（工商管理专业论文）胜任特征模型在人力资源管理中的实践探讨.pdf

提要 知识经济时代，知识日渐成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和 驾驭以及由此带来的企业的创新更加突出了人在经济活动中的地位和作用，“以人为 本”的管理得到了空前的强化。因此，对人的内在胜任特征，包括知识、技能、行为、 个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，以“胜任特征”为 中心的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 以“胜任特征”为中心的人力资源管理是建立在胜任特征模型的基础上的。胜任 特征模型就是为完成某项工作，达成绩效目标所要求的一系列不同特征要素的组合， 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能水平， 显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。胜任特征模型的建立为企业人力资 源管理活动的开展确立了基点，通过胜任特征模型，清晰描绘了企业的核心竞争力、 核心能力与员工核心专长与技能之间的联系，从而使员工的胜任特征要求能够基于企 业战略目标的牵引与要求进行明确界定。通过员工胜任特征模型可以判断并发现导致 员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。并可指导员工 发挥个人胜任特征优势，并因此获得高绩效。胜任特征模型为实现企业战略目标、企 业总体绩效目标、团队绩效目标、持续改进员工个人绩效目标提供了方向和共同的语 言。 本文基于实践中所遇的问题，从而引发对员工胜任特征模型的理论思考，对关于 胜任特征及其模型的提出、定义、研究现状等相关理论予以了介绍和总结，在对胜任 特征理论知识深入理解的基础上，论述了建立胜任特征模型的流程与方法、在人力资 源管理各个板块中的应用，从胜任特征模型建立和应用的改进和完善方面提出了建设 性的建议。 关键词：胜任特征模型人力资源管理 i nt i m e so fk n o w l e d g ee c o n o m y k n o w l e d g eb e c o m e st h em o s ti m p o r t a n tr e s o u r c ei n e n t e r p r i s e sb u s i n e s sa c t i v i t i e sd a yb yd a y , t h em a s t e r yo ft h ek n o w l e d g ea n de n t e r p r i s e j n n o v a t i o nm a k ep e o p l es t a n do u to ft h ee c o n o m i ca c t i v i t y , t h ec o n c e p t i o no f “p e o p l ef i r s t ” h a sg o tu n p r e c e d e n t e ds t r e n g t h e n i n g s ot h er e s e a r c ho fc o n n e c t i o nb e t w e e ni n h e r e n t q u a l i t yo fp e o p l e ，i n c l u d i n gk n o w l e d g e ，s k i l l ，b e h a v i o r ，i n d i v i d u a lc h a r a c t e r , d r i v es t r e n g t h f a c t o r ，a n dw o r k i n gp e r f o r m a n c ed e e p e nd a yb yd a y , n eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t s y s t e mt h a tf o c u so nc o m p e t e n c yi sp a i dc l o s ea t t e n t i o nm o r ea n dm o r eb yp e o p l e 1 1 他h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mt h a tf o c u so nc o m p e t e n c yi ss e tu po nt h e b a s i so fc o m p e t e n c ym o d e l c o m p e t e n c ym o d e lc o n s i s to fas e r i e so fd i t i e r e n tq u a l i t y r e q u i r e db yp e r f o r m a n c eg o a l ，i n c l u d i n gd i f f e r e n tm o t i v e s ，i n d i v i d u a lc h a r a c t e ra n dq u a l i t y r e q u i r i n g ，s e l f - i m a g e ，s o c i a lr o l ea n dk n o w l e d g ea n ds k i l ll e v e l ，d i s t i n g u i s h i n gt h e c o m p r e h e n s i v eb e h a v i o ro ft h ei n d i v i d u a lo u t s t a n d i n ga n dg e n e r a lp e r f o r m a n c en o t a b l y t h es e t t i n g - u do ft h e c o m p e t e n c ym o d e lh a se s t a b l i s h n db a s i cp o i n tf o rt h e d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e 。sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta c t i v i t y ，t h r o u g ht h ec o m p e t e n c y m o d e l ，h a v ed e s c r i b e dt h ec o n n e c t i o na m o n gk e yc o m p e t i t i v e n e s s ，k e ya b i l i t ya n ds t a f f s k e ys p e c i a l i t ya n ds k i l lo fe n t e r p r i s e sc l e a r l y , t h u sm a k et h es t a f f s 口u a l i t vr e q u i r e m e n tc a n b ec o n f o r m e db yt h ed r a w i n ga n dd e m a n d i n go fe n t e r p r i s e ss w a t e g i co b j e c t i v e t h r o u g h t o m p e t e n c ym o d e l st h a tc a r lj u d g ea n df i n dt h ek e yd r i v ef a c t o rt h a tc a u s e sp e r f o r m a n c e d i f f e r e n c et h u sb e c o m et h eb a s i co fi m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c e a n di tc a ni n s t r u c tt h e s t a f fh o wt og i v cp l a yt ot h ep e r s o n a lq u a l i t ya d v a n t a g e ，a n do b t a i n e dt h eh i g hp e r f o r m a n c e 1 1 1 cc o m p e t e n c ym o d e lo f f e rt h ed i r e c t i o nf o rr e a l i z a t i o n 。g o a lo fb u s i n e s s s t r a t e g v e n t e r p r i s eo v e r a l lg o a l ，g o a lo fp e r f o r m a n c eo fg r o u p ，p e r s o n a lp e r f o r m a n c eg o a l s t h i st e x tb a s a lo nt h eq u e s t i o nt h a tm e e t si n p r a c t i c e ，c a u s i n gt h et h i n k i n go f c o m p e t e n c ym o d e l ，f r o mp u t t i n gf o r w a r d ，d e f i n i n g , t os t u d y i n g , o nt h eb a s i so ft h e t h i n k i n ga n du n d e r s t a n do ft h et h e o r y ，h a v ee x p o u n d e dt h ep r o c e d u r e ，m e t h o d ，a n d a p p l i c a t i o ni ne v e r yp l a t eo f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f i n a l l yg i v es o m ec o n s t r u c t i v e s u g g e s t i o n sf r o mc o n s u m m a t i o no fp r o c e d u r ea n da p p l i c a t i o no ft h ec o m p e t e n c ym o d e l k e y w o r d s ：c m p e t e n c ym o d e lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t n 前言 全球化，信息化以及市场需求的多样性与多变性，使企业之间的竞争日益激 烈。越来越多的研究和实践表明，企业要想获取竞争优势必须高度重视人力资源。 采用什么标准来选拔和培养员工，受到越来越多管理学家和企业管理者的关注和 重视。 然而在过去两百多年里，人们一直没有找到可以有效招募和选拔优秀的从业 者的途径和方法。就此问题，科学家和伪科学家们己提出了各种各样的方法，包 括研究头部的尺寸和形状、大脑重量、皮肤颜色、种族、工龄、教育程度、人格 特质，甚至还包括占星术和遗传研究等等。在很长一段时间里，人们认为可用智 商、工作经历、学术测验、人格特质测验等来测验和预测从业者的工作绩效，通 过测验智商和知识掌握程度来颁发职业资格证书。但是，事实证明，智商、人格 特质等病好不能很好地预测未来的工作绩效。而且在传统的工业社会中，般是 通过职位分析来确定各岗位所需要具备的任职要求( 包括知识、技能、能力和其 他特点) ，并在此基础上进行选拔、培训和评价的。但是现在生产和管理环境的 变化已经使得传统的职位分析很难满足高新技术带来的新要求。在此背景下，麦 克利兰( m c c l e l l a n d ) 提出了胜任特征的概念( m c c l e l l a n d ，1 9 7 3 ) 。他认为， 胜任特征是指“能将某一工作( 或组织、文化) 中表现优异者与表现平平者区分 开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价 值观、某领域的知识、认知或行为技能一任何可以被可靠测量或计数的，并且 能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。” 这一概念的提出为我们预测工作绩效，建立甄选和考核标准提供了一种新的 思路。对胜任特征的广泛、深入研究成为新经济时代的人力资源管理又一主题。 企业的人力资源管理正在向以胜任特征为基础的人力资源管理的转变，员工的胜 任特征成为企业核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源，对胜任特征的合 理利用和有效开发被视为企业的战略武器。 本文通过大量的例证对胜任特征模型在人力资源管理实践进行了描述，分 析，及探讨，从而对现实中胜任特征模型应用于人力资源管理实践的利弊及今后 实践的趋势和方向进行了阐述和总结。 l 、， 第一章研究背景及意义 第一节研究背景 一、实践背景 在经济全球化、信息全球化、市场全球化的影响下，世界上许多国家和地区的市 场都在扩大开放，原有的市场边界已经打破，空间距离相对缩短，企业可以在全球范围 内实现资本、技术、劳动力、原材料等资源的优化配置，在条件最适宜的国家或地区 建立营销网络或投资办厂。改革开放以来，我国也初步形成了市场全面开放的态势。 特别是加入世界贸易组织使我国的经济进一步融入全球化的进程之中，包括国有企业 在内的所有企业都面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的竞争格局。在国内市场 对外开放的同时，国外市场也开始放宽对我国企业的开放。这意味着国有企业各种生 产要素的配置、产业结构调整等以及生产什么、生产多少、为谁生产和如何生产等一 系列基本生产经营决策都必须面向全球市场，考虑全球的竞争格局。 进入2 l 世纪，企业面临着更为严峻的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化 趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种“非 连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模 经济、地方及政府垄断等都只能是一时的、短暂的。企业只有快速构筑自身的人力资 源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。而在我国扩大内需的积极财 政政策、w t o 的加入、国际工商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴业态的涌现、企业 重组、电子商务与网络时代的冲击，对于国内的企业而言，无疑在迎来新一轮的挑战 与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业己经很难取 得优势与速度。 为了应对这种竞争，人力资源的功能正在进行空前的变革，人力资源的前景正在 被描绘，创造性的人力资源战略正在实施，人力资源信息系统开始运行，人力资源管 理架构正在重新设计，人力资源管理流程正在重组。未来的人力资源管理职能应能给 组织带来更大的价值，不断努力降低人力资源成本，提高人力资源服务质量，与公司 的业务需要建立更紧密的联系。然而，所有这些变革对人力资源管理从业者在组织中 扮演的角色和胜任特征提出了更高要求，很多学者从不同的角度进行了研究。 经过几十年的发展，国外已经建立了比较系统的人力资源管理体系和胜任特征评 价体系，而国内的研究才刚刚起步。目前，我国企业人力资源管理水平还较低，普遍 存在着以下这些问题：1 ) 对人力资源管理战略意义认识不清，人力资源管理者的综 合能力不高，注重操作性而忽视战略性、系统性；2 ) 不能科学合理的招聘选拔人才： 3 )缺乏合理的用人和留人机制，导致人才的大量流失；4 ) 对人力资源开发培训认 识不足；5 ) 培训内容和方式缺乏针对性和科学性。因此，接下来的几年将对人力资 源管理而言非常关键，人力资源管理在组织中的地位和承担的责任将重新进行评估。 胜任特征模型应用起源于美国，在麦克里兰博士积极推广下，在美国得到各个行 业公司管理的广泛应用。胜任特征模型能得到推广的主要在于其加强了人力资源管理 流程。通过整合通用的人力资源管理实践来改善人才管理。胜任特征模型明确地界定 了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力胜任特征水平和改进重 点。这种方法建立了关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源 管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。 以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类： 一类是行为，另一类是技术。行为包括员工的态度、个性等，态度包括企业家精神、 服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身 需要什么样的，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿。很多情况下是凭老板的感 觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训；或是在外面听到、看到非财 务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训。还有些企业进行员工培训的调查， 让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程 度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性是一个很大的问号。从这个角度 上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而胜任特征模型则是这一问题 解决的有力工具。所以说通过建模统一了人力资源管理标准，改善了人才管理。 随着胜任特征的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机 构的帮助下建立了胜任特征模型，用以指导选人、育人、用人和留人工作。已进入中 国的i b m 、联合利华等跨国公司是利用胜任特征模型改进企业管理的典型代表。在国 内金融业名列前茅的平安保险也建立了胜任特征模型，并开始在人力资源管理工作中 系统地应用。 二、理论背景 2 0 世纪8 0 年代竞争加剧的外部市场环境迫使企业开始思考人力资源在企业竞争 中的战略地位，人力资源管理也开始步入企业的战略地位。目前我国正处于一个由计 划经济体制向市场经济体制过渡的转型时期。在此期间，管理体制和企业组织结构都 在不断发生剧烈变化。在过去的计划经济体制下，传统的人事管理立足于操作层面， 工作内容只限于档案管理、职称评聘、工资福利、人事关系调动等行政事务性工作1 。 随着市场经济体制的逐步完善，特别是知识经济时代的来临，传统的人事管理已开始 被现代企业人力资源管理所取代。这两种管理思想的主要区别在于：前者把人与物放 在同一层面考虑，而后者强调以人为本，人性化的思想。战略性人力资源管理与传统 的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管 理的规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为一种资源，甚至作为核心资源， 被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业 的整个管理注入生机和活力，确保实现公司战略目标。战略人力资源管理就是系统地 将人与组织联系起来，将统一性与适应性相结合的人力资源管理2 。它是组织为了达 到目标，对人力资源部署和活动进行合理计划的模式。 如何在新形势下把握薪经济与全球化的发展趋势，提高企业的核心竞争力，也 就成为企业家们更为关注的话题。核心竞争力的主要倡导者p r a h a l a d 和h a m e l 曾经 在哈佛商业评论上撰文指出，知识经济时代的企业更应该有效地组合和利用各种 资源，建立自身的核心竞争力，以保证企业能在激烈的竞争中占有一席之地。并且指 出，一种资源要服务于企业的核心竞争力，必须能够为客户增值，并且难于被竞争对 手复制。企业的很多资源都能为企业和客户增值，包括人力资源。研究也表明，公司 的成功与公司对人力资源的重视密切相关。并且由于人力资源系统是一个复杂的社会 结构系统，其组成部分相互作用的精确机制很难被别的企业理解；人力资源系统的建 立和生效需要很长的时间。同样的人力资源系统，在不同的企业可能会有不同的效果， 这就使得企业凭借人力资源优势而建立起来的核心竞争力很难被其他的企业所模仿 和复制。正是由于人力资源的增值性和难以复制性，使得越来越多的企业开始关注人 力资源，并把它作为企业获取竞争优势的首要资源。此外，在知识经济时代，知识工 作者成为生产和发展的主力军，他们为企业创造了最大的价值。并且，大部分知识工 彭剑蜂、饶征，基于能力的人力资源管理) ，中国人民a 学出版社，2 0 0 3 年，p i o 2 g a r yd e s s l e r ， h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ) ，清华大学出版社，2 0 0 1 ，9 ，p 3 作者受过良好的教育，对事业成功的追求更为强烈，生活风格也会比较独特，他们的 流动性也会更强。因此，如何引导他们更好地为企业服务就显得尤为重要。正是在这 种背景下，人力资源开始成为越来越多企业关注的焦点，人力资源的功能也开始了应 对新一轮企业竞争而展开的变革，创造性人力资源战略的实施，人力资源信息系统的 开始运行，人力资源管理架构的重新设计，人力资源管理流程的重组。使得未来的人 力资源管理职能应给组织带来更大的价值，不断努力降低人力资源成本，提高人力资 源服务质量，与公司的业务需要建立更紧密的联系。所有这些变革对员工在组织中扮 演的角色和胜任特征提出了更高要求。 我们看到组织对人力资源的要求越来越高，但是很多企业的人力资源管理实践， 尚达不成“战略伙伴”的职能，还不能将员工的发展与组织的战略目标联系起来3 。 人力资源管理不仅簧履行他们传统的职能，而且要承担致力于增加组织绩效和价值的 新的关键性的职能。但现在大部分的组织架构和职能的分工是不能实现人力资源这些 新的并扩大了的职能的。管理技术变得越来越复杂，而这些新的人力资源管理技术对 从业者的知识和胜任特征要求的增长远超过了其学习能力和培训机会。 第二节研究意义 随着信息时代的到来，企业面临的竞争环境发生了根本的变化，企业中人力资源 管理获得了前所未有的重视，人力资源管理成为独立学科和独立部门的趋势已经越来 越明显。 人才战略与规划是为组织发展战略提供人才资源保证的4 ，因此，制定人才战略与 规划，对一个企业的战略目标能否实现，或一个地区的经济能否发展至关重要。我国 人才学专家王通讯将人才战略与规划概括为四句话：“人才有多少，人才缺多少，人才 缺什么，人才何处来。”要知道人才有多少，就必须对现有员工的胜任特征与能力进 行现状分析，通过分析摸清家底。在现有人员的基础上要实现组织的发展战略，员工 的胜任特征与能力哪些方面有差距，差什么，差多少，要搞清楚这些数据，就需要借助 胜任特征模型。将现有员工的胜任特征、能力与胜任特征模型一比较，就一目了然。 3 安鸿章，讨论战略人力资源管理，中国人力资薄开发，2 0 0 5 年，第3 期p 4 7 4 d a v i dl e i a n drj o h nw s l o c u m j r ， s t r a t e g i ca n do r g a n i z a t i o n a lr e q u i r e 黼n t sf o rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e e c a d e m yo fm a n a g e m e n te x e c u t i v e ，2 0 0 5 ，p 3 6 - p 4 4 4 要知道“人才缺多少”，“人才缺什么”，需对组织发展战略进行分析。分析实现发展 战略需要多少人，需要什么样的人，这也需要以胜任特征模型为依据。要解决“人才 何处来”，需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体措施。 企业要在2 1 世纪持续保持成功，并不是靠资金或市场，也不是靠客户，而必须依 赖人力资本。为了在高度竞争的经营环境下生存，公司必须拥有高胜任特征的优秀人 才来提供专业的服务。一些知名公司所采用胜任特征为工具进行入力资源管理，以 提升公司的竞争优势，已成为目前人力资源管理努力的方向。 以胜任特征为中心的人力资源管理思想认为，胜任特征是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内 驱力等。胜任特征是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差 异的个人特征。 以胜任特征为中心的人力资源管理是建立在胜任特征模型的基础上的。胜任特征 模型就是为完成某项工作，达成绩效目标所要求的一系列不同特征要素的组合，包括 不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能水平，显著 区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。通过胜任特征模型，清晰描绘了企业的 核心竞争力、核心能力与员工核心专长与技能之间的联系，从而使员工的胜任特征要 求能够基于企业战略目标的牵引与要求进行明确界定。 胜任特征模型为企业人力资源管理的实践提供了个全新的视角和一种更有利 的工具，它分别为人力资源管理活动的工作分析、人员招聘、员工培训、续效管理以 及员工职业生涯规划等各个板块提供了强有力的依据。 在过去的十年中，全世界有成千上万个组织利用了胜任特征模型来解决关于招 聘、培训、绩效等方面的问题。因此，在世界经济全球化和我国加入i i r l o 的社会经济 转型的新形势下，对有关胜任特征的研究思路、研究新进展以及在人力资源管理应用 实践进行总结和探讨，不仅对我国人力资源管理与开发的理论具有一定的借鉴作用， 对人力资源管理与开发的实践也具有重要的现实指导意义。 第二章胜任特征模型理论概述 管理工作中常常出现这样的现象，有些管理者在一个职位上雷厉风行，调到另一 个职位却举步维艰、难以展开工作：有些管理者在担任副职时业绩平平，调封另一个 岗位担任正职却成绩显著。这些情形可以使我们联想到，管理者只有和职位及组织相 互匹配，才能发挥其最大的效能，也因此提升组织的人力资源能力。与此同时，这些现 象也带给了我们以下问题，怎样才能获得这种最优的匹配关系? 怎样开发员工的胜任 特征? 第一节胜任特征理论 一、胜任特征的定义 所谓胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛周中有优异成绩者所具备 _ t 的任何可以客观衡量的个人特质。 胜任特征与能力同义，是指能够完成任务的品质。胜任特征是可以被观察和能够 被衡量的知识、技能和态度。知识和技能赋予人完成任务的能力，而态度使人产生完 成任务的愿望和动力。胜任特征通常可以分为两类：一般胜任特征和专业胜任特征。 前者是更普遍和相互独立的胜任特征，如听、说、读、写、解决问题，等等，这一切 在任何工作场所都有需要。后者是较具体的知识和技能，相关性较强5 。 胜任特征概念多年来经历了显著的变化，最早由m c c l e l l a n d 提出，在教育领域中 运用。管理界的广泛使用，是从m c c l e l l a n d 的同事及其合作者b o y a t i z i s 在1 9 8 2 年出 版胜任的经理：一个高效的绩效模型开始的，他将工作的胜任特征定义为“个体 的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或者社会角色的方面，或者他她 所运用的知识体”6 。1 9 8 5 年，s t e r n b e r g 的智力三元理论一步发展了胜任特征的概念， 他提出的实践智力与内隐知识的概念为胜任特征理论和实证研究提供了坚实的基础。 9 0 年代以后，胜任特征概念被p r a h a l a d h 和h a m e l 带入战略的层次，组织胜任特征的理 论成为战略管理的新热点。虽然对胜任特征的内涵众说纷纭，但是目前比较一致的看 法是：胜任特征是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能力和知 j u i h u n gv e n ，c h i e n p e nc h u a n g ，( t h ec o m p a r a t i v es t u d yo fi n f o r m a t i o nc o m p e t e n c i e s u s i n gb l o o m s t a x o n o m y ) rj o u r n a lo fa m e r i c a na c a d e m yo fb u s i n e s s ，c o m b r i d g e h o l i y w o o d ，2 0 0 5 ，9 ，p 1 3 6 b o y a t i z i s ，胜任的经理：一个高效的绩效模型，1 9 8 2 ，p 6 2 6 识等关键特征，以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。它具有三个 重要的特征：1 ) 绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；2 ) 动态特征，与任务情 景相联系：3 ) 显著性，能够区分业绩优秀者与一般员工。只有符合以上特征的，才 被认为是胜任特征。 胜任特征是多维度、多层次、跨职业的，在组织中不同层面所要求的具体胜任特 征的内容和水平也不同，但各层次之间又存在广泛的联系，员工的基本胜任特征最终 会形成组织的核心胜任特征7 。1 9 9 5 年，n o r d h a n g 的胜任特征模型从任务具体性、公 司具体性和行业具体性三个维度出发，报好将组织各维度的胜任特征结构统一起来。 正是由于胜任特征的这种多维性( 个体层次与组织层次，以及胜任特征与任务的相关 性，才使我们有可能将培训需求评估的不同层次纳入到统一的概念框架之下，使多变 量式分析化繁为简，真正从“人员一职位一组织”匹配出发，满足组织生存与发展 的需求。 二、胜任特征的研究方法 胜任特征从诞生以来，引起了很多管理专家和企业管理者的兴趣，在企业中得以 广泛的运用。在实际运用中形成了三种不同的方法。 1 、基于从业者的胜任特征研究。以m c b e r c o m p a n y 管理咨询公司为代表。该研 究试图识别区分高绩效和一般绩效管理人员的个性特征。胜任特征不是工作任务，但 是员工的个人品质是胜任工作任务的关键因素。b a yg r o u p 公司基于3 0 多年的胜任特 征研究，利用遍布全球的分公司力量，建立了丰富的胜任特征模型库，并不断完善， 还开发了大量的胜任特征评价问卷和量表，并且都配有评价反馈和配套的胜任特征发 展指导手册。而且胜任特征研究和应用发展到后来开始细化，从建立通用型胜任特征 模型到关注胜任特征某个方面细分的胜任特征模型，即大模型中有小模型8 。 2 、基于最低任职资格的研究。以英国国家职业资格体系为代表。1 9 8 6 年一个管 理认证机构m c i ( m a n a g e m e n tc h a r t e ri n i t i a t i v e ) 在英国政府开发本国人力资源思 想的指导和主持下，致力于研究通过增强经理人员的才能来提高英国组织的绩效。通 过对工业、公共事业和工业分支业的大小组织中的雇员和经理人员进行广泛的研究工 作，m c i 识别出雇主所期望的“胜任的”经理人员在不同的职业阶段一高层、中层、 一线管理和主管( 负责人) 所应具备的绩效标准。以后逐渐扩展到其他各级职业和职位 7 e d g a rd e lc a s t i l l o ， d e f i n i n gc o m p e t e n c i e s ，b u s i n e s sm e x i c o m a r ，2 0 0 5 p 5 9 彭剑峰、饶征，摹于能力的人力资源管理) ，中孱人民大学出版社，2 0 0 3 ，p 1 2 8 7 研究，在1 5 0 个行业和专业设置了数千个职业的标准。这些标准就是英国著名的国家 职业资格体系困v q ，成为英国第一个国家统一的职业标准。m c i 对胜任特征的测量主 要是基于绩效的测量，采用功能分析法，对职业单元进行模块式的描述。他们的研究 主要有四个方面：建立各行业职业胜任特征标准；整合跨行业的职业胜任特征模型； 建立国家职业资格数据库：职业胜任特征测评与培训。在政府的支持下，在英国的职 业领域产生了极大影响，应用广泛。 3 、以职能为基础的胜任特征研究。这类研究从各岗位的职责、职能和所扮演的 角色的角度进行研究，找出完成这些职责和角色所需具备的胜任特征要素。如美国的 尤里奇，布莱尔班克，杨莱克等人对人力资源管理者的胜任特征的研究。这一方法 的优点是能通过对职责和功能的分析，把握所分析岗位现在和未来的特点，并且形成 的胜任特征模型具有一定的普适性。 4 、b l o o m 分类法。胜任特征的比较研究。本杰明布卢姆( b s b l o o m ，1 9 1 3 ) 是美国当代著名的心理学家和教育学家，现任芝加哥大学名誉教授。该研究方法，是 通过收集不同国家和地区相关职业对胜任特征所要求具备的条件的信息进行比较和 研究，获得特征数据9 。 第二节胜任特征模型理论 建立胜任特征模型，是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点，是一系 列人力资源管理开发技术( 如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等) 的重 要基础”。迄今为止，世界上已有2 6 个国家进行了i 0 0 多项胜任特征的研究，进行了 多项跨学科跨文化的探讨。 胜任特征模型的定义 胜任特征模型( c o m p e t e n c e m o d e l ) 就是为完成某项工作，达成某一续效目标所 具备的系列不同胜任特征要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我 形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、 可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任特征模型( 胜任特征m o d e l ) 就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜 。j u i - b u n gv e n c h i e n p e nc h u a n g ，( t h ec o m p a r a t i v es t u d yo fi n f o r m e r i o nc o m p e t e n c i e s u s j n gb l o o m ，s t a x o n o m y ，j o u r n a lo fa m e r i c a na c a d e m yo fb u s i n e s s ，c a m b r i d g e h o ll y v o o d 2 0 0 5 ，9 ，p 1 3 8 ”工继承， 谁眩胜任一胜任模型及使用北京，中禺财政经济出版杜，2 0 0 4 ，5 ，p i i 8 任特征结构”，是一系列人力资源管理与开发实践( 如工作分析、招聘、选拔、培训i 与 开发、绩效管理等) 的重要基础。 胜任特征及胜任特征模型的概念一经提出，就被国外众多的知名企业，服务 机构和政府部门所采用，广泛应用于人才选拔、培训管理、绩效管理、薪酬设计 和职业生涯规划等人力资源管理模块，并被实践证明是一种行之有效的思路和方 法。 二、建立胜任特征模型的方法 一个企业运用胜任特征方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位 所需要的胜任特征。确定胜任特征的过程需要遵循两条基本原则。第一，能否显著地 区分工作业绩，这是判断一项胜任特征的唯一标准。即，表现优秀与表现一般的员工在 所确认的胜任特征上有着明显的可以客观衡量的差别。第二，判断一项胜任特征能否 区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有 客观数据的支持才能成立。在很多的文献中我们都可参考到建立胜任特征模型的程序 大致归纳为：确定绩优标准( 销售量、利润、管理风格、客户满意度等) ：建立标准样 本( 优秀者与一般者) ：收集数据信息( b e i 、问卷调查、评价中心、专家评议组) ； 分析数据信息( 访谈结果编码、调查问卷分析) ；建立胜任特征模型( 确定胜任特征项 目、确定等级、描述等级) ；验证胜任特征模型( b e i 问卷调查、评价中心、专家评议 组) 。 要建立以胜任特征模型为平台的人力资源管理体系，最关键的是建立胜任特征模 型。建立胜任特征模型主要有五种方法。 l 、工作能力评鉴法( j o bc o m p e t e n c ea s s e s s m e n t ，j c a ) 。工作能力评鉴法是通 过一套严密的“胜任能力评估”实证研究流程，以帮助确定何种能力可以产生区别于 一般绩效的杰出绩效水平。该方法主要运用行为事件访谈( b e h a v i o r a le v e n t i n t e r v i e wb e i ) 。行为事件访谈法是一种与工作情境紧密联系的开放性的深度访谈技 术，它从分析现实工作中的人( p e r s o ni nt h ej o b ) 及其开放性的行为开始，考察 个体在自己的组织和文化环境中的实际工作行为，通过面谈去发现与工作中的成功事 件相伴随的心理与行为因素，最终归纳出能够导致优秀绩效的那些心理与行为因素。 2 、修正的工作能力评鉴法。修正的工作能力评鉴法与工作能力评鉴法的区别在 m c c i e l l a n ddc ( t e s t i n gf o rc o m p e t e n c er a t h e rt h a nf o ri n t e i g e n c e a m e r i c a np s y c h o l o g i s t 1 9 7 3 ，2 8 ，p l p 1 4 9 于，该方法不是采取面对面访谈的方式，而是通过请杰出绩效者和一般绩效者将他们 的重要行为用文字描述出来，供研究开发人员使用。 3 、概括性模型覆盖法。概括性模型覆盖法是选择或取得一个既有的胜任特征模 型，将此模型覆盖或套用在组织内的某个职务上。 4 、量身定制的概括性模型覆盖法。量身定制的概括性模型覆盖法是研究人员通 过试验性的辨识所有可能的概括性能力( 这些能力能够充分说明某职务杰出绩效者与 一般绩效者的特征) ，列出能力清单，再以组织的环境背景和职务本身特点为基础对 这些能力加以诠释创建胜任特征模型。 5 、弹性胜任特征模型法。弹性胜任特征模型法是通过搜集组织内外广泛而全面 的信息，对组织及职务做出未来假设，并据此开发出能够适应组织未来发展的胜任特 征模型。该方法可得出每个能力的职务角色、职务成果、成果的品质标准及行为指标。 胜任特征模型的建立方法应根据不同组织的自身特点加以灵活选择并合理利用。 一般来说建立胜任特征模型包括如下六个环节( 见图2 2 一1 ) ： l 、确定业绩标准：在建立胜任特征模型之前必须定下个标准即我们希望用所 建立的胜任特征模型来预测什么样的业绩。 2 、选择调研对象：根据所确定的业绩标准确定哪些人达到了所定的标准，哪些 人没有达到所定的标准，然后选择部分达到所定标准和一部分没有达到标准的人分 别进行调研。 3 、进行调研：常用的调研方法包括行为事件访谈( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ， b e i ) 专家小组、问卷调查等。而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。而企业常 用的办法是将行为事件访谈，专家小组和闻卷调查结合起来使用。 4 、数据分析和建模通过调研获得数据之后，需要对数据进行分析，一般要对数 据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任能力，以及每一种要 素在整个模型中的重要程度。 5 、验证模型：采用一定的方法验证所得到的胜任特征模型的有效性。 6 、胜任特征模型推广和应用：在企业的人力资源管理活动中应用所建立的胜任 特征模型，并在实践过程中不断完善。 1 0 图2 2 1 建立胜任特征模型的六个环节 资料来源：保罗格林( p a u lc g r e e n ) 著，欧阳袖译，基于能力的人力资源管理，高等教育 出版社，2 0 0 4 ，p 4 4 三、胜任特征模型的发展实践 对一个企业来说，现在真正值得关心的问题是，从有效使用资本的角度出发，应 当如何审视人才，确定所需要的人才，进而用好人才；从个人的角度看，则是如何真 正使自己成为企业需要的人才，提高自身在人才市场上的竞争力? 而胜任特征理论的 一经提出，其客观性，与环境密切相关性和行为导向性的的主要特点，对组织发展， 个人成功所具有的积极作用，使得其作为人力资源管理新工具，受到了业内人士的重 视并不断进行着研究，尝试及推广。 四、胜任特征模型资源的利用价值 胜任能力评估方法提供一种新的人力资源管理方法，这一方法影响了传统的人力 资源工作分析，并广泛地应用在人员招聘选拔、绩效管理、培训和职业规划等。 1 、有利于员工招聘。在工作分析的基础上，基于胜任特征的人员选拔测评，依 据的是该工作岗位的优异表现绩效，要求被挑选的人员具备取得此优异绩效的胜任 特征和行为。 也就是说，挑选的是能胜任该职位的人，而不仅仅是能做这些工作的 人。因此，人职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹 配。这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，对易于改进和发展，培 训是最经济有效的方式；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于 评估和改进，所以它对挑选合适的人才最具选拔经济价值。 在实际操作中，在工作分析的基础上，重点在于设计哪些情景可以考察这些胜任 因素怎样的面试设计才是有效的。譬如销售岗位需要良好的沟通能力和亲和力、良 好的心理承受能力，那么对应聘者的考察从他与公司接触的方式态度就已开始，观察 和其他应聘者的合作过程，以及对以往工作强度的描述认知等，从过去的事件、行为、 细节中进行判断。 1 1 2 、促进绩效考核。胜任特征模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标，也即 是职务分析第一步所确定的绩效有效标准，在这基础上确立的绩效考核指标，体现了 绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。考核指标也应包括硬指标和软 指标，既要设定绩效目标，又要设定能力发展目标。绩效目标是指和经营业绩挂钩的 目标，能力发展目标是指那些和提高员工完成工作和创造绩效的能力有关的目标。企 业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行。考核方 法包括填表打分法、访谈法、关键事件调查法等。同时，绩效考核的设计对员工的贡 献和胜任特征潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目 标应做出平衡。 3 、有利于员工的培训。企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的 员工能力。胜任特征模型在企业培训中主要应用在培训需求分析，制定培训计划等方 面。首先企业建立胜任特征模型可以帮助分析培训需求。培训需求对于企业员工能力 并不是主要的，晟主要的是企业要达到目标需要什么样的胜任特征，再看员工是不是 有这些特征。没有的话，一是通过内部培训，二是引进人才。基于胜任特征模型的培 训体系关注的是以培训对象和特定岗位所需的关键胜任特征，建立基于企业经营目标 胜任特征模型，分析企业需要什么样的能力，并且和员工实际能力比较，企业需要什 么培训是通过这种模型导出的。其次建立胜任特征模型还可以帮助有效管理培训课 程。由于将胜任特征进行了岗位和层级分类，课程必须根据不同胜任特征配套打包， 这样自然加强了课程的管理。最后建立胜任特征模型会使培训更有针对性，能充分调 动