（工商管理专业论文）cn投资控股集团管控模式研究.pdf

o 寸投资拄股集同管控模式研究 捅妻 投资业作为一个新兴的行业，是伴随我国市场经济的发展和投资体制改革而产生 的。经过近十年的发展，作为中国投资业的典型代表，国有投资控股公司已经成为我国 国有经济的重要组成部分。国有资产监督管理委员会成立以后，在新的国有资产管理体 制下，c n 投资控股集团作为黑龙江省国有投资业的龙头企业面临着新的挑战，特别是 在母子公司的管控模式上迎来了新的问题。 首先论文结合c n 投资控股集团的管控现状，从战略、投资业务、财务、人力资源、 投资运营等五个方面查找问题并分析问题产生的原因。在管控模式理论体系的支持下， 充分借鉴国内外的相关经验，提出了进一步改进和完善现有管控模式的合理建议。 其次论文分析了公司管控模式的管控确定的原则和方法，最终确定了以战略管控为 主、财务管控为辅的管控模式。阐述了母子公司的功能和战略定位、战略协调，论述了 战略管控的组织结构和流程：投资业务管控的组织结构、投资业务运行和流程；财务管 控、人力资源管控和风险管控的组织结构、管控的主要内容和运行流程。 最后论文从战略规划机制、管理报告机、绩效管理机制和审计监察机制等几个方面 论述了建设c n 投资控股集团管控模式实施的保障机制的模式。 关键词：国有投资公司；管控模式 哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t i n v e s t m e n ti n d u s t r yi sa l l e m e r g i n gi n d u s t r y , s t a r t i n gu pb ya c c o m p a n y i n gd e d e v e l o p m e n to ft h em a r k e te c o n o m y i no u rc o u n t r ya n dt h ei n v e s t m e n ts y s t e mr e f o r m a f t e r n e a r l y1 0y e a r s d e v e l o p m e n t ，t h es t a t e o w n e di n v e s t m e n th o l d i n gc o m p a n i e s ，a st y p i c a l r e p r e s e n t a t i v e so fc h i n e s ei n v e s t m e n ti n d u s t r y ，h a v ea l r e a d yb e c o m ea ni m p o r t a n tp a r ti n0 1 1 1 s t a t e o w n e de c o n o m y s i n c et h ee s t a b l i s h m e n to fs t a t e - o w n e da s s e t s s u p e r v i s i o n a n d a d m i n i s t r a t i o n c o m m i s s i o n ( s a s a c ) ，u n d e r t h en e ws y s t e mo fs t a t e - o w n e da s s e s m a n a g e m e n ta n ds u p e r v i s i o n ，c ni n v e s t m e n th o l d i n gg r o u p ，a so n eo ft h et o ps t a t e - o w n e d i n v e s t m e n te n t e r p r i s e si nh e i l o n g j i a n g , h a sf a c e dn e wc h a l l e n g e s ，e s p e c i a l l yi nt h ef i e l do f m a n a g e m e n tp a t t e r no ft h eh i m s e l f a sa p a r e n tc o m p a n ya n dh i ss u b s i d i a r i e s f i r s t ，t h ee s s a y 仃i e dt os e a r c ht h em a n a g e m e n tp r o b l e m si nt h ef i e l d so fs t r a t e g y , i n v e s t m e n tb u s i n e s s ，f i n a n c e ，h u m a nr e s o u r c e sa n db u s i n e s so p e r a t i o n s ，i n t r o d u c i n gt h e m a n a g e m e n ta n dc o n t r o ls i t u a t i o no fc ni n v e s t m e n th o l d i n gg r o u p u n d e rt h es u p p o r to f m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lp a t t e r nt h e o r y ，t h ee s s a yf u l l yr e f e r e n c e dr e l a t e de x p e r i e n c e sa t h o m ea n da b r o a d ，p u t t i n gf o r w a r dr e a s o n a b l es u g g e s t i o n st of u r t h e ri m p r o v ea n dp e r f e c t c u r r e n tm a n a g e m e n ta n dc o n t r o ip a t t e r no fc ni n v e s t m e n th o l d i n gg r o u p s e c o n d ，t h ee s s a ya n a l y z e dt h ep r i n c i p l ea n dm e t h o d so fm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l p a t t e r no fc n i n v e s t m e n th o l d i n gg r o u p ，e s t a b l i s h e dt h ec n g r o u p sm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l p a t t e r n ，b a s e d0 1 1s t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，s u p p l e m e n t e do nf i n a n c i a lm a n a g e m e n t a n dc o n t r 0 1 t h ee s s a ye l a b o r a t e dt h ef u n c t i o n s t r a t e g yl o c a t i o n 豁w e l l 觞s t r a t e g y c o o r d i n a t i o no fc ni n v e s t m e n th o l d i n gg r o u pa sap a r e n tc o m p a n ya n dh i ss u b s i d i a r i e s ， d i s c u s s e dt h em a i nc o n t e n t ，s t r u c t u r ea n dp r o c e s so fs t r a t e g yd e p a r t m e n t ，i n v e s t m e n t b u s i n e s sd e p a r t m e n t ， f i n a n c ed e p a r t m e n t ，h u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n t，r i s kc o n t r o l d e p a r t m e n t f i n a l l yt h ee s s a yd i s c u s s e dt h eg u a r a n t e i n gm e a s u r e so fb u i l d i n go fm a n a g e m e n ta n d c o n t r o li nc ni n v e s t m e n th o l d i n gg r o u p ，i nt h ef i e l d ss u c ha ss t r a t e g y - p l a n n i n gm e c h a n i s m ， m a n a g e m e n t r e p o r t i n g m e c h a n i s m ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t m e c h a n i s m a n d a u d i t - m o n i t o r i n g k e yw o r d s ：s t a t e - o w n e di n v e s t m e n tc o m p a n y ；m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lp a t t e r n 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 论文的研究背景、目的及意义 1 1 1 论文研究的背景 投资业作为一个新兴的行业，是伴随着我国市场经济的发展和投资体制改革而产生 的。1 9 9 5 年1 1 月，由国家开发投资公司、山西省经济建设投资公司、上海久事公司等 十六家投资公司发起设立了中国投资协会，将中央及地方政府出资设立或授权从事国有 资本经营的投资主体组织起来，共同研究探讨国有投资公司的规范与发展问题，中国投 资业的雏形基本形成。 2 0 0 1 年，国家计委对中国投资协会进行了改组，成立了包括国有投资公司在内八个 专业委员会，这标志着国有投资公司正式步入国民经济领域，作为专门接受国家或地方 政府授权从事资本投资的国有、民营和外资等各类投资主体，开始发挥其在国民经济中 特有的功能和作用。 2 0 0 3 年，国有资产监督管理委员会成立，将分割在政府各个机构的国有资产监督管 理职能统一交由国资委集中管理，由国资委作为国有资产出资人负责对国有资产进行监 管并承担国有经济结构调整的任务。在新的国有资产管理体制下，面对总量大、业务广、 复杂化、关系国计民生的国有资产，具有长期从事国有资产运营职能的国有投资控股公 司在国民经济中持续发挥主导作用。他们根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划 的要求，以国有企业为媒介，对某些重要或关键的行业或领域项目实施控股或参股，并 接受政府的授权管理和处置投资项目，以盘活存量、调整增量，用少量的股权资本带动 大量的社会资本为目标，实现低成本扩张，在落实国家经济政策、实现政企分开、政资 分开，优化资产结构，实现国有资产的保值增值，推进国有企业进行市场化改革，提高 国企竞争能力等方面，都做出了突出的贡献。 从2 0 0 4 年到2 0 0 9 年，国有投资控股公司资产总量由最初的7 1 3 4 亿元迅速扩增到 2 2 万亿元，累计增长百分之三百，实现年利润由最初的1 5 0 亿元到突破5 0 0 亿元大关， 投资控股公司在国家和地区经济建设中的作用越来越显著和重要。 经过近十年的发展，作为中国投资业的典型代表，国有投资控股公司已经成为我国 国有经济的重要组成部分，特别是在区域经济建设中成长壮大起来的地方性国有投资控 股公司，已经自成体系和规模，近几年陆续组建了国有投资控股集团，对地方经济结构 调整发挥着重要的作用【i 】。 哈尔滨下程大学工商管理硕十学位论文 11 - - i i 国有投资控股集团与其它企业集团相比，具有明显的特殊性和无法比拟的优势，它 没有特定的产业或者商品，只是接受国家或地方政府的授权，通过股权投资股权经 营股权转让这一运作过程，获得投资分红和股权转让收益，实现国有经济结构调整 和国有资产保值增值，它的经营活动实质上是围绕着持有股权及使股权具有流动性而开 展的，经营管理的对象是无差异性的股权投资，它的身份既是政府的投资主体，同时又 是市场的竞争主体；既不局限于某一单一产业的投资，也不盲目投资于多行业，而是具 有自己主业的投资公司，一般都集中在关系国计民生的能源、基础产业、支柱产业或者 先导产业上；既不直接从事实物资产经营，也不直接参与所投资企业的经营活动，其运 作模式、内部管控方式完全不同于一般的工商企业或生产性企业，同时由于各投资控股 集团归属于不同的地方政府监管，所处内外部环境不尽相同，因此，如何建立( 优化) 适合自身集团发展的内部运作和管控模式，是摆在各个投资控股集团面前的重要课题 2 】 3 1 。 黑龙江辰能投资集团( 以下简称c n 投资控股集团) 就是在国家经济发展背景下蕴 育而生的国有大型投资控股集团。随着集团的发展，虽然规模和实力均得到了提升，但 由于多业务、跨领域的大规模发展和多层级的管理体系，在内部管理和风险控制上，集 团公司面临着新的挑战，特别是在母子公司管控上带来了新的问题。 1 1 2 论文研究的目的及意义 随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，集团化企业已经成为公司形态发 展的主流，而对于刚刚起步的国有投资控股集团来说，有效的管控模式不仅仅可以提高 管理效率、增强管理效果，而且更有助于发挥国有投资控股集团特殊的功能和作用，以 促进其更好更快的发展。本文从研究建立c n 投资控股集团管控模式的角度出发，探索 该集团进一步夯实管理基础、实现集团化管控的方法和途径，指导国有投资行业以更为 系统、科学的方式进行管理，以提升该集团整体经营管理水平，最终实现集团整体健康 协调可持续发展的目的。 1 本文所构建的管控模式有助于c n 投资控股集团实现母子公司管理有序、高效运 行。c n 投资控股集团下属子公司已多达1 5 家，集团日常运行主要依靠于母子公司管理， 本文研究的管控模式的主要内容就是将母子公司之间的管理模式化和流程化，从而有效 保证集团整体运行的顺畅和高效，提高集团整体效率，保证母子公司协同发展。 2 本文所提出的管控模式对c n 投资控股集团化解内部风险有一定的指导意义。集 团组建后，随着规模的不断扩大，集团面临着母子公司之间如何实现战略协同、如何分 2 第1 章绪论 置i i i i i i i 一 i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i 宣i 宣i i i i i i i 置i i i i 配资源、如何化解环节多速度慢造成的信息风险和速度风险、如何应对内部人控制集团 控制力弱化的风险等，而本文通过对管控模式运行机制及保障措施的研究，将从一定程 度上减少或化解内部经营风险。 3 c n 投资控股集团是目前国内较有代表性的具有地方性质的国有投资控股公司， 因此，研究建立适合c n 投资控股集团的管控模式，不但对于该集团今后的经营发展有 着十分重要的现实意义，同时也对同行业进行内部管控有一定的借鉴意义。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 国有投资控股公司最早产生于上个世纪3 0 年代的意大利，为防止大危机而导致许 多工商企业破产，意大利政府于1 9 3 3 年组建了意大利工业复兴公司( 现为意大利伊里 公司) ，管理由国家投资控股的企业，在二战后发展迅速，对意大利经济起飞发挥了重 要作用 4 j 。 二战以后，西方国家为了尽可能弱化在一些竞争性领域的直接参与程度，纷纷成立 自己国家的投资控股公司，对各国经济发展起到了积极的作用。钱德勒( c h a n d l e r , 1 9 7 7 ) 在看得见的手美国企业的管理革命一书中提出美国现代企业横向一体化发展过 程，即卡特尔托拉斯控股公司，这也成为国有投资公司采取控股经营模式的理 论基础【5 】【6 】。 到上世纪八十年代初，美国学者提出了包括策略( s t r a t e g y ) 、结构( s t r u c t u r e ) 、体 制( s y s t e m ) 、人员( s t a f f ) 、技能( s k i l l s ) 、作风( s t y l e ) 、最高目标( s u p p e r o r d i n a t e g o a l s ) 在内的“七s 理论 ，则为集团化的投资控股公司丰富了管理模式内容，在企业集团管 理中发挥了积极的作用。穆勒( m u e l l e r ，1 9 8 1 ) 进一步明确了集团公司运作中涉及的管 理的定义，即管理是集团公司运用一定的方式( 手段、方法、管理技术) 来指导或监督 某一活动，以达到集团特定的目标的过程。古尔德( g o u l d ，1 9 8 7 ) 在战略与风格 一书中首次提出了“集团管控三分法 理论，即将管控模式分为战咯型管控、财务型管 控和操作型管控三种类型，为已经发展到高级阶段的现代化企业集团的管控模式奠定了 理论基础，特别是对具有投资中心功能的大型投资集团的管控模式设计具有很大的借鉴 意义1 7 8 【9 】。瑞克( t r i c k e r , 1 9 9 4 ) 则在“集团管控三分法”的基础上，提出无论集团公 司构成如何，母公司对子公司的董事派遣，是任何形式的集团公司进行母子公司管控、 协调成员企业间关系的一个重要手段，这也是为什么国外大型国有投资集团董监事由政 府任命、通过董事代表对下属子公司进行管控的原因之一 1 0 1 。多年来，经过各国专家学者 3 哈尔滨t 稃大学工商管理硕+ 学位论文 的研究以及企业自身的实践，国外国有投资控股公司运行及管理模式已经十分成熟、自成 体系，基本分为了新加坡淡马锡模式、意大利伊里模式和英美模式三类，分别代表了发达 国家和新兴工业化国家投资控股公司的管控模式【i l 】。 近年来，尤其是金融危机全面爆发后，国外管理界普遍认为全球社会正在转变为复 杂性社会，管理中带有随意性的时代已经结束，在这种情况下，欧洲最有影响的管理大 师马利克( m a l i k ，2 0 1 0 ) 提出的基于控制论的马利克管理系统，其管理学及其所有子 系统、管理模型及其体系和内容对大型投资集团如何通过全局控制，实现对复杂性系统 的自我管理、自我调整和自我控制日标，具有极大的参考和启示意义，使得国外投资集 团开始重新思考和完善集团运作及管控模式 】到。 1 2 2 国内研究现状 1 9 9 5 年到2 0 0 0 年，是我国投资行业的探索阶段。随着市场经济的发展，原有的计 划经济体制下的各类中央和地方具有投资职能的国有企业纷纷按照现代企业制度要求 组建投资公司，国有投资公司开始在市场经济发展中崭露头角。这个阶段国内主要的研 究还停留在对国有投资公司法人治理结构层面，尚未涉及对管控模式的研究。 2 0 0 1 年到2 0 0 2 年，是国有投资公司初具雏形的阶段。在这一时期，国内的研究重 点是国有投资公司的功能、定位和在国民经济中应发挥的作用，以及介绍国外的成功经 验，但对于企业集团组织、发展与协调管理的理论、模式和政策研究已经较为成熟。 2 0 0 3 年初，国务院国有资产监督管理委员会正式成立，在新的国有资产管理体制下， 国有投资公司定位更加清晰，在国民经济中的主导作用更加明显，国有投资公司开始进 入蓬勃发展阶段，国内真正对国有投资公司运行及管控模式的研究就始于这个阶段。王 会生( 2 0 0 3 ) 从政府投资公司已经成为中国国有经济发展不可替代的重要组成部分的角 度出发，提出政府投资公司的经营模式就是资本经营，经营理念是阶段性持股，盈利模 式是整体利益最大化，管理模式是标准的投资控股公司【1 3 1 。王文泽( 2 0 0 3 ) 认为国有投 资控股公司内部管理应以效率为中心，建立以业务流程为基本内容的的科学管理体系。 师力( 2 0 0 3 ) 分析了国有投资公司的成因和当前存在的问题，指出了国有投资公司实行管 理创新的必要性，并提蹬了国有投资公司在运行机制、监督约束机制、资产专业化管理与 退出机制等方面实行管理创新的具体措施。魏杰( 2 0 0 4 ) 则从国有投资控股公司是行政 性委托代理制转化为企业性委托代理制的载体的角度，分析了国有投资控股公司是通过 控股及参股经营的方式运营国有资产，与其所属和参股企业之间是资产管理关系，是以 产权为纽带、以产权管理为核心的新型母子公司关系和参股公司关系。 4 第1 章绪论 et ir i i i i i i i i i i i i i 嗣 2 0 0 5 年2 0 0 8 年，国有投资控股公司的管控模式研究进入了更加细化的阶段。王永 忠( 2 0 0 6 ) 通过对投资控股管理方式的探讨和研究，认为国有投资控股公司应在业务流 程、投资决策、财务管理、激励约束机制、人力资源管理等方面形成一整套投资决策管 理制度体系。石磊( 2 0 0 6 ) 则从制约国有投资公司改革和发展的关键因素入手，在借鉴 国外有关产权、战略管理、治理结构等理论和以控股分司形式管理国有企业经验的基础 上，通过对国有投资公司定位问题的研究，重点分析了国有投资公司的核心竞争能力， 提出国有投资公司应通过制度创新对组织结构、管理职能、人力资源管理、治理结构、 财产组成形式等进行全方位的改造。 2 0 0 8 年后，管控模式的研究开始倾向于结合国内外经验逐步走向成熟的阶段。郑东 ( 2 0 0 8 ) 基于科斯企业产权理论中对现代企业发展中产权问题的论述，研究探讨了新加 坡、意大利以及英美国有投资公司的管理模式，进而提出了针对我国国有投资公司发展 的相关对策【1 4 】。祁榕( 2 0 0 8 ) 从如何推动国有投资控股公司又好又快发展的角度，提出 国有投资控股公司必须坚持“母公司体现控股公司管理、子公司体现专业化管理、投资 企业体现市场化运作”的管理模式，并在实践中不断深化和创新【l 引。 今年来，随着国有经济体制改革步伐的加快，国有控股公司管控模式的研究进入了 快速发展的新阶段。保明虎( 2 0 0 9 ) 通过分析国有投资控股集团的产生背景、作用以及 存在的治理问题，阐述了国有投资控股集团的治理特点，有针对性的提出了国有投资控股 集团需要从基本制度、与政府关系、领导者选拔、监督管理等方面加大制度建设和改革 的力度，加强董事会建设和集团化管控，建设制度化的国有投资控股集n t l 6 1 。蒋琳( 2 0 1 0 ) 分析了我国国有投资公司与一般投资公司显著不同的特征，并从我国实际情况出发，提 出了对我国国有投资公司必须强化资源整合功能、加强下属公司的股权多元化的管理思 路 1 7 1 。 1 2 3 国内外研究评述 国有投资控股公司经过十几年的发展，已经具备了一定的实力，但同国外知名的国 有投资控股公司相比，无论是规模上还是内部运作及管控模式的系统有效性上，都存在 较大的差距，这既与我国的经济体制有关，也与行业发展时间较短还没有形成成熟的体 系有关，而且研究领域和方向也基本集中于较为宏观的发展模式上，对投资控股公司全 方位运行涉及的管控模式及流程的研究仍然较少，特别是还没有建立起大型投资控股集 团可以统一参考借鉴的管控模式体系，因此，需要结合大型投资控股集团的实际情况和 特点，不断探索和建立适合其自身发展的模式，以更好地发挥其作为国有投资控股公司 5 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 特殊的功能和作用。 1 3 论文的总体思路和研究方法 1 3 1 论文的总体思路和主要内容 本文从国有投资公司的主要特征和国内外国有投资公司发展情况出发，针对c n 投 资控股集团现状，提出了存在的问题及成因，并着重研究建立适合c n 投资控股集团发 展的运行及管控模式，对模式进行了流程再造，更便于该模式应用于c n 投资控股集团 的实际经营活动中，为c n 投资控股集团在今后的经营管理上提供了新的思路。 具体的章节按照下述结构展开： 第1 章，绪论。主要是介绍论文的研究背景、目的意义、研究方法及国内外研究现 状。 第2 章，c n 投资控股集团运行及管控现状分析。在对c n 投资控股集团运行及管 控现状了解的基础上，分析出c n 投资控股集团运行及管控现状中存在的主要问题及成 因。 第3 章，c n 投资控股集团管控模式的调整。阐述模式建立的基本原则、目标，通 过对c n 投资控股集团战略、投资、财务、人力资源风险等管控模式的描述，最终确定 了以战略管控为主、财务管控为辅的管控模式并对该模式进行了总体描述。 第4 章，c n 投资控股集团管控模式的调整，包括战略、投资业务、财务、人力资 源、经营风险五大模块，以支持c n 投资控股集团管控模式的高效运行。 第5 章，c n 投资控股集团管控模式实施的保障和局限性。为保障新构建的c n 投 资控股集团管控模式有效运行，对c n 投资控股集团提出相应的对策、建议和保障措施。 1 3 2 论文的研究方法 1 、图表分析法。本文采用图形、表格等形式，直观的表达所构建的c n 投资控股 集团内部运行和管控模式内容，阐述其内在的逻辑关系及建立模式的必要性和重要性。 2 、流程图法。本文采用流程图法，对内部运行和管控模式的关键流程进行描述， 便于从整体的角度，直观反映运行和管控模式的主要特征，以利于对模式进行分析和评 价。 3 、比较分析法。本文从国有投资控股集团与其它企业集团的不同特征入手，通过 对国内外投资控股公司与c n 投资控股集团的之间对比分析，阐述为发挥c n 投资控股 集团的特殊功能和作用，如何建立适合其发展的运行和管控模式。 6 第1 章绪论 1 4 论文的创新之处 l 、论文调整了原有的c n 投资控股集团的母子公司管控体系，其中包括战略管控、 投资业务运行管控、财务管控、人力资源管控和经营风险管控五个子体系，全方位描述 了c n 投资控股集团经营运行涉及的主要管控模式及流程，为国有投资控股集团进行内 部管控提供了借鉴的范例。 2 、论文进一步解决了c n 投资控股集团现有“战略管控与操作管控并重”的管控 模式难以适应多元化集团发展的问题，提出了对c n 投资控股集团的管控模块进行类别 划分，针对不同管控问题确定了分类管理模式，提出了相应的对策和建议，使得c n 投 资控股公司运行及管控模式不再过于单一化和理论化，对于提升我国国有投资控股行业 整体管理水平、增强核心竞争力均具有一定的现实指导意义。 7 哈尔滨t 程大学1 二商管理硕士学位论文 h i i u i 宣 第2 章c n 投资控股集团的管控现状 2 1c n 投资控股集团的基本情况 2 1 1c n 投资控股集团简介 黑龙江辰能投资集团有限责任公司( 以下简称c n 投资控股集团) 是在国家经济发展 背景下蕴育而生的国有大型投资控股集团。c n 投资控股集团的前身黑龙江省电力开发 公司最早成立于上世纪八十年代中期，其职能是代表省政府负责收取地方集资办电资 金，与中央企业以合资的形式建设电力项目，参与投资经营管理和收益分配，并在本世 纪初成为省政府首批授权经营国有资产的经营机构，定位为地方电力投资主体，按大型 一类国企管理，这标志着公司已经成为国有投资控股公司。随后十年公司通过自我积累、 自我发展，到2 0 0 8 年末，公司资产规模已过7 0 亿元，下属子公司已达到1 4 家，完全 具备了一个投资控股集团的体系和规模。2 0 0 9 年，经省政府批准，正式组建c n 投资控 股集团，作为省政府的投资管理平台和资本运营平台，向电力能源、高科技、矿业地产、 金融等产业进行投资、经营和管理。到2 0 0 9 年底，c n 投资控股集团总资产已达9 1 亿元， 所有者权益总额6 4 2 1 亿元，负债总额2 2 0 3 亿元，全年营业收入1 1 亿元，实现利润税金总 额超7 亿元。 作为省内一流的投资控股集团，c n 投资控股集团现已成为省政府与国家开发银行 进行电力能源基础设施建设项目的平台，在解决地方经济发展瓶颈、引导社会资金投向、 推动地方经济发展等方面发挥着重要作用。 2 1 2c n 投资控股集团的组织结构 c n 投资控股集团实行母子公司管理体制，总部设立董事会、监事会及经理层，下设职 能部门1 1 个，权属公司2 7 家，其中，全资子公司4 家，控股子公司1 0 家，参股公司1 3 家， 权属公司大部分建立了较为规范的法人治理结构，总部对子公司实行股东代表、董事监事及 高管人员派出制；对参股公司实行股东代表授权制及董事监事派出制，目前，总部向权属公 司派出的股东代表或董事、监事已累计达1 0 5 人次。集团现有职工总数为1 0 5 8 人。其中， 总部6 2 人，子公司9 9 6 人。平均年龄3 9 岁，具有大学本科及以上学历人员占全体员工总数 的9 9 。 8 第2 章c n 投资控股集同的管控现状 c n 投资控股集团组织结构图( 图2 1 ) 图2 1c n 投资控股集团组织结构图 从c n 投资控股集团的组织结构图中可以看出，该集团的组织结构介于职能制和矩 阵制之间，是一种集权与分权相结合、偏重于集权管理的组织结构。由于c n 投资控股 集团是国有独资公司，按照中华人民共和国公司法及国有资产管理的有关规定，集 团并不设股东会，只设董事会和监事会。集团公司董事会是权力机构，负责对集团公司 及子公司的重大事项作出决策；经理层( 总经理、副总经理、三总师) 是执行机构，负 责经营管理并执行董事会决策；监事会则是监督机构，代表省政府国有资产管理部门对 9 哈尔滨工程大学丁商管理硕十学位论文 集团行使监督检查权。职能部门中，又区分为业务部门和职能部门，业务部门负责开展 总部业务，并对子公司的业务进行指导、审核和监督，职能部门负责处理总部综合事务， 并对总部专业部门及子公司业务开展提供支持和协调。 2 2c n 投资控股集团管控模式的运行 2 2 1 国有投资控股公司管控模式的三种基本类型 国有投资控股公司集团管控是指国有投资控股集团总部或者管理高层，为了实现集 团的战略目标在集团发展壮大过程中，通过对下属子公司或部门采用层级的管理控制、 资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和相关业务流程达到 最佳运作效率的管理体系。对于管控模式的分类研究，目前理论界还没有形成一致的观 点，对于管控模式的分类也出现了多样化的局面，根据目前国有控股公司的实践经验， 以下三种类型可以给c n 投资控股集团的管控模式提供借鉴【1 8 】【1 9 1 。 1 、财务管控型 主要是以财务指标对子公司进行管理和考核，总部不设业务管理部门，通过投资业 务组合的结构优化来追求投资收益最大化。其管理手段包括财务控制、法律监控和企业 并购三种。此种方式要求母公司具备较强的资本运作能力，能够对予公司进行有效的财 务管控。母公司在选择投资对象时，对子公司的资质条件要求较高，如子公司管理能力 强、公司治理规范等。一般适用于有多种不相关产业的投资运作。 2 、战略管控型 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门，集团与下属子公司的 关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常 经营活动。此种模式下，集团的核心功能一般为资产管理和战略协调功能。主要通过财 务控制、战略规划与控制、人力资源管理等形式来实施管控 2 0 1 。这种情况通常比较适用 于相关产业企业集团或单一产业领域内的发展，集团总部不直接介入管控客体的微观运 营活动。 3 、操作管控型 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理。其发展目标可通过各分公 司经营行为的统一与优化、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理来实 现。操作型管控强调对企业集团内部关键业务流程的过程控制，母公司总部拥有相当大 的权力，以财务控制战略、营销或销售、网络或技术、新业务开发、人力资源等方式对 子公司进行管理。该种管控模式一般适用于单一产业领域内的运作，但也应考虑到地域 1 0 第2 章c n 投资控股集团的管控现状 的局限性等因素。 2 2 2c n 投资控股集团管控模式的定位、功能及作用 c n 投资控股集团经营的是投资企业或项目的股权，通过投资企业或项目的股权占有， 控制并影响其经营决策，不断调整持有的投资结构，在投资流动中实现自身资产配置的优化， 获取整体利益最大化。因此，c n 投资控股集团的管控模式是在战略目标和经营特性的基 础上确立的，按照c n 投资控股集团的战略目标，c n 投资控股集团未来将逐步形成电 力能源、高新技术、实业和金融四大业务板块，在坚持资源资产化、资产资本化、资本 证券化的投资理念下，建立实业投资与资本运作有机结合的双轮驱动经营模式，从而将 c n 投资控股集团打造成为省内一流、国内知名，具有一定影响力的投资控股集团。因 此，c n 投资控股集团将管控模式定位在了建立高效的集团化管理体系，通过完善内部 绩效考核体系，完善人力资源管理，打造符合集团发展实际的盈利模式，加强规范资金 的筹措与投放管理，实现机制体制的创新，最终实现集团整体协调可持续发展。因此， c n 投资控股集团的管控模式应实现以下的功能及作用： ， 1 、有利于实现集团整体价值最大化 众所周知，集团化管理的目标在于实现集团整体价值的最大化。集团应该是整个体 系中的核心，而各个子公司至少应在每一个领域范围内再现出集团的核心价值。母子公 司共用统一的价值体系，集团利用其自身的影响力把子公司串联起来，而且子公司串联 的越多，集团的影响力越大。各个子公司也只有通过集团的投资与业务整合才能获得收 益。母子公司通过一定的管控体制将其功能体系的作用发挥出来才能够在竞争中利于不 败之地【z 。结合c n 投资控股集团的管控现状，有效的管控模式应是充分发挥集团在管 控体系中的核心作用，利用战略管控模式有效控制各子公司投资业务方向和规模，利用 财务管控体系有效地控制各子公司财务预算并从中挖掘可能的一些因素和可发挥作用 的空间，通过各种财务数据之间的关系，提出有效的考核指标，促使子公司做出更好的 业绩。通过战略管控和财务管控两种方式突出集团的整合能力并充分发挥个子公司的功 能实现集团价值的最大化【2 2 1 。 2 、有利于发挥国有投资控股公司独特的作用 国有投资控股公司是国家投融资体制改革的产物，与一般企业相比，与产业控股公 司相比有其特殊性。它作为国家出资人代表，主要通过股权投资股权经营股权 转让，获得投资分红和股权转让收益来进行资本经营，实现国有经济战略性结构调整和 国有资产保值增值。它既是政府投资主体，又要参与市场竞争，其内部运作肯定不同于 哈尔滨工程大学工商管理硕十学位论文 h ii iriiiiii 产业控股公司和一般工商企业 2 3 1 。 在业务选择方面，相对于专门的产业控股公司而言，国有投资控股公司是综合性的 投资控股公司，虽然也有自己的主业，但不局限于某一个产业。各级政府投资控股公司 产生的背景不一样，业务范围大同小异，一般都集中在能源、交通、通讯、高新技术、 金融等基础产业、支柱产业和先导产业上。国有投资控股公司一般承接国家划转项目资 产，通过调整、收缩、重组，确定业务发展重点，同时注重拓展业务发展空间，开辟新 的投资领域。 对于c n 投资控股集团而言，由于其特定的产生背景和作用，使其在业务范围上不 同于其他的集团公司。因此只有探索到合理的管控模式才能发挥其在国民经济中的枢纽 作用。 3 、有利于最大限度规避经营风险 谈到控制和规避经营风险，首先我们考虑的是如何发挥现有机制的作用保证集团的 发展和壮大。只有完善的机制建设才能更好的控制经营风险，机制建设应该是整个集团 公司控制经营风险的核心和关键。而对于c n 投资控股集团而言，机制建设应与管控模 式的建立相伴而生。很多管控的设计都需要良好的机制作为保证，包括管控的架构设计 都涉及到治理、实施、服务等相关的机制建设环节。因此有效地管控模式的建立为集团 及各个子公司规避经营风险提供了更好的操作平台。 4 、有利于内部业务整合，强化主业，提高资产质量和控制力 管控模式最基本的功能定位就是通过进一步明确各部门与子公司的管控权限解决 内部业务交叉等方面的矛盾，同时通过业务管控进一步明确和加强主力项目的竞争能 力，不断提高资产质量和集团控制力。 2 2 3c n 投资控股集团管控模式的总体描述 c n 集团总部为投资类公司，定位为集团的战略中心、财务中心、人力资源和投资 中心，总部为了适应四个中心的职能定位，在内部运行及管控上采用了“操作管控型” 的模式。业务部门负责开展有关投资业务，包括对投资项目的投资机会研究，组织投资 项目的调研论证及专家评估，对投资项目进行投资价值分析等，形成投资项目的可行性 研究报告，最终由集团总部经理办公会或董事会按照授权的投资额度进行决策。职能部 f - j n 分别按照分工负责给业务部门提供人力、资金、信息、行政、后勤等资源层面的支 持和服务。 在对子公司的管控上，c n 集团总部采用了“战略管控型与“操作管控型”相结 1 2 第2 章c n 投资控股集团的管控现状 合的模式，并参杂“财务管控型”，总部通过控制子公司的战略方向、审议投资项目和 财务预算达到管控目标。 c n 投资控股集团权属的参股公司多为已上市或拟上市公司，股权投资相对具有较 强的流动性，因此总部对参股公司的管控模式采用了“财务管控型”，不直接参与参股 公司的经营管理，只对参股公司派出兼职的股东代表、董事或监事，通过他们在参股公 司股东会或董事会上行使重大决策权，并由监事履行监督和检查权。总部的投资运营部 是专门理财和进行分析及实施资本运作的专业部门，当参股公司业绩较好时，投资运营 部会建议总部经营层继续持有或增加持有参股公司股权；当参股公司业绩不佳或为达到 预期目标时，就会减少或者退出参股公司股权。总部对参股公司的控制主要在参与决策 权，所以各参股公司都有自己的管理及运行体系。 2 2 4c n 投资控股集团管控模式运行的具体描述 在战略管控方面，总部主要管控子公司的业务定位和方向，通过界定管控子公司的 主业范围对子公司的投资方向实施管理和控制。 在业务管理方面，按照总部制定的发展战略，制定本公司的发展计划，并由总部审 批。各个项目公司的投资项目决策需报总部审批。 在财务管控方面，总部主要管控子公司的财务预算、闲置资金及会计核算，通过核 定子公司年度财务目标、控制子公司资金支出、掌握调整财务信息实现财务管控的目的。 而各全资子公司在日常运行与管控中，主要按照总部的统一规划进行。在财务管理方面， 各子公司按照总部提出的年度经营计划( 预算) 目标和要求，制定本公司的年度经营计 划( 预算) ，并按照业务流程报总部审批。年终利润的分配比例由总部征求子公司意见 后决定。全资子公司执行总部统一的财务、会计及审计管理体系。由总部统一对闲置资 金进行管理，融资、对外资贷款和担保，按业务流程逐步报总部审批。 在人力资源管理方面，各权属子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，根 据本公司业务性质确定本公司的组织结构和岗位。薪酬与福利的政策和业绩考核的办法 需经过总部的审批，总经理和副总经理由总部聘任，资深项目经理需报总部批准聘任。 对其他人员，总部控制总人数和专业职务人员的比例，录用和晋升由子公司经营班子觉 定。 在信息管理方面，各子公司由总部统一管理数据库和网络，总部计划财务部提出有 关的项目经营信息的规范要求，总部战略发展部统一项目档案规范要求，子公司负责信 息收集和更新。 1 3 哈尔滨丁程大学工商管理硕士学位论文 i iii l l l i i i i i i 2 3c n 投资控股集团运行及管控中存在的主要问题及成因 2 3 1c n 投资控股集团运行及管控中存在的主要问题 目前，c n 投资控股集团处于较好的经济环境之下，但作为黑龙江省内较大的投资 控股集团，其管理模式在具体运行过程中仍有一些不可忽视的问题存在，主要包括以下 几方面： 2 3 1 1 战略管控中存在的问题 c n 投资控股集团战略定位不清晰，制定战略规划时，有的流程可减省，有的流程 可增加，部分流程对参与方的职责未作明确的规定。总部没有对资金、人力、能源等资 源进行合理调配与融合，实际上并没有实现真正的集团化。对于新投资的项目，各个子 公司缺少资金、人力、技术等方面的配合。总部对各不同性质的子公司的管理缺少合理 规划，总部制定的管理制度虽规范了集团各个部门的管理范围，但对于子公司的管理还 是存在各个部门交叉管理的现象。在人力资源管理方面存在浪费和任务分配不均等现象， 导致浪费了很多人力在做同一件事。对全资子公司的监管不适应发展的要求，表面上事 无巨细管理严格，实质是职责不清，缺乏系统性，容易造成“一放就乱 的问题。 2 3 1 。2 投资业务管控中存在的问题 c n 投资控股集团总部对业务管控虽选择了“财务管控型”与“战略管控型”相结 合的方式，但在实际运作过程中却将重点放在了对投资项目的监控上。由于总部的投资 业务部门人员较少，职责不全，就使得审核子公司上报项目流程耗时过长，集团内部对 于各个项目公司提交的项目议案往往经过了十几个回合的研讨，很多有潜力的项目都会 因为繁冗的程序错过了最佳的投资机会。对于项目的考察，集团公司还处于过于集权的控 制阶段，严重束缚了子公司的发展。 另外总部、子公司对投资项目存在双重管理，严重影响了管理效率，浪费了资源。 回报体系不够清晰，主要表现在副总经理分工需要进一步明晰，对四大业务板块的区别 管理未在组织机构中体现，总部对于子公司的管理权限不明确。机构的设置不够合理， 职能划分不够科学。 2 3 1 3 财务管控中存在的问题 c n 投资控股集团的财务管控内容不明确，作为大型的投资集团，财务管理应该成 为内部管理的重点，而资金的调控又是财务管理的重中之重，但集团财务监管部门缺乏 1 4 第2 章c n 投资控股集团的管控现状 一定的监控力度，资金的调制都仅限事后监控的范围，缺少事前监控和财务实时监控。 c n 投资控股集团的财务控制制度并不健全导致了财务管理出现许多不规范现象，集团 公司内部员工对财务控制观念认识不强，尽管总部规定了完善的财务工作流程，但再实 际的工作中有许多员工并不清楚财务工作的规范，造成了许多程序的混杂，给财务管理 工作增添了不必要的麻烦