（工商管理专业论文）sn公司供应链管理的研究与分析.pdf

t h es t u d ya n d a n a l y s i so fs ns u p p l y c h a inm a n a g e m e n t 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：辅导辱干弘f ) ，年r 月叫 e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作者签名：韩导奸 导师签名： 】 弘j 年r 月纠 日 加i 年r 月卅e l 摘要 随着经济全球化的发展，国内外市场竞争越来越激烈。企业一方面面临交 货期短、产品更新换代加快、产品价格越来越低、服务要求越来越高的压力；另 一方面企业之间的合作日益密切，跨地区甚至跨国合作的趋势日益明显。越来越 多的企业不断地进行成本研究，在新的技术与战略方面投入了大量资源，以求能 降低企业成本和更好地参与市场竞争。现在许多管理先进的企业几乎已经将内部 成本降到了极限。随着企业间合作的日益频繁，人们逐渐将目光聚焦到供应链管 理这一新的管理方法上。 本文以s n 公司为研究对象，探讨其在中国的供应链管理实施过程中存在的 一系列问题，进而对这些问题提供一整套的解决思路。文章首先介绍了供应链管 理的相关理论知识和现行供应链管理的主要特点。然后对电子行业的供应链发展 趋势进行了分析。随后描述了s n 公司的背景和它在中国的发展，重点分析了其 现行供应链管理面临的具体问题。针对这些问题，提出了一系列的解决方案，对 s n 公司的供应链进行优化和整合，建立适合于s n 公司的供应链管理运作模式。 通过对供应链运作模式的改进，对公司业绩进行整体的提升。 关键词：供应链管理，策略，改进 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，m a r k e tc o m p e t i t i o nf r o m b o t hh o m ea n da b r o a di sb e c o m i n gm o r ea n dm o r ei n t e n s e e n t e r p r i s e sa r e u n d e rt h ep r e s s u r eo fs h o r t e rl e a d - t i m e ，f a s t e ri m p r o v e m e n to fp r o d u c t s ，l o w e r p r o d u c tp r i c e sa n db e t t e rs e r v i c e s ；o no t h e rh a n d ，c o r p o r a t i o no fe n t e r p r i s e si s e v e nd e e p e n e ra n dd e e p e n e ba n dc o o p e r a t i o nr e g l o n a h ya n di n t e r n a t i o n a l l yh a s b e c o m ei n c r e a s i n g l ya p p a r e n t b yi n v e s t i n gv a s tr e s o u r c e so nn e wt e c h n o l o g ya n d s t r a t e g y , t h e s ee n t e r p r i s e sh a v el o w e r e dt h ec o s ta n dp a r t i c i p a t e di nc o m p e t i t i o n f r o md i f f e r e n tm a r k e t si nam o r ef a v o r a b l em a n n e r an u m b e ro fe n t e r p r i s e sw i t h a d v a n c e dm a n a g e m e n th a v en e a r l yl o w e r e di n t e r n a lc o s tt ot h ee x t r e m e w i t ht h e d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s ec o o p e r a t i o n ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti sa t t r a c t i n g m o r ea n dm o r ea t t e n t i o n t h et h e s i ss t u d i e ss nc o r p o r a t i o na n dd i s c u s s e st h ed e f i c i e n c yi nt h e i m p l e m e n t a t i o no fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti nc h i n a i tp r e s e n t st h ed e f i n i t i o n o fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt o g e t h e rw i t ht h eb a s i cc o n c e p t so fs u p p l yc h a i n f i r s t l y ；s e c o n d l yi ta n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dt r e n do fe l e c t r i c i t yi n d u s t r y ； a f t e rt h a t ，i td e s c r i b e dt h eb a c k g r o u n do fs na n di t sc h i n ac o m p e t i t i o ns t r a t e g y t o g e t h e rw i t ht h er u n n i n gs u p p l yc h a i ne x e c u t i o n b a s e do nt h eu n d e r s t a n d i n go f t h ec o m p a n y sc u r r e n ts t r a t e g ya n dt h es u p p l yc h a i nm o d e ，i tp o i n t so u tt h e p r o b l e m so fc u r r e n ts u p p l yc h a i na n dh i g h f i g h t st h o s ew h i c hw e r eu n m a t c h e d w i t hc o m p a n y ss t r a t e g yi nc u r r e n to p e r a t i o n t h e ni to p t i m i z e sa n di n t e g r a t e s t h e s u p p l yc h a i ni n s nc o r p o r a t i o nf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，e s t a b l i s h e sas u i t a b l es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n do p e r a t i o n m o d e t h r o u g ht h ei m p r o v e m e n to fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm o d e l ，s n c o r p o r a t i o nw i l lb eb e t t e ra n db e t t e r k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s t r a t e g y , i m p r o v e m e n t i i 目录 第1 章引言1 1 1 论文的选题背景及研究目的1 1 2 论文框架结构2 第2 章供应链管理理论基础及电子行业发展趋势及挑战3 2 1 供应链管理相关理论 2 1 1 供应链与供应链管理的定义 2 1 2 供应链管理模式的主要特点 2 2 电子行业现状及行业发展趋势及挑战 2 2 1 电子行业现状及发展趋势 2 2 2 电子行业面对的挑战 2 3 电子行业供应链趋势分析 第3 章s n 公司概况及供应链管理现状分析8 3 1s n 公司背景及概况8 3 2s n 公司在中国的发展8 3 2 1 公司主要产品9 3 2 2 公司人力及组织结构1 0 3 3s n 公司现行供应链管理模式分析1 0 第4 章s n 公司供应链管理面临的具体问题13 4 1 计划管理的准确性不够1 3 4 2 缺乏对采购成本的控制1 3 4 3 库存管理混乱1 4 4 4 没有真正建立信息共享平台1 5 4 5 缺乏与客户的沟通1 5 4 6 在供应商管理方面存在诸多问题1 6 第5 章s n 公司供应链改进方案的提出及实施1 8 5 1 供应链策略实施的原则1 8 5 2 供应链改进方案1 9 5 2 1 完善需求计划管理体系1 9 5 2 2 建立“战略合作模式”的采购管理2 0 5 2 3 施行供应商管理库存体系2 1 5 2 4 信息系统的建设和完善2 2 5 2 5 提高客户和最终消费者的满意度2 3 i i i 5 2 6 供应商开发和管理的建议2 5 5 2 7 外包策略的合理制定2 8 第6 章结论3 0 参考文献3 1 致谢3 3 个人简历3 4 i v 第1 章引言 1 。1 论文的选题背景及研究目的 当今社会，随着科学技术的进步和生产力的发展，服务消费水平不断地提高， 企业之间的竞争越来越激烈，企业只靠自身力量已经无法与本行业的对手进行竞 争。企业要满足客户对产品在性能、款式、质量、价格、交货期以及服务等方面 的要求，只靠企业内部的物流关系是远远不够的，它需要依靠所有物流环节的共 同作用来完成。企业如果仍像以前一样，所有的环节都自己完成，则不可避免的 会加大企业的成本，对企业的发展带来许多负面的影响。在这种情况下，人们自 然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源扩大企业边界，达 到快速响应市场的目的。于是供应链管理这种新的管理方式应运而生，即在企业 保持其核心竞争力的基础上，通过改造和集成业务流程，与供应商、分销商以及 客户建立起协同的动态业务伙伴联盟，通过这种联盟来增强企业的竞争实力。供 应链管理是以社会资源整体优化为宗旨的高度分散和高度开入的管理模式，供应 链上的企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，资源共享，风险共担，利益共分， 互惠互利。任何一个企业都不可能在所有业务上都是最强的，只有优势互补，才 能共同增强企业实力。 供应链管理专家、斯坦福大字教授h a u ll e e 曾说过：“当今市场的竞争，不 再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。“市场上只有供 应链而没有企业”。因此，为了创造更大的企业价值，占据最有利的市场竞争环 境，企业必须建立有效的供应链管理体系。在经济全球化的今天，从供应链管理 的角度来考虑企业的整体生产经营活动，形成这方面的核心能力，对企业提高竞 争力将具有举足轻重的作用。 本文正是基于这一背景下，以s n 公司为研究对象，通过探讨其在中国的供 应链管理中存在的诸多问题，对这些问题进行深入剖析，提出具体的改进策略。 希望通过本文的研究，能对s n 公司实施供应链管理起到促进作用，使公司在改 进供应链管理后，能提高整体运作效率、降低总成本、提升客户服务水平，从而 提高公司的整体竞争力。 1 2 论文框架结构 本文共六大部分。第一部分引言概括介绍研究背景、研究思路、理论框架等， 指出本文的形成目的及主要内容；第二部分供应链管理理论基础及电子行业发展 趋势及挑战，介绍了指导本文的核心理论与供应链管理的发展趋势，重点研究了 目前电子行业供应链的发展态势；第三部分介绍了s n 公司的背景，然后对该公 司供应链管理模式的总体情况进行了简单分析；第四和第五部分是文章的重点， 在第四部分具体分析了该公司供应链管理的现状和不足之后，第五部分针对这些 问题，逐一提出了具体的解决方案，对供应链管理实施方案进行了再设计；最后 一部分对全文进行了总结。 本文的研究方法是理论联系实际的，即根据s n 公司实际的运作情况，对之 供应链的管理进行了深入的剖析，然后依据现今供应链管理的思想对其供应链进 行优化整合，以提升企业的整体竞争力。 第2 章供应链管理理论基础及电子行业发展趋势及挑战 纵观整个世界经济，企业在市场上的竞争越来越激烈，全球一体化的程度越 来越高，跨地区甚至跨国经营已相当普遍。随着世界经济的发展，企业在市场上 获得竞争优势的主要因素也在不断地发生着变化。2 0 世纪以来，全球产品生产日 益丰富，产品更新换代速度加快，消费者拥有了越来越多的选择余地；随着企业 生产技术的提高，人们对产品和服务的期望值也越来越高。如今企业要想在激烈 的竞争环境中生存下去，单靠自身的发展是远远不够的，企业必须联合内外部各 种资源，采取协同效应，使用有效的供应链管理模式。现代供应链管理是企业适 应全球竞争的有效途径，越来越多的企业准备或已经开始进行供应链的建设。 2 1 供应链管理相关理论 2 1 1 供应链与供应链管理的定义 在世界风云变幻的环境下，全球经济的联系越来越紧密；就某一种产品来 说，产品的研发可能在美国，原材料的采购可能在日本，零部件的生产可能在巴 西，产品成品的组装可能在中国，最后产品被运往世界各地销售。在这个产品被 最终消费者消费之前，相当多的公司实际上已经参与到了产品的制造，越来越多 的产品被跨地区甚者跨国销售，从而形成了一个复杂的产品生产供需网。在微观 市场环境下，企业间激烈的竞争和市场间的不确定因素同时存在，导致“纵向一 体化”的传统管理模式已越来越不适应复杂多变的市场需求，“纵向一体化”正 逐步被“横向一体化”所取代。“横向一体化”管理模式的一个典型代表就是全 球供应链及供应链管理。 所谓供应链( s u p p l yc h a i n ) l ，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应 商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、 物料加工、物料组装并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组 成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营 销方式。它具有市场组织化程度高、规模经营的优势，其将生产和消费有机的连 接，对生产和流通有着直接的导向作用。 1 马士华，林勇，供应链管理，机械工业出版社，2 0 0 0 年，4 页 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，简称s c m ) 2 ：是指在满足一定的客户 服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、 仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及 销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 供应链管理的实现3 ，就是把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条供应链上 的所有相关企业都联系起来进行优化，以最快的速度把原材料、零部件等通过生 产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费者手中的过程。这种管理方式不仅 可以降低企业运营成本，减少社会库存，还可以优化社会资源配置。更重要的是， 逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金 流的合理流动，最终把合适的产品以合理的价格及时送到消费者手中。 2 1 2 供应链管理模式的主要特点 现行供应链管理模式主要有以下特点： 1 供应链管理是指按照市场需求，将产品从供应地向需求地转移的过程， 它着重强调单个企业物流系统的优化，即对运输、仓库、包装、流通加工、配送 和物流信息实施一体化管理。 2 供应链管理把所有节点企业看作是一个统一的整体，实现全过程的战略 管理( 供应链管理m b a 智库百科) 。供应链是由供应商、生产厂商、分销商、 零售商、客户和最终消费者组成的网状结构，网中各个部分密不可分，是环环相 扣的统一整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯 穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产 品制造、运输与仓储再到销售的全部的职能领域。它要求各节点企业之间实现信 息共享、风险共担、利益共存。企业只有认识到供应链管理的重要性和必要性， 从战略的高度认识它，才能真正地实现供应链的有效管理。 3 供应链管理的核心是战略管理。 4 供应链管理是一种集成化的管理模式，而不仅仅是各个企业技术方法等 资源的简单相加。 5 供应链管理具有更高的目标，它通过全新的库存观念和以最终客户为中 心的经营方针为目标，而不仅仅以完成一定的市场目标为导向。 2 马士华，林勇，供应链管理，机械工业出版社，2 0 0 0 年，6 页 3 张翔，浅谈s c m 由来及其在制造业中的实践，华中理工大学学报，2 0 1 1 年第5 期，4 页 4 2 2 电子行业现状及行业发展趋势及挑战 2 2 1 电子行业现状及发展趋势 随着我国信息化建设的推进和市场规模的不断扩大，电子行业近年来始终 保持较快增长，市场功能不断扩展。调查发现，截至2 0 1 0 年底，我国共有亿元电 子产品专业市场1 4 6 个，成交总金额达到8 7 5 4 亿元。近年来，我国电子行业的 发展呈现出两个主要特点：1 、国内电子产品市场规模迅速扩大。2 0 1 0 年全国电 子产品国内销售额突破3 0 0 0 亿元，2 0 0 5 年至2 0 1 0 年间年均增长率超过2 2 。据 统计，国内i t 市场前景看好，近几年一直保持高速增长，预计在“十二五”期间 年均增长率高于2 0 。近些年，电子制造业的发展也显示出突飞猛进的势头；2 、 国内电子市场保持较快增长。随着现代化通讯技术手段的进步和信息传播的推 广，消费者和产品制造商之间搜集产品交易信息的成本越来越低，电子市场的商 品集散和交易功能正不断弱化。目前，我国的电子市场已经走出了最早的“摊位式” 经营模式，正逐渐向电子信息产业价值链两端纵向延伸，从仅仅为经销商服务延 伸到为供应商提供材料配件推广，为制造商提供企业形象、产品形象展示服务， 为经销商提供产品销售服务，为消费者提供售前、售中、售后服务的平台式综合 服务。 在电子制造业方面：一方面，对电子元器件的需求不断上升。随着信息技术 的发展，电子元器件的市场规模日益扩大，传统元器件正逐渐被新型元器件所替 代。2 0 1 0 年电子元器件市场全球的供应量为5 0 0 0 亿美元，占整个电子产品市场 的2 0 ，到了2 0 1 1 年世界电子信息制造市场达到2 0 0 0 0 亿美元，其中电子元器 件市场占2 5 达8 0 0 0 亿美元。就中国而言，电子制造业发展迅速，市场规模处 于扩大趋势，其中7 0 以上的高中端元器件都依赖于进口。另一方面，激烈的市 场竞争导致利润下降。随着市场需求的压力和电子信息的普及化，电子制造市场 的竞争空前激烈。而整机制造商往往通过不断压低整机价格的方法来适应当前激 烈的市场竞争，但能源、原材料以及人工成本的不断上升致使企业总成本不降反 升。成本增加，收入减少的现实使得企业整体利润严重下滑，客观的现实迫使制 造商不得不重新进行企业管理研究，开始寻找新的成本优化模式。 2 2 2 电子行业面对的挑战 目前，我国电子行业发展前景看好，电子市场每年以2 0 以上的发展速度递 增。中国企业正越来越多地参与到全球市场竞争，调查显示今年5 6 的受访企业 有产品出口计划。然而市场竞争日趋激烈，低成本是中国电子产品参与全球竞争 的最大优势，价格竞争也就成为了国内商家最有效且最常用的手段，因而降低产 品成本已经成为项目设计的重要目标。另外，随着中国厂商的逐渐成熟以及市场 竞争的国际化，提高产品性能已经成为关键的竞争手段。此外，越来越多的厂商 企图摆脱低端产品的低价竞争，加入高利润、高性能的高端产品的研发，产品开 发不再以单纯功能性设计和低成本为主要目标。调查显示，提高可靠性、降低成 本和提高性能是当前项目设计的主要目标。 从2 0 0 2 年开始，全球电子产品市场增长迅速，然而基础元器件的供应却远 远落后于电子产品市场的增长，导致众多i t 行业厂商纷纷争夺原料资源。由于 一些公司在供应链管理的反应性慢，材料不配套，原材料库存积压，导致许多产 品的合同履约率极低，最后这些企业在激烈的竞争中被淘汰。现在许多公司逐渐 意识到供应链管理的重要性，客观现状的不理想迫使众多企业急需对自己的供应 链管理进行改革。 2 3 电子行业供应链趋势分析 目前电子市场需求瞬息万变、企业利润越来越薄、技术更新越来越迅速、产 品生命周期逐渐缩短、分工更加细腻，这些因素加速了电子行业供应链的发展， 现在越来越多的企业希望通过改进供应链管理的方法来降低产品成本、提高利 润。 电子行业发展呈现出三大趋势：一是跨国生产越来越普及。这一点我们在上 面已经提到，这里不再赘述；二是业务外包的趋势。企业为了降低成本、提高效 率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力，为了获得比单纯利 用内部资源更多的竞争优势，现在越来越多的企业将其非核心业务交由合作企业 完成，包括财务外包、i t 系统服务外包等；三是争取对客户和市场需求进行快速 响应，尽量缩短产品从研发到生产上市的时间。由此对供应链的管理提出了更高 的要求，供应链必须能够适应这种更为复杂的供应“网”( 朱伟，2 0 0 8 ) 。从 电子行业的整体趋势来看，现在企业跨国生产日益普及、越来越多的企业倾向于 把制造工厂搬到本土以外地区，现在的供应链管理已不再是单个企业的活动，它 6 需要企业和上游供应商以及下游客户的共同协作，以实现企业内部管理走向外部 协同。另外，保持灵活性也是电子制造商应对需求快速变化的关键。现在，全面 质量管理方法、精益化生产和供应商管理库存( v l v i i ) 等新的管理思想和方法已开 始在电子行业流行，这些新的管理模式的实施需要企业进行大量的流程重组，同 时也对企业信息系统的应用提出了更高的要求。 整合企业供应链的应用和进一步优化供应链是目前电子制造企业供应链改 革的重点。如今，电子行业市场瞬息万变、交货期缩短、订单不稳定、新产品生 产层出不穷，电子制造企业更加关注供应链的上、下游之间的合作发展、制造执 行系统及品质管理、需求计划管理、供应链关系管理以及客户关系改造等方面。 打造按订单制造的最佳流程和系统是未来电子行业在供应链管理方面的重要课 题。 随着新经营模式的改进，供应链要素和企业关系将变得更加错踪复杂。供应 链管理解决方案正朝着更强的适应性和更加开放的方向发展。现在的企业已不仅 仅将精力、财力集中于内部专有技术上，对外部市场的开放和集成也将逐渐加 强。随着信息系统的高速发展，电子制造商已开始将公司内部不同部门之间的 e r p 系统进行关联，以及将公司信息系统和供应商信息系统、客户信息系统之间 进行对接。通过不同系统之间的连接，企业可以对市场需求的变化做出迅速反应， 及时调整产品信息，以赢得市场地位。 在进行需求预测时，电子制造商应该首先尽可能快地了解不同客户的市场需 求；同时为应对市场变化，在产品配置、交货周期和响应时问上保持高度的灵活 性；在对供应商的关系上，要施行战略性管理，关注企业的各项成本，而不仅仅 是物料成本。随着技术外包和材料外包的需求不断增长，全球制造业的供应链体 系也将进一步细分。积极开发供应链管理能力，保证全局信息的可知晓性、供应 链的快速响应以及应变能力，从而抵御市场需求的动荡变幻。电子制造企业只有 紧密协调并整合其价值链各个环节上的运营以及加强其决策能力，最终才能在复 杂多变的市场竞争中立于不败之地。 7 第3 章s n 公司概况及供应链管理现状分析 3 1s n 公司背景及概况 s n 公司是一家拥有6 0 多年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，公司 最初是从生产摩电灯起家，后来逐步涉及包括信息通讯、电子产品、家用电器、 音响、电池、商用机械等领域。1 9 7 9 年s n 在北京设立办事处，正式开始进入中 国市场。2 0 0 2 年s n 集团对外总销售额达1 5 2 亿美元，拥有1 5 8 家海外关联公司。 日本人井植岁男于1 9 4 7 年创立了s n 电机制作所，开始生产军用电灯及民 用室内灯，自行车用发电灯1 号机4 7 型也同时开始投入生产。1 9 4 9 年联合国直 接指令日本政府贸易公团出1 2 15 0 0 0 个摩电灯，都由s n 电机制作所提供。这也是 s n 电机制作所首次对外出口产品。1 9 5 0 年s n 电机株式会社成立。1 9 5 2 年s n 电机开始销售第一批塑料壳收音机。1 9 5 3 年开始销售日本的第一台喷流式电动洗 衣机，次年也被日本著名评论家大宅壮一先生命名为”电气元年”。1 9 5 6 年s n 电 机开始生产第一批晶体管收音机。1 9 5 8 年开始销售第一批吸尘器，美国频道老板 公司与s n 电机签订了关于晶体管收音机的协议，开始了s n o e m 的历史。1 9 6 0 年第一批音响( s t g 1 0 0 ) 开始销售。1 9 8 4 年s n 电机在中国设立两家合资公司。 2 0 0 2 年s n 与韩国三星技术合作；与海尔合作成立了”青岛s n 电机有限公司”； 与美国柯达公司合作生产活动矩阵型有机玻璃。2 0 0 4 年s n 电机设立国际企业集 团，并在二色滨工厂正式开始生产太阳能电池。 1 9 8 0 年，s n 电机移动能源公司成立，公司把研发和人才技术视为在未来竞 争中取胜的关键，逐渐从以资本为核心转变为以技术为核心。s n 公司一方面对 原有技术进行升级改造，另一方面积极研发生产新技术。经过几十年的努力，s n 电机移动能源公司在能源领域取得了骄人的业绩，成为行业中的领头羊，其在太 阳能光电技术、锂电池技术、素电池技术等方面均位于世界前列。 3 2s n 公司在中国的发展 1 9 7 9 年s n 公司在北京成立办事处，开始正式进入中国市场。目前，s n 在 深圳、天津、北京、苏州分别成立了四家生产基地。1 9 9 5 年6 月s n 电机在深圳 成立了深圳s n 华强能源有限公司，主要生产镍氢电池组、镍镉电池组和锂离子 电池组；1 9 9 9 年在天津成立了蓝天s n 能源有限公司，主要生产镍氢单电池及电 池组；2 0 0 0 年在北京成立s n 能源( 北京) 有限公司，主要从事锂聚合物单电池、 锂离子等生产；同年在苏州成立s n 能源( 苏州) 有限公司，主要生产镍镉单电 池及电池组、镍氢及锂离子电池组。 s n 公司最有竞争力的产品为素电池，其素电池的生产以及核心技术研发中 心都集中在日本总部。日本总部主要负责成品的接单、销售，而中国的s n 电机 生产基地主要负责新产品订单的跟进及成品电池的组装等等。 除了以上提到的通过直接投资而设立的四家工厂之外，s n 还有几家合作伙 伴主要负责产品的外包，如斯丹达( 上海) 能源有限公司、深圳藤佳能源电子有限 公司等，这几家工厂或公司的内部管理经营模式都是相同的，他们都以日本总部 的管理模式为模版，在计划管理、采购成本管理、库存管理、信息系统的应用、 和客户的沟通等方面采取了日本总部的作业流程，并根据各个地区的差异作了适 当的修改。鉴于此，这里我选取其中一家公司作为代表( 以北京s n 公司为例) ， 对s n 在中国的发展及其供应链管理做一具体分析。 3 2 1 公司主要产品 s n 北京是由日本s n 电机株式会社( 处于世界尖端的小型2 次电池制造厂 商) 于2 0 0 0 年1 1 月9 日在北京经济技术开发区内成立了s n 北京。它是全球最 大的锂离子电池生产基地之一，其主要经营范围是开发和生产电池及电池零配 件、销售和维修自产产品、技术服务、技术咨询、技术培训等。 s n 北京于2 0 0 1 年1 2 月取得了i s 0 9 0 0 1 国际质量体系认证，于2 0 0 3 年4 月取得了i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系认证，于2 0 0 5 年2 月取得了o h s m s l 8 0 0 1 职 业健康安全管理体系认证。2 0 0 3 年3 月2 0 日北京市科学技术委员会认定s n 北 京为高新技术企业。2 0 0 5 年4 月份，s n 北京为了进一步加快发展步伐，开始了 二期工厂的建设，于当年1 2 月竣工。竣工后，s n 北京又从日本引进了新的电池 制造生产线，使其生产规模进一步扩大。 该公司主要产品包括扣式电池、锂聚合物电池、p d a 电池、手机电池、移 动d v d 电池、高倍率放电电池、笔记本电脑电池及电池组。这些电池主要用于 手机、电话、笔记本电脑、数码产品与电动工具等产品上。s n 北京的客户主要 是诺基亚、西门子、任天堂、柯达、松下、联想、b & d 等一些大的国际知名企 9 业。 3 2 2 公司人力及组织结构 s n 公司在中国的组织结构，概括来说是生产经理负责制下的技术部，业务 部，计划部，采购部，生产部，品管部，资材部各事业部的平行结构。见下图： 黜 删黼黼黼翮黼 图3 1 组织结构图 其中，生产经理主要负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统 的维护，统筹生产各部门的协调、考核、评估工作；技术部主要负责新机器的测 试、接收并传达日本总部发布的各种技术信息等；业务部的主要职责是公司业务 方面的联络，包括与海关、税务以及运输方面的联络等；计划部主要对公司的生 产计划进行统筹安排，根据客户需求对生产进行跟踪等；采购部的职责是根据客 户的订货量查找库存原料数据并发出采购信息，负责寻找合适的供应商，并把供 应商介绍给技术部门，根据生产计划给供应商下订单等；生产部根据订单进行机 件的生产；品管部负责产品的品质管理、供应商和客户品质的监督和管理；资材 部( 类似于一般企业的仓储部门) 主要负责存货的接收、保管及出库等。 3 3s n 公司现行供应链管理模式分析 s n 公司现行的供应链管理模式是完全按照日本总部的作业流程来进行的， 即在采购、生产、库存管理、品质管理以及客户关系等方面的运作基本都是照搬 总部的方法并在此基础上在某些具体方面根据北京地区的实际做了修订。一直以 来，日本总部的运作模式属于技术导向型，即通过不断的技术创新、技术进步、 不断推出新产品以驱动销售，而往往忽视了对市场的发展预测、对客户的需求预 测。而对于客户需求发生变化时，往往需要企业内部的多方协调才能获得支持； 对于市场的变化也是一样，由于公司对其缺乏应有的重视，对于新的市场通常需 1 0 要花费大量的时间和精力进行分析，当公司开始采取相应措施应对市场变化时， 这时往往市场需求已由顶峰开始下滑，这样常常导致市场机会的丧失。另外，其 客户服务体系的控制能力也是一大问题，内控能力的不严经常会造成资源的过渡 浪费，成本增高，导致公司利润的增长远远低于销售收入的增长。s n 公司供应 链管理上存在的具体问题主要体现在以下几方面： ( 1 ) 总预算体系。s n 公司预算体系采用的是零基预算。公司对于市场需求 的预测完全来自于各地的销售公司。销售公司每年年底会对下一年的销售做一个 整体的预算，并对各个具体指标进行预算分析，销售公司上年年底所做的预算将 作为s n 公司评价其本年度业绩的重要标准，其他各生产工厂也以此为指标，确 定当年可以供给的货物的数量。一般来说，该指标一旦确定，将主导这一年度的 销售方向，公司不会根据市场的变化进行修订。 ( 2 ) 需求传导体系。销售人员定期会对客户的需求信息进行更新。公司内 部有一套系统，销售人员会根据销售情况输入该需求信息，然后由主管人员进行 汇总后，及时将该需求情况通过系统发送到总部或其他相关的供应商和生产工 厂。但由于各个生产工厂采用不同的系统及计划方式，因此在实际操作中，往往 存在着多种不同的操作模式。 ( 3 ) 销售体系。由于公司历史方面的原因，其主要客户和代理商大多都是 日资企业，基本上都是和公司有长期合作关系的关联公司，这就导致其对本土市 场的开发不足，而更多的关注于海外业务。同时，由于这些公司大部分都和该集 团公司上层有所渊源，故在利益分配、权责的划分方面很难用严格的标准衡量。 在实际操作中，代理商往往会将自己所做的需求预测交给销售人员，一般考虑到 季节性等情况，通常代理会自备库存，以防供货短缺。每个代理商也会制定其年 度预算，作为指标进行年度考核，有些代理商为了达成交易，有时会人为的调节 需求，以达到其年度考核指标，以此来谋求来年的合作或获得一些额外的回馈。 ( 4 ) 客户服务体系。上面提到，该公司客户基本上是以日资企业为主，对 本地客户的开发并不重视，因而本地客户少，对本地客户的开发和维护环节薄弱。 而且因该公司销售模式己十分固定，基本上是以一套既定的模式对所有的客户提 供服务，而往往忽略了不同客户之间的差异。并且，对于占公司业绩主要部分的 日资客户，在需求预测、服务方式、供给量、价格等方面主要还是以日本总部为 主导。 ( 5 ) 物流管理体系。基本上是各地公司各自为政的局面。即日本总部与本 国几家物流公司订立某些区域内的物流协议，其他各地公司在各自地区分别订立 自己的物流协议，按规定的协议结算。 ( 6 ) 供应商对新产品的参与度。虽然s n 投入了大量的人力、物力进行新 产品的开发，但是实际操作中，由于供应商的参与程度不够和供应商选择滞后的 原因，导致新产品的开发进程十分缓慢。 1 供应商参与程度较低 目前新产品都是由日本总部的设计师根据客户的需要直接设计完成的，并没 有和供应商以及各个工厂事前进行沟通。这就导致各工厂对客户的需求认识不 清；而供应商有时会由于某些零部件的缺乏或认识不足等原因而导致部分零部件 设计的不合理。这样一来，各生产工厂及供应商的长期不满导致新产品生产周期 的被迫延长，新产品生产不能符合客户的需求，客户投诉事件不断发生。 2 供应商选择的滞后 在新产品开发阶段s n 公司的供应商对零部件供应也一直存在很严重的问 题。s n 公司的通常做法是：首先由日本总部的设计师确定产品的最终设计方案， 之后再通知或开始选择供应商。而由于客户的交货期很短导致新产品在交给客户 之前的时间也比较紧，这样一来，采购部门和技术部门必须在极短的时间内就要 确定供应商，并保证货物按时供应。而仓促选择供应商一方面导致很难找到理想 的供应商，另一方面也很难谈到理想的供货价格。而供应商被要求在很短的时间 内供货也常常导致材料的质量不高，材料供应不及时等一系列情况的出现。 由以上的分析可以看出，s n 公司现行供应链管理模式存在着一些亟待解决 的问题。而s n 公司在如计划管理、原材料采购、库存管理、供应商的选择与配 合、信息系统的应用等方面存在的具体问题，我们会在下一章进行详细的分析。 1 2 第4 章s n 公司供应链管理面临的具体问题 4 1 计划管理的准确性不够 需求计划管理是整个供应链流程中的最前端，也是供应链管理最重要的部 分之一。需求计划管理的一般流程为：首先由采购部门根据工厂的生产产能评估 其是否能满足已有的客户的订单；然后制定原材料的采购需求计划和具体的生产 计划，保证在规定时间内生产出合格的产品；最后再根据实际生产情况和客户的 需求进行退货处理和补货生产等。 s n 公司的客户基本上以曰资老客户为主，客户相对比较固定并且每次订货 量大，所以公司基本上都是在客户订货后，由采购部门根据其订货时间在查找库 存原料信息后来发出采购信息。但由于目前库存管理比较松散，系统数据的维护 做的不准确，导致库存数据和实际库存数量不匹配，导致采购信息的计算也不十 分准确，经常采购的原料不足或采购数量过多而导致库存成本的增加，公司计划 管理的准确性不够。 此外，由于s n 在中国基本上只起到加工厂的作用，他们在日本总部接到订 单后进行加工生产，日本总部要求生产多少他们就生产多少，没能参与到销售环 节中去。这样就导致信息沟通缺乏，很多时候客户的市场需求发生了变化，或临 时增加大量的产品，或者要求交货期很急的时候，经常会出现材料的备货不足， 而导致马上到手的订单被其他公司夺走。 图4 1 物流与信息流移动图 4 2 缺乏对采购成本的控制 公司在采购管理方面也存在着一些亟待解决的问题，其中最突出的问题是对 采购成本的控制不够。目前s n 公司在选择供应商时没有明确的标准，基本上就 是由几家比较熟知的供应商共同报价，往往选择报价最低的那家作为其合作伙 伴，而不考虑物料质量问题等；在量产阶段，则每隔几个月或者半年要求供应商 作一次降价。但是，随着近几年通货膨胀和物料成本的提高，很多供应商都拒绝 降价，而s n 公司在这方面也没有采取什么强制措施而是默认了这种行为，最后 导致公司的采购成本高，开发新产品的成本也一直居高不下，和同行业产品相比 缺乏竞争力。 此外，s n 公司在新产品的价格制定上也缺乏应有的评估机制。s n 在新产品 价格的制定上基本上就是在供应商提供物料前，根据其之前已经提供的物料的价 格大致估算新产品的成本，而没有进行过合理、有效的评估。而采购部门对供应 商的选取基本上也是遵循谁的价格低就选择谁的原则；对公司而言，事后也没有 任何控制措施，最多就是在产品实际量产以后，由采购部门根据供应商提供的原 材料数据，加上人工成本，和一些间接费用计算该机种的实际成本、利润率等简 单数据。但我们知道现实情况往往并非如此。我们知道，实际利润率与估计利润 率常常存在一定的误差，而且由于在新产品生产初期，供应商出于自身利益的考 虑，报价时都会加上一定的报废率，所以实际报价往往偏高，但是当产品生产成 熟进入量产阶段以后，产品品质稳定，不良率会大大降低，这时材料成本就会减 少。而s n 在这方面缺少科学合理的规划，所以导致产品成本一直居高不下。 目前，s n 公司现有采购活动只限于由供应商提供物料，即供应商通常会根 据公司的需求，需要多少物料就提供多少，很少能参与到公司的实际生产计划中 和对新产品的研发活动中去，公司的采购人员也疏于对重要供应商发展关系，也 就忽略了供应商对新产品开发的贡献能力。 4 3 库存管理混乱 目前s n 公司在库存管理上缺乏与采购部门、财务部门的相互协商，主要是 依照采购部提供的采购信息来进行保管，通常采购部门来什么，库存管理就保管 什么，通常公司不会考虑对库存管理的控制。实际上品管部应该定期对库存产品 进行盘点和监督控制，比如说哪些产品需要长期库存，哪些产品不需要，与采购 部门协商降低某些不需要长期库存产品的库存能力。同时与财务部门合作核算看 如何通过降低某些产品的库存来增加企业的现金流等。 另外，仓库存储空间的不合理分配也是一大问题。比如说因为公司主要供应 1 4 商通常距离工厂较远，公司为了供应临时生产的需要，通常都会在仓库存储大量 的辅助包装材料，这样就极大地浪费了公司资源。目前公司应该在库存管理上下 功夫，合理分配存储空间，而且与供应商建立沟通，如能创造条件做到零库存 管理( 季建华，2 0 0 4 ) 则对企业发展会产生很大的影响。 4 4 没有真正建立信息共享平台 s n 公司在信息系统方面已经运用了e r p 系统，但是由于成本控制和人员流 动性大、员工文化素质不高等原因导致公司的这个系统实际上并没有真正发挥其 作用，目前这个系统主要还是应用于财务领域，还仅限于财务部门进行财务数据 的统计以及查询现有库存等。而公司各部门没有统一的信息系统，部门之间的业 务联系还是通过编制e x c e l 表格来完成，而不是通过系统自动产生。这样导致 信息沟通不及时、数据不准确，当公司发现问题时各个部门之间互相推卸责任的 现象时有发生。 企业内部如此，就企业外部而言公司也没有建立起统一的信息平台。首先， s n 公司和客户没有直接的沟通，基本上客户的需求都是通过日本总部的传达完 成的，由于信息传达的不及时，经常客户的需求已发生变化，企业还在按原来的 需求计划进行生产；公司对于供应商的采购