（工商管理专业论文）h企业物料采购方式的改善研究.pdf

中文摘要 本文从供应链管理的视角出发，分析h 企业物料采购的现状与问题。随着 市场竞争的加剧，企业面临更加严峻的挑战，客户要求日益缩短的交货期，更 加稳定的质量，柔性的生产应变能力，更具竞争力的价格。由此我们可以发 现，现在的企业间的竞争已经由单一企业的竞争发展为供应链的竞争，供应链 管理是企业提高其竞争力的关键因素。而物料采购管理作为供应链管理中一个 重要的环节对于企业的发展与竞争力的提高起着至关重要的作用。 本文在通过多种渠道收集、整理和分析的基础上，对h 企业公司( 天津) 有限公司的产品进行了介绍与分析，并对其经营环境及优劣势进行了比较与分 析，以找出h 企业采购管理面临的主要问题。在此基础上提出了供应链环境下 的h 企业采购战略。首先引进了需求变化系数c o v 概念，对不同的物料采用 不同的采购方式。对于需求较稳定，变化波动不大的物料，采用拉式采购方 式，主要包括最小最大值、再订购点采购、k a n b a n 、v m i 、库存协议、 c o n s i g n m e n t 。对于变化系数很大，需求波动不稳定，无规律的物料，采用推式 采购方式，主要包括m i 冲物料采购方式。 通过以上方式，对于h 企业的全部物料进行整体分析，并分类采用不同方 式进行采购，具体分析其执行方式，过程与效果，以达到降低库存，缩短交货 期，提高按期交货率，降低成本的最终目的。最后，综合以上分析对h 企业物 料采购方式进行再造与整合。 关键词：供应链管理，采购战略管理，供应商管理库存，拉式采购系统，推 式采购系统 a b s t r a c t t h em a i np l l 平o s eo ft 1 1 i sp a p e ri st oa n a l y s i shc o m p a n y sp u r c h a s i n gs 咖s 觚dp r o b l e m a l o n gw t ht h ed m s t cm 破咖gc o m p e t i t i o n ，t h ec o m p 锄e s t a c em o r e c h a l l e n 西n gs 位曲s c u s t o m e r sr e q u e s tt 0 r e d u c et h el e a dt i m e ，m o r e 咖a d ya n d e x c e l l e n tp r o d u c tq u a l i t ) ，t h ef l e x i b l ep r o d u c t i o na b i l 时a n dm o r cc o m p e t i t i v ep r l c e f r o mt h i sw ec o u l df o u n dt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb e c o m e st h em a m a f t e c t f a c t o rt 0i m p r o v et h ec o m p a n y sc o m p e t i t i o na d v a n t a g e n o w a d a y s ，m o r e 锄dm o r e c o m p 锄i e sb e c o m ef o c u so nt h es u p p l yc h a i ni m p r o v e m e n t t h i sp a p e rb a s e do np r a c t i c e ，a n df o c u s e s 伽a n a l y s i shc o m p 锄y sb u s i n e s s e n v i r o n m e n t ，a d v a n t a g e 卸dd i s a d v a n t a g e ，t of i n do u tt h em a i n i s s u e sw h i c hi n f l u e n c e hc o m p a n y sb u s i n e s si m p r o v e m e n t a c c o r d i n gt 0t h ea b o v e 粕a l y s i s ，t h ep a p e r i n n - 0 d u c e d 畦i ep u r c h a s i n gs t r a l 罐i m p r o v e m e n tp r o j e c t a c c o r d i n gt 0t h e 锄a l y s i so f c o v w ew i l ld e c i d et h ed i f f e r e n tp u r c h a s i n gs 劬呛g y f o rt h e m a t e r i a lw h l c h d e m a n di ss t e a d y 、ew i l lc h o o s et h ep u ns y s t e i mp u r c h a s i n gs 打a t e g y ，i n c l u d i n g ：m i n - m a xr e c o r dp o i n t ，k 锄b 锄s y s t e m ，v m i ，s t o c ka g r e e m e n t 锄dc o n s i g i l m e n t a st o r t h em a t e r i a lw h i c hd e m a n di sn o ts t e a d y ，、v ew i l lc h o o s ep u s hs y s t e m ，i n c l u d i n gm r p s y s t e m w 砒lt h i sr e a n a l y s i so f 廿l em a t c r i a l ，w ew i hc h o o s et h er i g h tp u r c h a s i n g s 仃a t e 酣t or e d u c et 1 1 ei n v e n t o 拶，s h o r t e nt h el e a dt i m e ，i m p r o v e 也eo nt i m ed e l i v e 叫 锄dr e d u c et h ef i n a lp r o d u c t i o nc 0 s t a t 也e 胁do f t h i sp 印e r ，i ts 啪m 妇dt h eh c o m p a n y sn e wp u r c h a s i n gs t r a t e g y ， r c d e s i g nt h ep l a n n i n ga n de x e c u t i v ep r o c e s s ， a n dd oa s s e s s m e n tf o rt h et r a i l r u nr e s u l t k e y w o r d s ： s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ， p u r c h a s i n gs t r a t e g ) rm a n a g e m e n t ， v e n d o rm 锄a g e di n v e n t o 巧， p u l l p r o c u r c m e n ts y s t e m ，p u s h p r o c u r e m e n ts y s t e m 第一章绪论 1 1h 企业公司背景简介 第一章绪论 h 企业国际( hc o m p 柚yi n t e m a t i 伽a 1 ) 是一家营业额达3 8 0 亿美元的多元 化、高科技的先进制造企业。在全球，其业务涉及航空产品和服务，楼宇、家 庭和工业控制技术、汽车产品、涡轮增压器、以及特殊材料。h 企业公司总部 位于美国新泽西州莫里斯镇，公司股票在纽约、伦敦和芝加哥股票交易所上市 交易。 h 企业在华业务主要分为以下四大事业部： 航空航天集团 作为全球航空航天技术的领先者，h 企业是世界各地6 0 0 0 多个民用、商用 和地区运输客户的供应商，帮助飞机制造商、航空公司、营运者和承包商提高 效率和生产力，从而为乘客提供更为安全舒适的飞行体验。在中国，其业务由 四家业内领先的合资企业及一家独资企业组成，为中国国内及国际航空市场提 供辅助动力装置、航空零备件、航空电子产品及机轮刹车等维修服务，并生产 发动机及环境控制系统相关部件。 自动化控制系统集团 h 企业自动化控制系统集团为客户提供整套的创新产品、解决方案和系 统，从而打造更安全、更舒适、更节能的环境。自动化控制系统集团旗下约有 5 5 0 0 0 名员工，包括6 个不同的业务部门，为全球各地的消费者、企业和各行 各业销售、制造和提供相关产品和服务。这6 个业务部门包括：环境自控产 品、建筑智能系统、过程控制、生命安全、安防集团和传感器与控制部。其产 品、服务和技术在全球超过1 5 亿个家庭和一千万座楼宇，以及成千上万的制 造业和工业厂房中应用。世界最大的2 5 个提炼厂中有2 4 个安装了h 企业系统 并由其提供全面的服务。 交通系统集团 h 企业交通系统集团由涡轮增压技术、汽车消费品和摩擦材料三大业务部 门组成。从低油耗涡轮增压器、火花塞、自动过滤器到安全刹车材料，生产为 轿车、卡车和其他交通工具增强性能和提高效率的系列动力产品。h 企业涡轮 增压技术已有百年历史，是涡轮增压器的世界顶尖制造商，全球拥有1 3 家制造 和销售厂家，其中一家就设在上海，是国内知名企业的首选主机配套伙伴。同 时，h 企业家喻户晓的汽车养护产品正以极具竞争力的本地价格为中国的广大 车主提供世界级的产品和服务。 特殊材料集团 第一章绪论 h 企业特殊材料集团是为客户提供高性能特殊材料的全球领先企业。在中 国，其产品包括用于空调和制冷的环保型制冷剂、节能隔热发泡剂、食品与药 品包装的特殊薄膜、多用途的高级纤维、用于尼龙生产和肥料的树脂和化学 品、用于半导体和显示器行业的电子材料、以及研究化学品等。更值得一提的 是该集团旗下的u o p 公司，u o p 是国际领先的工艺技术供应商和许可商，向 石油炼制、石化和气体加工行业提供工艺技术、催化剂、吸附剂、工艺装置和 技术服务。 h 企业肿s 天津工厂成立于2 0 0 5 年1 0 月，坐落于开发区津滨发展厂区， 主要包括o c s ，t p s & s m s ，f p 四条生产线。 q c s 是一种对纸张的各种参数进行测试的系统，例如对水分，灰分，颜 色，重量等等做出准确的分析检测。其中“达芬奇系列扫描架 专为制浆造纸 工业提供最完整最先进的质量控制系统。 此产品能在各种造纸生产环境下工作，为h 企业一美杰的传感器的在线检 测提供了可靠而坚固的工作平台。使传感器即使在最恶劣的环境下，也能实现 高速扫描，精确检测。所得到的检测曲线与纸页质量的变化同步，充分为质量 控制奠定了基础。主要客户来自亚太的各个国家和地区，自成立以来得到了来 自客户的多方赞许。为将来的进一步发展开拓了美好的市场。 t p s & s m s 为“过程知识系统”，在人机界面和现场网络中，引用开放技术体 现客户价值和节省。 该系统实现h 企业与第三方产品存在于同一个完整的，紧密集成的系统 中，是一个综合型的控制系统，同时也成为整个企业的分布控制系统。它融入 了h 企业数十年的过程控制、资产管理、领域专家的经验。该系统在化工、发 电、冶金、炼铁及制药等领域广泛应用。其中7 0 的产品直接销往国内市场， 3 0 的产品销往日本、韩国及澳洲等国家，销售及发展前景十分广阔。 f p 系列是全智能变送器，它具有数字式全智能变送器的全部优越性能，而 价格接近传统模拟式常规变送器。9 7 年底，h 公司又推出可测高温的压力变送 器，接收过程温度最高可达1 5 0 。以及新推出s m v 多变量流量变送器。新的 传感器，电子线路以及软件都可提供动能流量补偿，提供流量测量的精度，并 用s c t 3 0 0 0 组态软件装载到p c 上对变送器进行组态。 h 企业变送器系列产品主要技术特点； 1 ) 先进的传感器技术：采用离子注入硅技术，在差压传感器上集成了静压 和温度传感器，随时修正过程温度和静压引起的误差，提高了测量精度和稳定 性 2 ) 高可靠性：平均无故障时间4 7 0 年。 第章绪论 3 ) 高稳定性：士0 o l 吲年 4 ) 高精度：士0 0 7 5 。 5 ) 规格齐全：接液部分有各种防腐材料备选，能满足各种工况条件下的使 用。 本文将以归属于h 企业自动化事业部的天津工厂为主要案例，从供应链视 角探讨h 企业公司的采购管理思路、方法及工具，从物料分析的角度出发，制 定不同物料的最优采购战略与方式，整合供应商资源，已达到提高按期交货率 及降低库存的目的。 1 2h 企业面临的经营环境及优劣势分析 h 企业的优势在于拥有整个公司提供的强大平台及资源，公司竞争优势主 要体现在以下几方面： 1 ) h 企业拥有1 0 0 多年悠久的历史与良好的品牌形象，在同行业中一直处 于行业领先地位，其品牌形象是一笔无形的巨大财富。 2 ) h 企业拥有一大批专业技术及管理人才，技术及研发水平处于行业领先 地位，具有强大的研发及管理团队。 3 ) h 企业公司每年投入约4 0 0 0 万美元用于新产品研发，并在美国总部、中 国上海、天津都有研发中心，每年都有大批适应市场的新产品投放市场。 4 ) h 企业的在多个国家的城市拥有生产制造工厂，生产能力强大，能够积 极满足全球各地市场的订单需求。 5 ) h 企业有坚固的销售渠道，早在十多年前，h 企业就在上海、北京、西 安、深圳大城市设置了自己的办事处，大部分产品都由自己的营销渠道进行销 售，并与一批可靠的工程商和分销商建立了长期合作关系。 6 ) 由于欧美等地的制造成本长期处于上升趋势，近年来有多家h 企业旗下 的生产基地向中国转移，由于规模经济的及国产化的作用，生产成本将大大下 降，从而提高h 企业的竞争力。 另一方面，h 企业在拥有众多卓越优势的同时也有自身的弱势： 1 ) h 企业产品原材料大部分为进口产品，导致产品成本高于同行，价格优 势并不明显。仅以天津工厂为例，进口物料种类数占全部采购品种的6 0 ，而 从国外采购金额所占比例更是高达7 9 。大部分技术含量高的核心物料还是需 要从国外采购，技术引进及本地化进程缓慢。 2 ) 高级研发技术人才多为美国本土，人才本地化有待开发。在天津h p s 工 厂内，能够提供生产技术支持的产品工程师只有4 位，并且无技术研发人员。 第一章绪论 在遇到新产品引进，以及生产过程中的技术问题时，必须依靠国外技术人员的 帮助与支持，成本较高但效率低下。 3 ) h 企业的材料大部分采用全球采购战略，供应链较为复杂，导致部分定 制化物料采购周期过长。有些供应资源较为稀缺的物料采购周期甚至达到2 8 0 天，从而使库存过高，并且应变需求突然变化使灵活性较差。 4 ) 物料计划分类不够细致、具体。很多物料的采购方式及战略并不适宜， 导致耗费很多人力物力在c 类物料上，增高采购成本，导致效率低下。 5 ) 物流管理有待完善，通关时间过长，国外进口物料运输加通关时间平均 在1 0 天左右，使进口物料的运输时间整体延长。 这些问题如果得不到及时解决，将会危及h 企业的生存和发展。本文将从 供应链的角度研究h 企业公司的物料采购管理，希望对提升公司的竞争优势有 所帮助。 第二章h 企业供应链管理下的采购管理分析 第二章h 企业供应链管理下的采购管理分析 2 1 供应链管理下的采购管理简介 全球经济一体化是近几年国际经济发展的一个主要趋势，在给企业带来机 遇的同时，也带了了巨大的挑战。企业不得不面临着不断变化的市场需求，客 户不断要求缩短的交货期，更加良好与稳定的产品质量，更具竞争优势的价 格，以及更好的客户服务水平。企业与其他企业建立一种战略上的合作伙伴关 系，以实现优势互补，发挥各个企业的核心竞争力，形成一种跨企业的集成管 理模式，使各个企业能够集成统一起来，形成紧密的战略合作伙伴关系。这样 才能适应新的环境变化，供应链管理的思想在这种背景下应运而生了。 供应链管理( s u p p l y c h a i n m 锄a g e m e n t ，简称s c m ) 是指在满足一定的客户服 务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、 仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销 及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本 内容。 采购作为供应链管理中一个极其重要的环节，是一个复杂且具有技术性的 过程，很多人把购买与采购相混淆，其实两者有着本质的区别。购买一般是指 物料的实际购买行为以及购买过程的相关活动。但是采购的意义及其所涉及的 行为更为广泛，大致可以归纳为包括购买、运输、仓储和收货等。我们可以用 以下定义来较为简明的概括采购行为，即用户为取得与自身需求相符合的货物 和服务所必须进行的所有活动。在供应链管理模式下，采购工作要做五个恰 当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格及恰当的来源。在供 应链管理的环境下，企业的采购方式必然与传统的采购方式有所不同，采购管 理已经不是简单的购买行为，需要更多的统筹考虑企业更多方面的目标，例如 库存指标、客户订单的按期交货率、客户满意度、原材料成本等，必须将采购 战略与企业及业务部门的战略紧密结合，并且与关键供应商建立长期的战略合 作伙伴的关系，从简单的供与需的关系转变为双赢的合作关系，在采购成本方 面的控制，从单纯的追求低采购价格变为力求降低整个供应链的成本，以提高 企业产品的价格竞争优势。具体来说这些差异主要体现在如下几个方面： 1 ) 从库存采购转变为订单采购 在传统的采购模式中，采购的目的主要是补充库存，而在供应链管理模式 下，采购活动是以订单驱动方式进行。这种力求准时化的订单驱动模式，使供 应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高了物流的速度和 库存周转辜。 第二章h 企业供应链管理下的采购管理分析 2 ) 从采购管理变为外部资源管理 在传统的采购模式中与供应商之间缺乏合作，供应商对采购部门的要求不 能得到实时准确的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把 关，不能进行实时地控制，这些缺陷使得供应链企业无法实现同步化运作。为 此，供应链管理环境下的采购模式必须实施外部资源管理，这是把事后把关转 变为事前、事中控制的有效途径，实施外部资源管理也是实施精细化生产的需 要。 3 ) 从一般买卖关系转变为战略伙伴关系 在传统的采购模式中，供应商与企业之间是一种简单的买卖关系，因此无 法解决一些涉及全局性战略的供应链问题。而基于战略伙伴关系的采购方式为 解决这些问题创造了条件，伙伴关系是基于相互信任、开放、共担风险、共享 收益的一种特定的企业关系。这种关系必然能够引导买方与卖方间达成战略合 作伙伴关系，并积极合作取得较高的企业效益。 2 2h 企业现有采购管理的特点 1 m 企业采购管理组织结构图 h 企业天津肿s 工厂采购部共1 3 人，其中生产直接物料采购员共5 人，主 要是按不同生产线来分工的，另外有1 名生产辅料采购员，3 名供应商开发工 程师，2 名供应商质量工程师，1 名采购主管，1 名采购经理。主要结构图如 下： 采购经理 辅料采购员ii 供应商质量工程师li 供应商开发工程师ii采购主管 供应商质量工程师il 供应商开发工程师 供应商开发工程师 图2 1 h 企业采购部组织结构示意图 2 ) 采购与计划分属不同部门 采购员 工 采购员 工 采购员 工 采购员 采购员 第二章h 企业供应链管理下的采购管理分析 采购员与物料计划员分属于采购与供应链管理两个部门，直属汇报经理为不同 人员。因此常因部门目标不同，考核指标不同，而在工作上产生分歧。例如， 物料计划的主要指标为库存金额，因此必然考虑降低安全库存，并同时要求物 料按期到货，甚至能够根据物料计划员的要求频繁更改交货期。而对于采购员 来说，如果安全库存做得很低，那就意味着对采购员的工作难度加大，缺料的 风险变高，对于供货的准时性、灵活性有很大的要求，同时增加了工作量。 3 ) 物料采购品种过多 因为h 企业天津所生产的产品特点为客户订制产品，因此原材料物料种类很 多，高达1 0 0 1 2 种，并且还随着新产品的引进而不断升高。但同时采购数量却 很小，有的物料年用量竞在1 0 个以下，为多品种小批量采购。 4 ) 国产化比例小 因为大部分的产品线都是近几年从国外工厂转移至天津工厂，因此大部分 供应商为国外供应商和h 企业内部供应商，国产化比例较小，尤其是关键部件 的国产化尚未完成。下表为h 企业供应商分布情况。 表2 1 h 企业供应商分布情况分析 供应商数量( 个) 比例采购物料种类( 个) 比例 国外供应商 3 1 0 6 6 2 4 8 5 8 48 5 7 4 国内供应商 1 5 83 3 7 6 1 4 2 81 4 2 6 合计 4 6 8 1 0 0 1 2 2 3h 企业现有采购管理面临的问题与挑战 1 ) 采购人员工作量大 物料种类繁多且分散在不同的供应商，总的物料总数种类约为1 0 0 0 0 多 种，供应商约4 6 8 多家，平均每个采购员要负责约2 0 0 0 种物料，需要管理的供 应商为9 0 多家供应商。平均每周每个采购员要下订单的行数约为1 5 0 行，滚动 着的需要跟踪的未交货订单为8 0 0 多行。而同时与h 企业天津工厂规模类似， 产品线相近的温哥华工厂，其采购人员数量为9 人，物料种类9 0 0 0 余种，供应 商也相对较为集中，数量为3 2 0 家。而其由于物料计划与采购策略的制定得 当，每个采购员平均每周的新增采购订单行数仅为6 0 行，需要跟踪的未交货订 单数量为3 5 0 行。我们可以通过以下表格清楚地做一个对比： 第二章h 企业供应链管理下的采购管理分析 表2 2 采购员工作量分析 天津工厂温哥华工厂 供应商数量约9 0 家约3 6 家 物料数量约2 0 0 0 种约1 0 0 0 种 每周新订单行数约1 5 0 行约6 0 行 系统内滚动的o p e n 订单行数约8 0 0 行约3 5 0 行 2 ) 系统内数据准确性不高 e p r 系统内物料各种参数，包括采购周期，运输时间，最小订货量，最小 包装量信息维护更新不及时。没有固定的周期进行重新的评估、审核与更新。 因此导致e l 冲系统运算出的结果常常信息混乱，采购需求不合理，浪费人力与 物力。 3 ) 物料计划，订货方式没有定期维护 计划分析不够细致，系统内物料的a b c 分类，订货方式的制定不够准确， 并且没有专人定期维护、更新。造成a 类、b 类物料库存过高，而同时c 类物 料竟然经常出现断货。订货数量不合理，价值很低的物料，每次购买数量很小 且频繁购买，浪费了大量精力与运输、管理等成本。 4 ) e r p 内预测数据不准确 参与e f u p 运算的预测数据不够准确，直接导致采购员在下单后，需要根据 系统内的采购提示频繁的更改交货期，或取消订单。造成了很大额外的工作 量，并且对供应商的生产计划造成了很大的负面影响。直接后果导致一方面有 些物料短缺，而同时有的配套物料库存过高。 5 ) 采购周期长 因大部分产品为客户订制产品，部分供应商采购周期过长，平均采购周期 为7 0 天，最长采购周期的物料竞达到2 8 0 天。这样的物料供应能力难以满足客 户对交货期日益缩短的要求，难以适应市场的变化与需求。 6 ) 库存量大 由于采购周期长，且物料计划分析不够清晰详细，造成库存量居高不下， 同时客户的交货率却没有明显的提高，难以实现精益生产与柔性生产的要求。 7 ) 运输成本高时间长 运输成本占总成本份额较高，且国外物料运输及进口通关时间较长，平均 需要1 0 天以上的时间进行运输与清关，使物料采购周期迸一步延长。 第三章h 企业基于供应链管理的采购战略改善 第三章h 企业基于供应链管理的采购战略改善项目的引入 在动态的竞争环境中，维持竞争优势是企业生存的主要因素。供应链管理 的发展使得运作环境更加复杂：不仅单个企业需要维持他们的竞争优势，而且 整个供应链也需要保持竞争力。在这个竞争不断加剧的环境中，h 企业面临着 越来越多各个方面的挑战与压力。在必须满足客户不断提高的交货周期、质量 与价格竞争的同时，必须降低自身的库存量，减少库存成本与持有成本，这样 才能使h 企业的供应链管理更具优势。 在此基础上，我们必始建立适合h 企业自身特点的物料采购战略，规划每 个零部件的采购战略，制定补充物料的方式，达到以最低库存和成本提供最高 的供货能力。 3 1 库存对于企业生产运营的重要性 1 ) 库存的定义 库存有时被译为“存贮”或“储备”，是为了满足未来需要而暂时闲置的 资源。其目的是为了能够弥补供求之间的时间差。我们可以以水箱作一个形象 的比喻。水箱里的水是你的库存量，我们向水箱供应水来补充我们的库存，同 时水会从水箱流出以满足客户的需求。 雌一 图3 1 库存含义示意图 2 ) 库存的作用 满足预期的需求 缩短订货提前期 应变需求变化 获得供应商折扣 抵御未来短缺 支持需求中的季节性变化 作为投资或防备 3 ) 库存的主要类型 第三章h 企业基于供应链管理的采购战略改善 库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识 和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同，可以 将库存分为以下四种类型： 周期库存 补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的 前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。 管道( 在途) 库存 从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之 前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。 投资库存 投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上 涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存 季节性的库存 季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库 存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。 4 ) 与库存有关的费用 随库存量增加而上升的费用 ( 1 ) 资金成本。库存资源本身有价值，占用了资金。这些资金本可以用于其它活 动来创造新的价值，库存使这部分资金闲置起来，造成机会损失。 ( 2 ) 仓储空间费用。要维持库存必须建造仓库、配备设备，还有供暖、照明、修 理、保管等开支。这是维持仓储空间的费用。 ( 3 ) 物品变质和陈旧。在闲置过程中，物品会发生变质和陈旧，如金属生锈，药 品过时，油漆褪色，鲜货变质 ( 4 ) 税收和保险 随库存量增加而下降的费用 ( 1 ) 订货费。订货费与发出订单活动和收货活动有关，包括评判要价、谈判、准 备订单、通讯、收货检查等，它一般与订货次数有关，而与一次订多少无关。 ( 2 ) 调整准备费( s e t u p c o s t ) 。加工零件一般需要准备图纸、工艺和工具，需要调 整机床、安装工艺装备。这些活动需要的费用。如果花费一次调整准备费，多 加工一些零件，则分摊在每个零件上的调整准备费就少。但扩大加工批量会增 加库存。 ( 3 ) 购买费和加工费。采购或加工的批量大，可能会有价格折扣。 ( 4 ) 生产管理费。加工批量大，为每批工件做出安排的工作量就会少。 ( 5 ) 缺货损失费。批量大则发生缺货的情况就少，缺货损失就少。 第三章h 企业基于供应链管理的采购战略改善 3 2 库存a b c 分类与变化系数c 0 v 的引入 3 2 1c 0 v 协方差 在概率论和统计学中，协方差用于衡量两个变量的总体误差。变化性描述 了需求相对于其平均值的标准差幅度。变化系数( c o v ) = 标准差显示有变化 的时期的平均值。高的c o v 值，比值大于l ，说明我们数据模式显出高度的变 化性。相反的，如果c o v 比值小于l ，说明变化性较小，数据变化较平稳。不 确定性描述了需求模式变化程度，一个需求模式可能有变化，但可以预料( 比 如季节性变化) 。如果需求是可以预料的，则可以使用推式系统以及修改的拉 式系统来预测未来的需求。 时问 3 2 2 库存加c 模型 图3 2 需求变化性示意图 a b c 重点控制模式是把物资按品种和占用资金大小分类，再按各类重要程 度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。a b c 重点控制模式的 基本原理是从错综复杂、品种繁多的物资中，抓住重点。 库存物资按企业的物资品种以及占用资金多少进行分类统计，可分为a 、 b 、c 三大类。a 类物资，品种约占1 5 左右，占用资金7 5 左右，b 类物资， 品种约占3 0 左右，占用资金2 0 左右，c 类物资，品种约占5 5 左右，占用 资金5 左右。 这三类物资重要程度不同：a 类物资最重要，是主要矛盾，b 类物资次 之，c 类物资再次之。 对a 类物资要重点、严格控制。对a 类物资的采购订货，必须尽量缩短供 应间隔时间，选择最优的订购批量，在库存控制中，采取重点措施加强控制。 第三章h 企业基于供应链管理的采购战略改善 对b 类物资也应引起重视，适当控制。在采购中，其订货数量可适当照顾 到供应企业确定合理的生产批量以及选择合理的运输方式。 对c 类物资放宽控制或一般控制。由于品种繁多复杂，资金占用又小，如 果订货次数过于频繁，不仅工作量大，而且从经济效果上也没有必要。 一般来说，根据供应条件，规定该物资的最大储备量和最小储备量，当储 备量降到最小时，一次订货到最大储备量，以后订购量照此办理，不必重新计 算。这样就有利于采购部门和仓库部门集中精力抓好a 类和b 类物资的采购和 控制。但这不是绝对的。若对c 类物资放任不管，有时也会造成严重损失。 图3 3 a b c 重点控制模式图示 3 2 3 对于不同c 0 v 与船c 分类的物料所建议采取的订货策略 根据上面两小节对于c o v 模型以及a b c 物料分类研究方法的介绍，我们 可以对于不同分类物料进行一个采购方式的大致分类( 表3 1 ) 。当然，每一种 物料采购方式还需要根据物料种类的特性，例如体积大小、产品生命周期、保 质期等，以及供应商的表现，合作程度等其他考量因素进行采购方式的进一步 细分。 表3 1 c o v 变异系数与相对应的采购方式 ab c c o v 0 5拉式采购方式拉式采购方式拉式采购方式 ( k 卸b 锄，m i i l - m a ) 【)( k 锄b 锄，m i l l - m a x ) ( 再订购点) 0 5 c o v 1 o拉式采购方式拉式采购方式拉式采购方式 ( k 粕b 孤，m i n - m 戤)卸b 锄，m i l l - m a x )( 再订购点) l c o v 2 m r pm r p v m i 第三章h 企业基于供应链管理的采购战略改善 3 3h 企业物料计划、库存控制与相应采购战略的流程 i 回 j 日 i 口 图3 4h 仓、i p 物料计量j 库存摔制与相廊采0 1 幻乩略的流稃 通过以上流程图的简要介绍，我们可以看出h 企业物料计划，库存控制与 相应采购战略的流程改善与优化项目的基本思路和步骤，下面我们将在第四、 五、六章具体分析及阐述不同采购方式在h 企业采购改善项目的中的实施，以 及所遇到的问题和执行的效果。 冒团 团 团 第四章h 企业拉式采购系统的应用 第四章h 企业拉式采购系统的应用 4 1 拉式物料系统概述 拉式生产系统简述：拉式生产就是指一切从市场需求出发，根据市场需求 来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后 向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指 令。在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产 是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可 以保证生产在适当的时间进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量 也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生 浪费。 拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产( j u si nt i m e ) 得 以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式 中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来 “推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品， 要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信 息、运营这种系统的工具。 与拉动式生产相对应的是推进式生产( p u s hp r o d u c t i o n ) 。在推进式生产 中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下 一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成 物品的堆积。 我们可用以下图例来表示h 企业的拉式补货系统。其中物料的补货是基于 实际的物料消耗而触发的。消耗量等于从库存实际取出的量，而补货的手动或 电子信号在库存低于实际水平时生成。h 企业现阶段常用的三种拉式补货系统 包括：最小最大订货值，再订购点与看板。下面我们将一一对这三种方式在h 企业的运用，状况及改进作详细阐述。 第四章h 企业拉式采购系统的应用 拉式 图4 1 拉式采购方式示意图 4 2 最小最大订货值 最小最大订货值是h 企业较为常用的一种拉式物料采购方式，一般用于物 料需求波动较小的a 类b 类物料。其主要原理为： 在总的管道库存量低于最小值时，库存的实际消耗会示意补货的需要 最小值= 平均补货l t ( 天) 宰平均日需求+ 安全存货 再订购量( q ) = 最大值一总的管道库存 我们可以通过以下的图示来更为明了地了解最小最大订货值的原理。 最大 库 存 最小 图4 2 最大最小值订货策略示意图 第四章h 企业拉式采购系统的应用 其中需要特别注意的有以下两点： 每隔一个时间段p 就检查一个产品的库存。如果低于最低值，下补货订单将 库存量提高到最大值 最小值的计算方法通常是用一些安全存货量加上供货周期间的预期需求。最 大值考虑到检查周期和下订单的固定成本。 4 3 再订货点补货策略 1 ) 再订货点的概念：再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。 一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时 候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。再订货点= 采购提前期消 耗量+ 安全库存。再订货点( r o p ) 是一个简单的拉式补充方法。在执行过程需 要注意，在总的管道库存下降到指定的再订购点时，库存的实际消耗示意补货 的需要，而其中库存包括现有的、运输中的、未结的订单。通常，在补货信号 生成时，再订购量是一个固定数值。例如，库存低于l o 件时，订购2 5 件。 2 ) 再订货点的前提：再订货点的前提是物料消耗率与采购提前期不变。物料消 耗率指的是生产过程中物料的消耗，采购提前期是指的是每个物料从下订单到 收到仓库所需要的周期。 3 ) 在订货点的计算及模型图示。再订货点所研究的基本问题是订多少货，于什 么时候订货。其计算公式可以表述如下：再订购点= 平均补货l t ( 天，小时) 平均日需求+ 安全存货 在物料消耗率是稳定的前提下，再订货点可用以下模型来表示： qq ， f ， r o p i l l l 甚q 弩襻货点 q = 订购数量 l = 供货周期 图4 3 物料消耗率是稳定的前提，再订货点模型 第四章h 企业拉式采购系统的应用 在物料消耗率不确定的前提下，再订购点模型成以下特征： r o p l l j l j 时间 图4 4 物料消耗率不稳定的前提，再订货点模型 4 4 看板在h 企业拉式系统中的运用 4 4 1 看板( k a n b a n ) 的概念及其实施规则 雹 1 ) 看板也称为t p s ( 丰田生产系统) ，是丰田汽车公司在2 0 世纪5 0 年代和6 0 年代开发的。一位作者描述的“看板基本上是一种在工厂生产需要时及时提供 零部件与物料的系统，以保证它们能及时投入使用。”看板就是工作指令，其 中包括生产信息、运输信息等，有生产量、时间、方式、顺序、运送量、运送 时间、地点、工具等。它分为在制品看板、领取看板、取料看板和生产看板等 四类，供应商看板属于领取看板。供应商看板是在制造商生产线与供应商之间 循环的，用于批准物料移动与补充的信号。 2 ) 在供应商看板补货系统中，看板的运作流程可形象表示如下： ，条童瓤 哄麓收搬厢收熙 图4 5 供应商看板补货系统流程示意图 第四章h 企业拉式采购系统的应用 3 ) 看板的实施规则 为确保看板的有效运作，必须遵守以下规则： 物料在运送前质量已得到确认，只有合格的产品才能流 在没有看板卡的情况下决不生产或运送产品。 绝不生产看板卡指定数量以外的产品。 实行看板控制的产品必须是标准化的，并且其产量平稳。 随后的( 使用的) 工作中心必须从前面的( 供应的) 工作。 看板卡必须按照f i f o ( 先进先出) 原则使用。 4 4 2 看板数量的计算： 1 ) 补货时间的概念 供货时间与补货时间的区别： 供货时间从确认一个订单的需要到收到货物之间的总的时间。在m i 冲 中，供货时间通常是从一个空的管道开始最长的时间段。将供货时间想成是“收 到第一件货的时间”。 补货时间从看板被触发的那一刻起一直到看板( 和产品) 回到货架上以供 使用之间的整段时间。将补货时间想成是“周期时间”。补货时间包括从通知后 到完成补料至使用点的整段时间。包括最后加工、检查、包装、运输、接收、 开包、检查、搬运等。如果货物的要求是预期的，只是等着被拉，补货时间 则小于供货时间。 补货时间 信号送 信号接 等待制做 出的时收的时的时间 间 间 从超市库存补 充看板的时间 图4 - 6 补货时间示意图 回到部门的 搬运时间 放号和准 备使用的 时间 第四章h 企业拉式采购系统的应用 2 ) 看板数量的计算公式 通过补充被消耗的库存，使产品总数量与正常需求一致。假如一个生产线 a 物料的日生产需求量为5 个，补货周期为4 天。那么总的补货数量为： 5 ( a d d ) 4 限) 。其中：a d d = 平均每天需求量，r = 补货时间 一般情况预留一定数量的安全库存，以应对特殊突发情况如订单延迟、产 品质量不良等的缓冲，保证生产的稳定性与连续性。因此可考虑计算总的看板 大小时加上一个安全系数。补充数量= a d d r + s a f e 锣s t o c k 。其中s a f e 够s t o c k 为安全库存数量。 看板卡数量= a d d r _ + s a f i 匆s t o 洲s t dc o n ts i z c 其中：s t dc o n ts i z e = 标准容器所装产品的数量 3 ) 看板系统在h 企业的运用 前面介绍了看板的概念与计算公式。下面我们从几个具体事例来谈一谈看 板系统在h 企业的实施。在h 企业的物料日常管理中，看板系统已被广泛地运 用，大概1 0 的物料种类现在采用的为看板补货方式。 看板物料的选择：以f p 变送器这一产线为例，有五种m e t c rb o d y 为极为 常用的a 类物料，虽物料种类只有5 种，但总采购进占到这条生产线每月原材 料采购总值的将近5 0 ，并且几乎8 0 的成品都要用到此种物料，对整个成品 的按期交货率影响也极大。 表4 2 看板物料月用量 物料号月用量( 台) f 5 1 3 0 9 3 9 1 0 0 l3 0 0 0 f 5 1 3 0 9 3 9 1 0 0 41 6 8 0 f 5 1 4 5 1 8 6 4 a 1 1 19 8 0 f 5 1 4 5 1 8 6 4 b l1 61 2 5 0 f 5 1 4 5 1 8 6 4 8 1lll1 0 0 此物料原采购方式为m r p 运算，按系统中的提示做采购订单，系统内设置 的采购周期为供应商生产周期8 周+ 1 周运输周期，总采购提前期为4 5 个工作 日。因此造成了仓库内必须备大量的库存，直接导致了以下两个显著问题：1 因此五种物料体积较大，占用大量的仓库存储面积，f p 生产线仓库面积的4 0 用于存储这5 种物料，耗费大量人力，物力于库房面积。2 因此五种物料价格 较高，而采购周期由相对较长，造成我们大量资金的占压用于储备库存。 第四章h 企业拉式采购系统的应用 表4 3 看板物料库存数量、库存金额、占用面积数据分析 库存数量库存金额 占用面积( 平方米) ( 个)( u s d ) f 5 1 3 0 9 3 9 1 0 0 l6 0 0 07 5 0 0 01 0 0 f 5 1 3 0 9 3 9 1 - 0 0 43 5 0 03 5 0 0 06 0 f 5 1 4 5 1 8 6 4 a 11 l2 0 0 05 0 0 0 03 0 f 5 1 4 5 1 8 6 4 b l l 62 6 0 08 3 2 0 05 0 f 5 1 4 5 1 8 6 4 8 1 1l2 4 0 04 3 2 0 04 0 看板系统的建立与执行：基于此种原因，采购、物料计划与供应商共同合 作，经过沟通，协调与流程建立，对此五种物料该采用看板采购方式，有物料 计划没有给出滚动的1 2 个月的需求计划，已备供应商采购物料，安排生产，建 立库存。采购周期由原来的收到订单8 周后发货，改为收到订单l 周后发货， 全部由库存发货，只需留出接单、处理、包装的时间即可。总采购周期由原来 的8 + 1 周缩减为1 周订单处理准备发货，外加一周运输。因此大大降低了库存 压力，缓解了仓库存储面积的困境。 表4 4 实行看板前后采购周期，库存金额，库存面积数据对比 零件号原采购周现采购周原库存金额现库存金原库现库 期( 含运期( 含运 ( u s d ) 额( u s d )存面存面 输)输)积积 ( 平( 平 米) 米) f 5 1 3 0 9 3 9 1 0 0 l 5 0 天1 5 天 7 5 0 0 02 2 5 0 01 0 03 0 f 5 1 3 0 9 3 9 1 - 0 0 4 5 0 天1 5 天 3 5 0 0 01 2 0