞争和恶性价格战，也加剧了对中国电信业务的 分流。此外，固定电话网络已达一定规模，( 2 0 0 6 年第一季度，国内固定电话用户 数已达3 2 5 亿，而中国家庭用户数约为3 8 2 亿) ，用户数增长的速度已补偿不上 a r p u 下降带来的业务收入的下降。事实上，如果剔除固定电话网小灵通业务的因 素，从2 0 0 3 年开始，固定电话网业务已呈现负增长，之后持续下滑。移动替代、 业务分流，使固定电话网在话务量、收入、电话主线三个方面全面进入衰退阶段。 综上分析，中国电信由于增量市场受限制，靠传统以增量用户发展来保持收 入高增长的模式越来越受到挑战，而且随着市场竞争同益加剧，客户流失日益突 出，收入增长日益乏力，这显示着中国电信进入了发展的疲劳期。同时，客户需 求向多样化、个性化转变，在生活、商务、公共服务等方面对运营商提出了更高 的要求，而企业内部由于在体制、流程、机制、i t 、观念等方面还存在若干问题 而难以及时、有效、充分的满足客户需求；我国从19 9 8 年丌始对电信体制改革， 历次都以中国电信作为对象，使中国电信承担主要改革成本，人员过多、负担过 重；管理机制落后，使整体人员素质水平不高，缺乏市场营销等技能；更为迫切 的问题是，中国电信上市后，国际资本市场和投资者对于上市公司在收入、利润 和现金流的增长、投资回报率的提高、成本支出的控制、业务发展对收入的贡献、 华南理jl ：大学硕士学位论文 发展战略的前瞻性和可持续性、经营的规范性、以及信息披露的及时性和准确性 等方面都有严格的要求和监管。面对现实，中国电信不能不关注国际和国内电信 业的动态发展趋势，不得不认真考虑在行业背景下的生存与发展问题。 “我们面临选择：要么等着毁灭性的技术孕育了新市场，然后我们就只能不 知疲惫地追赶：要么我们就要启动自己的转型引擎”。“转型不是一种选择，注定 是一种战略。那些坐着不动、等待机遇的运营商注定将降级为普通闩用品销售 商传统运营商唯一的生存之道是进取和革新 。这是分别出自美国v e r i z o n 公 司首席技术官及英国电信高级执行副总裁p a u l r e y n o l d s 之口的转型疾呼。 2 1 2 中国电信战略转型的目标与思路 面对固定电话业务发展增速放缓、移动对固话替代加剧的困境和新技术新业 务对传统经营模式的冲击，2 0 0 4 年底，中国电信提出从传统基础网络运营商向现 代综合信息服务提供商转变的企业转型战略，并从2 0 0 5 年起将转型列为未来几年 工作的核心任务，力求顺应电信业发展趋势，通过转型，转变增长方式，从追求 规模增长向追求价值增长转型，大力发展增值业务，扩大经营范围，向信息服务 领域拓展，挖掘企业后续增长点，以保持企业持续健康地发展，实现中国电信由 大变强的战略目标。 2 0 0 5 年9 月，中国电信集团印发关于实施企业战略转型的指导意见( 试行) ， 明确提出企业战略转型的内涵和目标：从传统基础网络运营商向现代综合信息服 务提供商转变，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，通过价值链 合作提供话音、宽带接入、视频内容三重打包服务( t r i p l e p l a y ) 的商业模式。 在继续发挥固定电话网语音和宽带接入优势的基础上，重视农村通信和国际通信， 积极拓展互联网应用、信息通信技术( i c t ) 、视频内容、移动通信等业务领域； 通过多业务、多网络、多终端的融合及价值链的延伸，为客户提供便捷、丰富、 个性化、高性能价格比的综合信息服务；成为电信全业务的提供者、互联网应用 的聚合者、中小企业i c t 服务的领先者，进而成为基于网络的综合信息服务价值 链的主导者，在协调发展中不断提升企业价值。 中国电信为战略转型安排了时间表，完成转型需要用8 一1 0 年左右的时间。整 个战略转型分为近期、中长期和远期三个阶段。近期( 2 3 年) 为关键期，重点是 实现企业收入、投资、成本和人力资源结构性调整：中长期( 5 - 6 年) 基本实现战 略转型，实现企业收入增长率与行业发展速度同步，建立健全以客户为中心的商 业模式，建立与转型战略相匹配的人才队伍和学习型组织，主要价值指标达到国 际可比电信公司平均水平：远期( 8 - 1 0 年) 实现转型成功，成为现代综合信息服 务提供商的脉络清晰可见。 中国电信企业战略转型有三大重点举措：业务与服务转型，网络与技术转型， 1 2 组织与人力资源转型。 对业务与服务转型，中国电信的思路是统筹传统业务、新兴业务和战略业务。 传统业务( 固定电话语音及其增值业务) 是中国电信当前最主要的现金流来源， 仍然具有相当的市场发展空间，因此要突破传统客户定位，通过业务、终端的融 合创新，提供综合化、信息化的体验不断提升客户价值。深度挖掘政府、行业、 企业、城镇社区及乡村对通信服务、行业应用和系统集成的综合解决方案的需求， 不断挖掘家庭客户、个人客户对生活、商务、娱乐的综合信息服务的需求。在丌 展精确化经营、大力推广业务组合营销、终端融合升级、力保存量的同时，调整 发展模式，继续拓展新增客户市场。新兴业务( 宽带接入、互联网应用和系统集 成等) 是电信业务发展的新增长点，将加大发展力度，有效拓展市场空间。战略 业务方面将积极探索发展视频内容、移动通信、拓展国际市场和采用技术手段接 入的农村通信等。 在网络和技术转型方面，要求以业务驱动为主导，以技术驱动为加速器，主 动把握技术发展方向，加快推进向功能融合、架构扁平、控制集中、业务丌放灵 活的下一代网络体系转变，实现网络、业务的快速配署和各类宽窄带融合业务的 全面有效支撑。 在组织与人力资源转型方面，建立健全以客户为中心，高效、灵活的纵向公 司化管控体系，进一步优化集团公司对省级公司及本地网的纵向管控流程和组织 配置，明确划分集团公司总部、省公司、本地网( 分公司) 的职能或职责，不断 消除体制和制度性缺陷。在本地网，进一步理顺前后端关系，构建前后端协调联 动机制，实现从生产管理流程向以客户为中心的服务流程转变。人力资源管理继 续深化五项制度创新，真正建立人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的 市场化、灵活多样的用工机制，建立收益与贡献相匹配、符合市场竞争要求、与 战略转型相适应的人员激励机制以及顺畅的企业内部人员流动机制。加快员工队 伍结构调整，加大新业务、新技能的培训力度，优先保证发展新兴和战略业务所 需的人力配置。 2 1 3 战略转型对人力资源管理的要求 中国电信实施企业战略转型，从传统网络运营商转变为综合服务提供商，意 味着企业机制的转型，真j 下建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目的的 内部运营机制。而随着网络转型、业务转型和运营架构的调整，必然涉及到人力 资源体系的调整和人力资源的重新配置。人力资源作为企业竞争力的核心要素， 是企业转型的源动力，要使企业转型的顺利实施，人力资源的转型也迫在眉睫。 对中国电信而言，人力资源转型除了需要转变人的观念，尤其是需要深化基 层管理者和普通员工对转型的理解外，重点是人员结构调整、素质提升和效率提 华南理：大学硕十学位论文 升，使员工适应企业转型的需要，这也是人力资源的二次开发问题。在这个过程 中，中国电信要重点解决好三个方面的问题： 1 人员总量和结构的合理化企业转型，会有新的业务模式产生，会带来服 务模式的转变，必然会对企业人员总数及人员结构带来影响，其中影响较大的是 人员结构的变化。中国电信的业务与服务、网络与技术转型，意味着由产品、技 术推动转为