（工商管理专业论文）西安华圣房地产公司实施项目管理研究.pdf

题目：西安华圣房地产公司实施项目管理研究 专业：工商管理 学员姓名：郝军 导师姓名：董秘刚 学员签名： 导师签名： 摘要 中国房地产业的发展已经进入了一个新的历史阶段，市场规模不断扩大，企 业间的竞争异常激烈。面对新形势，房地产开发企业如何搞好项目管理，是企业 生存的根本，是提升核心竞争力的关键。 本文运用项目管理的思想和方法，在p m i 制定的项目管理知识体系的基础 上，通过对西安华圣房地产公司项目管理模式的演变、及其在项目管理中存在的 问题的分析，对房地产开发企业的项目管理进行了探讨。本文首先介绍了项目管 理的提出、发展和项目管理的一些基本知识，从房地产开发的过程和特点上阐述 了项目管理思想对房地产开发的指导意义；而后，运用实证分析法对部分房地产 开发企业的项目运作方式进行了简单分析，重点对华圣房地产公司进行了分析， 从研究对象的组织结构和业务流程上，对项目管理存在的问题进行分析，并提出 了解决方法；最后，运用综合分析的方法，对华圣房地产公司的项目管理实践进 行了总结，从项目组织管理的角度上介绍了项目经理和项目团队、项目的成本管 理、营销管理、风险管理、工程管理和体系管理，从项目实施管理的角度介绍了 项目组织管理踢得的设计与开发、管理模式的确立、项目总体开发流程结构、项 目管理的目标体系和项目管理方法。文中对房地产开发过程中的一些关键问题进 行了阐述，并从项目管理的角度提出了具体的解决方式。 本文旨在结合本人的工作经验，综合西安华圣房地产公司的项目管理实践， 在房地产项目管理方面作了综合的评述，并为其它房地产开发企业的项目管理提 供参考。由于笔者自身的业务素质、研究条件限制，此次研究在内容上还不够全 面、具体，研究水平尚显肤浅，所提出的策略操作性还不强，这些都有待于进一 步改进。 【关键词】 项目项目管理 房地产房地产项目管理 【研究类型】应用研究 t i t l e ：p r o j e c tm a n a g e m e n ts t u d yo fx i a nh u a s hr e a le s t a t e 乙o m p a n v 一 v s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h a o j u n t u t o r ：d o n gm i g a n g a b s t r a c t s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： 他p d e v e l o p m e n to fc h i n e s er e a le s t a t ei n d u s t r yh a se n t e r e di n t oan e w h i s t o r i c a lp h a s ew i t he x p a n d i n gm a r k e ta n dg r a d u a l l yf i e r c ec o m p e t i t i o n a m o n ge n t e r p r i s e s u n d e rt h en e wc o n d i t i o n ，h o wt om a k eap e r f e c t p r o j e c tm a n a g e m e n t i sn o to n l yt h eb a s i sf o rt h er e a le s t a t e e n t e r p r i s et o s u r v i v eb u ta l s ot h ek e yt oi m p r o v ei t sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s i n t h ee s s a y , t h ew r i t e ru s e st e c h n i q u ea n dt h e o r i e so fp r o j e c t m a n a g e m e n t s t om a k ea c o m p r e h e n s i v ea n a l y s i s o ft h e p r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e lo fh u a s hr e a le s t a t ec o m p a n yo nt h eb a s eo ft h e k n o w l e d g es y s t e mo fp m i a tf i r s t ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h eo r i g i n a l d e v e l o p m e n to ft h es u b j e c tm a n a g e m e n t ，a n di t sb a s i ct h e o r i e s a tt h e s a m et i m e ，h ei n d i c a t ed i r e c t i o n a li m p o r t a n c et or e a le s t a t ed e v e l o p m e n t o fp r o j e c tm a n a g e m e n tf r o ma s p e c t so fi t sp r o c e s sa n di t sc h a r a c t e r s t h e n ，t h ew r i t e ru s e sd e m o n s t r a t i v ea n a l y s i st om a k es i m p l ea n a l y s i so f p r o j e c to p e r a t i o nm o d eo fs o m er e a le s t a t ed e v e l o p m e n te n t e r p r i s e sa n d s t r e s so nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tm o d ea n dc u r r e n tp r o b l e m so fh u a s h r e a le s t a t ec o m p a n y ，a n dh ep r o p o e ss o m eo u rs o l u t i o n st ot h ep r o b i e m s i nt h ee n d ，t h ee s s a ys u m m a r i z e si t sp r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c e so f h u a s hr e a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o m p a n y , m a i n l yi n c l u d i n g ：d e s i g na n d d e v e l o p m e n t o f p r o j e c to r g a n i z a t i o ns y s t e m ，p r o j e c tm a n a g e m e n t i m p l e m e n t a t i o ns y s t e mc o m p o s e do f d e c i s i o n o fp r o j e c tm a n a g e m e n t m o d ea n di t so b j e c ts y s t e m ；e v a l u a t i o no fp r o j e c ta n dp r o j e c tm a n a g e m e n t t s y s t e mc o n t a i n i n gp r o j e c tt e a mm a n a g e m e n t ，p r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t ， p r o j e c tm a r k e ts y s t e m ，p r o j e c t r i s k m a n a g e m e n t ，p r o j e c te n g i n e e r i n g m a n a g e m e n ta n dp r o j e c ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i ta l s oi n d i c a t e ss o m e k e yp o i n t s o ft h ep r o c e s so fr e a le s t a t e d e v e l o p m e n t ，a n da l s op u t s f o r w a r ds o m es p e c i f i cs o l u t i o n s t h ee s s a ya i m st op r o v i d es o m er e f e r e n c e st oo t h e rp r o j e c tt h r o u g h t h ea u t h o r s w o r k i n ge x p e r i e n c e so fp r a c t i c ei nh i sc o m p a n ya n dh i s c o m p r e h e n s i v eo b s e r v a t i o ni nr e a le s t a t ep r o j e c tm a n a g e m e n t o fc o u r s e ，d u et ot h el i m i to fp r o f e s s i o n a l q u a l i t ya n dr e s e a r c h c o n d i t i o n ，t h es t u d ys e e m sn e i t h e rc o m p l e t en o rc o n c r e t e m e a n w h i l e ， s t r a t e g i e sp r o v i d e di nt h ep a p e ra r el a c ko fo p e r a t i o n a lp r a c t i c e a l l t h e s ea r et ob ei m p r o v e df u r t h e ri nt h ef u t u r es t u d i e s k e yw o r d s p m j e c tp r o j e c tm a n a g e m e n t r e a le s t a t er e a le s t a t ep r o j e c t m a n a g e m e n t r e s e a r c ht y p e a p p li e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读 学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文 被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再 撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：i 肆当邑一指导教师签名：二塑 侈 吐& 年彳月肜日q 枷固年么月1 0 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 心口8 年么月d 日 1 导论 目前，我国的房地产业己成为国民经济的支柱性产业，而房地产开发也步 入了一个优胜劣汰阶段。由于土地供应量阶段性失控，高额利润以及相对低的门 槛吸引资本流入，导致大量开发产品冲击市场，供求矛盾局部逆转，大中城市房 地产市场成为完全的买方市场，房地产开发企业之间的竞争越来越激烈。如何才 能真正科学合理地操控管理一个房地产开发项目，这仍是摆在每一个开发企业面 前的重要课题。 1 1 选题背景 我国房地产企业自2 0 世纪9 0 年代以来，经过十几年的高速发展，取得了巨 大的成就，对国家g d p 贡献达5 ，已经成为中国经济的支柱产业。但是，在房 地产业蓬勃发展的同时，两大因素不可避免地左右着房地产企业的发展模式。 首先，随着我国经济体制改革的深化，企业运营过程中政府干预的成分会越 来越小，市场因素将决定企业的成败，国内企业还将受到外埠以及海外房地产巨 头的冲击，房地产企业面临着与国际接轨的问题。 其次，纵观我国目前的房地产产业，随着我国国民经济的不断发展而迅速成 长，已经从幼稚产业成为了支柱产业。国外房地产公司的大量涌入，国内专业房 地产公司的快速成长发展，其他行业巨头的纷纷涉足，致使整个房地产行业的竞 争日趋激烈。无论从对人民生命财产安全负责的角度，还是从房地产企业自身发 展的角度，房地产企业项目管理作为房地产企业经营过程中保障产品质量的一个 关键环节越来越受到重视【1 1 。 美国学者d a v i dc l e l a n d 称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项 目管理将起到关键性作用。美国著名杂志( 财富) ( f o r t u n e ) 预测，项目经理将成为 2 1 世纪年轻人首选的职业。这一动向提醒我们，项目管理正成为社会管理和企 业管理现代化的重要内容，项目管理将成为2 1 世纪企业组织和管理的一种主要 形式【2 】o 华圣房地产公司自成立以来，正值中国房地产行业的高速发展阶段，开发项 目的管理一直不尽如人意。房地产企业是典型的以项目为主导的运营组织，企业 每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目，而是一直处于将不 断发生和变化的项目进行整合。房地产企业的实质就是操纵众多不断变化的相关 1 项目平台，在成百上千的纷杂项目中寻找时机。 产生项目不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家 政策及社会生活密不可分。政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个 行业的动荡。在这样快速变化的环境下，企业的资源是有限的，失败与挫折是经 常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因 此需要考虑管理方式的创新。 在这样的背景下，华圣房地产公司探索实施新的方法项目管理( p r o j e c t m a n a g e m e n t ) ，将对企业中项目的执行和组织文化产生深刻的影响。 1 2 研究目的 通过对近一段时期国内房地产行业发展的特点，以及国内房地产开发项目管 理的新趋势、面临的新问题，论述随着管理理论与实践的发展，建造技术、信息 技术等生产技术的发展给房地产项目管理和企业管理带来的新挑战，通过对房地 产企业项目管理体系研究与设计，以及房地产开发项目管理案例研究，从而论证 房地产开发企业实施项目管理系统的必要性和可操作性，提高房地产企业经营管 理者对房地产项目管理体系的认识与重视，以期达到以下目标： 第一，为房地产企业适应市场竞争探索新方式，通过企业组织结构和项目运 作模式的变革来提高企业竞争力； 第二，为房地产企业的绩效管理系统提供依据，项目管理模式是企业经营考 评系统的基础； 第三，为员工提供自我提高和实现的平台，完善员工晋升制度，使按项目管 理在企业内部逐步向项目公司过渡； 第四，为企业实现战略目标及愿景提供技术保障。 1 3 研究意义 在土地、金融等系列宏观调控政策的影响之下，房地产企业要在今后激烈的 市场竞争中取得竞争优势并持久生存，必须构建核心竞争力；而其核心竞争力又 与其管理水平密切相关。适应我国现阶段房地产企业管理方式改进和创新的要求， 引入项目管理技术，实行项目管理应该是一种低成本的管理技术和管理模式变革， 可以作为房地产企业现有管理手段的有益补充，并成为快速提升其核心竞争力的 重要手段【3 】。 从发展的角度来看，房地产开发企业引入项目管理必将是今后发展的一个趋 势，其原因主要有五个方面： 第一，开发企业实施项目管理，可以实现与国际工程惯例的接轨，增加开发 企业的国际竞争力。 第二，开发企业是通过项目来实现利润的，项目管理可以有效地提高项目的 利润，从而保障开发企业的经济效益。 第三，项目管理使开发企业更加注重与客户的沟通，注重为客户度身定做更 具个性化特征的产品，从而更好地满足市场需求。 第四，采用项目管理，实行招投标与项目监理制度，可以杜绝黑箱操作，确 保工程质量；同时项目管理可以控制项目成本，减少项目超期的风险。 第五，项目管理有利于大型开发项目的项目融资。项目融资是国际中长期贷 款的一种形式，是以项目的效益作为还款的资金来源，它主要用于那些需要巨额 资金、投资风险大而传统融资又难以满足的工程项目。项目管理为项目融资提供 了相应的管理机制，从而有利于项目融资的开展。 1 4 研究内容 本文主要研究华圣房地产公司的项目管理模式，运用现代项目管理知识对该 房地产开发企业的项目管理方式进行革新。 华圣房地产公司项目管理研究的主要内容分为两部分： 第一部分，项目管理系统。包括项目经理和项目团队、项目成本管理、项目 营销管理、项目风险管理、项目工程管理和项目供应链管理； 第二部分，项目管理实施体系。包括项目组织管理体系设计与开发、项目管 理模式的确立、项目总体开发流程、项目管理的阶段划分、项目管理的目标体系 和项目管理方法、项目后评价。 1 5 研究方法 本文的主要研究对象是笔者所供职的西安华圣房地产有限责任公司，并辅以 其他房地产公司进行研究，主要运用以下一些方法研究房地产企业运用项目管理 的思想对开发项目进行管理的情况。 第一，本文对一些房地产开发企业的项目管理模式采用直接调查的方式； 第二，对项目管理的研究采取文献资料法，在研究过程中，笔者先后查阅了 有关项目管理的专著与期刊论文，收集了研究所需要的资料，综合参考有关项目 管理研究的多方面成果； 第三，项目管理模式研究采用比较分析法和实证分析法，运用比较分析法从 调查的结果出发，重新进行工作分析和业务流程再造；运用实证分析法针对原有 项目管理模式的不足，提出改进方法。 1 6 创新 本文的创新之处在于首次站在供应链管理的角度，从供应链管理的全局对房 地产开发企业的项目管理进行了有益的尝试。 1 7 论文框架 本文遵循“导论? 相关理论概述? 研究对象介绍? 理论应用与实践总结? 结 论”的框架结构，逐步将项目管理理论应用于西安华圣房地产公司的项目管理实 践研究( 见图1 1 ) 。 4 导论 选题背景及意义研究对象与方法基本思路与框架 基于p m b o k 的项目管理系统 项目管理实施体系 项目管理系统项目管理后评价 t 结论 正 图1 - 1 论文框架图 2 相关理论 本文主要对项目管理理论、房地产企业项目管理以及供应链理论进行了综 述，这是对华圣地产项目管理问题的研究依托于一些基本管理理论的支持，它们 会对随后的研究探讨给予有益的帮助与参考。 2 1 项目管理论 项目管理是一门新兴的管理科学，它是指在较短的时期内，为了形成一个 既定的特殊的任务目标，通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行 有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法。 2 1 1 项目和项目管理 “项目”已经成为人们使用最为频繁的词汇。项目来源于人类有组织的活动的 分化。p m b o k 认为项目是“为完成某一独特的产品或服务所作的一次性努力”。 一般说来，项目是具有下列条件的任何行动和任务的序列： ( 1 ) 有一个将更具某种技术规范完成的特定目标； ( 2 ) 具有确定的开始和结束日期； ( 3 ) 由经费限制( 如果可行的话) ( 4 ) 消耗人力或非人力资源( 如资金、设备等) ( 5 ) 多功能( 如涉及多个职能部门) 1 5 1 “项目管理”简单地说就是“对项目所进行的管理”，它仍属于管理的范畴。国 内项目管理届认为，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时 性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项 目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。 2 1 2 项目管理的提出 项目管理最早起源于建筑业，随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也 得以不断发展，应用领域不断扩大。 现代项目与项目管理的真正发展是大型国防建设发展的必然产物。项目管理 是二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然此前项目管理已经广 范应用于众多领域，但直n - 战后期，它作为管理技术复杂、多学科协作活动的 价值，才被人们广泛认识。 项目管理在2 0 世纪4 0 - - 5 0 年代主要用于国防和军工等大型、高费用、进度 5 要求严格的复杂项目；1 9 6 0 - 1 9 8 0 年代其应用范围也仅局限于建筑、国防和航 天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。随着信息时代的到来和高新技术产业 的发展，许多在制造业经济下建立的管理方法，已经不再适用。事物的独创性取 代了重复性，灵活性成了新秩序的代名词。实行项目管理恰恰是实现灵活性的关 键手段。项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源、从根本上改变了人 们的工作效率。 目前项目管理研究的不足在于，相关的项目管理研究成果主要集中在项目层 面，针对多项目的战略思考较为缺乏，企业整体发展战略层面的项目管理模式研 究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个 有机的整体，使项目管理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即 从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为 一个急待解决的课题1 6 1 。业内人士提出，在企业项目管理平台上，利用系统思维 的方法研究企业战略项目管理模式( e n t e r p r i s es t r a t e g i cp r o j e c tm a n a g e m e n t ， e s p m ) 具有重要的理论和现实意义。 2 1 3 国际项目管理的发展现状 尽管人类的项目实践活动可以追溯到几千年前，但真正意义上将项目管理作 为- f - j 科学来研究的时间并不长。最早的项目管理专业组织“国际项目管理协会” ( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n t a s s o c i a t i o n ，简称i p m a ) 创建于1 9 6 5 年。国 际项目管理杂志是i p m a 的正式会刊；i p m a 在全球推广四级项目管理专业资 质认证体系，简称i p m p ；i p m p 认证的基准是国际项目管理职业资质标准( 口m a c o m p e t e n c eb a s e l i n e ，简称i c b ) 。全球最有影响力的项目管理组织当属创建于 1 9 6 5 年的美国项目管理学会( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ，简称p m i ) 。p m i 的 资格认证为p m p 。 p m i 对项目管理的最大贡献在于其开发了一套项目管理知识体系。该体系自 1 9 7 6 年提出，到1 9 9 6 修订，成为现在的项目管理知识体系( p r o j e c tm a n a g e m e n t b o d yo f k n o w l e d g e ，简称p m b o k ) 。p m b o k 科学地将项目管理划分为需求确定、 项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾七个阶段，根 据各个阶段的特点和面临的问题，系统归纳了项目管理的九大知识领域，并分别 对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。实践证明p m b o k 已经真正 成为项目管理专业人士的指南。目前p m b o k 已经被世界项目管理界公认为一个 全球性标准，国际标准组织( i s o ) 以p m b o k 为框架，制定了i s 0 1 0 0 0 6 标准。 当前国际项目管理的发展有以下一些特点： ( 1 ) 项目管理的全球化发展：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国 际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享等等。项目管理的全球 化发展既为我们创造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要求。 ( 2 ) 项目管理的多元化发展：由于当代的项目管理已深入到各行各业，以 不同的类型，不同的规模而出现，这种行业领域及项目类型的多样性，导致了各 种各样项目管理理论和方法的出现，从而促进了项目管理的多元化发展。 ( 3 ) 项目管理的专业化发展：项目管理的专业化发展，突出表现在项目管 理知识体系( p m b o k ) 的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、 各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等等。应该说这些专业化的探索与 发展，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志1 7 。 2 1 4 项目管理在中国的发展 我国真正意义上的项目管理工作，是著名科学家华罗庚教授和钱学森教授分 别倡导过的统筹法和系统工程。 华罗庚教授于1 9 6 4 年倡导并开始应用推广“统筹法”( o v e r a l l p l a n n i n g m e t h o d ) ，提出了一套系统的项目管理方法，包括调查研究、绘制箭头图和找主 要矛盾，以及在设定目标条件下优化资源配置等，统筹法在西南三线建设的工程 项目中取得了成功。 我国项目管理第一次与国外接触，是1 9 8 0 年邓小平同志亲自主持会谈的我 国与世界银行合作的教育项目，从此我国开始吸收利用外资，而项目管理作为世 行项目运作的基本模式，开始被引入并广泛应用于中国。 1 9 8 4 年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招 标。中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法，从而缩短了工期，降低了造 价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。这给我国的整个投资建设领域带来 了很大的冲击。此后，鲁布革水电站项目管理的经验迅速在全国许多大中型工程 中推广【引。 为了推动我国项目管理应用和研究，由华罗庚生前创建的“中国优选法统筹 7 法与经济数学研究会”在1 9 9 1 年6 月成立了中国项目管理研究委员会( p r o j e c t m a n a g e m e n tr e s e a r c hc o m m i t t e e ，c h i n a ，简称p m r c ) ，p m r c 于1 9 9 6 年代表中 国加入i p m a ，并与i p m a 签定全面合作协议，对推动我国项目管理的发展起到 了积极的作用。 2 0 0 2 年，由p m r c 集结国内外数百名项目管理领域专家、教授历经十年潜 心研发建设的中国项目管理知识体系c p m b o k 正式投入运行。标志着中国项目 管理专业的发展与国际接轨，对中国企业的管理创新具有直接而又深远的战略价 值和意义。c p m b o k 的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述 项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。在知识内容、写作结构上，c p m b o k 的特色主要表现在：采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合；以生存 周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织；体现中国项目管理 特色，扩充了项目管理知识体系的内科9 1 。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来 越多。截至2 0 0 7 年6 月底，全国实有外商投资企业2 8 万户，实有投资总额1 8 万亿美元。我国的许多项目要通过国际招标、咨询或b o t 方式运作，企业走出 国门在海外投资和经营的项目也在增加。因此，我国项目管理的国际化正形成趋 势和潮流。 2 1 5 房地产项目管理概述 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大 部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域的知识。 房地产项目管理属工程项目管理的理论范畴。在现代房地产项目中，由于项目本 身的复杂性和庞大性，它往往涉及到许多专业部门，不仅仅是项目建设单位或项 目投资单位。在项目的建设过程中，尽管不同的参与者所承担的工作任务不同， 但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。 a 项目建设单位 项目建设单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。除项目建设 单位之外还包括项目的其他投资者，如项目融资单位、b o t 项目的投资者等， 他们必须参与项目全过程的管理，便于了解项目的投资收益情况，确定投资方案。 b 项目设计单位 在市场的作用下，项目设计单位的工作任务在不断拓展，已不完全是设计阶 段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量 验收，渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务，帮助建设单位进行 产品定位和项目立项等。 c 施工单位( 项目承包商) 施工单位是项目产品的直接建造单位，按承包合同规定完成项目施工任务交 付项目，按合同规定承担承包项目的保修责任。 d 咨询单位( 监理公司) 咨询单位是一种中介服务组织，在接受业主或总承包商的委托之后，代表业 主或承包商，对项目进行技术咨询( 监理) 。 2 2 项目管理思想对房地产开发的指导意义 项目管理的知识起源于建筑管理，但是房地产开发的全过程都涉及到项目 管理知识。项目管理要成功达到一个特定的目标，这个目标的实现要受到工期。 预算及其他条件的限制，这是房地产项目运作的全过程。 2 2 1 房地产项目与p m b o k 的思想的结合 房地产项目管理的过程和特点非常符合p m b o k 的思想，p m i 所倡导的项目 管理思维模式不是唯一的模式，更不是约束，作为项目管理者应该具有创造和开 拓意识，在认识上、方法学上甚至要有突破的精神和勇气。p m b o k 思想能使项 目的质量、进度、成本、范围得到有效的控制，必须采用系统有效的控制手段， 采用项目管理的方法进行管理是非常有效的手段。因为项目必须在规定时间内按 照一定预算、范围和质量等级完成并交付给客户，还要达到客户满意和双方的利 益最大化。这个过程是受到多种约束条件和假设的限制的。作为开发商必须满足 这些约束条件，完成项目，才能取得最终的利润【l o l 。 房地产项目管理的三个重要思想贯穿房地产项目的全过程，并与p m b o k 的 思想相吻合： a 计划管理体系的思想 项目计划涵盖项目，在计划管理过程中，p m b o k 的思想就是：预防错误的 成本总是大大低于纠正错误的成本；高质量是计划出来的而不是检查出来的。 b 良好的沟通体系思想 9 项目经理的大部分时间和精力都是花在项目方方面面的沟通上，p m i 认为项 目经理用在沟通上的时间占7 5 - 9 0 。 c 项目约束条件和假设的变化思想 项目的约束条件和假设出现在p m b o k 的各个知识体系中，它们根据实际情 况的不同都会有所差异，对项目的影响也非常大。当然这些约束条件和假设都会 增加项目的风险，需要将这个约束和假设与风险管理结合起来一起保证整个项目 的顺利实施【1 。 2 2 2 项目管理在房地产经营中的重要作用 项目管理与传统的项目管理方式不同。按项目进行管理是传统项目管理方法 和技术在企业所有项目上的综合运用，并冲破了传统的管理方式和界限；按项目 管理意味着项目管理观念渗透到企业的所有业务领域，包括市场、工程、质量、 财务、战略、人力资源、组织变革等。项目管理者不仅是项目的执行者，他们应 能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程。 项目管理对房地产企业的作用主要表现在两个方面：从企业层面看，项目管 理强调计划性、注重与客户的沟通、使企业组织规范有效；从执行层面看，项目 管理可以合理安排进度、可以控制成本、可以严格项目工程管理制度。 2 2 3 房地产项目管理的目标体系 要使每一个项目符合成功项目的所有条件，几乎是不可能的。因为在一个具 体的项目中各个评价指标的重要性不同，有些指标之间甚至是相互矛盾的。因此， 项目能否获得成功，不仅与项目管理的内容和手段有较强的相关性，而且与项目 管理的目标设计是紧密相连的。 在房地产项目管理的多目标体系中，其三大基本目标及其关系的确立是建立 项目目标体系的主要内容。在具体的房地产项目管理实践中，功能( 质量) 目标、 进度( 工期) 目标和费用( 成本) 目标，共同构成了房地产项目管理的目标体系。 三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件( 承包合同和咨询 合同等) 具体地定义。这三大基本目标在项目生命期中有如下特征： ( 1 ) 三大基本目标共同构成项目管理互相联系、相互影响的目标系统。项 目管理应追求它们三者之间的优化和平衡，某一方面的变化必然引起其余两个方 面的变化。 1 0 ( 2 ) 项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元( 子项目、项 目活动) 上，这样才能保证总目标的实现，形成一个完整的控制体系，所以项目 管理实质是目标的管理。 ( 3 ) 三大基本目标结构关系的均衡性和合理性，构成项目管理目标的基本 逻辑关系，任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。它们的均衡 性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上。 2 3 国内房地产企业项目管理模式简介 ， 在任何一个企业中，成功的项目管理都与环境密切相关。这意味着企业自身 的一些因素，如它的文化、结构和战略一起组成了项目成功或失败的环境。 2 3 1 项目的组织形式 为使服务于项目的人们的工作能实现效率最大化，必须把这些人按照一定的 形式组织起来。一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种： a 职能式项目组织形式( 部门制项目管理模式) 资源利用的灵活性和低成本是职能式组织形式最大的优点。职能式组织形式 的不足在于： ( 1 ) 第一，各部门关心各自的工作，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗 费公司决策层的大量精力。 ( 2 ) 组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配。 ( 3 ) 部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。 ( 4 ) 项目分阶段由不同的部门实施开发，各部门关注的是任务完成的进度， 对质量和成本则关心不够，难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系，质 量和成本容易失控。 b 项目式组织形式( 项目部、项目公司) 这种形式由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质 量等方面看，管理效率较高；同时，这种模式对培养全能型、复合型的经营管理 人员比较有利。 项目式组织形式也有以下三个方面的缺点： 第一，组建与维持一定数量的项目团队需要花费较大成本。项目式组织按项 目所需设置机构，由于完成项目任务的必须和从整体上进行项目管理的必要，造 成岗位重复设置。 第二，不利于企业专业技术水平的提高。项目式组织往往更加关注项目所需 的技术水平，不利于形成专业技术人员钻研本专业业务的氛围。 第三，项目的一次性特点使得项目式组织形式先天具有不稳定性。 c 矩阵式组织形式( 事业部制) 这种模式使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性， 激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。其“集中决策、分散经 营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战 略决策。人员配备灵活，有利于培养经营人才。管理费用相对项目公司较低，控 制上也比项目公司容易。 但这种模式在处理问题的独立性上，不及项目制，项目经理的权力易受削弱。 各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项 目与部门之间需要协调的事务较多。 另外，近几年一种源自国外的新的项目管理模式专业管理公司项目制已 被引入国内房地产企业。其基本运作方式与专业的策划咨询公司、拆迁公司、配 套公司、销售公司和物业管理公司大体相同，委托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一应事宜，体现出社会化分工的现代特征。 2 3 2 房地产企业项目管理模式的演变 房地产企业项目管理模式的变化是随着中国计划经济向市场经济转化而改 变的。改革开放之初，中国的房地产企业基本都是全民企业，执行的是政府计划 的项目，实行的都是职能式的项目管理模式。最初进入房地产行业的民间资本， 由于经验的问题，同样照搬的是国有企业的管理模式。随着改革开放的深化，国 际交流的加深，各种管理模式引入中国，各种项目管理的方式也都出现了。 经过对一些房地产公司的研究发现，多数“第一梯队”的房地产企业产品模式 基本固化。产品模式就是在预测和研发的基础上，开发适合市场需求和企业自身 能力的、可复制开发的、相对固化的项目类型。产品模式固化，就是各项目在物 业类型、项目规模、项目定位等方面基本相似，因此其开发流程、工作流程基本 统一，运用项目式管理模式更便于管理。产品模式决定项目优势，项目管理模式 决定企业的优势，而产品模式是企业项目管理模式的基础和前提。研究表明，企 1 2 业项目管理模式的选择，主要由企业战略决定。项目是战略愿景背后的运作现实， 也就是说，它们充当了战略组成部分，来创造与企业战略相联系的实际背景【1 2 1 。 例如万科采用职能型管理模式，与其相对简单的客户定位和开发单一产品( 住宅) 的专业化战略相关；而顺驰采用项目式管理模式是因为顺驰的战略是速度致胜， 因此必须给一线快速反应的权力。战略受企业的技术水平、管理能力决定。如果 企业自身的技术水平较高，管理能力较强就倾向于选择自主管理，仅选择监理机 构负责质量监督；而若企业的技术、管理能力较差，就会更多的依靠咨询、监理 机构【1 3 】。 一般企业采取公司一项目部两级管理机制，大型公司采用公司一城市公司一 项目部三级机制，也有类似于万科采用的“集团公司一区域公司一城市公司一项 目部”的四级机制。 2 3 3 房地产企业组织结构要点 房地产企业是资本和管理密集型的高风险，其产品的生命周期长、环节多， 因此，在进行组织结构设计时，必须重点考虑以下几点： 第一，管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度管理： 第二，宜采用扁平化管理，尽可能减少中间环节； 第三，职能化部门管理层次要高，人员精干，尽可能委托专业公司进行外包； 第四，部门设置应偏重于市场【1 4 1 。 2 4 供应链管理理论 供应链与供应链管理最早是从物流系统开始的，随着人们对物流系统认识的 深化，逐渐从物流管理向供应链管理研究的扩展延伸。所以说，供应链管理与物 流管理有着密不可分的关系。 2 4 1 供应链的定义 供应链是一个系统，是人类经济活动的客观存在。各个生产、流通、交易、 消费环节就形成一个完整的供应链系统。关于供应链概念有很多不同的界定，虽 然说法不尽相同，但是其基本思想都是相通的。 本文将供应链定义为：供应链是围绕核心企业所构建的集供应商、制造商、 代理商、客户等相关单位个人所构成的一个链状网络虚拟群( 具体见图2 1 ) 。 供应链管理则是贯穿于整个供应链的通过先进的管理理念，利用先进的科学技 术，通过信息共享、互相合作、关系协调最终达到供应链的整体增值的管理过程。 从图中可以看出供应链信息的源头实际上是客户，最终满足的也是客户的需求， 所以供应链管理实际上是从客户的需求开始的。 图2 1 ：最简单的供应链示意图 房地产业由于产品本身的不可移动性、保值增值性等，以及房地产业本身 的高利润高风险的特点，其供应链也有不同于其他行业的自身的特点。本文将房 地产供应链定义为：房地产业供应链是围绕核心企业房地产开发企业，材料供应 商，建筑施工单位、规划设计单位、潜在购房者等相关单位个人所构成的链状网 络虚拟群。房地产业供应链管理则是核心企业作为项目的核心，进行资金、物资 的协调、分配，通过信息的共享，最终达到整个房地产供应链增值的管理过程。 整个供应链是以房地产开发企业为核心，所有的活动都是围绕它展开，而政府部 门则在整个供应链网络的外围对整个供应链的运作进行监督管理，同时也作为房 地产供应链的一个节点参与到房地产项目的开发中。 2 4 2 房地产业供应链的实施 房地产业供应链是由以下个体组成的： ( 1 ) 房地产业供应链的节点企业。房地产业牵连的企业很多，其具体工作 内容和介入时间如表2 - 1 所示： ( 2 ) 房地产业供应链的核心企业。核心企业是整个供应链运作的核心，房 1 4 地产业供应链的核心勿庸置疑就是房地产开发企业。所以，要解决房地产供应链 的问题，首先就是要解决其核心企业房地产开发企业的管理问题，本文就是 着重研究这一内容。 表2 1 房地产开发过程各企业介入时间及工作内容 节点企业介入时间工作内容 房地产开发公司前期立项负责整个项目的管理运作 政府部门 前期立项土地供应，项目审批等监督管理工作 金融机构投资设想细化为项目提供资金贷款，对项目的资金运作进行监督 咨询代理公司 前期立项项目策划、销售代理 规划设计部门投资设想细化项目规划设计，包括园林设计、造型及结构设计 造价咨询公司 投资设想细化 项目投资该预算、招投标代理、项目审计 建筑施工单位施工阶段项目的施工，交付后的质检 监理公司施工阶段项目施工的质量、进度、陈本控制监督管理 材料、设备供应商施工阶段项目所需材料和设备的按时按量供应 物业管理公司交付使用项目的后期管理，包括对业主的服务 ( 3 ) 房地产业供应链系统的构建。要构建房地产业供应链就必须将核心企 业房地产开发企业的上、下游企业进行科学合理的分类，从表2 - 1 对房地产 供应链的节点企业的分析可以看出，在房地产开发中处于上游企业的有：政府部 门、金融机构、建筑施工单位、造价咨询公司、规划设计部门、材料供应商、设 备供应商、监理公司，下游企业有：咨询代理公司、物业管理公司和客户【1 7 1 。 从图2 2 可以看出，房地产开发企业居于整个房地产开发供应链网络中的 核心位置，要想房地产开发供应链的顺利运行，就必须建立起以房地产开发企业 为核心的战略联盟，以项目为单位的虚拟企业联盟，从而完成房地产开发企业核 心竞争力的构筑，实现房地产开发企业的可