（工商管理专业论文）a公司固定资产内部控制的问题与对策.pdf

中文摘要 a 公司为一家总部设在中国深圳的生产销售手机等通信终端的大型企业，在 海外有研究所及销售代表处。研发拥有硬件电路、核心软件、整机设计、核心芯 片、集成等全套自主技术。同时，其营业范围还有交换、传输、无线通信类电信 产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。为支撑集 团全球市场的布局，a 公司以客户需求为导向，通过实施最佳的市场策略及产品 差异化策略，从而实现企业持续增长，不仅在全球市场，且在国内市场均有巨大 的增幅，成为中国近几年移动通信类产品进步最快的制造企业。为支撑集团全球 化的管理，基于美国萨班斯法案的要求，公司有必要建立并披露内部控制制 度及执行情况。至今，公司已初步建立起内部控制体系，各专业制度流程得到进 一步梳理。但是，在内控实施过程中仍然存在诸多漏洞和不完善之处，固定资产 比重高，固定资产内部控制存在的问题还十分突出。 本文综合运用内部控制理论及生命周期管理论、全面预算闭环管理理论、财 务管理机制构建理论、企业精细化管理理论、逆向物流理论并结合某a 公司的 具体情况，分析企业在固定资产控制环节的内部控制实施过程中存在的问题，提 出行之有效的解决方案，对该企业防范资产管理的内部隐患、杜绝资源浪费、保 护资产安全完整、更好的完善公司资产结构，满足客户及投资者要求具有现实的 指导意义。 关键词：固定资产；内部控制；预算管理 a b s t r a c t f i x e d 嬲s e t s ，鹊t h em o s ts i 9 1 l i f i c 柚tp a r to ft h ec 印i t a lo w n e db ya n 饥t e r p r i s e ， a r et l l ek e ye l e m e n ti n d i s p e n s a b l et ob u s i n e s so p 酬i n g ，m em e a 邶o f 肌b s i s t 钮c e w i t l l o u tw l l i c hac o 印o r a t i o nc 籼0 tl i v e ，锄dt t l er e s o u r c e sf o rac o m p a r l yt 0c r e a t e v a l u ew i t h a n dw i t h 也e 趾五v a lo ft ：h e g l o b me c o i l o m i ci n t e g r a t i o n 锄dt h e i n f o m a t i o ne h i g hq u a l 蚵o ff i x c d 鹳s e t si se v 钮m o r c 肌i i i l p o n a n ti i l d i c a t o ro f e n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t e n c i e s h o w e v e r ，d u et 0t h e i rl o n g e rl i 佗c y c l e 柚dl o w e r l i q u i d i 呗f i ) 【e da s s e t sa r eo r e no v e d o o k e db ym o s to fm a n a g e r i a lp e r s o n n e li nd a yt 0 d a yb u s i n e s s ，r 髓u l t i n gi nt h em 弛a g 嘶a lc h a o s ，m ei i l c o n s i s t 即c yo fa c c o 蚰tw i t l lt 1 1 e f a c t s ，m el o w e ru t i l i z a t i o nr a 石oo ff e d 勰s e t s ，a n dt h ef a i l u r ct oe x p l o i ta ( 1 v 雒t a g 髑o f f i x e d 嬲s e t st 0t h em 1 1 a n di ns o m e 即l t e 叩r i s e s ，t h ef e da s s e t s ，嬲ar c s u no f t l l e m i s m 蛆a g e m e 咄a r cc v w a s h e da w a y0 rd a m a g 吐 b r i n g i n gd b o u tah e a v y e c o n o m i cl o s sa n d m es 耐o u se 任t so nt h ei n t e r e 啦o fi n v e s t o r s 锄de n t e 印r i s e s l o n g - t e 咖d e v e l o p m e n t 1 1 1 ec a p e xo fa c o 印o r a t i o nw i nd 融u y r e l a t et 0i t sm 矾谳c o m p e t c n c i e s 锄d 1 0 n g - t 锄d e v e l o p m e n t ，a tt l l es 锄et i l n ei t sm a n a g e m e n to f 丘x e d 嬲s e t si sv 烈y d i 伍c u l tb e c a u s ei t s i o s to ff i x e da s s e t sl o c a t ec o u n t i e sw l l i c hr 己s u l t si i lv e r yw i d e r a n g eo ff e d 嬲s e tm a n a g e m e n t w h a ti sm o r c ，f o r 也ec o m p 彻【yo w n c db ys 乇a t eh 嬲 b e a 虢c t e db yp l a 加e de c o n o m yf o ral o n gt i m e ，也em o r ec o m p l i c a t e do 唱锄i z a t i o n 锄ds t a 仃s 仇l c 眦h a v eg i v 髓r i s et om 锄yp r o b l e m si ni t sf i x e d 邪s e tm a 彻g e m e n t ， 跏c h 嬲t h eu n c l e 锄e s so fs o m ef e d 嬲s e ts o u r c e s ，t h ed l l p l i c a t e di n v e s 衄e n t ，m e i n c o n s i s 劬c yo fa c c o 1 tw i t ht h ef a c t s ，m e1 0 w e ru t i l i z a t i o nr a t i oo ff i x e d 弱s e t s ，e t c i nm ev i e wo ft h er e a s o na b o v e ，ih a v ea n a l y z e d 觚ds t u d i e dt h em e m a lc o n n d l o v e rt 1 1 ef i x e d 嬲s e t so f 也ec o m p 锄yb ym e a n so fs o m er 鼯e a r c h 觚d 也e o d c sr e l a t o d ， 觚db 鹊e do nm e s ea n a l y s i s 觚ds t u d i e s ，r c d e s i 印e di t si n t e m a lc o n t r o lo v c rt h e 丘x e d a s s e t s ac a p i t a lm 锄a g e m e n tw i l li s 觚i n t e g r a ip a no fa so v e m l if i n a n c i a l m 眦a g 锄e n ti i l f h s t m c t u r e “h 鹤e v o l v e dt ob e c o m eam a j o rr o l e 锄da c t i v i 够i n o v e r a l lf i n 姐c i a lm a l l a g e m tp r o c e s s c a p i t a li n v e s 衄e i l t sp l a y 觚i m p o n 锄tr o l ei n t h em 趾a g 锄e n to fa c o s t r a t e g yt 0c o m p e t ew i t h i nt h i si n d l l 蛐哆c h a n g e so v e rt i n l e ， i ti so f t 饥n e c e 豁a 巧t 0r c a l i g no u rb u s i n e 鼹f o c u sw i 也心a d e o f r sb 咖e e nt l l ev a r i o 砸 u s e so f c a s hf l o w 1 h e r 剿i t l l ，io 打a l ls e t so fs o l u t i 叩f o rn l ef i ) 【e d 黜e t sb u d g e tf o r c a p i t a le x p d i t u r c s 嬲t l l em e t h o d so fm ys t i l d i 鼯龇l dt h ec l l l l r 如ts i t i l a t i o 船锄d d e v e l o p m e n to f 山e 咖d i e sr e l a t e dt 0 血锄lc o n 昀l ，1 a yas p e c i a ls 骶s so n 粗a l y z i l l g t h ec 硼e n ts i t u a t i o n so ft h ec o m p a n y s 硫e m a lc o n 仃d lo v c rt l l e 鲰e d 嬲s e t s ，姻u h t h ep r o b l 锄si ni t si n t e m a lc o n 仃o lo v e rt l l ef e d 嬲s e t s 觚d 也er e a s o n s s t u d i 销也e o 曙a i l i z a t i o ns n l l c t u 】r ef o rt h el j i x e da s s e tm 锄a g e m e n t 锄dt h er e d e s i g no fi n t e m a l c o m r o lo v e rt h e 丘x e d 弱s e t s ，c o m u pw i 也t h es u g g e s t i o 邶o f l v i l l g 也ep r o b l e m s 锄d 丘0 mt h ea s p c c t so fm ee n v i i o 砌e n to fi i i t e m a lc o n n o l ，也e 呻l e m t a t i o nc l u c s ， e t c ，e x p l a i n st h ef a c t 0 瑙w 1 1 i c hm u s tb et a k ei n t 0a c c 0 u n tw h e nc a r 叮i n go u tm e i n t 锄a lc o n n o lo v e rt h ef 王x e d 嬲s e t si no r d e rt o 髓s u r e 也a tt h e 螂l e m e n t a t i o nc 觚b e s u c c e s s m l k e y w o r d s ：f i x e d 勰s e t s ；硫e n 埝lc o i l t r o l ；b u d g e tm 锄g a m 锄t 第一章绪论 1 1a 公司简介 第一章绪论 a 公司为一家总部设在中国深圳的生产销售手机等通信终端的大型企业，在 海外有研究所及销售代表处。研发拥有硬件电路、手机软件、手机整机设计、手 机芯片、等全套自主技术。为支撑集团全球市场的布局，a 公司以消费者需求为 导向，通过实施最佳的市场策略及产品差异化策略，从而实现企业持续增长，不 仅在全球市场，且在国内市场均有巨大的增幅，成为中国近几年手机产品进步最 快的制造企业。 1 2 a 公司组织机构及相关职责 a 公司在海外设立几十个分支机构。在印度、北美、德国、瑞典、意大利、 俄罗斯及中国等地设立了2 2 个研究所。企业有1 3 个部门，员工有上万人。其中 行政管理部负责全球的日常后勤工作；财务部负责全球的会计、账务的核算、全 面预算管理、报告的输入等工作职责；人力资源部主要负责集团薪酬、机构设置、 人力编制等工作；供应链主要负责公司生产设备、原材料的询价、合同订立、物 流管理等；基建工程部负责公司所有厂房、仓库设备等建造、维修；质量部主要 负责公司的产品质量及研发管理的需求；销服部负责手机产品的报价、应收货款、 客户信用等管理，为客户提供解决方案等；公司的工会组织负责工员权益维护； 制造部主要负责手机等通信产品制造。 1 3 行业的背景与发展的战略 全球的手机、通信终端制造的企业繁多，尤其是中国，但其市场机遇还是很 大的。各国政府在金融危机后也出台各种拉动需求的举措施以促进经济的复苏， 主要手段是加大资本性的投入。就手机行业而言，企业总会增加研发的投入。手 机研发所需的仪器、测试设备及手机的生产线等将增升企业市场的份额。当今的 竞争其实是资源的竞争，企业通过构建有效的资产管理机制，充分地利用企业支 配的资源以提升其竞争优势，实现企业价值最大化。由于手机制造企业的固定资 第一章绪论 产占较大的比重，固定资产投资对企业的现金流影响很大，因此资本支出的内控 是很重要的。如何完善固定资产的内部控制、流程再造已纳入到各手机制造企业 创新管理重点工作。 1 4 a 公司固定资产内部控制的地位和作用 a 公司作为一家手机制造企业，a 公司固定资产一般具有单价高、种类多、 存放点较为分散等特点，因此，管控固定资产也就复杂，并潜在资产流失的风险。 资产负债表中，其固定资产占资产总额的5 2 。固定资产结构中，1 5 为办公设 备类资产( 如电脑、便携机) ，2 0 为机器设备类资产，4 0 为研发测议设备类 资产，8 为运输类资产，1 0 为物流设备。由于固定资产的种类很多，分布在 全球各地，而资产管理人员一般为兼职人员，因此其资产的管控构成很大的风险。 随着近年销售业务的扩大，各事业部的订货收益不断地提升，固定资产的投资规 模也逐年递增，这样促使资产的内控管理压力不断增大。有些事业部的固定资产 占总资产6 5 以上，高出业界平均水平。固定资产周转率及固定折旧新增比等财 务指标均比业界低，资产周转得慢，可见其运营能力较低，因此固定资产的经营 效率有待提升。公司投资委员会在近年来，虽加大了c a p e x 投资的管控，长期 资产的投资规模水平有所下降，但仍因资产过高存量导致折旧费用、成本逐年增 加。事业部的业务考核k p i 是销售费用率，而占2 0 的折旧往往使用业务部门 承受不起。同时，从固定资产生命周期成本来看，相关的0 p e x ( 如：管理人员 的工资、维修费、保险费、培训费、仓储费等) 也加大了业务部门的费用的负担。 因此，合理、高效地利用资产资源，有效地控制固定资产管理的各个环节将对企 业固定资产的运营起到决定性的作用。固定资产的内部管控重点关注存量资产的 结构。a 公司大多数现有存量固定资产结构不合理，基建类资产比重过高，如上 海、南京的研究所房产过多。房产类的折旧年限为1 0 年，从房产类资产的全生 命周期来看，将对整个资产结构的有较长的影响，这种资产变现性差，对未来公 司的资产运营和业务转型构成较大风险。因此，子公司在房产类的投资决策时应 多考虑自建或租赁方式的选择，以满足业务的需求。财经部门也应对固定资产各 环节的内部控制制度和流程进行审议，充分揭示其对将来企业转型的经营风险。 要提高固定资产的周转率，应提高固定资产的实际利用率。a 公司的研发仪器设 备利用率不高，服务器、小型机申购过多，形成资产的闭置。公司应建立研发仪 器、设备一整套考核等内部及外部共享的管理机制有效挖潜资源利用空间，从而 充分地发挥资源效能。最后，为确保资产的实物安全，企业加大实物管控力度。 2 第一章绪论 由于资产的全球分布广，海外销售及研发地区没设专职的资产管理员，缺少管理 组织，同时，当地的资产管理也存在管理制度及管理流程的缺失，因此资产存在 安全的隐患。资产的流失也将影响公司的利润及投资收益。由此可见，通过加强 资产的生命周期管理，对资产的管理设立合理的配置基线、k p i 考核指标，梳理 资产的内部管理政策及流程将有效地提升存量资产的资源利用率，降低资产综合 运营成本，将有效地提升未来资产的运营竞争能力，也促进企业的经济效益，同 时降低固定资产投资中存在的舞弊行为，确保企业可持续增长。 第二章企业内部控制相关理论 第二章企业内部控制相关理论 内部控制定义由美国的c o s o 委员会提出，内部控制是一个管理过程，其 受企业的董事会、管理当局和其他员工共同影响，目标是确保财务报告的可靠性、 经营的效果及效率以及现行法规的遵循。 2 1 内部控制的研究及应用研究 公司治理一直是全球的热门话题，因此企业越来越关注其自身的内部控制。 承担企业内控的管理组织一般为企业的财务部与审计部。企业的会计准则是通过 确认、计量及报告方式对企业进行直线管理，而企业的内部控制是通过多项业务 环节对企业进行立体管理的。内部控制是企业运作机制的一项重要的管理模块， 无论是经济管理还是政治社会的学术界都重视如何提升企业内部控制质量。通过 完善企业的内控管理机制以防范舞弊现象，降低损失，应对各种潜在的企业风险， 提升企业资源的利用率，最终提高企业的获利能力，确保各项资产的完整、安全 具有积极的意义。 自从本世纪3 0 年代，国外在内部控制理论研究经历了从内部牵制、内部控 制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理五个阶段。作为萌芽 期的内部牵制阶段主要注重“内部牵制”。这种管理理论通过会计账目之间的相互 核对进行岗位分离，保障所有会计账目准确记录。4 0 至7 0 年代，到发展期的内 部控制制度阶段。内部控制的管理领域不仅仅包括财务、会计管控范围，还通过 设立管控组织及某组织之间相互协调机制，来确保企业的资产完整、安全，提升 会计数据的质量，提高企业的经营效率，促进各项内控管理政策的最终落地。到 8 0 年代，内部控制进入其成长期的内部控制结构阶段。美国注协颁布s a s n 0 5 5 ， 提出企业内部控制结构的内容，指出通过建立的各项内部管理政策与程序以实现 企业的特定目标。内部控制结构主要包括企业的内部控制环境、会计核算系统与 及企业内部控制流程三大要素。控制环境反映企业的董事会、企业管理者、业主 及其他人员对内部控制的观点及行为；会计核算系统规范会计核算业务各项核算 环节；控制程序是指管理层为达到一定的管理目标如何制定相关的政策及流程。 其中控制环境是新补充进去的，同时将管理控制与会计控制进行整合。到9 0 年 代，内部控制的研究进入其成熟期的内部控制整体阶段，构建了内部控制的整体 管理框架( 控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监控) 。由企业的管 第二章企业内部控制相关理论 理层与执行层构成，并由管理层基于一定的法规、内部管理制度，设立有效的 k p i 指标、可靠的财务报告以确保既定目标的实现。2 0 0 4 年为最新发展的企业风 险管理阶段。就内部控制，c o s o 委员指出，内部控制包括的八大要素：内部控 制环境、事项的识别、目标设定、风险评估、风险反应、控制活动、信息及沟通、 监控。管理框架中，要求全员参与、全面控制的思路、管理各组织的角色及职责 的协同关系。2 0 0 8 年我国也发布企业内部控制规范一基本规范，明确指出， 内部控制由企业的董事会、管理层与全体员工共同地实施，目标在于确保：( 1 ) 企业战略、经营的效益( 2 ) 财务报告及管理信息的真实性、可靠性和完整性( 3 ) 资产的安全性、完整性( 4 ) 国家法律、法规和监管要求的遵循性。 总之，内部控制主要是指为实现企业价值为目的，必须保证其资产的安全性、 完整性，防范舞弊行为，确保财务报告真实、可靠与完整，有效控制企业的风险， 提升经营效益的控制管理体系。 2 2 内部控制的要素 内部控制的八大要素包括：内部控制环境、事项的识别、目标设定、风险评 估、风险反应、控制活动、信息及沟通、监控。 表2 1 内部控制的八大要素 序号管理要素要素说明 反映高层管理人员、董事、企业所有者对控制以及对企业重要性的各种行 l 控制环境为、政策和程序组成；包含管理层领导能力、组织结构、预算及报告体系、 人事架构、内部稽核、健全实务等。 指企业为达到目标而对相关的风险进行确认及分析，以构成风险管理的基 础。风险管理是企业管理人员的敏感区域，风险管理以预防为主，即通过 2 风险评估 增加、补充或规范各内部控制环节以规避潜在的的风险。如果风险难以规 避，则可采用风险转嫁，例如采用对冲、远期合约及购买保险等等。 为实现管理层的指令所要制订的政策和流程。由于控制活动往往就关键管 3 控制活动控点k c p 而制立的，所以，企业在制定控制业务管理活动时就得发现 k c p 。 随时间进度去测评其制度执行效果、质量的过程。监督应与有效的考核机 4 监督 制及激励机制相配合的，用来评估内控质量的持续过程情况。 包括一套能够支持信息确认、信息获取及信息交流的系统，使员工能按一 信息 定形式、时间来行使其职责及正确编制财务报告。信息通过信息系统确认、 5 获取和交流。信息来源于企业内部和外部，内部主要包括财务与经营相关 及沟通 的数据和非数据信息，外部主要包括经济、行业、法律等方面信息，信息 要在各个层面上被有效及时地沟通并传达给内、外部的相关各方。 第二章企业内部控制相关理论 续( 表2 1 ) 序号管理要素要素说明 6 目标设定指确定企业的管理基调、道德观及价值观，制定整个企业重视风险的依据。 7 事件识别是指识别可能影响企业实现目标的内部和外部事件，区别风险与机会。 8 风险反馈当执行风险评估并发现问题之后，为便于管理层决策，应及时反馈。 2 3 内部控制的主要内容 内部控制主要内容涉及到企业的各个员工、岗位并覆盖到各主要的业务流 程。最主要是业务流程中关键控制点( k c p ) 。例如，在采购与付款的内部控制 中，其控制的内容首先是生产、经营性采购付款，其次是日常管理性采购付款； k c p 是申购、审批、采购、验收、付款、审核等；主要控制方法是设置合理岗 位并进行分工、授权的原则。销售与收款内部控制其控制内容主要是销售预算、 订单、发货、收款的内部控制；k c p 是销售、发货、收款的职务必须分离、授 权审批控制、订单控制、信用分析与赊销控制、销售价格控制、销售合同控制。 对于投资的内部控制，控制内容是投资计划、预算、实物保管、处置、相关信息 披露等；k c p 是投资的计划、审批、执行职责分离、投资业务全过程的追踪分 析制度、投资对象的选择、投资授权审批、投资获取及保管控制等。 2 4 内部控制的方法 内部控制的方法 图2 - l 内部控制的方法关系图 6 风 险 防 范 控 制 第二章企业内部控制相关理论 方法即是手段、措施及程序。内部控制方法有多种多样，应根据不同经济业 务、不同控制的内容，而采用不同的管控方法，即便是同一经济业务，也应对不 同的单位、不同的时期，其采用控制方法而异。内部控制中常用的控制方法如图 2 1 所示。 组织结构控制，即是职责分离，达到相互牵制、相互制衡。授权批准控制， 是各级管理组织或人员的权限控制。预算控制是将企业目标与其资源作合理的配 置，通过预算的方式去量化，以预算的闭环管理方法去实现内部管控的总称。预 算控制是内控中最基本的控制方式。财产保护控制其目标是确保资产安全、完整， 最终实现增值、保值的战略目标。财产保护控制可以分为价值控制与实物控制两 类。会计系统控制是要求遵循会计法、会计制度( 国际上如g 丸心) ，定出适合 本单位的会计制度，发挥会计控制职能。风险控制的目标是实现既定经营目标， 其风险达最小化。企业风险经营风险和财务风险，风险控制可细分：投资风险控 制、信用风险控制、筹资风险控制及合同风险控制等。电子信息技术控制是用电 子信息技术方法以建立企业内部控制系统，降低人为操纵因素，确保内部控制的 有效实施。人力资源控制是为实现内控要充分调动人力资源的积极性、主动性、 创造性，发挥人力资源的各项潜能。内部报告控制为通过建立内部管理报告体系， 能全面反映经济、管理活动效果，及时提供重要信息。内部审计控制其实对内部 控制的再控制，由企业专业部门( 审计部) 发现企业管理制度合规、合理和有效 性作出的独立评价。 无论采用哪一种内部控制方式，无论采用哪种公司治理结构，都应确立董事 会在内部控制系统中的核心地位。 2 5 固定资产内部控制研究介绍 作为企业运营资产的重要组成部分，固定资产其内部控制也纳入企业内部控 制体系内，与内部控制水平的发展而不断地完善的。国外先进的固定资产管理研 究有i b m 的c a p e x 管理理论，i b m 是固定资产管理有固定资产全生命周期管 理理论、固定资产预算e 2 e 管理理论、固定资产实物跟踪管理原理、c a p e x 闭 环管理原理、固定资产企业内部行业管理理论、固定资产平台支撑理论。在企业 固定资产内部控制中更注重现金流的管理，通过项目的预算中的固定资产投资项 目预算编制、评审形成固定资产的年度预算。在年度预算中，依照公司的战略规 划( s p ) ，由集团财经部门计划出当年总体现金流。各单位按自上而下的方法估 算出的现金支出总包进行层层分解，从而形成各单位的固定资产投资微观预算额 7 第二章企业内部控制相关理论 度。与此同时，各预算单位也收集当年固定资产预算的需求，汇总起来的预算需 求将与机关下发的预算总包进行预算平衡，最终得出当年真正的预算。每季度通 过固定资产的季度预测刷新年度预算，再由机关财经部门审核通过后，发放当季 度的固定资产资金，各单位按分配的资金执行月度固定资产的申购。实行没有预 算不予采购的强制措施。同时，强调固定资产的安全性与会计信息的真实性、准 确性和完整性，通过全球先进的s a p 及固定资产辅助i t 管理系统进行科学的管 理平台，确保固定资产安全、完整，提高资产利用率。固定资产的取得与处置执 行严格的权签制度，资产的信息与及其价值变化在各财务系统上要得到准确、合 理的记录及反映。我国对内部控制理论研究相对落后，财政部于2 0 0 1 年1 1 月份 制定发布了企业会计准则一固定资产并于2 0 0 2 年1 月份实施。对规范企业 固定资产的核算和披露起到了积极作用，但在实施过程中也遇到了一些问题。为 了使固定资产准则能更好地规范企业的固定资产的核算与披露，财政部借鉴了国 际会计准则的合理内容，根据该准则在实施中出现的问题对固定资产准则进行了 修订，并于2 0 0 6 年2 月份发布企业会计准则第4 号固定资产，并要求上市公 司从2 0 0 7 年1 月份起执行，同时明确执行该准则的企业不再执行旧准则、企业 会计制度和金融企业会计制度。新准则的发布标志着中国的会计准则体系 正向着国际化方向迈进。从目前我国在固定资产内部控制理论研究与管理实践 看，大多数是从内部会计控制的视角进行查错、防弊为主，而对固定资产的投资、 核算及日常使用效率等各环节进行控制，尚未完善，还待研究。内部会计控制为 主的内控模式，一定程度上虽可防范投资风险及财务风险、经营风险，但不完整， 存在局限性，难以从企业战略高度上进行全面控制。 8 第三章a 公司固定资产内部控制要素存在问题分析 第三章a 公司固定资产内部控制要素存在问题分析 3 1 控制环境要素分析 a 公司近年来销售收入有较大的提升，现金流良好。在内控体系的建设中， 大力投入资金。同时，通过学习业界先进的管理方法，加大企业文化的建设，几 年前制定并下发了a 公司员工行为规范，崇尚诚信的道德标准，梳理了公司 的组织架构及权签制度，控制环境有所改善。但相比销售收入的进步，公司的控 制环境还存在一些问题。近期公司审计报告披露某海外员工在变卖旧电脑时收取 商业贿赂。可见，公司在员工行为规范上的培训教育方面还不到位。同期审计报 告发现海外员工离职后，其挂账的资产盘亏。可见公司的人力资源管理政策和程 序还不完善，从而导致固定资产流失。在内部控制管理中，控制环境直接影响其 他内部控制组成部分，是内部控制最重要的要素。内部控制环境是否良好，将直 接地影响到管理层与员工对内部控制的态度，也影响到内部控制管理能否科学地 建立与和有效地执行。因此，a 公司还要加大企业的理念和文化建设力度以促进 内部管理的执行环境，支撑企业决策，使用各项管理制度到良好地执行。公司有 些高管对企业内部控制的重要性认识还不够。业务主管一般关心项目的进度、销 量等关键的指标，往往忽视内部控制，尤其当发生业务与内控相关的冲突时，故 意在内部控制管理上采用“灰度管理 ，自然造成了内控失效。 3 2 风险评估要素分析 a 公司预算没有完全实现闭环管理。随着公司的不断壮大，公司现有固定资 产数量很庞大，所有的资产购置、验收、建档、管理、调拨、维护、报废、清查 等作业活动都有兼职人员管理，设备种类繁多移动频繁闲置资产的再利用存在问 题等。公司在资产管理中的问题日益突出例如：在手机研发项目中有比较详细的 c h a r t e r 评审会，并对项目的生命周期投入进行严格的分析，但固定资产的投 入仅仅由研发人员按自身的经验估算出来，由于没有财经人员参与相关项目预算 制定，项目书缺乏科学的投资项目的可行性研究分析，没有关注折旧费及后期相 关成本的分析就作决策，可见公司的风险评估机制不完善，风险意识还较为薄弱， 需完善公司风险管理体系。其体系需要包含风险的预期、识别、评估、报告及处 9 第三章a 公司固定资产内部控制要素存在问题分析 理等管理方法论。但目前a 公司的风险评估职能分散在各业务部门的流程中， 主要是事后控制，缺乏风险预警评估机制。不然，将出现大量闲置资产等资源 浪费的风险，严重影响公司的资金的流动性。最近内审发现海外单位的固定资 产的内控问题比中国区多，主要是：在固定资产投资及建设环节：美国分部有固 定资产投资决策失误，给企业带来重大经济损失；在固定资产日常管理环节上： ( 1 ) 中东代表处存在厂房建设的安全管理不到位，造成安全隐患( 2 ) 在南非代 表处，有固定资产保管不当或记录混乱，造成固定资产账实不符( 3 ) 在埃及表 代表，车辆管理不善，造成固定资产流失、损毁，车辆维护保养不及时，影响车 辆正常运行，缩短了车辆使用寿命，闲置车辆未能得到及时反映、调拨和妥善处 置，造成重复投资或资产价值贬值，资产的取得或处置未得到合法的授权；在i t 控制环节管理环节，因俄罗斯的e r p 用户权限管理不善，导致相关e r p 被非法 使用，信息数据未按规定进行备件或保管，导致信息数据丢失、破坏或损毁，e r p 安全管理不善，导致其信息失密或被恶意串改。 3 3 控制活动要素分析 为确保经营活动有章可循，a 公司一直梳理、补充各项业务活动相关的政策 及程序。为支撑领导的决策，a 公司设有大大小小的市场、销售、研发分析例会， 对各项业务运作状况进行分析。但在整个管控活动中仍有内控执行无法落地的情 况，表现为有些业务部门领导的法律风险防范意识较淡漠。如在德国手机研究所 的一位所长没有遵照公司的逆向物流的要求，将旧电脑随便报废丢弃，存在补当 地环保局罚款并被媒体曝光的重大风险。控制活动应贯穿到整个公司所有层级 和部门，应落实批准制度、授权制度、查证制度、核对制度、复核制度、资产保 护制度到具体职责、分工等活动中去。 3 4 信息与沟通要素分析 a 公司在企业内部设有内部网站，里面按大部门建立各种网上信息沟通的平 台，丰富了员工沟通的渠道，包括：人力资源平台、行政平台、预算平台、手机 制造平台、m i s 平台、税务平台等。也建立各种信息报告传递的制度：设立员工 投诉沟通的渠道，但也存在些问题：公司建立的车辆管理平台，但海外员工没有 及时上报当地车辆自购及租用情况，导致公司管理层无法管理海外的车辆，形成 车辆资源浪费。信息是通过信息系统进行确认、获取及交流的。信息资源来源于 第三章a 公司固定资产内部控制要素存在问题分析 内部及外部，内部信息包括财经、经营等数据信息：外部信息包括市场、经济、 法律、税务、行业、等方面的信息。因此，信息必须在各个层面上被及时、充分 地沟通并准确地传达给相关各方，管理层也应依据相关信息作出有效的决策。 3 5 监控要素分析 监控是保障内部控制有效实施并实现其既定控制目标的重要手段。a 公司设 有审计部，专门负责集团内控自我评估检查工作，同时各财经组织设立各种内控 稽查小组推行内控自查自纠的工作。但从内控监督的要求来看还存在较多的局限 性，效果也不明显，主要表现为内控评估工作不深入。a 公司制定了固定资产管 理各种流程，但实际执行的情况有许多地方尚未得到有效的落实。例如，某手机 研发部门年初没有申报固定预算，但由于业务的变化，也提交了固定资产的申购： 采购部门按需求下了采购订单，财经部门并没有依照预算的要求及时驳回相关的 申购需求，最终业务部门在没有预算的情况下取得了固定资产，实际上是企业没 执行预算闭环管理规定，预算内部控制管理也就失效了；a 公司的内部控制评估 结果没有真正地与绩效挂钩。公司虽制定了内控考核制度，在每年初的b p c 也 有内控执行效率的指标，占比很小。当年即使在内控中出现问题，若不是重大问 题，难以兑现到具体的考核上去。 第四章a 公司固定资产内部控制流程存在问题分析 第四章a 公司固定资产内部控制流程存在问题分析 4 1固定资产内部控制流程意义 流程管理是通过规范化地构建某一端到端的业务流程作为中心，并持续提升 业务绩效作为目的的系统化方法。其包括：流程描述、流程梳理和流程优化。流 程管理通过尽量消除其不增值的管理业务环节为手段，最终实现流程优化。通过 流程管理以形成相关的知识管理，具有一张优化的、固化的获得多方认可的流程 图及清晰的上下游关系与关键控制点，能形成具有共享性的知识平台，从而从根 本上减少、消除传统的管理习惯性的业务弊端。固定资产的投资决策、固定购建 到其后期的日常管理、维护、报废、变卖、其他处置都应配套地设立一整套的业 务流程。科学、有效、合理的业务流程设计能有效地指导相关业务人员的工作， 指引其识别业务执行过程中的潜在风险控制点，当流程得到切实地执行时，能防 止程序的遗漏。依照程序去办事，能避免因为操作的标准不一致而造成业务处理 上的随意性，由于个人理解上的差异及人与人之间衔接不上等不确定因素而对工 作进程造成的干扰。以此同时，当固定资产的内部控制出现问题时，能比较容易 地找出事故原因，从而避免内部扯皮与推卸责任的现象。固定资产的流程管理， 是对固定资产内部控制的制度进一步提炼，能打破过去职能部门的责权不明晰的 弊端，相有利于实现固定资产管理的规范化。 4 2a 公司固定资产内部控制流程存在问题分析 从固定资产的生命周期管理来看，固定资产主要分为三个阶段，包括固定资 产的取得阶段和实物管控阶段及固定资产退出阶段。内部控制的重点是预算的闭 环。 4 2 1 固定资产预算闭环管理混乱 1 组织机构问题 a 公司在固定资产管理方面尚未有健全、责权分明的内部责任体系。资产管 理组织架构混乱，其中固定资产的管理员配置不科学。尽管已按预算管理制度设 立了各部门纬度的预算组，但是并没设相应的固定资产专职预算管理接口人，即 1 2 第四章a 公司固定资产内部拧制流程存在问题分析 便由集团预算管理部牵头组织年度固定资产预算，其后期的负责预算闭环管理也 不是专职人员，而且资产管理人员变动频繁，由于资产管理人员多由一人兼多职。 尤其在海外，甚至连兼职资产预算员都没设立，因此没法将其责任预算分解到相 应挂固定资产账的员工，从而造成固定资产预算编制、执行、考评的主体不是同 一个人，预算的闭环管理无法落实。 2 预算管理责任落实不到位 虽然各部门的高级主管参与到固定预算管理当中，但其参与程度与主管应履 行职责仍需要强化。各级固定资产行业管理机构及预算单位都要对其在固定资产 预算闭环管理负责。手机企业的固定资产支出核算有两种，一种是按项目纬度核 算的、一种是按部门纬度核算的。因此，预算的编制通过按两个纬度去编报，才 能促进预算管理责任落实。 3 预算管理机制问题 固定资产预算往往存在着重编制、轻执行、少控制现象。资产预算一般按业 务需求申请。固定资产投资预算缺乏科学的、可论证的评审方法论。研究人员一 般没有将固定预算与其项目规划衔接起来；固定预算的执行、控制管理意识比较 薄弱，研发项目计划与固定资产的投资预算目标结合得不好；没有形成系统、有 效的固定资产预算执行分析及评估体系，更谈不上激励与约束机制的体现。 4 沟通与衔接环节薄弱 资本性预算与企业的战略规划衔接不上，原因是战略规划管理部没有考虑公 司的存量固定资产的现状和未来变化规律。固定资产投资与成本、费用支出性质 不同，一般来说，成本及期间费用与收入存在一定的线性关系，而研发行业中的 固定资产投资多为预研项目，其投资额与当年的销售收入及发货没有直接的关 系。因此，战略规划部应与资产管理部多沟通、多研究才能找出其中的配置规律。 5 预算编制问题 固定资产预算编制是固定资产预算闭环管理的核心环节，是技术含量很高的 工程，以下将花较大的篇幅对此进行分析。预算编制充满了矛盾与妥协的过程： 固定资产预算管理系统依托其固有的规律将企业的战略目标进行解码、分解为一 系列数据表达的预算表体系的复杂工作；同时，固定资产预算编制其实也是一项 由需求方与评审方进行协调、平衡、博弈的过程。固定资产的年度预算须综合考 虑公司固定资产投资投资政策、财务风险、业界标杆、配置基线、配置标准、投 资收益等因素。 a 公司的固定资产预算编制中最大的问题是投资预算标准、配置基线制定的 问题，其主要表现如下。 第四章a 公司固定资产内部控制流程存在问题分析 ( 1 ) 每年固定资产专项预算没有作科学的统筹，造成预算编制延期。 a 公司全球年度全面预算于l o 月中旬启动，由于固定资产投资内部控制指 标不作使用业务部门的考核指标，同时固定资产预算的编制与费用预算编制形式 不一样，一般要附上全年固定资产申购的清单。由预算部启动的固定资产预算也 因缺少相关的预算指引( 预算编制模板、预算标准、预算评审模板、预算i t 系 统使用方法) ，从而造成了固定资产预算的预算的收集往往在一下年度的5 月份 才收全，这样必将影响预算管理的根本目标。同时，预算管理部及各部门系统 的预算编制责任人未对下年度预算编制各阶段的完成时间充分沟通 ( 2 ) 预算编制的内容不统一 由于公司没有设立资产管理部，从集团层面上缺少了真定的固定资产统筹的 组织( g p o ) ，因此各预算单位根据各自对固定资产管理的目标、管理水平制定 了各种各样的固定资产预算编制模块，预算评审模板。固定资产预算清单的项目、 数量、预计金额及申请原因等相关要求往往是“开天窗 ，且又没有对此问责。 ( 3 ) 预算需求合理性、合规性缺乏科学的评审制度 由于a 公司全球资产管理e r p 系统有十几种，资产的数据没有统一的核算 口径，从而造成了固定资产数据质量一直很低。同时，因无人重视，海外的资产 账实往往不一致。同时，大量的研发类资产( 如台式电脑、便携机、信号仪、测 试手机) 处于闲置状态，从而造成了无法依据准确的历史数据去评估出有效的固 定资产的配置基线。故，因缺乏评审基础信息影响了固定资产预算需求必要性、 合理性、合规性的评审。同时，公司的行业管理对固定资产预算闭环管理的支 撑不到位。例如：建基部没有对业务部提交的房产、租赁物业装修提供有效专项 评估；车辆管理部没有对全球的车辆购买预算合理性、合规性进行评审；软件委 员会没有就各单位的软件工具类的资产预算进行进行专业评审：仪器计量室没有 就集团的测试仪器设置进行有效地指引；m i s 部门没有就公司的电脑、便携机、 打印机、复印机、服务器、工作站、小型机提出专业的评审指标。种种现象表明， 专业管理部门没有尽到应有的职责。只能由业务部门要求多少就给多少，公司固 定资产的内控管理就是因为预算评审这个“口”没有收住，导致了固定资产从资 产生命周期管理的萌芽期就失去了管控的意义。固定资产预算评审应由单位相关 领导、资源主管、申购部门代表、业务技术专家、c e g 、资产管理部各部门系 统资产管理接口人以及其他相关人员等( 其中：各手机子b u 运作及质量管理部 参与子各事业部的评审并对子b u 预算进行总体审核) 。为确保所有预算项目的 必要性、合理性，评审时应参照以下各方面的信息：各部门系统下年度的业务规 划、项目规划、人力资源需求规划，资产配置标准、现有固定资产总量、分类、 1 4 第四章a 公司固定资产内部控制流程存在问题分析 分布及其使用情况、闲置资产、仪器技术动态等。同时，各部门系统的固定资产 预算规模须控制在公司分解的各部门系统相关固定资产投资目标、费用目标之 内。各部门系统完成评审后将固定资产预算明细模板及汇报材料提交公司资产 管理部资产管理接口人。资产管理部组织公司资产评审组、资金管理部、采购部 等相关部门，对各部门系统固定资产预算进行评审，评审重点为各部门系统预算 总量和贵重设各预算，评审结果将报请投资部会批准。 固定资产预算批准与签发投资部会将下年度固定资产预算报公司总裁批准， 批准完成后，资产管理部向各部门系统正式下达，各部门系统将据此执行。 ( 4 ) 公司的战略规划不完善，业务部门无法依托“未定项目”进行预测未 来的固定资产需求量，影响了需求收集的效率。 由于手机市场竞争异常激烈，公司各业务部门的手机预研项目很难确定，同 时国家护持政策也很难预测。因为，中国政府一向对国内高、尖、专的研发项目 给予一定的政府补贴，而这些补贴基金往往引导企业人、财、物的投入方向。就 固定资产投资而言，公司就优先审批通过国拨项目。正因为如此，研发部门对未 来一年的固定资产的需求量难予估计。由于研发部