（工商管理专业论文）软件企业绩效考核体系的研究.pdf

效考核目f j i 已经在现代企业中得到广泛应用。搞好绩效考核对于充分 发挥企业员工的积极性与创造性，提高其工作满意度，以减少企业员 工的流失，保持企业核心竞争力等方面具有重要的现实意义。相对于 传统企业而言，软件企业属于知以密集型企业，软件企业的员工有其 自身的特点。因此，软件企业的绩效考核与传统企业的绩效考核体系 有着较大的不同，如何钊对自己的行业特点，制定出符合企业需求的 绩效考核体系，是目前我国软件企业面l 缶的一个新的课题。 绩效考核工作对于提高企业员工绩效具有多方面的重要意义。因 此，软件企业既要借鉴传统企业的一些经验，又必须从自己的实际情 况出发，努力探索出一套科学、合理和完整的绩效考核体系，包括考 核的目的、原则、程序和方法等等。惟有如此，爿能提高企业员工绩 效保持企业在激烈的市场竞争中赢得长期发展优势q _ ) r 7 ，一 本文围绕有关于绩效考核的儿个方面，：包括绩效考核的原则、内 容、目的等几个方面展) f ：阐述，同时沦述了进行绩效考核容易产生的 一些误差和企业进行绩效考核时容易进入的一些误区等等，最后以a 公司为例，首先分析了a 公司原先的绩效考核体系存在的一些问题， 然后在前面理论分析的基础上，结合a 公司的现状，探讨了企业绩效 考核的建立过程。 关键词：绩效考核 关键业绩指标软件企业 _ 一，一_ p 一 北方交通人学硕十学位论文 a b s t r a c t m o s to ft h ee n t e r p r i s e si nc h i n ah a v er e a l i s e dt h ei m p o r t a n c eo ft h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s e ，t h e yt a k et h ep e r f o r m i n c ea p p r a i s ea st h ek e yo f t h eh u m a nr e s o u r c ed e v e l o p m e n t a n dt h ep e r f o f i n a n c ea p p r a i s eh a s b e e na p p l i e de x t e n s i v e l yi nm o d e r ne n t e r p r i s e s t h ee n t e r p r i s e si n s o f t w a r ei n d u s t r ya r ei n t e l l i g e n c e - d e n s e ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s ec o u l d i m p r o v et h ec r e a t i v i t y a n dt h ea c t i v i t yo ft h es t a f f , a n dr e d u c et h e j o b h o p p i n go ft h ee m p l o y e e s i t i s s i g n i f i c a n tt o k e e p t h ec o r e c o m p e t i t i o no f t h es o f t w a r ee n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s eh a sm u c hs i g n i f i c a n c et oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c e o ft h ee m p l o y e e s w es h o u l dm a k et h ee x p l o r ea n dp r a c t i c ea c c o r d i n gt o t h er e a l i t yi nt h ee n t e r p r i s e s ，t of o s t e rt h er e a s o n a b l ep e r f o r m a n c e a p p r a i s em e c h a n i s m ，w h i c hi n c l u d e st h ei n t e n t i o n ，p r i n c i p l e ，a n dt h e m e t h o d t h o u g h t h i sm e c h a n i s m ，w ec o u l dk e e pt h el o n g t e r m c o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，a n di m p r o v et h ep e r f c r m a n c eo ft h es t a f f f i r s t l y , t h et h e s i sw i l ld i s c u s st h es e v e r a la s p e c t so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s e ， i n c l u d i n gt h ep r i n c i p l e ，c o n t e n t ，i n t e n t i o n ，a n dt h ew a y t os e tt h ek p i o n t h eo t h e rh a n d ，t h em i s u n d e r s t a n d i n gi nt h ea p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c e a p p r a i s ew i l lb ed i s c u s s e di nt b et h e s i s i nt h ee n d t h et h e s i s , , v i i lt a k et h e c o m p a n yaa s t h e e x a m p l e ，i nw h i c h t h ee s t a b l i s h m e n to ft h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s ei ss h o w e di np r a c t i c e k e yw o r d ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s e k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t i o n s o f t w a r ee n t e r p r i s e 引言 1 引言 随着现代企, _ l k i t i | j 度的发展，人力资源管理在整个企业管理中的 重要作用同趋明显，而绩效考核作为人力资源管理的关键点也越来越 为仓业管理哲所重视。在软件企业甩，企业的资本由两部分组成：物 质资本和知以资本。物质资本的所有者是企业的股东，知识资本的所 有者是企业的员工，所以员工不再是企业的“打工者”，而是企业的 “投资者”，这是软件企业与传统产业最大的区别。正是由于软件企 业的员工相对于传统产业的员工有其自身的特点，所以软件企业的绩 效考核与传统企业的绩效考核也就有着较大的区别。 1 1 软件企业员工的特点 软件企业属于知以密集型企业，软什企! 啦的员工相对于传统企业 的员工来讲，有其自身的特点，主要表现为以下三个方面： 一是员工知识层次比较高。随着知 ： 层次的提高，其自身的需 嘤层次出比较商。主要表现为以一f j l 个方面：( 1 ) 物质性需要。由于 软什企业员工其自身知识层次比较高，因此对物质方面的需要也比传 统企业的员工来说显得较高。( 2 ) 组织承认和领导认同需要。组织承 认和领导认同方面的需要主要表现为对周围环境认同需要的强烈程 度，其中主要侧重于对同事和领导承认与肯定的需要强烈程度。( 3 ) 专业知识实现发展需要。主要表现为对专业知识学习与发挥的需要以 及能力发展与实现的需要。( 4 ) 追求事业成功需要。主要表现为实现 理想，成就事业，得到同业肯定，拥有声誉等方面。( 5 ) 合作需要。 主要表现为对部门内外合作氛田以及j ；：f ：境软性支持等方面。( 6 ) 公平、 公r 1 1 ：- , ；蛆。这一需要：卜要表现为剥外部公n i 、内部公正与公j f 的需要。 如外部公i i l ：；后要主要表现为所得与所付出之问的相符合，要求社会评 北方交通人学颁十学何论文 社会评价系统合理承认其知识的效价，而内部公正与公平需要主要体 现为对企业内部报酬分配的及时、公正，要求企业对其个人贡献的正 确评价与合理酬劳。( 7 ) 参与需要。这一需要是通过员工对参与环境 的期望情况来进行的，如合理化建议被接受程度的期望等。 二是流动性比较强。国外统计资料表明：i t 业者平均每两年换 一次工作，美国硅谷的工程师经常从一家企业转换到另一家企业，在 一家企业工作2 3 年的人并不多见。中关村的人才流动率为2 0 。人 才在企业1 1 j 跳来跳去对于整个地区的经济活动来说是件好事但对于 具体企业来说有时就成为令人头痛的问题。而软竹企业的竞争归根结 底是人卅的竞争。比尔盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧， 这种智慧只有在传统市场上爿有意义”。“一个市场上的领先者也有 可能很快就如县花般败落，到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改 变自已的所怍所为常常已为时过晚”。因此。如何减少核心人员的流 动，对每一个软件企业来说，都是一个非常现实与迫切的问题。 三是人员比较年轻。由于软件企业的从业人员大多数刚刚离丌 校园不久，年龄比较小。所以在价值目标的选择上短期化行为比较明 显。他们对于任何事业都有兴趣，但兴趣专注的时问不长。尤其没有 工作经验的人初入企业一般都只能干最辛苦的工作，在工作的头两年 之内很少有人只在一个单位干过。工作5 年以上的人比较容易稳定下 来，但这部分人对自我实现的需要要求也比较高，一旦在一个企业没 有很快的升职，就有跳槽的可能。 ? 1 ，2 论文选题的背景及现实意义 面临经济全球化、贸易自出化以及信息网络化的知识经济时代和 后i _ q k 社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生 命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑 战与冲击。成为成功企业的一条重要之路就是建立一套符合公司成长 的、能促使公司业绩提升的绩效考核体系。 引青 软件企j 眦柱测+ 于其他企业有其自身的特点，因此探索软件企业 绩效考核制度的建立，努力实现企业利益最大化，减少员工的流动， 具有很强的现实意义。另外，目前企业市场与经济环境的急剧变化， 理应要求企业的绩效考核体系的建立要有新的视野。因此，变革传统 的业绩考核体系，体现软件企业的特点。这对于保持企业的核心竞争 力，使企业在高强度的市场竞争中赢得长期发展优势，也具有深刻的 意义。 1 3 论文的主要结构 本论文共分i 部分。第一部分足引言，主要分析了软件企业员 j = 的特点，指出软件企业的绩效考核相对于其他企业来讲有其特殊性 j 复杂性。 在第二部分中，主要论述了缋效考核在企业中的意义、原则及 其作用，指出绩效考核工作在整个人力资源工作中占有重要位置。 第三部分论述了绩效考核的内容以及建立k p i 时应遵循的准则 与要点等。 第四部分论述了绩效考核的典型误差及存在的一些误区。 在前四部分理论研究的基础上，第五部分通过对a 公司的实际 情况及以往绩效考核中存在的一些问题进行了详细分析，并在分析由勺 基础长为a 公司设计了绩效考核体系。 北方交通人学硕士学位论文 2 绩效考核的作用及其原则 考核有狭义和广义之分。狭义的考核即绩效考核。绩效 ( p e r f o i t n a n c e ) 是表现的意思，考核即评价、评估。绩效考核是指对 员工在工作过程中表现出来的业绩( 工作的数量、质量和社会效益 等) 、工作能力、工作态度( 含品行) 进行评价，并以评价结果判断 员： 与其： 作岗位的要求是否相称。广义的考核还包括鉴定人员的各 项素质是否适合从事某项工作的活动，如任用前的人员素质测评等。 本文所指的考核是指狭义的考核。 2 1 续效考核的作用 绩效考核在企业管理中尤其是对于软件企业来说具有非常重要的 作用，在国外对员工流失的研究中，员工绩效和流失的关系是一个 热点问题。国外的人力资源管理学者在研究员工流失对企业的影响 时，多按照流失者是高绩效者还是低绩效者把员工流失分成对企业 有利和不利两种情况。一般人力资源管理者总是不希望员工流失发 生，但在市场经济条件下，一来员工现象不可避免：二来如果企业 员工流失者中高绩效的员工比较少，那么员工流失对企业可能是有 利的。 美国学者c i s c i o 和m c e v o y 对有关员工绩效和流失关系的 2 4 项研究进行了综合分析，发现在7 7 1 7 名跳槽的个体中，绩效水 平和流失的相关值为0 2 8 。研究指出，在实行个人报酬基于绩效评 估的企业中，离绩效者的流失率比低绩效者的流失率低。这项研究 对企业人力资源管理者的启示是：( 1 ) 要在相对较长的时间内来判 断跳槽对企业的得失，比如一年期，可分析过去一年中的流失者有 多少址：i 绩效哲，订多少足低续效者，人力资源管理者的日标应是 对员 ：流失的管理，即尽量让高绩效的员工少流出，而不应该仅将 绩效考核的作_ l l j 及其原则 目标放在减少跳槽的发生。( 2 ) 实行基于绩效评估的个人报酬体制， 会使员工流失从整体一l i 变得对企业有利。 对于绩效评估和流失的关系，有研究表明：某个公司的绩效评估 系统采用的效标和其它公司采用的效标越相似，这个公司的高绩效员 工就越容易受到其它公司的注视。这是由于每个公司都希望找到高素 质的员工，而员工能力对于其它公司来蜕存在信息不对称情况，如果 陔公司采用的绩效评估系统和他们相似，就有更大把握认可该公司的 高绩效员工，并愿用高薪及其它收益诱惑这些员工，导致他们从原公 司中流失。 绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分，它为人力资源管理 的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有考核就没有科学 的人力资源管理。具体的说，考核具有如下作用。 a 、考核是人员任用的依据。要实现人与事的科学结合，必须“识 打”干“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的一项 基奉活动，考核则是一项“知人”的活动。通过考核( 素质测评) 对 疆个人的器方丽索质进行评似，了解俅个人的能力和专长，j 能将其 安苒：在合适的职位上。 b 、考核是决定人员调动和升降的依据事业不断发展使对员工 的要求也在不断发展，人通过不断学习和实践，自身的素质、能力也 在发展变化，这些发展变化的不平衡往往使人与事之间发生矛盾。通 过考核，如果人员的素质、能力已高于所在岗位的要求，则可晋升。 如果人员的素质、能力低于所在岗位的要求，则可降职。如果其素质、 能力已发生了跨岗系的变化，则可进行工作调动。 c 、考核是进行人员培训的依据。员工培训具有针对性强的特点， 它曝持“干什么，学什么，缺什么，补什么”和“因材施教”的原则。 通过考核，能真实了解1 作人员的素质和能力状况与特点，从而根据 堵洲需求，来制定培训的计划。 d 、考核是确定劳动报酬和实行奖惩的依据。通过考核，爿能准 确地区分每个工作人员劳动的好坏。以考核结果为依据，确定每个工 北方交通人学硕十学位论文 作人员的劳动报酬，以及奖惩条件，才能实现内部公平。并作到奖罚 分明，激励人员积极工作，努力向上。 e 、考核有利于形成高效率的工作气氛：建立币常的考核制度， 经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，肯定成绩，鼓 威先进，指出不足，鞭策后进，能使员工受至激励，经常处于兴奋之 中，保持h = e 盛的工作热情。同时，考核既能及时发现人员任用是否合 理，又为适度的奖惩和公平的待遇提供依掘。而这两个问题难是影响 企业内部团结协作和人员效率的敏感问题。任用、奖惩和待遇问题处 理好了，必须有利于形成良好的人际关系和高效率的工作气氛。 2 2 绩效考核的原则 2 2 1 公平的原则 公甲，这足确立和推行考核制度的胁捉。不公甲就会使考核失去 意义。考核公半合王坐，彳能使考核结果符合被考核人的真实情况，从 而给人力资源工作的各项主要环节提供确切的科学依据。 孥持公平原则，就要求考核者从主观上注意克服造成考核误差的 心理障碍，摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见代替政策以及用 主观想象代替客观事实。具体地说，应该树立这样一些观点； a 、难物的观点本着实事求是的精神，以客观存在的事实为依 据，有什么就是什么，有多少就是多少，既不夸大，也不缩小，客观 地考察评价被考核人员。 b 、系统的观点。于入的优点或缺点、成功或失败，都有其复 杂的主跏凶索和客观因素。因此要想真实全面的了解评价一个人， 在考核中必须对人的优缺点、功和过相关的多种因素做深入细致的分 析。例如，i 笥层管理者的业绩取决予两人因素，一是良好的德彳素质， 二是客观的环境系统。具有良好的德j 素质的管理者，并不一定就能 绩效考核的作刚及其原则 取得较好的业绩，还要看天时、地利、人和诸因素，这就决定了对管 理者考核有必要进行环境分析。如果在考核中，只满足于了解被考核 人的几项工作成绩的实例，或者几组反映成绩的抽象数字，而对这些 成绩是在什么环境条件下取得的，环境对被考核人工作有哪些影响， 影响的程度如何等问题不求甚解，就会使考察结论真伪难辨，造成管 理者使用上的举棋不定或任用失误。曙持系统的观点，能降低考核结 果的“失真度”。 c 、发展的观点。 l | 于| | 卜万湃l = 物都处在不断发展变化之中， 冈此要用发展的观点肴问题。在考核中不能只对书面材料中的一些东 蹦进行静态考核，一i 能h j 过去的一些功过长期制约着对人的评价。要 注重动态考核，注重现实表现。 曝持公平原则，必须根据不同职业领域、不同职务层次制定不同 的考核标准，实行分类考核。应建立科学岗位分类制度，以科学的岗 位分类为确定考核标准的基础；坚持公平原则，必须建立严格的考核 制度，改进考核技术，使考核内容公丌化、方法科学化。坚持公平的 原则，无论对于软件企业还是其他企业，都是首要原则之一。如果失 去这一原则，绩效考核本身就失去了存在的意义，而且很容易变成个 人扣击报复的工具，实施绩效考核的目的也就无从谈起。因此，对于 奉艾沦述的软f ，| ：企业，应把公平的原则做为第一重要原则。 2 2 2 严格的原则 考核必须严格。考核不严，就会流于形式，形同虚设。考核不严， 不仅无益，而且有害。考核结果如果不能全部真实地反映员工的情况， 不仅会挫伤员工的工作积极性，还会造成人际关系紧张。考核的严格 性，应包括如下几点要求： a 、要有明确而严格的考核标准。考核的要素及其标准要明确， 含糊刁i 清的标准是无法用来进行考核的；标准要严格，同类同级工作 入受的考核标准要统一，标准的制定要客观、合理。 北方交j | 礁人学硕h 学似论文 b 、严格的考核制度。也就是说，要制定严格的考核规章制度( 包 括考核的时间、种类、项目、方法等) ，并严格加以执行。 c 、要有科学的考核方法。考核方法很多可根据需要选择，对 这些方法可以综合运用，也可有所侧重。但无沦使用什么方法，其宗 旨都在于追求考核的客观性、公正性和准确性。 d 、要有严肃认真的考核态度。考核者态度必须严肃认真，既要 反对马马虎虎不负责任的态度，又要反对从个人好恶恩怨出发。 现在的软件企业大都追求个性化管理，其公司内部的各项管理制 度与传统企业相比显的比较宽松。当然，这样可以有一个宽松的工作 环境，有利于员工创造性智慧的发挥，但另一方面，这样容易造成公 司的各项考核制度流于形式，使绩效考核失去了它的作用。所以严格 的原则应该是软件企业应该簪持的第二重要原则。 2 2 8 立体的原则 所谓立体考核。是一神多方丽的考核。就是运用多种方式，多层 次、多角度地进行考核。这就是：既有定性考核，又有定量考核；既 有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级 的考核，又有下级的考核；既有同级的考核，又有自我的考核等。实 行立体考核的目的，是为了使考核尽可能客观和全面，以防止主观片 面性。当然，进行立体考核，出于来自各方面的考核者对被考核人的 了解程度不同，因此需要对他们的评价结果根据其重要程度进行加权 和调整。 吲自u 我国的软件企业一般规模比较小，所以企业对于其核心人物 ( 比如核心训f 发人员) 的依赖程度非常高，而且软件企业对人y j 的竞 争十分的强烈，所以企业对这部分人员可以说是恩爱有加，对他们的 考核往往只侧重于其中的某一方面而不计其余。这样，就容易使考核 失去客观性与全面性。长此以往，将不利于这部分人员通过绩效考核 认识到自身的缺点与不足，不但不利于其本人的提高与发展，对企业 绩效考核的作心及其原则 的发展也是不利的。所以，立体的原则是软件企业绩效考核应该坚持 的另一重要原则。 2 2 4 公开的原则 考核的内容、标准要公r 丌，考核结果也应通过考核面谈向本人公 丌，这是保证考核民主的重要手段。这样做，有助于防止考核中可能 出现的主观偏见以及种种误差，以保证考核的公平和合理。另一方面， 可以使被考核人了解自己的优缺点，使考核成绩好的再接再厉使考 核成绩差的迎头赶上。而这正是考核的重要目的之一。 考核结论应向被考核者公丌，被考核人如有不同意见，可以保留， 也可以要求复议，考核组织应在一定期限内作出答复。被考核人也可 以向上级主管机关申诉。 考核结果如果不公丌，被考核者就不能通过考核认识到自己的缺 点与不足，而且如果考核结果与员工的实际表现如果出现偏差也不能 通过员工的意见反映得到及_ j 的涮烂绩效考核的全部目的也就没有 达到。所以，公丌的原贝0 也是软件企业在对员工的考核当中应该坚持 的。 北方交通人学硕十学似论文 3 绩效考核的内容及关键业绩指标( k pi ) 的建立 侄传统企业中，。一般舰定刈员工考核的内容包括德、能、勤、绩 四个方面。德，是指人的政治素质，包括思想政治觉悟、思想作风、 道德品质等。能，指认识问题和解决问题的本领、胜任现职的工作能 力。勤，是指勤奋精神和敬业精神，包括积极性、创造性、主动性、 纪律性和出勤率等。绩，即工作成绩，包括完成工作的数量、质量和 社会效益等方面。 随着社会的发展与环境的变化，原有的一些考核内容已经越来越 不适应现代企业发展的需要。因此，现代的绩效考核在消化i 吸收原有 考核内容的基础上，又有了很大的发展越来越体现出以“人”为本 的思想，更加注重通过考核来促使员：i ：的目标与企业的目标保持一 致，从而提高员工满意度和企业的竞争力，达到一种企业与员工共同 发展的目的。 3 1 考核的内容 具体的考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，因此 对于员工的考核应结合该岗位的职位说明书来进行。选取考核内容应 该注意三个原则：( 1 ) 与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际 上就是对员工工作行为、念度、业绩等方面的要求和目标，它是员工 行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象 化，在考核内容巾必须明确企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以 一确的指引。( 2 ) 要有侧重。考核内容不可能涵盖岗位上的所有工作 内容，为了提高考核的效率，降低考核的成本。并且让员工清楚工作 的关键点，考核内容应该选择岗位： 作的主要内容进行，不要面面俱 到。这些主要内容实际上已经占据了员工8 0 的工作精力和时间。另 外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真得分析它的可操作性和它 绩效考核的内栉及关键业绩指标( k p i ) 的建立 在岗位整体工作中的作用。( 3 ) 不考评无关内容。绩效考核是对员工 的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说 员工的生活习惯、行为举止、个人癣好等内容都不宜作为考核内容出 现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核 成绩。 在根据岗位的工作职责确定考核的内容以后，然后根据企业的管 理特点和实际情况，剥考核内容进行分类。一般要将考核内容划分为 “重要任务”考核、“f 1 常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。 “重要任务”是指在考核期内被考核人的关键工作，往往列举l 至3 项最关键的即可，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人 员可以是考核期的销售业绩。“重要任务j 考核具有目标管理考核的 性质。对于没有关键工作的员工( 如清洁工) 则不进行“重要任务” 的考核；“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果 岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考核，它具有考核工作过程 的性质；“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度， 如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考核有不同 的侧重。比如，“工作热情”足行政人员的一个重要指标，而“工作 细致”町能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯 等与工作无关的内容才；要列入“工作态度”的考核内容。 由于考核内容十分广泛，因此，需要十分重视上述三个原则中的 “要有侧重”的原则。基于不同的考核目的和对象，考核内容的侧重 点也不同。首先，对不同的考核目的，应选择不同的考核重点。例如， 对管理人员进行全面考核，无论采取何种形式，都应重点考核其工作 实绩。因为全面考核的主要目的，是从整体上考察和评价工作人员的 优劣和是否称职，而这只能主要通过管理人员的实际成绩反映出来。 又如，如果考核的目的是为了分配奖余，那么，考核的内容就更应该 以工作成绩为主，因为发放奖会的主要目的在于鼓励工作成绩优异 肯。而如果考核目的是为了晋升职务，那么，除了考核工作业绩外， 更璎着重考核学以水j f 和工作能力。因为管理人员具备了更高岗位所 北方交通人学硕十学位论文 要求的能力条件才能晋升。其次，考核的对象不同，考核的重点也应 有所不同。因为不同的职业领域和不同的职务层次对人有不同的要 求。例如，对于专业技术人员，考核应侧重于专业技术水平、业务能 力和工作成绩；对于行政管理人员，应主要考核其政策水平、管理能 力、工作作风、道德品质、工作效率以及为实现本单位主要目标所起 的作用。 3 2 关键业绩指标( k p i ) 建立的原则与要点 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 即关键业绩指标，是通过对组 织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式景化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可运作的远景目标的工具，足企业绩效管理系统的基础。k p i 是现代企业q j 受到普遍重视的业绩考核方法。k p i 可以使部门主管明 确部门的主要责任，井以此为慕础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考核建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标 体系是做好绩效管理的关键。 k p i 法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的 价值创造过程中，在在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造 企业8 0 的价值，而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的 关键行为，对之进行分析和衢量，这样就能抓住业绩评价的重心。 建立k p i 应该遵循以下原则： a 、目标导向。即k p i 必须依据企业目标、部门目标、职务目标 等来进行确定。 b 、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡 量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 c 、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性， 对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 绩敛考核的内弈及荧键业绩指标( k p i ) 的建立 d 、强调输入和输出过程的控制。设立k p i 指标，要优先考虑流 程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控 制。 另外，建立k p l 还要抓住以下要点：( 1 ) 把个人和部门的目标 与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；( 2 ) 指 标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动；( 3 ) 指标应该可控制，可以达到：( 4 ) 关键指 标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。 3 。3 运用i c p l 进行绩效考核的难点 绩效考核最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他 将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。主管回答 这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门 的要求是什么，浣到底，也就是了解部门的k p i 是什么。同时，主管 也要了解员工的素质，以便有针列性的分配工作与制定目标。 由于绩效考核是一项比较复杂的工作，尤其在k p i 的选择上存 在着一些难点。对予软件企业来讲，主要表现在以下几个方面。 一足： 作分析的制定上。绩效考核需要针对不同的岗位来进行， 因此，对不同的岗位进行准确的工作分析，是进行绩效考核的前提。 由于大多数软件企业规模比较小，各项管理制度还不十分完善，大多 数岗位的职责很难固定下来，因为岗位职责不是十分明确，所以在实 施考核时，如何选取该岗位的k p i 就成为一件比较棘手的事情。 二是如何确定一个岗位“重点任务”与“同常工作”的权重。岗 位职责是与企业的发展战略相联系的，大多数软件企业正处在发展的 初期阶段，企业的发展战略经常受到外部环境与内部因素的影响而变 动，所以一个岗位的“重点任务”与“只常工作”的区分不是那么明 显，因此在决定二者的权重时就存在一定的难度。 三是k p i 如何量化。在绩效考核中，如何把一些定性的指标科 j 匕力交通人学硕十学能论文 学的变成定量的指标，即如何进行指标的量化，这需要考核者有丰富 的经验与技巧，这也增加了绩效考核的难度。 绩效考核的兆璀误差及误区 4 绩效考核的典型误差及误区 进行绩效考核是一项比较复杂的工作，因为有很多指标很难量 化，这一点在软件企业中表现的尤为明显，所以在对被考核者实施考 核的过程中，考核者难免搀杂一些个人好恶，使考核结果出现一些偏 差，从而使考核结果的可利用性大为降低。 4 1 绩效考核的典型误差 在实施绩效考核的过程中，如果考核中衡量标准制定得不很明 确，而且又对实施客观准确考核的人缺少物质奖励时，往往就容易 产生误差。以下是几个常见类型： a 、晕轮误差和扩音器误差。考核者在对一名员工及一组被考核 者的多方面表现进行考核时，最普遍容易犯的错误就是晕轮误差。 也就是被考核者往往只依据被考核者某个方面的表现来判断其他 方面的表现，而把那一方面的表现视为最重要的衡量标准，这就是 晕轮误差。与晕轮误茺相反的是扩裔器误差。即当考核者认为被考 核者在某一方面表现较差时，就会影响到其他部分的考核分数，最 终会导致综合考核分数很差。这是软件企业在进行绩效考核工作的 过程中最容易出现的误差，考核者往往带着个人的感情色彩，对被 考核者或者“一白遮百丑”或者“一棍子打死”，使考核结果与员 工的实际表现出现严重偏差。因此，如果出现晕轮误差或者扩音器 误差，那么考核结果就会失去其可参考性。 b 、宽容误差。第二种最常见的、有意识的误差称为宽容误差。 一些管理者为了避免与下属发生冲突，往往对某一特定组的考核分 数高于其客观的实际应得分数。这种情况在以下情况发生的概率会 更大，即对考核者的过高考核企业刁i 采取制裁措施时，或者缺乏固 定的奖励机制时，或无需进行标准考核时。这也是软件企业在考核 北方交通人学硕十学佩论文 过程中很容易出现的误差，考核并对被考核者在工作中出现的一些 错误往往持宽容态度，睁一只限闭一只限，从而使考核失去了奖优 罚劣的作用。 。 e 、严厉误差。与宽容误差相反的是严厉误差，也就是无论被 考核者的工作表现如何，最终的绩效考核结果往往是很低的。通常 是一些试图通过自己的考核标准来向上级证明自己的新上任者，或 那些试图凭借绩效考核体系来对某些人进行打击报复的考核者往 往在考核过程中表现的过于严厉。通过培训来帮助以上这些人建立 一种自信心，或者颠倒一下上级下级彼此的角色，让他们互相 感受一下的话，这类错误的产生就会大大减少 能够减少以上所提及的三种误差的方法是：对被考核者每个方 面的工作表现建立不同的衡量标准，由考核者分别对每个范畴进行 考核，之后把所有评定结果加起来得到一个总的综合得分。另外， 考核者还应该听取一些有关其考核方式的信息反馈。 d 、趋中误差。目前有时在考核中会出现一种趋势，不是走极 端，而是寻求安全；即尽管被考核者的工作表现有所差异，但考核 的最终结果是一样的。这就是所谓的趋中误差。管理控制幅度过大 的管理者或平时很少有时问观察下属工作表现的管理者往往对绝 大多数员工的评价结果分布在中间状态，而不是过高或过低。趋中 法也可成为考核方法的辅助形式，因为各种形式的绩效考核，特别 是强制分布法，对大部分被考核者的考核结果都是处于中问水平一 一一般。 e 、首因效应。因为最常见的考核周期是6 个月到1 年，所以 耍记住被考核者所订的一l 作表现魁很难的。认知上的这一不足，往 往使考核者产生优先效应或( 和) 近期效应。所谓的优先效应就是 指考核者常通过获得的有关被考核者的最初信息来评价他( 她) 工 作表现是好还是差。之后与最初判断相符合的信息就很容易被接纳 了，i f 0 相反的信息往往忽略不计了。j f 因为总是对最初收集到的信 息给予特别的关注，所以称为优先效应。 绩效考核的典型误差及误区 与此相反，考核者有可能并未仔细留意被考核者在整个考核期 间的工作表现。当考核工作来临时，才开始设法寻找被考核者以往 的一些工作表现，而恰好被考核者最近的工作表现和工作成绩又非 常显著，结果最近的工作表现就有可能占去考核分数很大比重，这 就称为近期效应。 这种偏见往往对一些在6 月到1 年中始终表现很好，而却在最 后一j 司或考核工作7 r 始前两周犯了错误的员工有极为严重的影响。 而无论员工还是管理人员都可以通过平时记录所发生的重要事件 来减少这种首因效应。虽说会花费许多时间来做这件事，但是这些 档案材料能确保考核者整个过程的工作表现都会参与到最后的绩 效评定中来。 f 。对比效应。当对某个下属的工作绩效进行考核时，如果受 到了他i i 面一个被考核者的工作表现的不公正的影响时，就产生了 对比效应。通常与较差的被考核者相比较，工作表现一般的被考核 者就可能显得格外突出；而与工作表现突出的被考核者相比，一般 水平的被考核者则又显得工作表现极差。与其他误差的解决措施相 同，只有在考核阶段开始之前建立一个特定的工作绩效衡量标准， 爿能减少对比效应产生的可能性。 g 、相关信息需求效应。相关信息需求效应主要是指无论过去的 绩效考核结果是好是坏，都可能会对当前的考核结果产生某些不公谯 的影响。尤其当一些部门主管常向新上任的主管提及被考核者过去行 为时，这种相关信息需求效应发生的概率就越大。因为本身部门主管 提供的某些信息就具有一定的偏见，在考核中自然就会产生一定影 响。这一问题的一个解决办法就是在进行考核工作之前最好不要检查 被考核者过去的考核结果；而另一方面，过去的考核记录只能与当前 的考核结果结合起来作为预测被考核者行为的发展趋势，以反馈绘员 工。 h 、相似性误差。当考核者在考核过程中更倾向予那些与其各 方而很朴l 似的被考核者时。就会产生桐似性误差。这一误差所隐含 j k 方交通人学硕十学位论文 的假设自口提是他们是( 或已成为) 员工的“榜样”，这样与其相似 的下属就会有可能具有良好的工作表现。 在绩效考核过程中，必须尽量减少各种考核误差对考核结果 的干扰与影响，使考核结果能真实反映员工的实际状况。这不但有 利予企业有的放失，而且有利于员工找出自身的不足，提高自己的 绩效。 4 ，2 绩效考核的误区 如何对员工的绩效进行考核，足企业管理者所面临的一个重大 问题。绩效考核，是人力资源管理工作的一个核心内容。很多企业 已经认淡到考核的重要性，并且在绩效考核的工作中投入了较大的 精力。但目前许多企业( 当然也包括一些软件企业) 的绩效考核工 作仍然存在一些误区。 4 2 1 对考核定位的模糊与偏差 考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题， 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目 标是什么。考核的定位直接影响到考核的实旌，定位的不同必然带 来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏 明确的目的上，仅仅是为了考核面进行考核，这样做的结果通常是 考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费 了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要 体现在片面看待考核盼管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。 例如，某软件公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管 理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制。其核心的管理 目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的 反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还 绩设考核的此，慢误麓及误区 可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将 考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定 的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形 象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将 考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正 确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、 绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环 因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是核心问 题，直接影响到考核的其它方面。因此，关于考核的其它误区很大 程度上都与这个问题有关。现在大多数的软件企业绩效考核比较简 单，甚至有的软件企业无论管理人员、研发人员还是业务人员都共 用张考核表格，没有认识到不同的考核对象其考核定位是不一样 的，这样的考核结果就没有多少利用价值。 4 2 2 绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是 比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经 营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。 能够从这样两方面去考虑是很好的。但是对于科学确定绩效考核的 指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不 很周到。一般来说，员工的绩效t | 】可评价的指标一部分应该是与其 工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的 管卫e 学家将这部分绩效称为任务绩效：另一部分绩效指标是对工作 结果造成影响的因素，一但并不是以结果的形式表现出来的，一般为 工作过程中的些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评 价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行 评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价，这样 就使得绩效考核的指标形成了一套体系。在一些公司的绩效指标 i e 方交通大学硕士学位论文 中，在任务绩效方面仅仪从经营指标去衡量，过于单一化，很多指 标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在 剧边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性 的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行 为性的描述，则可以进行客观的评价。 4 2 3 考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都 一年进行一次考核，这与考核的目的有关系如果考核的目的主要 是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保 持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要 不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期， 例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时问内：考核者 刈被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都 等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面， 对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免 将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在 相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的 表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过， 应在平时进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。 4 2 4 考核关系不够合理 要想使考核有效进俘，必须确定好由谁来实施考核，也就是确 定好考核者与被考核者的关系。一些公司采用的方式是由考核小组 来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一 些不利的方面。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同 的主体处获得。应该让对某个续效指标最有发言权的主体对该绩效 绩效考核的典烈误静及误区 指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式， 因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种 程度上并4 i 能盛接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是 片面的。当然，考核者也不可能得到关于被考核者的全部绩效指标， 还需要从被考核者有关的其它方面获得信息。所谓的“3 6 0 度考核” 就是从与被考核者有关的各个方面获得对被考核者的评价。 4 2 5 与其前后的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩 效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基 于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩 效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够 重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员 工沟迎，扶川确认工作的目标秘应达成的绩效标准。在考核结束后， 主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方 案。 以上是目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然， 考核仅仅是整个管理工作中的一个环节。考核工作要想真正有效， 还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。下面，将 结合一个软件公司的案例，来说明一个绩效考核体系的制定过程。 北方交通火学硕十学位论文 5 案例研究：a 公司绩效考核制度的建立 5 1 a 公司简介 北京a 公司成立于1 9 9 4 年，是一家专业从事工程造价系列软件 开发的民营高科技股份制企业，位于中关村腹地。公司自创业以来， 始终不渝地坚持以”技术为本、产品立身、服务立业”的发展战略，以 “高质量的产品，高水平的服务，高品质的信誉”为经营宗旨，