（工商管理专业论文）贵州省工商行政管理系统目标绩效管理研究.pdf

= = = = = = 二= = = = = = 童趟丝三直蚕熬筐垄菱爨强拯筮夔餐墼叠塞= = = = = 篡= = = = = = 摘要 随着当今髓界科学技术和信惠托发展的突飞猛避，全球经 济体化避程鲍如快，企照没有任何时候像现在这样面戆簧巨 大的挑战，而入力资源管理的优劣，直接关系到企业的成功和 失败，企业的可持续发展。绩效舒理作为人力资源管理的核心 正蠢益受到推岽，在企韭管理中其有挟心控 盼洚用，是企监赢 褥竞争侥势的中心环节所在，也是企业实现战咯基标妇有效控 制手段，其重簧性引起越来越多舒理者的关注，在世赛范围内 为众多公司所采用。 绩效管理帮不是简单的考核，也不是单一的譬标管理，而 是一种持续斡、金员参与鲢、反复沟通褥过程管理i 是管理= 观 念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变我们管理 者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式，其目的是通 过绩效管理方式和手段，有效调动员工的积极性、主动性和镯 造性，增强企救凝聚力，形成积极囱上、和谐统一的企业文化 氛围，整合企业管理方式，进而提高企业的决策水平和生产效 ， 率，提高企业员工素质，提升企业的竞争力，高效率，、低( 管 理) 成本遗实现金鱼蓉标。 把绩效管理用予工商褥政管理( 行政管理) ，并形成霹标 绩效管理系统软件，是一个创新，更显得意义重大，本文旨在 邋过“绪论、绩效管理的现状分析、贵州省工商行政管理系统 目标绩效管理分析和结束语”等掰个方面来探讨贵州省工商行 政管理系统譬标绩效管理畴可行性和攘广痤蕉价镳。 关键词：绩效管理，目标绩效管理系统软件，可行性和推广应 用价值 a b s t r a c t w it ht h ef a s td e v eio p m e n to ft h ehig h - t e c ha n d in f o r m a tio na g e ，d riv e nb yt h et e n d e n c yo fe c o n o m y g l o b a ii z a t i o n ，t h eg r e a tc h a i ! e n g et h a tt h e r ea r e n e v e rb e f o r ei si nf r o n to ft h ee n t e r p ri s e s 。i ti s e s s e n t i a if o rs u c c e s s o rf a - l u r eo ft h e e n t e r p r is e st om a k ef ul lu s eo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw hic hpla yk e y r o i e so fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti sh e i di n e s t e e min c r e a sin gly ，a n dh a v ea lr e a d yb e e nu s e db y m a n yc o r p o r a t io n si nt h es c o p eo fw o r id p e r f o r m a n c e m a n a g e m a n ti s n o t s i m p l y a s s e s s m e n to fw o r ka n do b j e c tiv em a n a g e m e n t ，itis ak i n do ft h en e w i d e af r o mt h em e t h o do f m a n a g e m e n t ，p r o m o t i n gc o m p e t i t i o na b iii t yo ft h e e n t e r p r i s e a c h i e v i n ge n t e r p r i s e s o b j e c t l v e 2 e f f i c i e n t i y i st h et a s ko f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i tisan e wid e af o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o h a v ef o r m e dt h es o f t w a r e o fo b j e c t iv ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw hic hisu s e dint h e ln d u s t r y a n dc o m m e r c i a ia d m i n i s t r a t i o nm a n a g e m e n t a tt h i s t i m e ，t h e r ea r ev e r yg r e a ts i g n i f i c a n c et o r e s e a r c ht h ep r a c t i c a li t ya n da p p ii c a t i o nv a l u e o ft h e o b j e c t iv e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o f g u i z h o u p r o v i n c et h ei n d u s t r y a n dc o m m e r c i a i a d minis t r a tio n m a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h es o f t w a r e o fo b j e c tiv ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h e p r a c t i c a ii t ya n da p p ii c a t i o nv a i b e 3 = = = = = = = = = = = = = = = = = = 宦趟盔芏塑堂焦迨塞= = = = = = = = = = = = = = = = = = 1 绪论 1 1 绩效管理的背景 随着经济的不断发展，科学技术和信息化发展步伐的加快， 世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为 了提高自身的竞争能力和适应能力，许多企业都在积极探索提 高生产力和增加效益的有效途径。调整组织结构、加强薪酬管 理、严格控制管理成本和生产成本、目标考核乃至于裁员等， 尽管在一定时期内能够减少成本，提高生产力，但并不能够从 根本上提升效益。管理者逐渐意识到要使员工朝着组织所期望 的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为，可以通过激 励手段调动员工的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来。 这一时期围绕激励相继出现了不少理论。 马斯洛在其“需要层次理论”将人的需求从低到高分为生 理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越 容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促使 管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满 足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助 他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者， 同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面， 都能拥有很大的发展空间。 4 赫次伯格的“双因素理论”认为，影响人的工作态度的因 素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据 是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性， 只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极 性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并 不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心 的，主要是在职工进行工作时发生的。赫次伯格几乎把马斯洛 “需要层次理论”中构成的要素看作是不具有激励作用的保健 因素。 费鲁姆的“期望理论”的基本关系式是：激发力量= 效价x 期望值。激发力量是指动机的强度，即调动一个人的积极性， 激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努 力的程度。效价是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人 对某种结果偏爱的强度，期望值是指采取某种行为可能导致的 绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性 的大小。 斯金纳的“强化理论”认为强化、改造、操作和学习是构成 该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强 或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的 手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行 为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的 5 ， 一类行为的控制引导；所谓学习，就是对可控行为的改造，即 通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。 亚当斯的“公平理论”认为，一个人对他所得的报酬是否满 意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其 相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比 较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅， 情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平， 从而情绪低落，怨声载道。 人际间的信息沟通”，该理论一是以人为中心，在鼓励人的 积极性上下功夫；二是认为人是“社会人”，除了物质金钱的需 要以外，还有社会和心理学等方面的需要；三是认为生产率的 上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；四是 认为非组织因素也会影响职工的情感和积极性。 以上理论都有各自不同的侧重点和应用价值，可“过去的激 励手段已经不灵了”这一句话却时常回荡在企业，越来越多的 企业渐渐意识到单纯的激励已不能适应需要，而决定企业效益 的不是员工的劳动总量，而是员工的有效劳动量，他们因而将 目光逐渐集中到绩效。 “不能评估就无法管理”，因此要对绩效进行评价，即，“绩 效评价”，然而_ 尽管大多数管理者认为绩效评价有许多优点， 而且很多企业正在根据企业发展需要不断改进其绩效评价体 6 系，促使绩效评价的理论随实践的发展而发展。但同时需要看 到，绩效评价在现代企业管理尤其是全面质量管理中受到挑战， 企业家们愈来愈深入地认识到，企业要想取得竞争优势，就要 依靠高效的管理体系和制度，特别要高度重视绩效管理在企业 管理中具有的核心控制作用，不断提高企业整体效能和绩效。 “绩效管理”在此背景下，于上世纪7 0 年代在美国诞生了， 八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理 论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人 力资源管理过程，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的 良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯， 其重要性引起了越来越多管理者的关注，绩效管理的思想和方 法正在被世界范围内众多的公司所采用，9 0 年代传入中国，也 被越来越多的中国企业家所重视。 与此同时，2 0 世纪8 0 年代以来，为迎接全球化、信息化和 日趋激烈的国际竞争以及摆脱财政困难和提高政府效率，西方 各国相继掀起了一场被称为“政府再造运动”的热潮。“政府绩效 管理”应运而生，它是指政府在社会管理中的业绩、效果、效 益及其管理工作效率和效能，是政府在行使其功能、实施其意 志的过程中体现出的管理能力。政府绩效管理可以提高政府行 政效率，降低管理成本，增强政府人员的服务意识，提倡顾客 至上的施政理念。建立一套理性、精干、高效的政府行政机构 7 被视为现代文明社会发展的重要标志，而绩效管理对提高政府 绩效具有重要的、不可替代的作用和意义。 1 2 绩效管理的意义j 1 2 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 自2 0 世纪8 0 年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场 竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势， 必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效 途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业一是实现 其绩效的持续发展；二是促进形成一个以绩效为导向的企业文 化；三是激励员工，使他们的工作更加投入；四是促使员工开 发自身的潜能，提高他们的工作满意感；五是增强团队凝聚力， 改善团队绩效；六是通过不断的工作沟通和交流，发展员工与 管理者之间的建设性的、开放的合作伙伴关系；七是给员工提 供表达自己的工作愿望和期望的机会。绩效管理是一种提高组 织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功 的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。 1 2 2 绩效管理可以促进质量管理 近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管 理已经成为人们关注的热点。绩效管理过程可以加强全面质量 管理。因为，绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工 具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组 r 成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个 追求“质量”的过程一一达到或超过内部、外部客户的期望、 使员工将精力放在质量目标上等。 1 2 3 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果 的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果 进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能 力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为 管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台 1 2 4 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必 要的依据 通过绩效管理，实施绩效考核，为人事决策提供参考指标， 如辞退、晋升、转岗、降职等，同时也解决了员工的培训、薪 酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么 成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。 1 3 绩效管理的地位与作用 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是一个整合的管 理系统，是整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人 力资源管理的工作目标。要使绩效管理真正发挥其整合管理的 作用，有效避免绩效管理的误区与问题，进一步明确绩效管理 的地位与作用则非常必要。 1 3 1 绩效管理的地位 o 绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个 注重过程的管理体系，已成为世界大多数优秀公司战略管理的 有效工具，在企业管理中占有战略地位。+ 企业选择战略目标的汪确与否至关重要，而能否有效实现其 战略目标同样至关重要。绩效管理是实现企业战略目标的一种 重要的支持手段。企业战略目标的实施必然通过组织体系落实 到每一位员工身上，并通过员工来实现目标。而绩效管理能在 管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识，是增 强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程，将企业战略目标、职责、岗位、员工合为一体。 绩效管理通过有效的目标分解和逐步分层的落实，促进企业 实现预定的战略目标。同时，理顺管理流程、规范管理手段， 提升管理水平，提高员工的工作积极性、责任心和自我管理能 力。 1 3 2 绩效管理的作用 1 、管理观念的更新和管理手段的创新 ( 1 ) 管理就是对绩效的管理 管理的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织绩 效、部门绩效和员工绩效，且一切绩效都要通过员工来实施和 体现，管理就是所有员工绩效的管理。 ( 2 ) 管理者与员工是绩效合作伙伴的关系 绩效管理促使管理者和员工共同致力于员工的绩效，员工的 1 n = = = = = = = = = = 蠹趟宣王直堑堕簦垄垂箕且磷墼筐堡班窭= = = = = 二= = = = = = = 绩效实际上就是管理者的绩效，管理者的绩效是通过下属员工 来实现和体现的，使得管理者和员工立场和利益相一致，形成 管理者与员工是一种合作伙伴关系。 ( 3 ) 员工是自己的绩效行家 绩效管理教会员工如何更好地管理自己的绩效，明了绩效 对自己的重要意义，把员工培养成为自己的绩效专家，促进员 工的自我管理能力。 ( 4 ) 管理者的主要职责是员工绩效 绩效管理使得管理者愈加重视员工的绩效，并作为自己的主 要职责，强化管理者的大局意识、责任意识，对管理者的管理 行为进行有效约束。 ， ， 2 、企业目标计划管理的有效性得到增强 在实际工作中，某些企业的管理往往没有一定的计划性， 有计划也大都停留在文字上。一些管理者或员工一天忙到黑， 却难以主次分明地讲出所忙之事，他们是为工作而工作，较少 考虑所干工作对组织目标的关系和贡献。绩效管理则告诉管理 者忙碌与达到组织目标并不是一回事，绩效管理促使他们对组 织目标时刻关注，使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向组织 目标的有效方向转变。 3 、有益于提高管理者的管理技能 ( 1 ) 制定目标与分解目标的能力 绩效管理是将企业的战略规划、目标和员工的绩效目标有 l l 效结合起来，员工的目标就是企业战略目标的分解。因此管理 者必须掌握分解目标和制定部f - j 目标与员工目标的能力。 ( 2 ) 帮助员工提高绩效的能力 帮助员工提高绩效的过程就是管理者的管理过程，如何有 效地帮助员工实现绩效目标需要管理者有指导、鼓励和监控等 能力。 ( 3 ) 沟通能力 绩效管理的核心是沟通，要想管理好员工的绩效，管理者必 须研究沟通的技巧、方法，提高沟通技能。 ( 4 ) 评估员工绩效的能力 员工的绩效最终要通过评估来检查，管理者必须掌握如何才 能公平、公正地考评员工，给员工一个令人信服的评价。 ( 5 ) 绩效分析与诊断的能力 为使绩效管理更加合理有效，管理者还必须能分析和诊断员 工绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断提 高和完善。 4 、有助于开发员工能力和职业技能 绩效管理强调如何使员工工作做得更好，重视在员工绩效目 标实现过程中与员工的持续沟通，对员工工作进行指导，并通 过绩效考评反馈，针对性地提供员工培训和开发的机会，促使 员：r - a 色力和职业技能的发展、提升。 1 4 绩效管理的模式 1 2 1 4 1 “b s c ”绩效考核 “b s c ”是“b a l a n c e ds c o r ec a r d ”的简称，中文叫“平衡 计分卡”。“b s c ”是由哈佛大学卡普兰教授和来自波士顿昀顾 阙诺嫉囊人共阉瞬发酶，! 它是将企韭酶战略落实裂可蠢的弱标、 可衡量指标和目标值上的一个战略实施王具。“b s c ”是将企业 战略通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度提出相 成的策略性目标，然后对这些策略性茸标进行说明，并实行有 效酶跟踪分柝，尽孚发瑰问题，及对谜整战略，最终形残企监 备部门可以衡量的战略目标。 1 4 23 6 0 度反馈法 3 6 0 度反馈法叉称全方位绩效评估或多方评价者评价法， 宅是指搬被 乎价人的上霉、嚣事、下属、顾客和骞惑，跌各妻 不同角度对被评价者进行套方位的评价，再通过反馈程序将评 价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高 ， 工作绩效的哥的。 1 4 。3 “k p i ”绫效考核 + + “k p i ”英文是“k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ”中文意思 是“关键绩效指标”，是对企业组织运作过程中关键成功要索的 提炼和归纳，是用予评价被评价者绩效韵可薰亿的或可行为化 懿指标体系，是餐量企韭战略实施效果戆关键指标，其器晦是 建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增 强企业的核心竞争力和持续地取得高效虢。“kpi ”的精髓是 豫 指企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两 字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的 问题，解决这些问题成为该阶段对企业具有战略意义的关键所 在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理 指标。 1 4 4 “eva ”价值评价体系 “eva ”( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 价值评价体系是由“美国 纽约斯特思斯图尔特咨询公司”创立的，“ev a ”指标衡量 的是企业资本收益和资本成本之间的差额，能够鼓励经营者进 行能给企业带来长远利益的投资决策，另外，“ev a ”能够建 立有效的激励报酬系统，它将经营者的报酬与从增加股东财富 的角度衡量企业经营业绩ev a 指标相挂钩，正确引导经营者 的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济 效益，“ev a ”是一种不同于其它的评价企业经营业绩的新方 法。 2 绩效管理的现状分析 2 1 绩效管理的现状 2 1 1 混淆绩效考评和绩效管理 很多企业对绩效管理- v , c y , 仅仅停留在考核的层面上，把绩 效考评等同于绩效管理，他们期望将考核作为控制和约束员工 的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效 管理。事实上传统的绩效考评与绩效管理有着很大的差别。 2 1 2 绩效考评流于形式，走过场 1 、绩效考评角度的单一 在绩效考评的中，往往是上级对下级进行审查或考核，考 核者和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因 素将很大程度影响绩效考评的结果。考核者的个人意见有时候 由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会 引发上下级关系的紧张。 2 、对绩效考评体系理解的差异 企业在制定和实施绩效考评时，没有重视和员工进行及时、 细致、有效的沟通，员工对目标体系的导向不明晰，各人仅凭 各人想当然地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和 敌意，并对所实施的目标体系的科学性、实用性、有效性和客 观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作 上的扭曲。 3 、形式化的考核过程 i 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考评工作，但是每 个成员的内心都很清楚绩效考评只是一种形式主义，每年必走 的过场，没有人真正的对绩效考评的结果进行认真客观的分析， 没有真正利甩有效的绩效考评过程和考核结果帮助员工在绩 效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 2 2 绩效考评与绩效管理的对比分析 2 2 1 绩效考评的含义 劳埃德拜厄斯莱斯利鲁在他们所著的人力资源管 理中认为，绩效评估是一个确定并与员工沟通其工作干得怎 么样，并最好在制定一个改进计划的过程；胡君辰郑绍濂在人 力资源开发与管理一书中指出，绩效评估，又称人事评估、 绩效考核、员工考核等等，简而言之，它是指主管或相关人员 对员工的工作做系统的评价；顾琴轩在其主编的绩效管理 一书对绩效评价是这样论述的，绩效评价，英文p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估，主 要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识捌、衡 量和反馈的活动过程。 2 2 2 绩效管理的含义 顾琴轩在其主编的绩效管理一书中认为，绩效管理是 一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相结合，将员工绩 效管理提升到战略管理层面；王吉鹏在其主编的绩效管理 一书中指出，绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过 程。在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以 此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效， 完成工作日标；方振邦在其战略与战略性绩效管理书中对 绩效管理是这样论述的，所谓绩效管理就是管理者用来确保员 工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过 程；水藏玺唐晓斌冉斌在其所著的绩效指标词典中对 绩效管理是这样定义的，绩效管理就是通过将员工个人目标和 企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现 企业发展目标的一个不断循环往复的过程。 2 2 3 绩效考评和绩效管理区别及联系 1 、绩效考评和绩效管理区别 ( 1 ) 绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则 是联系的、发展的、全面的； ( 2 ) 绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评则是绩 效管理过程中的局部环节和手段； ( 3 ) 绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，绩效考评侧重 于判断的评估； ( 4 ) 绩效管理注重事前事后的沟通与承诺，绩效考评注重 事后的评价； ( 5 ) 绩效管理伴随管理活动的全过程，绩效考评只出现在 ， 特定时期。 j 2 、绩效考评和绩效管理联系 绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管 理中的一个环节的工作。有些企业的考核不能从绩效考评中获 得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效考评 1 7 放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效考 评，忽视了与绩效管理相关的持续沟通的过程，成功的绩效考 评不仅取决于考评本身，而且很大程度上取决于与考评相关联 的整个绩效管理过程，对于企业来说，应该做的实际上是绩效 管理而不仅仅是绩效考评， 纳入绩效管理体系的考评则可在融洽和谐的气氛中进行， 能够提高个人和企业的绩效和能力；脱离绩效管理体系的考评 则难以发挥其应有的功能，往往是“走形式”、“做样子”“浪 费时间”。主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持 续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达 到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工自我发 展。 2 3 绩效管理的基本原则 原则一：绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战 略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给 予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一 的认识，确立正确的工作目标。 i 原则二：绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自 上而下系统分解为：企业目标体系，部门目标类集，个人岗位 目标。部门和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。 原则三：绩效管理应当被平衡实施，立足现在、着眼长远， 兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。 原则四：绩效管理应当是客观和明确的，由领导决定并被 员工认同的，领导和员工既是目标的完成者，又是被考评者。 原则五：绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而 是每一位经理的工作。每一位经理人在绩效管理工作中，都要 和下属员工共同商议，分解确定员工的主要工作目标，并给予 大量的辅助和指导，以确保绩效的实现。 原则六：绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。从 企业高层到中层，从中层到基层员工，而衡量的指标既要重视 过程，也要关注结果。 原则七：绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体 系明确联系起来。 2 4 案例 1 、摩托罗拉的绩效管理 在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一个观点：企业= 产品 + 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理， 可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是何等重要。 摩托罗拉对绩效管理是这样定义的：绩效管理是一个 不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的 形式就六个问题达成一致： 1 员工应完成的工作； 2 员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献； 1 9 3 ：用具体的内容描述怎样才算做好工作； 4 ：员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5 如何衡量绩效； 6 确定影响绩效的障碍并将其克服； 在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分；是 评价员工绩效的一种方式；是着重提高员工个人综合技能的一 种过程；是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉的绩效管理由五个部分组成： 一、绩效计划与目标制定 主管号员工就业务目标和行为标准达成一致意见，并形成 签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的 依据和绩效考评的依据。 二、持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟 通和全通道的沟通，体现沟通无极限。 三、事实的观察、收集和记录 ， 为年终的考评做准备，主管需要在平时注意事实观察和收 集，并作必要的信息记录。 四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常注重效率的，一般在某一 个时间，主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面 的讨论结果，主管以面谈沟通的形式将结果告知员工。 五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和 提高员工绩效。 摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了 足够的重视，展现了现代意义上的先进的绩效管理概貌，给了 我们深刻的启示，绩效管理对企业的可持续发展起着重要作用， 绩效管理做得好，才能不断提高和激励员工，不断提高企业绩 效，促进企业稳定持续发展。 2 、国内绩效管理做得比较好的企业 ( i ) 海尔集团 目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作， 形成日清体系，使员工和管理人员对自己的工作清楚了藤，及 时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯，保证工 作得到迅速执行；横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指 标挂钩；兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主 项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找 原因或采取纠偏措施。 j ( 2 ) 联想集团 通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的 岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核 体系。对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重 2 1 业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。在能量化的量化， 不能量化的细化的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和 员工业绩，考核结果应用合理。 3 贵州省工商行政管理系统目标绩效管理分析 3 1 目标绩效管理的架构 3 1 1 总体原则 1 、为保障在金省工商系统有效地实施绩效管理，全面高效 地完成各项目标，在完善内部管理制度和建立科学的目标体系 的基础上，遵循“谁牵头、谁分解、谁控制、谁考核”的原则， 充分利用信息化手段和科学的绩效管理软件对各级的工作目标 完成情况进行动态管理，对目标完成的过程进行有效的控制， 对目标完成的情况进行客观、科学、公正、公开的评价。 2 、绩效管理系统建设主要遵循十六大提出的“行为规范、 运转协调、公正透明、廉洁高效”行政管理体制改革目标，立 足改进管理方式、提高行政效率、降低行政成本等方面的要求， 、 结合工商行政管理机关的职能实际，建成现行的绩效管理系统。 3 、绩效管理系统以“依法行政，保市场秩序规范；执法为 民，促社会经济发展”为系统建设和运行的总方针。 3 1 2 组织领导 ， 1 、省局成立目标绩效考核领导小组，由局长任组长：其他 局领导任副组长，成员由各部门负责人组成。具体事务由人事 教育部门负责，其他部门为该项工作的责任部门。 领导小组主要职责： ( 1 ) 研究、制定、调整全局绩效目标体系、各项制度及规 范等。 ( 2 ) 对绩效考核结果的争议进行裁定及修正。 ( 3 ) 根据绩效管理系统运行情况和实际的需要，持续地改 进和完善系统。 2 、各市、州、地工商局，县( 市) 局、分局比照省局成立 相应的组织领导机构，并履行相应的职责。 3 1 3 目标体系 1 、目标体系。贵州省工商行政管理局根据职能要求、上级 下达的年度综合目标任务、重点督办目标任务及临时工作任务， 结合全省实际，制定并明确全系统上下统一的目标项目、目标 类别、各项目标的总体工作标准( 绩效标准) 、考核标准( 绩效 指标) 、目标类别权重及具体目标权重、目标考核周期、目标沟 通周期、目标进展报告周期、目标牵头领导及部门、目标相关 责任部门等，形成绩效目标体系。 2 、目标项目的制定，本着既要突出工商行政管理职责又要 保持目标相对稳定的原则，由各部门结合工作职责提出，省局 负责目标管理工作牵头的部门收集、归纳、分类后，报绩效管 ，1 理领导小组审批后制定下发并按要求录入绩效管理软件。 3 、目标类别的设定，省局设业务目标和共性目标两类。各 市、州、地工商局可根据管理的实际需要设定。可以按照省局 的设置，也可以自行设置，如，可设为一类业务目标、二类业 务目标及共性目标。 4 、工作标准( 绩效标准) 的制定。目标设定后，在一定的 时段内，日标是否实现预期，主要是通过具体工作事项来体现。 这就要求我们就具体的任务要达到的结果，以及正确地去达到 这些结果的绩效提出明确的标准，这就是这个系统针对每一个 目标所提出的工作标准。在系统里，工作标准来源于任务的预 期结果及欲正确地、高效率地达到结果的基本规范及制度，并 由该两部分构成。 5 、考核标准( 绩效指标) 的制定。目标体系由主要业务目 标和共性目标两大类组成。其中，共性目标是全系统各个部门、 单位及个人都涉及的，因此，在目标体系中就可以针对工作标 准( 绩效标准) 提出相应的考核标准。而业务目标则要求分解 到部门( 单位) 或岗位进行细化工作标准后，根据细化后的工 作标准制定出相对应的考核标准。 6 、目标分解。实际上是将具体体现目标体系中每一个目标 的具体工作任务具体地分解到每一个工作部门及工作岗位的过 程。目标的分解是一个由上至下的过程： 第一个层面，根据国家工商总局、省委、省政府的具体工作 安排，结合工商行政管理机关的工作职责及全省工商行政管理 系统实际，拟出全省工商行政管理工作目标项目及相应的i 作 标准，定出每一个目标的具体牵头的省局相关处室( 中心、协 会) ，经省局党组会或局长办公会研究后，形成全省工商行政管 理系统的工作目标体系。 第二个层面，省局相关处室( 中心、协会) 根据形成的全省 一、 一 ， 工商行政管理系统的工作目标体系，就其牵头的目标负责进行 分解到相关责任单位或部门。责任单位或部门指省局的有关处 室( 中心、协会) 及各市、州、地工商局。分解的具体内容包 ， 括： ( 1 ) 确定责任部门。即是目标的牵头部门根据牵头目标涉 及到的内容，确定应由那些责任单位或部门来共同承担。 ( 2 ) 确定各责任单位或部门的工作标准。即是根据牵头目 标的工作标准的内容，结合所确定的责任单位或部门的具体工 作职责，将工作标准具体细化到各责任部门。 目标牵头部门的工作标准须经分管局领导提出或批准；细化 到各责任部门及牵头部门的工作标准的总体内容必须确保支撑 牵头目标的工作标准。 ( 3 ) 确定考核标准。对应各责任单位或部门的工作标准对 各责任单位或部门提出考核标准。牵头部门的考核标准由自身 提出后，须由分管局领导批准。 2 s ( 4 ) 确定目标的沟通周期、考核周期、报告周期。牵头部 门针对每一个牵头目标的特性及工作实际的需要，首先确定目 标的考核周期，然后确定目标的沟通周期。沟通周期本着每一 j 次考核之前至少进行一次沟通的原则设置。报告周期原则上可 按一个考核周期结束进行一次报告的原则设置。 第三个层面，省局承担目标管理牵头工作的综合部门汇总各 牵头部门对各自牵头目标的分解情况，根据每个目标的重要程 度及其工作量等因素，初步提出每一个目标的权重，对目标应 属于业务目标还是共性目标提出意见，并提出业务目标和共性 目标的类别权重的建议后提交局党组会研究确定。 第四个层面，省局各部门根据经研究确定的已分解到各责任 单位或部门的目标体系，将本部门所承担的各项目标结合部门 的岗位设置及其职责分解到各个岗位。分解过程及内容同第一、 二个层面。 7 、市、州、地局及县( 市) 局、分局的目标体系的制定， 市、州、地局在继承省局制发的绩效目标体系统一的目标项目、 工作标准，县( 市) 局、分局在继承市、州、地局制发的绩效 目标体系统一的目标项目、工作标准的基础上，比照第四条至 第九条的要求，制定绩效目标体系。 各局根据工作的需要和地方党委政府的要求，可自行增加目 标项目，纳入目标体系，明确工作标准和考核标准，调整该目 标类别中的单项目标权重。 3 1 4 过程控制 1 、过程控制主要包括沟通制度、重点事项督办制度、告诫 制度、督察制度及目标进展报告制度，相应制定了规范的沟通 指导书、督办令、告诫令、督察令、目标进展报告等文书为载 体，对目标执行过程进行有效的控制，确保各项目标的完成。 2 、沟通指导书、督办令、告诫令、督察令、目标进展报告 等文书在全系统使用统一的格式，具体使用规定如下： 沟通指导书：由目标牵头部门按规定的目标沟通周期，向相 关责任韶门就相关的目标实施情况进行有效的信息交流和业务 指导。目标沟通周期根据目标考核周期来确定，主要采用实时 沟通和定期沟通的方式进行，原则上在考核周期内必须沟通一 次，各局根据本局的情况自行确定。 督办令：对需要督办的目标或事项，由目标牵头部门向责任 单位提出具体的督办要求，并明确督办事项完成及反馈的时限， 草拟督办令，经分管局长审核后制发。 告诫令：对单位：部门或个人违反告诫制度及有关规定应当 告诫的，目标牵头部门将情况和建议报分管局长审核同意后， 提交纪检监察部门核实情况后制作告诫令，报局长签发；纪检 监察部门在规定的督察权限内实施督察工作，发现应当告诫的 问题，在告知牵头领导和牵头部门的同时，可直接制作告诫令， 报局长签发。被告诫的单位、：部门或个人，在接到告诫令7 2 个 1 ： 小时内，须对被告诫事项的改进情况进行报告。 督察令：对被作出告诫令的单位、部门、个人在告诫时限内 仍未完成工作或改正的，违反督察制度等有关规定应当进行督 察的，由纪检监察部门查实后，按督察规定提出督察建议，制 作督察令，报局长签发。接到督察令的单位、部门或个人，须 按照督察建议的要求进行严格认真的整改，并在接到督察令2 4 小时内报告相关情况。 工作报告：由目标责任单位或部门在规定的报告时间内向相 关的目标牵头部门报告工作情况，牵头部门向牵头局领导报告， 牵头局领导向局长报告。被作出告诫令或督察令的，按规定时 限进行报告。重大或紧急的情况及时报告。 3 1 5 绩效考核 1 、绩效考核是对目标的绩效进行客观、科学、公正、公开 的评价的管理活动。通过绩效考核，对各单位、部门及个人的 工作实绩的客观评价，对激励机制的正确运用，对目标执行有 效的控制提供可靠的依据。 2 、考核管辖。按照分级管理的原则，局机关牵头部门对相 应责任部门进行考核，牵头局领导对牵头部门进行考核，各部 门的牵头岗位对本部门各责任岗位进行考核。 3 、局主要负责人的绩效考核分为本局绩效分。局领导班子 成员的绩效考核分为其分管部门的绩效考核的平均分；中层干 部正职的绩效考核分为该部门的目标绩效考核分；中层干部副 2 8 职及其他干部职工的绩效考核分为直接主管对其工作的绩效评 分。 4 、对单位或部门的绩效分因故需进行修正的，须提出修改 理由，报局绩效管理领导小组审批同意后方可进行修改。 个人绩效分的修正办法由各部门自行确定。 5 、对单位或部门要执行加分的，须根据考核标准及要加分 的具体事项提出加分理由，报局绩效管理领导小组审批同意后 方可进行加分。 个人绩效分进行加分的办法由各部f - j 自行确定。 6 、考核等次的确定。 单位或部门分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考 评分1 0 0 分以上( 含1 0 0 分) 为优秀；9 0 分至9 9 分为合格； 8 0 至8 9 分为基本合格；8 0 分以下为不合格。 单位或部门考核分为优秀的，获一等奖的评选资格；考核为 合格的，获二等奖的评选资格；考核基本合格的，获三等奖的 评选资格。考核为不合格的，不参与评先。考核为不合格的单 位或部门，原则上不影响公务员个人的考核评比。 个人分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。考评分 1 0 0 分以上( 含1 0 0 分) 为优秀；9 0 分至9 9 分为合格；8 0 分 至8 9 分为基本合格；8 0 分以下为不合格。 个人考核分为优秀的，获优秀公务员评选资格；考核为称职 的，获先进工作者评选资格。 。 3 1 6 激励办法 根据有关规定，按照责、权、利相结合的原则，建立公正、 合理、科学的激励机制，通过有效的激励方式，充分调动干部 职工的工作积极性，推动各项工作有效开展。 3 1 7 绩效档案 利用绩效管理系统软件，自动建立目标体系、管理控制过程、 考核结果等内容的各级绩效管理电子档案。必要时可建立书式 绩效管理档案进行补充。 3 2 目标绩效管理的具体实践 按照省局的要求，贵阳市工商局在原先推行综合执法的基 础上，经过大量的调查研究，引进了绩效管理，逐步建成和完 善了以适应工商行政管理机关市场监督管理和行政执法职能要 求的绩效管理系统，于2 0 0 4 年开始在清镇市工商局开始试运 行。同年9 月，经过中国质量管理认证中心贵州省认证中心的 严格评审，该系统通过i s 0 9 0 0 1 一一2 0 0 0 认证。2 0 0 4 年底，根 据该系统推行的需要，开发出了贵州省工商系统绩效管理软件， 现已取得该软件的著作权。2 0 0 5 年，在全省工商系统各市、州、 地局机关及省局机关推广试运行。 目标绩效管理旨在改进管理方式、提高行政效率、降低行政 成本，充分利用信息化手段和科学的绩效管理软件，在完善内 部管理制度和建立科学的目标体系的基础上，对各级的工作目 1 n 标完成情况进行动态管理，对目标完成的过程进行有效的控制， 对目标完成情况进行客观、科学、公正、公开的评价，促进各 项工作目标全面高效地完成 实例： 贵阳市工商局目标绩效管理 一、目标制定和分解 3 2 二、实时目标任务的制定和分解 3 4 三、目标控制 ( 疆) 茸标考核 l 鬻；。怼蜜任瓷位麴考孩 蠢藏嚣习| 裂兰善曼嚣霎黧黔 互 两西瓣磊薪溺虿一 巡：! 少 】姻 l 丽富鑫i 卜面 生戚该茸标谈谢泣曲考棱 乏磊 3 3 需进一步解决的问题 3 3 1 走出绩效考评就是绩效管理的谡区 在绩效管理的工作中，大多数人都会宥这样一个误区： 绩效管理一绩效考评，做绩效管理就是做绩效考谨表。_ 在操作绩 效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考评，做了 绩效考评袁，量化了考核指标，年终实施了考详，就是做了绩 效管理了。这种误区使得在搡作绩效管理时省略了极为重要的 嚣标割定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理审需要掌握和使 用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍。 ： 3 3 2 在实际应用方面有误区 政府绩效管理是运用科学的方法、标准的程序，对行政管 理的实绫和结果作出委确客观酶评价，并在诧基懿上采取煮效 的措施对行政管理的绩效进行改善和提高。我们现在的做法更 多的却是关注“过程”，而不注重“结果”，只重视“审批”不重视“监 管”。对许多领域采取的都是甘划性的j 在考评内容设计上只要 求“计划”的科学合理性，只要设计的好，过程走的对，就算过 关。即使出了问题，一般也不会