（工商管理专业论文）yq公司销售部门绩效管理体系设计研究.pdf

摘要 摘要 随着全球无线技术的迅猛发展，传统的手机已从简单的通话功能向一个多媒 体的手持设备转化，今天的手机可能是部电话、游戏机、音乐播放器、阅读设备、 无线上网终端等。由此发展产生了大量的优质企业如在纳斯达克上市的t o m 、 空中网、灵通等，他们依托着中国的三大运营商向中国近5 亿的手机客户提供无 线增值服务，全球经济一体化以及无线互联网网络经济的迅速发展壮大，企业间 的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞争，更加是人力资源的竞争。其 突出表现就是营销人员的竞争。 y q 公司自2 0 0 4 年成立以来立足于无线音乐版权，经过几年的发展逐渐成 为国内最大的音乐版权代理商。近几年来其发展遇到瓶颈，公司人才流失率处于 上升趋势。其中一个关键的原因是公司对于绩效管理缺乏系统的认识，为考核而 考核，无法激发人才的主动性和创造力。本文针对y q 公司在绩效管理中存在的 问题，尝试通过对绩效管理理论及企业实际情况的分析，以公司战略为出发点， 构建起以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效管理体系。 y q 公司新的绩效管理体系虽然运行时间相对较短并且存在着一些不足，但 已经开始改善的该公司的人力资源管理工作，支持着该公司的进一步发展。本文 希望通过对y q 公司绩效管理体系设计过程的研究和论述，引起同行企业甚至其 他国内企业同行的重视，开辟出一条符合无线互联网企业发展的新路子，尤其是 对正处于发展初期的企业具有一定的借鉴意义。 关键词：无线互联网、销售人员、绩效考核、绩效管理 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t l lt h er a p i dd e v e l o p m e n to fg l o b a lw i r e l e s st e c h n o l o g y , t r a d i t i o n a lm o b i l e a l r e a d yb e c o m eam u l t i m e d i ah a n d - h e l dd e v i c e sf r o mt h es i m p l ec o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n t n o w a d a y s ，c e l lp h o n em a yb eat e l e p h o n e s ，p l a ys t a t i o n , m u s i cp l a y e r , p a p e rr e a d e ra n dw i r e l e s si n t e r n e tt e r m i n a l s ，e t c t h u sal o to fe n t e r p r i s e sa r el i s t e do n n a s d a q ，s u c ha st o m ，k o n g z h o n g ，l i n k t o n e ，e t c t h e yp r o v i d ew i r e l e s s v a l u e a d d e ds e r v i c e sf o ra b o u tf i v em i l l i o nm o b i l ec u s t o m e r si nc h i n ar e l y i n go nt h e c h i n a st h r e eb i g g e s to p e r a t o r s w i t l lt h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o na n dw i r e l e s s n e t w o r ke c o n o m i cr a p i dd e v e l o p m e n ta n de x p a n s i o n , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e n e n t e r p r i s e si sf o c u so nn o to n l yt h em a r k e tr e s o u r c e sa n dm a r k e ts h a r e ，b u ta l s ot h e c o m p e t i t i o no ft h eh u m a nr e s o u r c e s 1 1 1 eo u t s t a n d i n gp h e n o m e n o ni st h ec o m p e t i t i o n o f t h es a l e s m e n s i n c et h ef o u n d a t i o ni n2 0 0 4 ，y qc o m p a n yh a sg r a d u a l l yb e c o m et h el a r g e s t m u s i cc o p y r i g h ta g e n ta f t e rs e v e r a ly e a r so fd e v e l o p m e n tb a s e do nw i r e l e s sm u s i c c o p y r i g h t r e c e n t l yt h ec o m p a n yh a s t h en e c kb o t t l eo fi m p r o v e m e n tb e c a u s eo fb r a i n d r a i n i n g o n eo ft h ek e yr e a s o n si st h ec o m p a n yl a c k so fu n d e r s t a n d i n go ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，o n l yf o rt h ei n s p e c t i o na n da s s e s s m e n t u n a b l et o i n s p i r et h ei n i t i a t i v ea n dc r e a t i v i t yo ft h et a l e n t s t l l i sp a p e ra n a l y z e st h et h e o r yo ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ec o m p a n y sa c t u a ls i t u a t i o nd u et ot h ee x i s t e d p r o b l e m ，t r i e st os e t u pt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hc o n s t r u c t e dt h e b a l a n c e ds c o r e c a r da st h ef r a m ea n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa st h em a i nb o d y b a s e do nt h ec o m p a n ys t r a t e g y a l t h o u g ht h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ey qc o m p a n yj u s t r u n sf o ras h o r tt i m ea n ds t i l le x i s t ss o m ep r o b l e m s ，i th a sb e g u nt oi m p r o v et h e h u m a n - r e s o u r c em a n a g e m e n to ft h ec o m p a n ya n ds u p p o r t e dt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n t o ft h ec o m p a n y 眦sp a p e rh o p et oc a u s et h ea t t e n t i o no ft h ep e e re n t e r p r i s e se v e n o t h e rd o m e s t i ce n t e r p r i s ep e e rt h r o u g ht h er e s e a r c ha n dd i s c u s s i o no ft h ed e s i g n p r o c e s so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a n df i n dan e ww a yo ft h ed e v e l o p m e n to f t h ew i r e l e s si n t e r n e te n t e r p r i s e ，e s p e c i a l l yp e r i o dw i t hr e f e r e n c et ot h ed e v e l o p i n g e n t e r p r i s e k e yw o r d ：w i r e l e s sn e t w o r kc o m p a n y , s a l e s m a n , p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o n t c n t s c o n t e n t s c h a p t e r 1i n t r o d u c t i o n 1 1 1 b a c k g r o u n d 】【 1 2 o b j e c t i v ea n ds i g n i f i c a n c eo ft h er e s e a r c h 1 3r e s e a r c hc o n t e n t sa n ds t r u c t u r eo ft h ed i s s e r t a t i o n c h a p t e r 2t h e o r e t i c a lo v e r v i e wo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 5 2 1r e l a t e do n c e p t so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 2 d i s t i n c t i o na n d r e l a t i o n s h i po f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t 2 3t h em a i nt o o l so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 6 7 c h a p t e r 3 y qc o m p a n y ，t h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h ep r o b l e m sa n a l y s i s 1 1 3 1b a s i cs i t u a t i o no fy q c o m p a n y 11 3 2t h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h es a l e s m a np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ny q c o m p a n y 。1 ：i 3 3t h ep r o b l e mo fy qc o m p a n ys a l e s m a np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 1 4 c h a p t e r 4 d e s i g no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h e s a l e s m a ni ny q c o m p a n y 1 6 4 1t h e d e s i g ni d e a sa n ds o l u t i o n sc o n t e n to fy qc o m p a n ys a l e s m a n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 1 6 4 2 c o n s t r u c t i o no ft h es a l e s m a np e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mo fy q c o m p a n y 4 3p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mo ft h ec o m p a n y 1 8 2 0 4 4p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mo ft h es a l e sd e p a r t m e n t 2 4 4 5p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mo ft h ep e r s o n n e l。2 5 4 6t h es a l e s m a np e r f o r m a n c ei n d e xw e i g h ts e t t i n go fy q c o m p a n y 2 7 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 c h a p t e r5i m p l e m e n t a t i o nd e s i g n o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m a n t s y s t e m 3 2 5 1p e r f o r m a n c ep l a n 5 2 c o a c h i n ga n d c o m m u n i c a i t o no ft h ep e r f o r m a n c e 3 2 5 3f e e d b a c ko ft h ep e r f o r m a n c e 。：1 6 5 4p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dr e s u l tu s i n g ：i ； c h a p t e r 6 i m p l e m e n t a t i o na s s e s s m e n ta n d r e s u l to ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m a n ts y s t e mi ny qc o m p a n y 4 1 6 1a s s e m e n to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m4 1 6 2 i m p l e m e n t a t i o nr e s u l to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 4 2 r e f e r e n c e s 。4 ：； a c k n o w l e d g e m e n t s 4 4 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题背景 随着无线互联网时代的来临，全球社会经济环境发生了巨变，技术更新速度 加快，更多的无线技术开始广泛地应用于人们的日常活动之中，改变着人们的生 活方式和生产方式。网络经济有着不同于传统经济的规律与模式，企业原来的传 统营销手段不再适应瞬息万变市场竞争的需要，取而代之的是从新技术产生新的 不断变化的消费需求这一基础出发的营销模式。营销成为企业的生命线，而其营 销人员通过不断地学习、不断地改变销售方向，及时地把握市场动向，抓住市场 前景的关键。营销的核心是人。人是营销的主体。如何在快速变化的市场模式下， 打造一支强而有力、稳定的营销队伍，有效地实行对网络营销人员的绩效管理， 建立一个相对完善的绩效管理体系，对于企业的生存和发展至关重要，同时也是 企业在无线互联网时代中发展壮大的关键所在。因此，科学有效的人力资源管理 对无线互联网时代的中国企业来说尤为重要。 近几年席卷全球的金融危机，使众多企业深受影响，市场需求萎缩，经营环 境恶化，企业效益下滑，众多企业纷纷倒闭转行，留存下来的企业开始通过寻找 有效途径，“开源节流”，大力实施内部“挖潜”；或直接缩减人员，实行减员增效； 或开展技术革新，调整产品结构，寻找新的市场空间。尽管措施不一、做法各异， 但所有这些，都要以员工激励为基础，才能最大限度地挖掘员工潜力，提高员工 的积极性。建立一支强大稳定的营销队伍是企业生存发展的关键。然而这些都源 于有效的绩效管理。本文选择y q 公司营销人员的绩效管理方案作为研究主题， 主要是源于营销人员在企业中的特殊地位和作用。通过营销管理与人力资源管理 的结合，研究出一个适应于现行社会以及中国国情的无线互联网企业营销人员的 绩效管理方案。这也是目前所有企业在无线互联网时代中发展壮大的重点和难点 之一。本课题研究的目的在于尝试建立符合y q 公司发展目标的科学、合理、有 效的绩效管理方案。集合科学地考核评价y q 公司营销人员绩效，提高个人素质， 激励其工作积极性。具体而言，一是保证绩效管理的有效性和公平性；二是吸引 和留住有利于企业目标实现的员工，特别是中高级营销管理人才；三是通过有效 的绩效管理来激发营销人才的积极性和创新性，提高的工作动力和工作业绩；四 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 是有利于提高公司在无线互联网时代的核心竞争力。 第二节研究目的与意义 1 2 1 研究意义 随着全球经济一体化以及网络技术的迅速发展壮大，大量的无线互联网企业 如雨后春笋不断出现，由于介入行业门槛低，企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争，更是入力资源的竞争。其突出表现就是渠道营销人员的 竞争。无线互联网营销工作内容繁杂，牵涉到企业各个方面、各个环节的工作， 是企业最重要的资源和企业效益的直接来源，如何公正、公平的衡量销售人员的 业绩，并给以客观的评价，才能提高销售人员的满意度，最大限度的调动其积极 性、主动性和创造性，是每个企业首先考虑的问题。无线互联网企业营销人员的 绩效管理是难点，这是因为这几年来行业发展迅速，大多数企业由于企业规模小 且收益较好，对于人员的绩效管理较为忽视，且从事销售工作的营销的渠道和手 段也多变，营销实施过程简短而快速，此外企业销售人员岗位分工不清，要找到 一种通用的考核方法也并非易事。 本文的研究对象y q 公司此前采取的简单一刀切的绩效考核方案，只注重 营销的结果不注重营销的过程，单一化的管理使得各个岗位的绩效情况差异较 大，一些成交金额低、需要付出较大努力的销售岗位对员工激励不够，导致年终 岗位调整时无人竞聘，而一些劳动强度不大且已经拥有稳定销售客户、容易取得 营销财务指标的岗位竞争非常激烈。本人尝试找到一种平衡y q 公司各岗位绩效 又能够全盘激活，通用但又能体现岗位特性，以平衡计分卡为主，兼顾业务过程 考核的综合性、适用性较强的绩效管理方案。本文所研究的企业对象以及绩效管 理办法对无线互联网型企业具有通用性，有较强的实用推广价值，容易让其他的 互联网企业获得借鉴学习。 1 2 2 研究目的 随着无线互联网市场的迅猛发展，y q 公司面临内外环境的剧烈变化，公司 战略目标也随之变化，如何提高绩效成为y q 公司必须面对的问题，管理层必须 建立符合y q 公司发展目标的科学、合理、有效的销售人员绩效管理方案，从而 提高网络营销人员的满意度，最大限度的调动其积极性、主动性，使企业在这个 2 第一章绪论 快速发展的新兴行业的激烈竞争中立于不败之地。 有效的绩效管理体系将给y q 公司的发展带来优势。对于管理者而言，它是提 高管理效率及改进工作的重要手段；于员工而言，它是改进工作及提升能力谋求发 展的重要途径；对组织而言，绩效考核是人力资源管理工作的重要依据，企业人员 任用、调配和职务的升降、报酬制度的设立和调整、员工的培训要求、对员工的激 励、奖励、惩罚等都需要以绩效考核为依据。目前，y q 公司每年几乎都面临不能完 成董事会指派的年度产值目标的压力，建立健全科学、完善、规范的绩效考核体系， 有效的调动组织与个人的积极性和创造潜力，是持续的提高绩效水平的手段之一。 第三节论文的内容和框架 本文从绩效以及绩效管理的相关理论入手，在阐明企业网络营销人员绩效 考核研究意义和目的基础上，借鉴先进的西方绩效管理理论和方法，实现定性分 析与定量分析的结合，以组织行为学、心理学、管理学、统计学等学科的理论知 识和调查问卷为依据，采取实证研究的方法，以y q 公司为实例对象，在企业宗 旨的指导下，根据领导层制定了公司三年发展战略纲要并在此基础上确定了当年 经营目标，然后以平衡计分卡四个维度为框架，以关键绩效指标为主体，建立了 绩效管理指标体系和运行体系，并最终对该研究结果进行评价与分析。 l 选题的背景、研究的问题及意义、研究的思路 i 绩效管理理论综述 上 i y q 公司绩效管理现状及存在问题 上 i y q 公司绩效管理体系设计 图l - ! 论文思路 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 全文共6 章，第1 章主要提出了研究的问题。包括论题的背景，研究目的与 意义，研究内容，研究方法；第2 章绩效管理理论的综述。阐述绩效管理基本理 论知识；第3 章y q 公司绩效管理的现状和原因所在；对公司目前的绩效体系进 行全面的调查分析，找出现行绩效管理体系存在的主要问题。第4 章解决所提出 的问题。提出建立以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效管理体系。 通过各关键绩效指标的分解按照因果关系进行层层分解，运用科学的步骤和流程 为设计一套符合公司战略目标要求的绩效管理体系。第5 章对y q 公司绩效运行 的效果进行了分析并对存在的问题提出了改进建议。第六章结束语。对全文进 行了概括性的归纳总结，得出结论。 4 第二章绩效管理的理论综述 第二章绩效管理的理论综述 第一节绩效管理相关概念 2 1 1 绩效的含义 绩效是一个多元的概念，从不同角度可以有不同的定义，几种绩效的定义 如下。 绩效是完成工作任务：主要的使用对象是一线的人员，绩效就是完成所分配 的工作任务。绩效是工作结果或产出：相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考 核强调的是结果或产出。绩效是行为：绩效是与组织目标相关的，并可以按照个 体的能力进行衡量的行动或行为。由于组织内外，员工个人的多种相关因素均可 影响员工绩效，并且不同岗位的员工有不同的绩效评价标准，即使是同一岗位的 员工，绩效评价标准也涉及多方面内容，同时员工绩效也处于一个不断变化的过 程中，因此绩效具有多因性，多维性，动态性的特点。从管理实践的历程来看， 人们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足 顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”，这说明不论是对组织还是 对个人来说，都应该以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。另外，绩效 必须是经过评价的工作行为、方式及其结果，没有经过评价的工作行为及其结果 不被视为绩效。影响绩效的主要因素包括：技能，激励机制，环境和机会。 2 1 2 绩效管理的含义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。即通过持 续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织的绩效，提高员工能力和素质的过 程。它是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，它通常 被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进 系统自身价值的实现。 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和 监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指 标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以 及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标 的重要的工具。 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标 设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的 客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位 优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为： 制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效 并以此为基础确定个人回报。 第二节绩效考核与绩效管理的区别和联系 2 2 1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核是指对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是 对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、 奖惩等) 提供依据。绩效考核是绩效管理的一个重要环节，绩效考核实质上反 映的是过去的绩效，是考核工作事后的结果。而绩效管理包括事前计划、事中管 理、事后考评，更强调未来绩效的提升。两者的区别可以用表2 1 来表示： 表2 - 1 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核绩效管理说明 绩效管理是一个完整的系统；绩效考核只是这个 环节系统 系统中的一个重要环节 绩效考核是一种阶段性的总结；绩效管理是一个 结果过程与结果 过程，注重过程的管理和结果 绩效考核是对过去一个阶段成果的判断；绩效管 判断式计划式 理具有前瞻性，有效地规划企业和员工的未来 绩效考核注重对已经取得的业绩的评价；绩效管 秋后算账问题解决 理注重通过解决问题来提高未来绩效 。林筠、胡利利、王锐：绩效管理，西安交通大学出版社，2 0 0 6 年9 月 姚裕群：人力资源开发与管理概论( 第二版) ，北京高等教育出版社，2 0 0 5 年 6 第二章绩效管理的理论综述 绩效考核绩效管理 说明 绩效考核判断员工成果，使得管理者与员工处于 成与败双赢对立的两面；绩效管理则在两者之间建立合作伙 伴关系，营造双赢局面 绩效考核只重视已经取得的成绩大小；绩效管理 成绩能力 注重个体能力的培育 绩效考核人力资源管理部门的职责；绩效管理是 人力资源程序管理程序 企业所有管理者的管理职责 2 2 2 绩效管理与绩效考核的联系 绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。绩效管理离不开绩效考核， 同时绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。通过绩效考核为组织绩效 管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性。将绩效考核 工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理，从而 实现绩效管理的目标。 第三节绩效管理的主要工具 2 3 1 目标管理法 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 理论由彼得德鲁克在1 9 5 4 年提出，其 后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目 标，相反有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该通过目标对下级进 行管理。当组织确定了组织目标后，应对其进行有效分解，转变成各个部门和各 个人的分目标。在目标管理中，人们评价员工绩效时关注点从员工的工作态度转 移到工作业绩上。 所谓目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订 出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主 管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目 标完成情况作为考核的依据。它是一种注重一定时期的目标结果的管理模式。 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 在目标管理实施过程中需要对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想 的教育，加强统计工作，打好信息基础，加强标准化工作，实施以k p i 关键绩效 为核心的目标管理体系。当市场环境在目标设定后发生改变时，应及时调整目标， 确保既定目标的合理、有效。 2 3 2 平衡计分卡 “平衡计分卡( b a l a n c es c o r e c a r d ) ”是一种将传统的财务指标与非财务指标相 结合来评价组织绩效的方法( r o b e r t 等，1 9 9 6 ) 。1 9 9 6 年，罗伯特卡普兰和戴维诺 顿在著作平衡计分卡化战略为行动中全面地进行了理论阐述，从此，平 衡计分卡被视为世界最先进的战略管理工具之一和最有影响的管理理论创新之 一，被很多企业广泛应用。它的基本原理是：根据组织战略从财务、客户、内部 流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标；每个角度包括战略目标、绩效指 标、测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由 于仅仅关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、 内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过 程。之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核 方法之间的相互补充。“平衡”是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评 价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础 上完成的绩效考核与战略实施过程。 图2 - 3 - 2 平衡计分卡模式 8 甲 第二章绩效管理的理论综述 2 3 3 k p l 企业关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼 和归纳，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具， 是企业绩效管理的基础。k p i 一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 确定关键绩效指标，要遵循s m a r t 原则，即具体化、可度量、可实现、现 实性以及时限性。在遵循s m a r t 原则进行k p i 指标设计应用过程中，由于对 s m a r t 原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考 核目标偏离和考核周期过短等问题。因此，企业在设计k p i 指标时，应加强与基 层员工的沟通与交流，并针对不同岗位设计不同的k p i 指标组合，突出不同部门 零 的k p i 指标不同的特点和着重点：k p i 指标是自上而下分解的关键绩效指标，而 ”。 不是绩效考核目标：激励指标与控制指标相结合。 建立k p i 的基本步骤是：明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，也就 是企业价值评估的重点；找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级k p i ： 各部门的主管将k p i 进一步细分为各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就 是员工考核的要素和依据对关键业绩指标进行审核，确保这些关键业绩指标能够 全面客观的反映被评估对象的绩效，而且易于操作。 2 3 43 6 0 度考核 3 6 0 度反馈也称全视角考核或多个考评者考核。这种方法的出发点就是从所 有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视 角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、 下级和客户( 包括内部客户和外部客户) 等信息资源的收集信息、评估绩效并提供 反馈的方法3 6 0 度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样 性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。 3 6 0 度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与 鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到 9 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 管理或发展的目的。这种评价模式较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、 客观、准确、可信。 总的来说，绩效管理工具的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的才是最 好的。各种方法可以相互配合使用，扬长避短。关键绩效指标( k p i ) 和平衡计 分卡( b s c ) 都是目标管理( m b o ) 的进一步发展和传承，关键绩效指标( k p i ) 与平衡计分卡( b s c ) 都强调绩效管理的战略导向并以此将企业战略发展内化为 企业及员工的具体行动。 在后面章节介绍的有关y q 公司绩效指标的设置内容中，对公司、部门和岗 位的指标设置或考核工作，几种方法都有不同程度地应用。 1 0 第二章y q 公司及绩效管理现状及问题分析 第三章y q 公司及绩效管理现状及问题分析 第一节y q 公司基本情况介绍 y q 公司创立于2 0 0 4 年，是一家外商独资企业，注册资金l o o o 万美元，y q 限公司是国内最早提供在线版权代理的服务企业。y q 公司力求通过专业的服务 与自主研发的先进技术，建立公平、透明、有效的商业模式，保护数字音乐版权， 推动中国数字化音乐产业的壮大繁荣。2 0 0 4 年成立之初正处于传统音乐没落、 数字音乐兴起的时期，音乐行业青黄不接，大批传统的音乐公司处于倒闭的边缘。 从2 0 0 1 年到2 0 0 5 年，世界上前五大唱片公司发行出来的音乐唱片的数量大幅度 减少了6 0 。全世晃的唱片龙头企业已经再也没有能力像以前那样发行唱片，给 我们带来更好的歌曲。而互联网上可以下载的歌曲却以每年大概五倍的速度大幅 度增长。在中国大陆市场，从无线增值业务到有线互联网，大部分都是盗版音乐 产品进行免费试听和免费下载，影响到音乐收入的9 0 以上。公司成立之后，一 直坚持着一个严肃的信念，踏实地经营版权。首先通过一套完善的技术系统来查 找所有网络盗版行为的可能性；第二，建立一套非常公平交易的环境，对于上游 e p ( 内容供应商) 和下游s p ( 网络服务商) 进行合理的利润分配。促进音乐产业 链合理、健康地发展。 经过几年的迅猛发展，y q 公司目前已经成为国内最大的数字音乐版权代理 商，拥有了中文音乐最大的版权库，覆盖了近8 0 的中文歌曲。2 0 0 4 建立初期 只有1 0 家左右的合作唱片公司，而目前将近有9 0 家唱片公司，包括五大唱片公 司中的三家，服务客户群已经从几十家发展到接近3 0 0 多家。从单纯的无线、有 线增值业务发展到产品内置、i p t v 等多领域，业绩也从2 0 0 4 年的3 0 0 万增长到 3 0 0 0 万以上。但随着公司业务的发展，要求其人力资源的发展必须同步，甚至 领先，为整个公司的进一步发展提供更好的人力资源。目前公司侧重人力资源管 理，将人力资源看作是企业最重要的资源，是创造利润的主要来源，是一种战略 性资源。但是由于处于一个新兴快速发展的行业，没有现成的行业经验可以借鉴， 人力资源管理体系的建立只能在一步一步尝试中完善。 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 3 1 1 组织结构与人员情况 y q 公司的总部在北京，在上海、广州都设有分公司，公司组织架构采用事 业部制，每个事业部都要承担相应比例的产值目标和利润目标。目前，该公司一 共分为五个部门：( 1 ) 财务部和人力资源部主要负责公司日常运营和日常管理工 作；( 2 ) 终端事业部，下设有海外版权引进部、国内版权引进部、音乐库对外合 作部等，主要负责海外版权的引进、音乐插件平台的管理等；( 3 ) 互联网音乐部， 下设网站客服部，技术维护部，项目部等，主要负责网站技术维护、日常更新、 网站框架更新等技术性问题的处理和应变；( 4 ) 营销部，下设内容营销组、市场 组、内容拓展组等，主要负责产品的销售、培训产品的市场推广和运营以及音乐 相关内容的推广和运营，另外还需承办公司营销战略、营销管理以及大型营销活 动的组织等。 目前，y q 公司营销部人员达到3 5 人，其中：男职员2 3 人，女职员1 2 人 年龄分布在2 5 - 3 5 之间，达到2 8 人，占公司营销人员总数的8 0 。另外，其 学历分别是大专、大学本科、研究生，其中大专1 0 人，本科1 9 人，研究生6 人， 分别达1 9 ，5 4 ，1 7 。根据其公司业务分工，共分为三个部门：分别是内 容营销部，市场部及内容管理部，由营销总监直接管理。 ( 1 ) 内容拓展组现有4 人，主要负责公司上游音乐公司内容的引进，关系的 维护和拓展，新渠道的开发和运营。 ( 2 ) 市场部现有4 人，主要负责制定公司的发展战略，负责产品的包装及销 1 2 第二章y q 公司及绩效管理现状及问题分析 售策略、推广以及市场调研等工作。 ( 3 ) 内容营销组现由内容营销经理管理，有2 7 人，主要负责公司内容的销售、 产品的宣传推广以及联络客户，了解客户需求等工作。 第二节y q 公司绩效管理现状 y q 公司2 0 0 4 年自成立以来，在绩效管理方面建立起建立以财务指标为单 一绩效考核的考核机制。实行按月度和年度为周期的考核，考核分为公司对各个 部门的考核和部门对基础员工的考核。 岗位考核：根据公司对部门的考核内容、考核标准和有关要求制定的岗位说 明书，部门确定本部门对各岗位的关键指标、能力指标、态度指标，同样以月度 和年度为周期，将企业指标层层细化分解到部门。月度末根据岗位指标完成情况 对员工进行考核。考核结果直接体现在当月奖金分配上，考核完成后基本没有绩 效反馈和沟通的过程。岗位年度考核主要采取员工作总结上交直接上级，直接上 级根据其考核期内表现评定考核结果。 部门考核：公司在每年年初根据公司制定的战略目标向各部门下达年度总的 业绩指标，业绩指标的设置主要是采用“自上而下”进行指标及权重设定，即由公 司根据年度经营计划提出部门的绩效考核指标，人力资源部门部跟踪考核。 公司根据员工所在部门和个人的考核结果，兑现员工月度和年度的奖金。对 管理人员的考核仅以全年销售收入和净利润等财务指标为考核指标，对能力、态 度等方面指标也没进行相应的考评。对基层人员的考核罗列了部分关键经济性指 标，主要凭高理人员的主观印象自主确定绩效考核关键指标，存在很大的主观性。 且薪酬表面上与绩效挂钩，实际考核时候基本单纯以回款指标作为评判标准，导 致掌握大客户的销售人员不积极进取，而新进员工或努力开发中小客户的销售人 员的努力得不到应有的回报，导致人才不断外流。企业客户流失量大大高于新增 客户数。所以y q 公司的绩效现状表明该公司尚未建立真正意义上的绩效管理， 充其量只停留在绩效考核的初级阶段。公司的快速发展需要大量的人才，也没有 形成完善的人才考评机制，人才大量流失，公司越来越感觉要在绩效管理上进行 变革。 y q 公司销售部门绩效管理体系设计研究 该公司原有的绩效考核的程序如图3 2 所示。 制定企业工作目标 上 i 制定个人与部门考核方案 上 实施考核 第三节y q 公司绩效管理存在的问题 在开始绩效考核体系设计之前，笔者在企业营销部门内部组织大规模的前期 调查活动，通过调查能够发现目前该公司营销人员绩效考核体系存在的问题，从 而为后期的方案设计提供很好的参考和帮助。通过对调查问卷内容的整理、检验、 归类、统计，对发现的问题进行分析，找出原因，我们将y q 公司绩效问题归结 为以下几个问题。 1 绩效管理与企业战略脱节，员工目标不明确 根据调查问卷的调查发现，y q 公司营销员工认为充分了解企业的营销战略 非常有必要，其绩效管理与公司的营销战略目标紧密相关，但是大部分的员工对 公司的营销战略处于不太了解和完全不了解状态，通过对y q 公司的调查问卷中 可以明显看出，营销人员主要反映以下三个问题l 、营销人员认为其在目前岗位 上才能没有得到发挥，2 、的营销人员对其收入水平不太满意，3 的营销人员认 为目前的以销售收入为考核标准单一方法不公平。 2 绩效指标体系的设置不科学，欠缺合理性 员工认为绩效指标设置不合理、不科学，绩效考核的方式缺乏公平公正。薪 酬表面上与绩效挂钩，实际考核时候基本单纯以回款指标作为评判标准，导致掌 握大客户的销售人员坐吃山空，而新进员工或努力开发中小客户销售人员得不到 应有的回报，导致人才不断外流。企业客户流失量大大高于