（工商管理专业论文）f公司员工激励制度研究.pdf

独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 天津大学天津大学 或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 天津大学天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 中文摘要中文摘要 随着我国改革开放的深入及两岸各行业的深度合作， 台资企业的经营重心逐 步向中国大陆移转。但随着国际经济形势及中国大陆整体投资环境的变化，相较 以往而言，台资企业面对更加艰巨的竞争环境。企业之间的竞争归根到底就是人 才的竞争，因此如何健全员工激励制度,提高员工的工作与企业绩效,日益成为台 资企业经营主管首要思考的问题。 f 公司为世界 500 强旗下之子公司,有配套的激励机制。 但在竞争日益加剧的 新环境下,和其他台资企业一样,也面临着员工激励的挑战。本文研究的目的就是 通过对 f 公司员工激励现状的分析, 研究总结其激励制度运作模式。同时结合对 员工流失原因的调查,分析员工激励制度中存在的主要问题,并依公司实际情况及 激励的主要理论,如马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素论等,提出行之有效 的改善与优化对策。 论文首先自物质激励、精神激励、发展激励三个层面研究公司激励机制运作 模式。 f 公司的物质激励形式丰富多样并有独特的创新,如特殊留才对象签约奖制 度、核心骨干人员的配房制度、自保基金制度;以员工关爱为核心不断追求进步 的精神激励，以及发展激励中的系统培训制度等，这些激励机制或可为其他企业 借鉴参考。其次对 f 公司激励存在问题进行了深入剖析,发现公司在物质激励上 存在薪资结构不合理、部分职位薪资水平与业界差距较大、变动薪酬与业绩关联 性不强、薪资政策弹性不足较僵化等问题;在精神激励上存在绩优评比面太窄、 企业文化活动推动走样、员工关爱部分不落实等问题;而在发展激励上则存在干 部本土化进程较慢、工作轮调欠缺机制管理和约束问题。在深入了解与分析问题 后,本文提出在物质激励上建立以提升竞争力与激励性为目标的弹性薪酬策略、 建立以业绩为导向的薪酬制度,并优化薪资结构及适度提高薪资水平;在精神激励 上以强化员工关爱与深入推动企业文化活动为主线,辅以拓宽绩优评比及奖惩作 业;而在发展激励上以加大干部本土化、顺畅技术职以及基层人员发展路径并辅 以建立工作轮调机制来强化激励成效。 关键词：关键词：台资企业；激励机制；优化 abstract with the depth of chinas reform and opening-up, and various industries cooperation between mainland and taiwan district, the operation focus of the taiwan-funded enterprises are gradually transferred to the chinese mainland. however, as the changes happened both in the international economic situation and the chinese mainland overall investment environment, taiwan-funded enterprises are facing a more fierce competitive environment compared to the past. the competition between enterprises will focus on talent after all. therefore, the questions like incentive system effectively and how to improve business performance are increasingly becoming the primary problem for the managing directors of taiwan-funded enterprises. company f, which is a subsidiary of one of enterprises listed in the fortune 500, has corresponding incentive system. like other taiwan-funded enterprises, it is also challenged by employee motivation in the new environment of increasing competition. the aim of this article is studying and concluding its operations mode through analyzing employee motivation of company f. at the same time, this article will propose effective countermeasures to improve and optimizing current situation with combining the investigation of staff turnover cause and analyzing the main problems of staff motivation, as well as in accordance with the companys actual situation and main motivation theories, such as maslows hierarchy of needs, herzbergs two-factor theory, and so on. firstly, the article studies incentive operation mode of company from three levels: material incentives, mental stimulation and development incentives. with various forms, the material incentives of company f has its unique features, like it will sign incentive contracts with special talents, allocate house to core backbone, and provide self-insurance fund; focused on staff caring, its mental stimulation pursuits continuous improvement; the company also has training system in the development incentive, all these motivation systems could be references for other enterprises. secondly, this thesis also made deep analysis on company motivation system, and found some problems. for example, in material incentive level, there were irrational pay structure, big gap in the salary level for some positions between company f and other enterprises, weak connection in pay and performance, and rigid pay policy; the problems on mental stimulation involved aspects including that performance appraisal were little, the promotion of cultural activities was formalization to some extent, and the implementing for staff caring was not full-covered; meanwhile, the problems that the process of cadres localization is slow and job rotation lacks of mechanisms and constraints exist on development inventive. after understanding and analysis of the problems deeply, this article presents some proposals on material incentives, mental stimulation and development incentives respectively. the company, from material incentive aspect, should build flexible compensation strategy to enhance competitiveness and incentive, set up performance-oriented pay system, optimize the salary structure and increase salary levels appropriately. from mental stimulation point, it should put strengthening the staff caring and deepening the cultural activities as main line, and plus broadening performance appraisal and management of rewards and punishments. at last, for the development incentive, the company should increase cadres localization, smooth technical positions and staff at the grass-roots level development path, in addition establish the job rotation mechanism to strengthen the incentive achievement. key words: taiwan-funded enterprise; incentive mechanism; optimizing 目目 录录 第一章第一章 绪论绪论 .1 1.1 研究背景.1 1.2 选题意义.1 1.3 研究内容和方法.2 第二章第二章 理论综述理论综述 .4 2.1 激励的定义与作用.4 2.2 激励相关理论.5 2.3 物质激励、精神激励与发展激励.9 第三章第三章 f 公司概况介绍公司概况介绍.11 3.1 f 公司的简介.11 3.2 f 公司发展历程与组织机构.11 3.3 f 公司员工基本情况.12 3.4 f 公司经营概况.15 第四章第四章 f 公司激励机制现状分析公司激励机制现状分析.16 4.1 f 公司激励机制现状.16 4.2 流失率调查.27 4.3 f 公司激励机制中存在之问题.29 第五章第五章 f 公司激励机制改善对策公司激励机制改善对策.34 5.1 激励机制设计的原则.34 5.2 f 公司物质激励机制改善对策.36 5.3 f 公司精神激励机制改善对策.40 5.4 f 公司发展激励机制改善对策.41 5.5 建立激励机制实施管理系统.44 结论结论.46 参考文献参考文献 .47 附录附录.49 致谢致谢.50 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 研究背景 随着我国改革开放的逐步深入，外商投资尤其是台商投资的比重逐年加大。 台资企业作为经济机体中极具活力的亮点，成为支撑和推动经济增长的重要力 量。据统计，台商自上世纪 80 年代初开始对大陆进行试探性投资，80 年代中后 期初具规模，从实际利用外资来看，1989 年已达 1.5 亿美元。历年以来，台商对 大陆投资快速增长，至 2010 年底，在大陆投资的台资首次突破 500 亿美元大关 （达到 517.5 亿美元） ，投资项目累计达到 8.3 万个。台资企业已经成为我国经 济发展的重要推动力量， 在优化资源配置与扩大就业等方面也不断显露其重要作 用。 然而，相当一部分台资企业在员工激励机制建设方面重视程度与投入度不 够。 2004年， 中华英才网对中国大陆高校毕业生进行“中国最佳雇主排行榜” 调 查，台资企业仅占前位中的两位，说明台资企业在吸引与留用人才方面之不 足;此外台资企业中员工流失情况较为严重。据分析，一个员工离职以后，企业 从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍到 2.5 倍 1 。 随着我国改革开放的不断深入及两岸各行业的深度合作， 台资企业的经营重心逐 步向中国大陆移转。而随着中国大陆企业的发展壮大、外资企业对华投资的同步 增加及大陆整体投资政策与环境的逐步调整，相较以往而言，台资企业面对更加 艰巨的竞争环境。 企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争， 因此如何健全激励制度以吸引与 留住员工及提高企业绩效，日益成为台资企业经营主管首要思考的问题，台资企 业必须采取各种手段加强人力资源开发与管理，设计及完善其激励机制。 1.2 选题意义 人是企业的核心与最关键要素， 人力资源管理的目的就是要重视与开发人的 价值，充分发挥人的主观能动性，来达到企业的目标。而要想发挥人的主观能动 性，就必须对员工进行激励 2 。激励是发挥人员潜能最重要的手段，企业间的竞 第一章 绪论 2 争力取决于人才的竞争力，人才的竞争力取决于激励水平与能力之发挥。从某种 意义上而言，激励机制的完善与否以及激励水平的高低决定企业的竞争力。具有 竞争力的企业必须重视人才尤其是建立完善的激励机制， 以高水平的激励人才发 挥其自身最大的潜能。 如何运用好激励机制成为决定企业是否能长期稳定与健康 发展的重要因素，也是各个企业面临的重要课题。 由于特殊的时空背景，台湾企业在长期的发展过程中，与西方国家及日本等 外资企业的合作，使得其管理（也包含人力资源管理）具有鲜明的特点。相对灵 活的政策、较好的待遇，尤其是大量的就业岗位吸引了大批人才加盟，这也使得 台资企业在中国大陆大展身手。然而随着竞争的加剧，目前不少台资企业员工积 极性不高、人员流动频繁等现象日趋严重，这种大量的员工流失给企业造成了相 当大的损失。究其原因，员工激励不到位是主要因素，这需要结合企业实践进一 步分析研究人力资源管理激励的具体对策。 f 公司所在母公司是第一批投资大陆的台资企业，是台湾的龙头企业，也是 台资电子企业的典型代表。对其激励运作模式的研究，既有助于了解台资电子企 业的激励体系，其好的方面可参照运用。而不足的地方亦可为借鉴，这对完善与 推广台资企业的激励机制有其理论与现实的意义。 1.3 研究内容和方法 1.3.1 研究内容 本文以台资电子企业 f 公司为例， 以研究其现行激励机制为中心， 从多个角 度总结其现行的激励管理系统，也深度剖析了激励机制存在的问题，并提出了解 决对策建议。本文主要包括五个部分： 第一章绪论，主要阐述了论文的研究背景与选题意义，以及论文研究的主要 内容和研究方法。 第二章理论综述，综合阐述了激励相关理论，包含激励机制的定义、激励的 作用以及各种激励理论。 第三章是 f 公司概况介绍，内容包括 f 公司的发展历史、员工概况、组织机 构与经营概况。 第四章对 f 公司的激励机制运作现状进行具体的总结， 并对各激励层面存在 的问题进行深入的分析。 第五章主要通过对上述部分内容的研究分析， 对 f 公司激励机制存在问题提 第一章 绪论 3 出相应的对策与建议。 1.3.2 研究方法 依据研究主题，本文以激励的相关理论为指导，以 f 公司为研究对象，主要 通过以下途径和方法进行研究: 1.文献检索法。通过搜集查阅与本课题研究相关资料，论述了激励机制的相 关理论，研究与总结 f 公司激励系统架构； 2.数据信息归纳法。依托本人在 f 公司的多年人力资源管理实践与经验，通 过采集大量数据，进而分析各种激励机制对台资电子企业的影响和作用。 3.理论与实践结合法:通过在中华期刊网、论文数据库等搜索大量资料，并对 资料进行分析总结。结合激励相关理论及 f 公司激励机制存在的问题,提出改善 对策。 第二章 理论综述 4 第二章 理论综述 2.1 激励的定义与作用 2.1.1 激励的定义 所谓激励，就是激发、鼓励之意。激励是员工为能够满足其某些需要，通过 其努力实现目标的意愿。努力、组织目标和需要是激励的三个关键要素。未满足 的需要通常会给人带来紧张状态，进而在人员的内心产生驱动力，这种内驱力会 使人产生努力的行为， 以达成能满足需要的特定目标。 目标达到后需要得到满足， 紧张程度也就降低。激励是一个满足需要的过程,如下图所示 3: 对企业而言，激励是企业各层管理者通过分析员工的需求，利用各种措施激 发员工的积极性，促使其努力工作，从而为企业创造更多价值的过程。员工的努 力一般包括刻苦工作、 提案改善、 贡献智慧等， 这种努力的动力就是激励的结果。 适当的激励能有效提高员工的主动性和创造性， 并在一定程度上增加员工的危机 意识，使其更加全身心的投入到工作中 4 。 激励是以人为中心的管理活动，它以人本理论为基础，人性化是其重要的特 征。机制则是以对系统内各要素内在关系的认识为基础，强调人的行为的理性层 面，它追求管理活动的制度化。激励机制的定义是，在组织系统中，激励主体与 激励客体之间通过激励因素相互作用的方式 5 。 企业激励机制是指企业为能够有 效激励其员工而构建的一整套的激励措施和制度组成的有机整体， 包括物质激励 体系、精神激励体系及发展激励等相关体系。企业管理者为达到激发员工动机， 引起行为的目的，运用激励措施与制度，对不同员工的需要给予各种不同程度的 满足和限制，以朝着组织目标不断努力，最终达到组织之目标。 2.1.2 激励机制的作用 激励机制一般有以下几方面的作用。 未满足的需要 紧张 驱力寻求行为满足需要紧张降低 第二章 理论综述 5 1.有效激发员工潜能与促进公司整体绩效提升有效激发员工潜能与促进公司整体绩效提升 美国著名的心理学专家威廉.詹姆士研究发现,按时计酬的员工在没有有效激 励的情况下,通常只能发挥其能力的 2030%。而受到激励的员工,其能力发挥到 7080%,由此可见激励对员工积极性发挥的作用。员工积极性与创造性的发挥, 能有效增强公司员工的凝聚力以及提升公司整体绩效。 2.留住与吸引人才留住与吸引人才 在激烈的竞争中,人才是缔造公司核心竞争优势的主要因素, 那么如何能够 吸引人才?并留住企业的核心员工?激励就是其答案 6 。 优秀的企业大都有其良好 的激励系统,良好的激励机制不但可以提高凝聚力留住现有的员工,此外也能够吸 引优秀人才加盟公司,以增强人才竞争力。 3.提高员工素质提高员工素质 现代社会已是知识经济时代 ,知识经济对员工的综合素质和能力提出的要 求更高。 在任何一个企业, 由于每个员工的先天条件和后天学习情况不同,综合素 质有高有低。而科学的激励机制能建立良好的学习氛围,给员工的学习带来压力 与动力,充分调动员工的学习积极性,使员工的综合素质得到不断提高 7 。 4.实现企业可持续发展实现企业可持续发展 企业必须通过科学管理、制度创新,营造良好的经营环境,并树立良好的社会 形象,构建核心竞争力,以保证可持续发展。企业实现可持续发展必须要有一个相 对稳定的人力资源环境,既要事业留人,也要待遇留人,更要感情留人,以留住企业 自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才 8 。 2.2 激励相关理论 2.2.1 内容型激励理论 内容型激励理论是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行 研究的理论。即积极性和受激励的成效主要取决于需要的满足程度，这种理论着 重于满足需要的内容，重点研究激发动机的诱因。主要有需要层次理论、双因素 论、成就需要理论、erg 理论。 1.马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论: 美国著名学者马斯洛于 1943 年提出了“需要层次”理论，他将人类的需要 分为以下层次。 1）生理需要维持生存必需的身体需要，如水、食物、住所等。 第二章 理论综述 6 2）安全需要保护人类免遭情感和身体伤害的需要。 3）归属和爱的需要包括爱情、被接纳、归属、友情等需要。 4）尊重的需要外部尊重因素包括地位、认同、受重视等，内部尊重因 素则包括如自尊、自主权、成就感。 5）自我实现的需要包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需 要。 马斯洛认为，个体的需要是逐层上升的。他将生理需要、安全需要、社交需 要划分为低级需要，将尊重需要、自我实现的需要归为高级的需要。高层次的需 要比低层次需要对人而言更具价值， 人的需要结构也是动态发展与变化的。 因此， 通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定、更持久的力量 9 。 2.赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论 该理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的。20 世纪 50 年 代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行 了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面 的，称为激励因素，如成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等；使职工 感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，称为保健因素，如地位、个 人生活、工作条件等 10 。 双因素理论告诉我们，不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只 有称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。具备 了保健因素时并不一定会激发强烈的动机， 如缺乏保健因素， 将引起很大的不满， 激励因素的作用也不大。 3.戴维麦克利兰的成就需要理论戴维麦克利兰的成就需要理论 成就需要理论也称激励需要理论， 是 20 世纪 50 年代初期美国哈佛大学的心 满意 没有满意 激励因素 不满意 没有不满意 保健因素 第二章 理论综述 7 理学家戴维麦克利兰提出的，侧重于对高层次管理中被管理者的研究。 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，人最主要的三种需 要分别是成就需要、 权利需要和合群需要。 成就需要是根据适当的目标追求卓越、 争取成功的一种内驱力。对于具有这种需要的人来说，从成就中得到的激励远远 超过其他任何物质激励的作用。权利需要较强的人更有责任感，更愿意竞争及影 响别人。合群需要强烈的人则高度服从群体规范，忠实可靠。 4.奥德弗的奥德弗的 erg 理论理论 “erg”理论是生存相互关系成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工 的需要有三类：生存的需要、相互关系需要和成长发展需要。 该理论认为，低层次的需要越是能够得到满足，则高层次的需要就越渴望得 到满足；如果较高层次的需要一再受挫得不到满足，人们会重新追求较低层次需 要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫 折到倒退的趋势 11 。 2.2.2 过程型激励理论 过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。 主要包括弗 鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论和亚当斯的公平理论。 1.弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论 美国心理学家弗鲁姆期望激励理论的观点是:人们预期自己的行为有助于达 到某种目标的情况下，才会被激励去做这件事，以达到自己期望的目标。可用公 式表示为: 动力（激励力量）=效价 x 期望值; 动力指一个人受激励的程度;效价指在被激励者的意识中，达到某个目标对 于满足其个人需要的价值；期望值指达到预期成果的概率。如果某种激励因素的 成果概率（期望值）很大，且其又能满足个人的需要（效价） ，那么激励的作用 就很大。若期望值与效价中间有任一个为零，也就不能产生任何激励作用。 依据期望理论，如要有效激励员工，须处理好以下关系: 第一:努力与成绩的关系;第二:成绩与奖励的关系;第三:激励与满足个人需要 的关系 12 。 2. 洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论 60 年代末，美国管理学家洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励 的主要源泉。主要有三个因素，一是目标难度。应该把目标控制在“跳一跳、够 第二章 理论综述 8 得着”的标准。即目标需要有较大难度， 但又不能超出人的承受能力。二是目 标的明确性。目标应明确、可以衡量。三是目标的可接受性。只有当员工接受了 企业目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能 13 。 3.亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 公平理论又称社会比较理论， 它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励 理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性 的影响 14 。公平理论指出员工不仅会将自己所做的努力与所得到的报酬进行比 较，还会将自己和其他人进行比较。如果觉得不公平，员工则会通过增加或减少 自己的付出或投入，以取得个人认为的公平感。员工总是会进行“投入”与“产 出”的比较。即: 公平激励理论中的报酬包括：薪酬、晋升、领导的赏识、人际社会关系的变 化以及内在心理的报酬等。各种投入则包括:自己付出的时间、进行的努力、运 用的知识和负责精神等。 员工如果长期感觉到不公平时就会选择离开公司或在精 神上的辞职对工作责任感降低，付出减少，以减少“产出”换取心理上的平 衡。 2.2.3 行为修正型激励理论 行为修正型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为） 。主要包括 斯金纳的强化理论和挫折理论等。 1.斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论 强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的。所谓强化，指的 是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚） ，它至少在一定程度上会决定 这种行为在今后是否会重复发生。若某一行为产生了令人满意的效果，则这种行 为最有可能重复发生， 则称为正强化。 反之行为发生后产生了令人不满意的结果， 那么这一行为不太可能重复进行，这样的强化叫负强化 15 。在管理上，正强化 就是奖励那些组织上需要与倡导的行为，其方法包括奖金、表扬、提升、给予学 习和成长的机会等；负强化就是惩罚与削弱那些与组织不兼容的行为，其方法包 括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 2.挫折理论挫折理论 挫折理论是针对个人的目标行为受到阻碍后， 如何解决问题并调动积极性的 结果（自己获得报酬） 投入（自己） 结果（他人获得报酬） 投入（他人） 第二章 理论综述 9 激励理论。挫折从心理学角度而言是一种个人主观上的感受，对同一阻碍，有些 人可能会造成挫折，而其他人可能不一定会构成挫折。 2.3 物质激励、精神激励与发展激励 2.3.1 物质激励 物质激励是指通过提供员工所需物质而激励其努力工作的方法， 以满足员工 在物质方面的需求。一般包括工资、奖金、年薪、持股等各种薪酬福利待遇。 工资是指基本收入，主要满足员工与其家庭的基本生活需要。一般不与业绩 挂钩，工资的特点是稳定性，其激励作用不明显，主要起保障作用。奖金通常与 业绩挂钩，一般以企业及员工的绩效为基础。其激励作用明显，但奖金易被公司 管理层操控，其激励作用可能会被削减。年薪则是一种激励管理层所普遍采用的 方式，以年度为单位确定管理层的年总收入。持股激励（一般针对管理层）是指 管理层获得一定数额的本企业股票，分享有股票约定权利的激励方式。另一种形 式为准持股激励，是指管理层尚未持股，但被赋予在一定条件下以约定价格和数 量持股的选择权 16 。股票（权）激励是一种较有效的中长期激励方式，利于在 企业内部形成相对持久的、稳定的激励源泉。 2.3.2 精神激励 人不仅是经济人、有物质上的需求，也是社会人、也有精神上的需求。精神 激励从满足人的精神需求出发，对人的心理施加必要的影响，影响人的行为。精 神激励是非报酬性的，利用精神激励可减少对物质激励的依赖。尤其是在现代知 识经济时代，管理对象越来越多的是知识型员工，他们更需要精神激励 17 。 精神激励主要有荣誉激励、 参予激励、 关系激励、 情感激励与企业文化激励。 荣誉是团体对个体绩效表现的肯定，它在一定程度上可满足人员的自尊心，激起 人员的上进心与斗志，故荣誉激励是一种重要的激励手段。参予激励是指员工有 参予管理的期望， 通过提供员工参予管理的机会， 能够在精神上激励参予的员工。 关系激励是指在组织中建立良好的人际关系与工作氛围，以增强人员的团队精 神，产生 1+12 的系统效应。情感激励是指为员工创造一种在良好心境下工作 的状态，个体的内在状态会影响其效率，情感也具有动力激发功能。好的企业文 化具有很强的凝聚力，企业形象则是企业文化的外在表现形式，良好的企业形象 第二章 理论综述 10 更会让所在企业员工感到光荣与骄傲。 2.3.3 发展激励 发展激励是精神激励的另一种表现形式。随着知识经济时代的到来，人们对 自我发展与进步提出了愈来愈强烈的要求，发展激励也愈来愈被人们所重视。企 业应为员工提供培训机会、岗位晋升和岗位轮调机会。有效的引导员工的学习与 工作热情，使员工个人的提高与企业的目标相结合，最终达成员工的个人发展、 自我实现与组织的发展双赢 18 。 发展激励主要形式有晋升激励、培训激励、工作轮调。晋升对人员的激励作 用十分明显，它满足了个人对事业的需求与向往的愿望。在发生职位空缺时，应 该首先考虑内部是否有合适的人选， 外部招聘往往会打击内部表现优秀而没有获 得晋升机会的人员。培训也是一种激励手段。通过学习，使人的知识、技能、态 度乃至行为发生改变， 进而发挥人的潜能。 工作轮换则是指更换不同的工作岗位， 通过对不同岗位的易位学习， 学到更多新的知识， 从而提高积极性与技能的方式。 第三章 f 公司概况介绍 11 第三章 f 公司概况介绍 3.1 f 公司的简介 f 公司是大型台资跨国集团（以下简称为 f 集团）之子公司。f 集团是专业 从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等 6c 产业的高新电 子科技企业。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自 1974 年在台湾肇基，特别是 1988 年在深圳地区建厂以来，f 集团迅速发展壮大，拥有 100 余万员工及全球顶尖 it 客户群， 为全球最大的电子产业专业制造商。 连续 9 年雄居大陆出口 200 强榜首； 2011 年跃居财富全球企业 500 强第 60 位。 f 公司主要产品为手机零组件及整机，其主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三 星、宏达电、黑莓、lg 等。f 公司自 2003 年成立，2005 年在香港上市，受益 于全球无线通信产品市场的迅猛发展及主要客户的崛起， 公司经历了多年的飞速 发展，并陆续布局于深圳、北京、天津、廊坊、烟台等厂区。 3.2 f 公司发展历程与组织机构 f 公司的发展可划分为以下三个阶段: 第一阶段:初创与发展阶段（2003 年2004 年） 。 2003 年， 因应全球手机产业的代工业务发展,f 公司自 f 集团内部应运而生。 成立初期，以品牌手机制造为主要业务。随着全球手机业务的快速成长，f 公司 业务快速发展。全球知名手机，如诺基亚、摩托罗拉等均成为 f 公司代工品牌， 公司很快达到了近 3 万人之规模。 第二阶段:成长阶段（2005 年2008 年） 。 这是 f 公司飞速成长的四年， 由一个普通的代工厂迅速发展成为年销售额达 100 亿美金的大型跨国上市公司。f 公司此期间借助母公司 f 集团的力量，除了 深入研发、壮大实力外，另外并购了同行业的多家公司，如深圳的艺模手机零件 加工厂以及墨西哥的奇瓦瓦手机制造厂。此外为贴近客户，公司迅速在北京、天 津、烟台、太原以及河北的廊坊投资设厂，公司手机自制能力大大提高，迅速成 第三章 f 公司概况介绍 12 为了业界的第一大手机代工厂。2005 年于香港成功上市，此期间公司高峰期人 力达到近 10 万人之多，营业额达到近 100 亿美金，公司迅速成为了手机代工业 的龙头老大。 第三阶段：徘徊阶段（2009 年至今） 。 受 2008 年全球金融危机冲击，以及后来苹果品牌的崛起与产品市场影响， 本公司主要客户均遭受重大打击，市场占有率急剧下滑，公司业务大幅减少。此 外又面临通货膨胀物价上升以及国内工资标准逐年上调的影响， 公司成本压力日 趋加大，利润空间也越来越小。为此，公司不得不整合组织及调整策略以应对变 化。 f 公司组织结构如下图所示: 董事会 董事长 总经 董秘室 总经 办公室 e 事 业 处 f 事 业 处 d 事 业 处 g 事 业 处 c 事 业 处 h 事 业 处 采 购 处 b 事 业 处 a 事 业 处 品 保 处 设 备 开 发 处 资 讯 处 处 人 资 源 处 经 营 管 处 厂 区 管 中 心 物 管 处 会 计 处 财 务 处 投 资 管 处 内 审 处 3.3 f 公司员工基本情况 截止 2011 年底，f 公司共有员工 58256 人，其中男性员工占比为 61.3%，女 性员工占比38.7%， 员工分布基本情况如下 （以下资料均来自f公司人力资源处） 。 3.3.1 按学历分布 类别 中专及以下 大专 本科 硕士及以上 比例 88.0% 6.0% 5.8% 0.2% 说明:中专及以下为公司人员的主体，占比约 88% 。 第三章 f 公司概况介绍 13 3.3.2 按年龄分布 类别（年龄 x） x18 18x20 20x25 25x30 x30 比例 8.2% 19.6% 51.1% 15.2% 5.9% 说明:f 公司是一个非常“年轻”的公司，绝大多数集中在 25 岁以下，年龄 大于 30 岁的仅占不到 6%。 3.3.3 按在 f 公司工作年资分布 类别（年资 y） y0.5 0.5y1 1y3 3y5 y5 比例 37.1% 17.0% 25.6% 13.8% 6.5% 说明:在 f 公司工作0.5 年人员占比约 37.1%,大于 1 年的占比约 46%， 从某 个侧面说明 f 公司人员工作稳定性不高。 3.3.4 按人员资位（等级）分布 资位（等级） 员 1员 3 师 1师 2师 3师 4师 5师 6师 7 及以上 合计 人数占比 85.9% 10.0% 3.39% 0.6% 0.11% 100.0% 说明: 1.员1指技术员与作业员,师1指工程师与管理师; 2.f公司基层员工 （员 1员 3）占公司主体，师 5 及以上干部占比仅约 0.7%。 第三章 f 公司概况介绍 14 3.3.5 按人员职能类别分布 类别 制造 研发 模具 设备 开发 市场品保scmie it 人资厂务 安管 其他 人数 77.5% 2.8% 4.6% 0.3% 0.3%6.8%3.7%0.5%0.3%0.5%1.1% 0.5% 1.1% 说明: f 公司人力以制造为主,但也涵盖到市场营销、研发设计（含设备开 发） 、模具设计与加工、it 等各种职系工作人员,在制