（工商管理专业论文）SC人寿保险公司银行保险培训体系研究与设计.pdf

摘要 近年来，随着经济全球化、一体化的发展和市场环境的变化，企业 之间的竞争愈加激烈，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。如何有 效的进行人力资源开发，已经成为企业获取竞争优势的关键。作为现 代经济的核心的金融行业，也不可避免的卷入激烈的竞争中。金融全 能化、超市化经营的趋势在西方国家日益明显，特别是银行与保险公 司之间建立了新型的合作关系。银行保险，作为世界经济一体化和金 融服务融合的产物，已成为银行和保险业开辟新市场、提高利润率的 重要手段，成为人身险业务的三大支柱之一。对各大保险公司而言， 银行保险对于公司发展的重要性与日俱增，银行保险受到了高度重 视。各大保险公司争先涌入银行保险行业，竞争主体众多，截止目前 的开展银行保险业务的竞争主体已达到四十家左右；另一方面在产 品开发过程中由于受技术力量、精算水平的制约，导致在保险公司之 间存在明显的同质性。在各公司产品差别不大的情况下，通过设计科 学合理的培训体系，予以实施后提高本公司银行保险从业人员的素 质，提升核心竞争力就成为在激烈竞争中生存和发展的关键。 本文针对这一现象，结合s c 公司银行保险的培训状况，以知识 管理、企业发展战略理论为指导，结合公司的人力资源现状以及公司 现有培训能力，完成了科学合理的培训体系的设计。 本文分五章：第一章是本文的绪论，简述研究企业培训的背景、 目的、思路和方法；第二章介绍了现代培训理论和方法；第三章介绍 了s c 人寿公司以及s c 人寿银行保险的概述、发展战略以及原有培训 状况分析；第四章是结合第三章提出的s c 人寿公司企业培训中存在 的问题及面临的困难，从培训的组织体系、流程体系、师资体系、课 程体系、辅助体系五个方面，对s c 人寿公司银行保险的培训体系进 行设计。第五章是对培训体系设计的分析总结。 关键词：培训体系组织体系流程体系课程体系辅助体系 a b s tr a c t i nr e c e n ty e a r s ，w i mt t l ee c o n o i n i cg l o b a l i z a t i o nt r e n d ，c o m p e t i t i o n a i l l o n ge n t e 叩d s e sh a sb e c o i n ee v e nf i e r c e r ；m ec o m p e t i t i o ni s ，i i lt l l e f i n a l l 锄a l y s i s ，ac o m p e t i t i o no ft a l e n t s h o wt oe f ! i e c t i v e l yc 抓t yo u tt 1 1 e d e v e l o p m e n to fh u m a l lr e s o u 赋sh a sb e c o n l et l l ek e yt oc o m p e t i t i v e a d v a u l t 乏咯e f i n a n c i m i n s t i t u t i o na st i l ec e n t r eo fe c o n o i i l i ch a sb e e n i n v o l v e di n 廿l ec o m p e t i t i o n a sah e a df - m a n c i a li 1 1 d u s t l 了o ft h em o d e m e c o n o m mw ea r em s oe n t a n g l e dm t h i sd r a s t i cc o m p e t i t i o ni i l e s c a p a b i l i 哆 1 h e 姗l a g e m e n td i r e c t i o na su i l i v e r s a lf i n 肌c ea i l df i n 锄c i a ls u p e 彻a r k e t a r ei n c r e a s i i l gd i s 血c t i l e s si nw e s t e mc o u n t r i e s ，a i l de s p e c i a l l yb a n ka n d i n s u r a n c ec o m p 觚yh a v es e tu pan e ws t y l e b a i l l 【i i l s u 瑚c e ，a sw e ua s b a i l ca s s u 啪c e ，a sap r o d u c to f i i l t e 舒a t i v ee c o n o m y 觚df l m a n c i a ls e n ，i c e ， h a sb e c o m et h eo n eo f 鹏es u p p o r t sf o rb a i l l ( 觚di n s u r 刁m c e si i l d u s t r yt o d e v e l o pn e w 删汜ta n d 却r o v ep r o f i tm a r g m a sr e g a r dt ov a r i o u s i i l s u 姗c ec o m p 砌e s ，b a n ca s s u m n c ec 锄ei n t ob e i n gf o rm t i t u d i n a l r e c o g n i t i o nw i t t lt t l ee s s e n t i a h t yi n c r e a s e ds t e a d i l yo fb 砌n gi n s u r a n c e f o rc o n l p a n yd e v e l o p m e n t e v e d ri i l s u r a n c ec o i n p a n yt r i e st ob et h ef i r s t t os w i n gi i lw i t t lb a n ca s s u 啪c eb u s i n e s s ，a j l dt t l e r ea r es om a n y c o i n p e t i t o r s u pt on o w m et o 饭ia m o u n to fc o i n p e t i t o r sw i mb 觚岫n g i n s u r a n c e o p e r a t i o n a r ea b o u t f o r t y ； o nt 1 1 eo m e r s i d e ，i n s u r 觚c e c o n l p a n i e se x i s to b v i o u sh o m o g e n e i t ) ，r e s u l t si i lm ec o n d i t i o n a l i t yo f t e c h i l i c mp o w e ra n da c t u 撕ms c i e n c el e v e li i l p r o c e s sf o rp r o d u c t d e v e l o p m e n t t bi m p r o v ep r a c t i t i o n e r sd i a t h e s i s ，e s t d b l i s hs t r o n gt e a m ， s t 印u p c e n 缸a l l c o i n p e t i t i v ec a p a b i l i t y a r e i m p o n a j l ta s p e c t s f o r s u b s i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n ti 1 1d r a s t i cc o m p e t i t i o n s ，u n d e rt h ec o n d i t i o n o ff e wd i f f e r e n c e 锄o n gv a r i o u sc o m p a n i e sp r o d u c t sa r el i t t l ew i mt t l e d e s i g no f s c i e n t i f i ca n dl o g i c a lt r a i n i n gs y s t e m t h i sa i t i c l ei sa i m e dt ot 1 1 e s ep h e n o m e n a ，c o m b i n e dn a l m n gs t a t u s f o rb a n ki i l s u r a i l c e 血s cc o m p a n y u n d e rm eg u i d a n c eo f 。s 仃a t e g l c a l l y t 1 1 e o r v w i mk n o w l e 以em a n a g e m e n t a n d e n t e r p r i s ed e v e l q m e n t ， c o m b i n e dh ra c t u a l i t ) ，i 1 1c o m p a n y t oa c c o i n p l i s hm ed e s i g no fs c l e n n t l c 锄dl o g i c a l 位血血gs y s t e m t m sa r t i c l eh a l sf i v ec h 印t e r s ：c h a p t e r1 i si i l 廿0 d u 砸o n ，s 曲p l y i i l 仃o d u c e sa n dr e s e a r c h e sb a c 蝇r o u n d ，p u r l ) o s e ，m o u 曲t 觚d m e t h o d ； c h a p t e r2i i l t r o d u c e sm o d e mt r a i n i i l gt h e o r y a n di n e m o d ；c h a p t e r39 1 v e s s u m m a r i z a t i o nf o rs cn f ei 1 1 s u 舢c ec o i n p a n y a n ds ch f eb 砌血g i n s u 咖c e ，d e v e l o p m e n t a ls 锄乞a g e m a n da n a l y s i so no n g m a l l m m n g s 咖s ；c h a p t e r4 ，c 伽曲i n e de x i s 锄1 tp r o b l e i i l sa n d d i m c u l t ，p u tu pd e s l g i l o nt h e 缸n i i l gs y s t e mf o rb 柚n g i n s u 舢c e o fs cl i f ec o m p a l l yb yn g h t o fo 理a n i z a t i o n a ls y s t e m ，f l o ws y s t e m ，p e r s o n sq u a l i f i e d t ot e a c hs y s t e m ， c u m c u l u ms y s t e ma i l da s s i s 僦s y s t e m c h a p t e r 5i sas u n 姗a n z a n o nt o r t h ed e s i g no nt r ：l i l l i n gs y s t e m k e yw o r d ：t r a i l i i n gs y s t e m ；o r g a i i i 臻t i o ns y s t e m ；p r o c e 豁幅s y s t e m c u r r i c u l u ms y s t e m ；s u p p o i ts y s t e m 2 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果，也不包含 他人为获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的 材料。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确 方式标明。因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位申请人： 2 0 0 8 年1 1 月3 日 1 1 研究的背景 第1 章绪论 随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中， 人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人 心，美国知名管理学者托马斯彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正 的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是组 织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。增加对 人力资源的不断投资，特别是通过对员工培训来提升员工素质，从而 持续提升企业业绩，已经成为现代企业的共识。 世界各国对人力资源培训的重视不断增加。尤其是经济一体化的 今天，如何建立有效的培训机制，建立完善的培训评估制度，已成为 企业在激烈市场竞争中能否取胜的关键性工作。培训的战略性地位和 作为一门职业领域地位在全球确立。在我国，越来越多的企业认识到 人力资源培训对于企业发展的重要性，开始探索积极有效的人力资源 培训的方式方法，但由于中国长期受到计划经济的影响，对于现有培 训模式多借鉴西方模式难免出现适应性差的特点。很多企业正致力于 此问题的研究，着力寻找套适合自己企业的发展的培训体系和模 式。 目前，我国的培训管理并不理想，究其原因：一是传统的计划经 济的影响还在，不少人认为培训的收益对组织的效益相关性不大，使 培训不受注重，对培训投入较少，存在被动性；二是培训方案没有科 学设计，使培训并不能满足培训需求，培训存在盲目性和形式化，造 成培训效果不能达到预期目的，又缺乏科学有效的培训评估体系予以 改进。 在这样的前提下，一方面我们意识到培训对企业发展的重要性， 。彭剑锋、包政主编人员甄选录用与培训卷，中国人民大学出版社。1 9 9 3 年版，第2 5 页 另一方面我们不得不承认培训效果不佳的现实。作为一家全国性的金 融保险企业的s c 人寿保险公司的银行保险系列，也不可避免的面临 类似问题。对员工不断培训已成为共识，如何做好培训工作，设计一 套行之有效的员工培训体系，实现组织发展、保持竞争优势的需要的 研究已成为s c 人寿和其他企业的迫切需要。 1 2 研究的目的、思路和方法 本文的研究目的：基于以上原因，本文通过对s c 人寿保险公司 银行保险的培训体系的研究和设计，来探究一条适应现代金融企业的 培训模式，希望对其他金融企业的培训工作能产生积极的借鉴作用。 本文的研究思路：首先回顾培训的相关理论；其次，介绍了s c 人寿保险公司概要以及其银行保险系列的概要、企业发展战略、人力 资源战略，然后根据企业培训的原有状况，研究分析了原有培训体系 存在的问题；再次，针对存在的问题提出有效的改进思路，并进行了 相关的设计；最后对企业的培训体系的设计进行了总结。 本文的研究方法；主要采用了案例研究和理论运用相结合的方 法，运用了文献研究法、观察法等多种调研方法。同时参阅了s c 人 寿保险公司相关内部资料。参阅了大量的人力资源管理和培训方面的 文献，通过收集、整理用于第二章的相关理论研究；第三章中s c 人 寿公司银行保险系列培训的问题和原因分析，主要采用了观察法，访 谈法等方法；结合第二章的培训理论，联系第三章提出的企业原有 培训体系存在的问题和原因，进行了新的培训体系的设计。 2 1 企业培训概述 2 1 1 培训的定义 第2 章文献综述 人员培训与开发作为企业的一项基础性工作，越来越受到企业的 重视。尤其是在世界经济一体化的今天，如何建立有效的培训机制， 建立完善的培训评估制度，已经成为企业在竞争激烈的市场上能否取 胜的关键性工作，对培训工作的研究也越来越多。究竟什么是培训? 所谓培训，是指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、 进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不 断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担 任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管 理结构和干部结构等方面的深刻变化。现代意义上的培训更加强调组 织通过培训，使员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高， 最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工 现在和将来的工作绩效。 2 1 2 企业培训的作用 培训实质上就是一种系统化的智力投资，作为人力资源开发和组 织发展的重要手段，并非纯粹是一种成本支付性活动，而是一种智力 投资，企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资 本升值，企业业绩改善。因此培训才会得到越来越多企业的重视。企 业培训的作用主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段 人员培训是用“使人适事”的方法实现人事和谐。通过必要的培 。张一驰编著， 人力资源管理教程，北京大学出版社，1 9 9 9 年版，第1 2 页 张德主编， 人力资源开发与管理( 第三版) ，清华大学出版社，2 0 0 7 年版，第2 5 7 页 3 训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求。 ( 2 ) 培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径 所谓人才，是指一定社会条件下，具备一定的知识和技能，并能 以其劳动对社会发展做出较大贡献的人。社会对人才的要求千变万 化，对各层次人才的培养提出越来越高的要求，仅依靠学校教育越来 越难以满足需求，必须大力发展成人教育，而人员培训是成人教育的 = # 卜 重点o ( 3 ) 培训是调动员工积极性的有效方法 组织中人员虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求， 但就其大多数而言，都渴望充实自己，完善自己，使自己的潜力充分 发掘出来。在组织中得到锻炼和成长，已成为人们重要的择业标准。 企业如能满足员工这种自尊、自我实现的需要，将激发员工深刻而又 持久的工作动力。经过培训的人员，不仅提高了素质和技能，也改善 了工作动机和工作态度。 ( 4 ) 培训是建立优秀组织文化的有力杠杆 人类社会进入2 l 世纪，管理科学正经历从科学管理到文化管理 的第二次飞跃。在激烈的市场竞争中，有越来越多的企业发现文化因 素的重要作用。企业文化建设不是孤立的，特别离不开人力资源管理 活动，培训则是建设企业文化的重要环节。应把企业文化作为人员培 训的重要内容，在培训过程中宣传、讲解和强化企业文化。 ( 5 ) 培训是企业竞争优势的重要来源 随着科学技术的迅猛发展，知识更新、技术更新的周期越来越短， 技术在竞争中的地位日益重要。尤其是知识经济的崛起，更使科学技 术成为企业发展、社会经济发展的最主要的动力。技术创新成为企业 赢得竞争的关键一环。技术创新的关键在于第一流技术人才的培养。 而培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优 势。所以，企业想要在激烈的竞争立于不败之地，就必须重视培训。 2 1 3 企业培训的原则 培训作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值， 但这种价值的实现，要求企业在实施培训的过程中，必须遵循以下基 本原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保 1 一 址o ( 1 ) 理论联系实际，学用一致的原则 培训应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点 紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况，紧 密结合，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。为使培训和使用 一致，还要注意两点：第一点：全面规划。培训是一项长期的、经常 性的工作，培训工作切忌盲目性和随意性。应根据人员的实际情况， 制定出短期、中期和长期的培训计划，使人员培训规划与各部门、各 单位的工作规划妥善地“接轨；第二点：学用一致。培训工作切忌 概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现 状，有针对性的决定培训内容。培训的方法要多采用与实际联系较紧 密、受训者参与程度较高的形式。 ( 2 ) 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 培训的内容应该与岗位职责相衔接。组织中的任何职位都要求任 职者既要掌握必备的知识和技能，又要了解并遵守公司的制度并具有 基本的职业道德。企业既要安排知识和技能培训外，还需包涵企业的 文化、价值观、企业制度等内容，以便培养员工符合企业要求的工作 态度。 ( 3 ) 全员培训和重点提高相结合的原则 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培 训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不意味着平均使用力量。 为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点，这个重点就是对企业 兴衰有更大影响力的管理人员和技术骨干，特别是中高层管理人员。 ( 4 ) 严格考核和择优奖励的原则 培训工作和其他工作一样，严格考核与择优奖励是不可缺少的管 理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的 重要手段，而择优奖励则是调动员工积极性的有力杠杆。要根据考核 张德主编， 人力资源开发与管理( 第三版) ，清华大学出版社，2 0 0 7 年版，第2 5 9 页 5 业绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂 起钩来。 2 2 培训与知识管理理论 培训实质上是一种知识管理行为，核心在于对人及拥有知识的管 理，就是通过对知识资源的有效开发、管理和运用使企业获得竞争优 势。知识管理理论有利于指导企业的培训工作，培训就是通过对知识 的创造、传播、利用和评价，帮助企业提升整体智能水平和系统思考 能力。 2 2 1 知识管理理论 随着经济的发展和社会的进步，决定企业是否具有竞争力的并不 是有形资产或可控制资源的数量，而是建立在此基础上对其合理配置 和利用的能力以及组织的整体学习能力与智力水平。企业所依赖的战 略性资源已从组织外部的、具体的物质资源逐渐转变为组织内部的、 内化于每个员工头脑中的智能资源。企业的成功越来越依靠企业所具 有的整体智能水平和系统思考能力，在这一过程中，人力资源管理的 系统性和战略性要求不断提高，并对组织战略目标的实现提供了强有 力的支撑。战略性人力资源管理的核，心是将合适的人视为企业最重 要的战略性资产，即按照组织经营战略的要求，将战略所包含和要求 的人力资源要素进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对 手相比较的人力资源的竞争优势的一整套管理思想、方法、制度的集 合。战略性人力资源管理同时也对人力资源开发和培训提出了更高的 要求。因此知识管理和知识创新不再只是传统意义上的技术研发、营 销、工程设计等专业职能单位的专利，它是组织战略性人力资源管理 的主要工作。当今入力资源管理工作面临的这些挑战，充分说明知识 管理和人力资源开发和培训之间存在非常密切的关系。正确理解和处 g 石磊著战略性人力资源管理：系统思考和观念创新四川大学出版社，2 0 0 8 年版 第3 6 页 6 理这种关系，对于企业通过知识管理提高企业竞争能力具有极其重要 的意义。 知识管理是与知识经济和信息社会的到来相伴而生的，2 0 世纪 末，伴随着人类文明的发展史，知识受到越来越大程度的重视将知识 管理真正作为一门系统的学问研究，并将其与企业的经济价值的创造 等贡献联系起来，是以管理大师彼得德鲁克1 9 8 8 年发表于哈佛商业 评论的新型组织的出现作为开端还有后来的日本学者野中郁 次郎，美国学者彼得圣吉等都对知识管理的研究做出贡献随着竞争 的加剧和企业传统盈利模式的减弱，知识管理日益成为一种新的生存 方式和盈利模式： 有效的知识管理提高组织的竞争力成为企业努力的目标 知识管理分为硬件和软件，硬件是企业的信息化系统，软件是人力 资源开发系统 知识管理的核心在于对人及拥有知识的管理 知识管理包括对知识的创造、传播、利用、评价 培训是企业知识管理的外化形式 知识管理是管理知识，但更是管理人。因为所有的知识都是与人 不可分割的，只有人能有目的的获取知识，只有人能够对知识进行评 估，只有人能利用知识去参与创新等等，所以说离开人的知识管理是 不可能成功的。当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手 成倍增加、产品淘汰速度很快的时候，只有那些持续创造知识，将新 知识迅速传遍整个组织，并迅速开发出新技术、新产品的企业才能成 功。 2 2 2 知识转化螺旋理论( k n o w ie d g es pir ai ) 日本学者野中郁次郎与竹内弘高在哈佛商业评论提出了企业 的知识螺旋理论( k n o w l e d g es p i r a l ) ，认为企业的知识是透过内隐和 外显知识的彼此互动和四个知识转换模式( k n o w l e d g ec o n v e r s i o n ) 所 t s c w w w c h i n a i l r d n e 呦i s j l p a g e a s p ? a n i c l e i d 2 7 7 5 6 7 形成的。这四个模式分别是： ( 一) 由内隐到内隐的共同化( s o c i a l i z a t i o n ) 这个过程是从隐性知识到隐性知识，这是在个人间分享隐性知 识，在这一阶段，技术几乎不起任何作用。 ( 二) 由内隐到外显的外化( e x t e m a l i z a t i o n ) 这个过程是从隐性知识到显性知识，开发必要的环境和条件使人 们头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识。 ( 三) 由外显到外显的结合( c o m b i n a t i o n ) 这个过程是指将目前人们尚没有组织的知识内容总结起来，以实 现资源共享。 ( 四) 由外显到内隐的内化( i n t e m a h z a t i o n ) 。 这个过程是指人们通过团体工作、工作中学习、工作中培训消化 和吸收新获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。 从以上分析可以看出，“人”的因素是知识管理中最重要的因素， 是生产与增值的决定因素。没有组织内每个员工对知识管理的支持、 参与、推动，再好的信息管理系统、领导的决心再大都不能保证知识 管理在组织实施的成功。 2 2 3 知识之轮模型 所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共 享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成 一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。“知识之轮”符合事 物发展的客观规律，隐藏于各种各样活动的背后。知识管理需要通过 运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，知识管理就是要找到驱动 知识之轮的法则，一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个 方面来保障“知识之轮”的高速运转。知识之轮的组成见图2 1 知识之 轮模型。 函h t s c ：，w i k i m b a l i b c o m w i k g e ：e 7 9 f a 5 e 8 脓8 6 e 4 b 9 8 b e 8 b d a e j p g p 。矽 呵6 髑2 1 知识之轮模型 对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面： 知识管理是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，其 核心的管理对象是知识 让知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等 运转环节循环运转，才能使知识指导行动，不断地产生价值 文化、管理、技术是企业驱动“知识之轮”的三个关键要素 企业的业务状况千差万别，业务运转形式不一。如果能够找到驱 动知识之轮的法则，挖掘知识运转的规律，对企业各项业务及承担各 项业务的个人都大有裨益。于个人是精于思考、善于学习，从而达到 “格物致知”的理想境界；于组织是敏捷应变、积极创新，通过知识 重用递减边际成本，攫取最大化利益，不断实现螺旋式提升和自我超 越，终至基业常青1 23 培训与企业发展战略 企业发展战略是企业对内部优势和劣势及外部机会和威胁进行 组合的情况之下，为使自己保持和取得竞争优势而制定的战略。企业 的人力资源战略必须符合并服从于企业的发展战略。一方面通过对人 员的管理去帮助企业实现战略目标，另一方面又能从人力资源管理的 角度出发对企业发展战略进行补充。因此，现代人力资源管理的重点 已经逐渐向战略性人力资源管理发展。战略性人力资源管理有两个基 本点，一是人力资源各职能要有效地结合在一起并形成企业的人力 资源总体战略，二是这一总体战略要支持企业的经营战略。 战略培训是指培训必须符合企业的实际，为实现企业的发展战略 服务，而企业的发展战略也直接关系到培训的类型( 个体、团体、特 定群体、全体人员) 、培训的方法及培训所需的资源( 资金、培训者 的时间) 。因此必须明确企业的主要发展战略，依据企业的发展战略 确定培训与开发重点，保证企业的培训活动与企业的发展战略一致， 从而获得足够的支持，保证培训的正常进行。企业的总体战略一般包 括内部成长战略、外部成长战略、紧缩型战略。不同的企业战略对培 训和开发策略的要求不尽相同。下面我们通过表2 1 来说明不同的企 业总体战略对培训与开发策略的要求。 表2 1 企业总体战略对人员培训和开发战略的要求 战略要点战略要求关键事项培训与开发重点 集中提高市场份额提高产品质量技术交 团队建设 战略减少运营成本提高生产率流交叉培训 开拓并维持市场 按需制造产品、提供现有劳特殊培训项目 定位服务动力开人际交往技能培训 发在职培训 市场开发销售现有产品创造新文化培训 内部产品开发增加分销渠道的工作培养创造性思维与分析能 成长 技术制度革新 拓展现有市场任务力 战略合资调整现有产品技术制培训提高工作的技术能力 创造新的或不同产度革新对管理者进行的反馈与沟 品通方面的培训 通过合伙发展壮大冲突调和技巧的培训 外部兼并横向联合整合富培训开发被兼并公司的人 成长 纵向联合余人员员能力 战略重组对被兼并公司人员进行文 化培训 整合培训系统 团队建设 节约开支 降低成本提高效管理变革、时间管理、压力 紧缩转产减少资产 室 管理的培训 型战剥离创造利润裁员与适当控制培训的规模和花 略 债务清算重新制定目标 分流费 卖掉全部资产培养人员新的工作技能 石磊著战略性人力资源管理：系统思考和观念创新四川大学出版社，2 0 0 8 年第4 3 页 鲁金延平主编人员培训与开发东北财经大学出版社，2 0 0 6 年第4 4 页 1 0 2 4 培训与企业人力资源管理 人力资源管理，顾名思义就是对人力资源的管理。所谓人力资源 管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行 合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对 人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才、事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 培训是人力资源管理中的一项重要内容，为企业的人力资源管理提 供强有力的支持，与人力资源的其他环节相辅相成、不可分割。培训 与人力资源管理的关系具体表现在以下方面。 2 4 1 人员配置与培训 人员配置是指根据岗位的需要配置合适的人员。企业需要根据岗 位分析和人员素质分析的基础上确定各个岗位的人员配置。对岗位进 行分析后确定该岗位人员所需要的能力和素质，据此在人员招聘上以 及相关培训上进行安排。岗位分析和人员分析决定了培训的内容和目 的，同样培训的效果也影响着人员配置的结果，即受训者是否通过培 训能达到该岗位所必须的能力和素质。 2 4 2 绩效考核与培训 绩效考核是按照一定的标准，对企业员工的工作状态、工作行为、 工作结果等有关信息进行综合的评价，以确定员工工作成绩和潜力的 管理方法。绩效考核最大的作用是据此为与员工管理和开发有关的活 动提供信息支持。对于绩效考核和培训的关系而言，绩效考核可以确 定培训的方向。通过考核所发现的员工的缺陷与不足，根据组织的发 展要求，确定培训的目标和内容，对症下药，是培训具有更强的针对 性和实效性，保证企业目标的实现。 2 4 3 薪酬与培训 。张德主编人力资源开发与管理清华大学出版社，2 0 0 7 年第4 页 1 1 薪酬是企业使用员工的劳动而付出的钱或实物、以及对员工的照 顾，分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是我们日常见的基本工资、 奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬指福利，包括节假日、医疗、保险、 培训等。直接薪酬是员工的劳动收益，而间接薪酬及福利对组织的发 展具有重要意义：吸引优秀人才，提高员工士气，降低员工的流动率， 激励员工，凝聚员工，提高企业的经济效益。随着知识经济的到来， 员工对于学习的要求更为迫切，培训能满足员工自我发展的要求，因 此，培训也是吸引人才和留住人才的利器。培训也被成为企业为个人 提供的“最大的福利”。 2 4 4 激励机制与培训 激励机制是通过一套理性化的制度反映激励主体与课题相互作 用的方式。人力资源是现代企业的战略性资源，是企业发展的关键因 素。激励就是激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，是 员工努力完成任务，达成组织目标。良好的培训是激励的重要环节， 通过培训可以有效的激发员工的潜能，全面提升员工素质。 综上所述，培训与企业的人员配置、绩效考核、薪酬、激励机制 之都有密切的关系。因此，在不断完善企业培训系统的同时，一定要 重视人力资源的其他相关因素，才能达到最佳的效果。 2 5 培训体系的构成与设计 培训体系主要由组织体系、流程体系、课程体系和辅助体系四部 分构成，整体架构见图2 2 培训体系示意图。 t s c ：，w w w c f i n h r - c o m h t m 比0 0 7 2 2 5ll5l4 5 4 2 3 a s p 1 2 2 5 1 培训组织体系 图2 - 2 培训体系示意图 培训的组织体系是培训的归口管理、师资队伍和培训设施的管理 体系。组织体系主要包括：组织管理和师资管理。进行培训组织体系 设计需要遵循如下原则： ( 1 ) 统筹管理 公司级的培训部门负责设计、监督、实施公司的培训体系，制订 培训政策、制度等。 ( 2 ) 分级实施 在各基层单位设立兼职培训师，调动全员参与培训的积极性。 ( 3 ) 资源整合 建立内、外部讲师资料库，合理运用与维护。 ( 4 ) 组织保障 保证培训工作持续有序稳定发展，是培训工作达到预期效果，采 用相应的考核标准与激励措施。 2 5 2 培训流程体系 人员培训与开发如此重要，因此精心组织培训过程就显得十分重 要。培训活动就是一个系统，完整的培训流程体系包括：培训需求 确认、培训计划的制订、教学设计、培训实施和培训反馈五部分 ( 1 ) 培训需求确认 培训需求确认包括：需求动议的提出、需求分析( 组织分析、任 务分析、个人分析) 。其中需求分析最为重要，组织作为市场竞争的 主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成 本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风 险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训 方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。传统的分析方 法有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经 验预测法等。培训需求确认是一项确定培训必要性和培训内容的活动 和过程，其目的是确定是否真的需要培训，在哪些方面需要培训。图 2 3 培训需求分析过程图显示了从培训需求分析得出的培训原因和评 估结果。培训需求的压力点是来自多方面的，包括绩效问题、新技术 的应用、法规和制度的变更、员工基本技能的欠缺、客户偏好和要求 的变化、新的工作要求等。许多压力点的存在说明培训是必要的。但 是，并不是所有的问题都能通过培训解决，只有知识、技能、认识的 欠缺可以通过培训解决，而其他的压力点则需要通过工作环境的重新 设计、薪酬机制等来解决。 金延平主编人员培训与开发东北财经大学出版社，2 0 0 6 年第1 0 页 国石金涛主编法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 图2 3 培训需求分析过程图 ( 2 ) 培训计划的制定 培训需求分析之后，就要制定培训计划。培训计划就是按照一 定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的 培训需求分析基础上做出的对培训时间( w h e n ) 、培训地点( w h e r e ) 、培 训者( w h o ) 、培训对象( w h o m ) 、培训方式( h o w ) 和培训内容( w h a t ) 等的 预先系统设定。从某种意义上讲，培训计划的作用如同驾车外出需要 的道路指南。培训计划有利于管理和控制；它是一种尺度，可用于衡 量对照各种状态；它是用作监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种 交流和管理工具。 ( 3 ) 教学设计 教学设计是进入实质性培训工作的第一步，这个阶段工作的好坏 将直接影响受训人员对于培训内容接受程度的高低。前面阶段的工 作，是以企业内负责培训组织管理的部门或岗位为主要执行人所进行 的工作，而教学设计是以培训教师为主要执行人所进行的工作。教学 金延平主编人员培训与开发东北财经大学出版社。2 0 0 6 年第1 3 4 页 1 5 设计包括：培训内容分析，选择、购买、编辑教学大纲和教材，受训 人员分析，选择、确定培训形式和方式。 ( 4 ) 培训实施 培训实施，是指在企业培训组织管理部门或岗位人员的组织下， 由培训教师实施培训，并由该培训项目的组织管理责任人组织考核和 考评。培训实施是把培训计划付诸实践的过程，是达到培训目的和目 标的基本途径与手段，是整个培训工作的实质性阶段。培训实施步骤： 培训、受训考核、培训奖惩。 ( 5 ) 培训反馈 培训反馈是组织管理中对培训修正、完善和提高的必要手段，这 是企业组织与管理必不可少的一个程序。包含了：培训教师考评、培 训组织管理考评、应用反馈、培训总结资源归档。通过培训反馈达到 扬长避短的作用，提升培训的效率。 2 5 3 培训课程体系 培训课程体系的设计建立在培训需求分析的基础上，根据培训 课程的普及型、基础型和提高型，分为员工入职培训、固定课程和动 态课程。 ( 1 ) 员工入职培训 入职培训属于普及性培训，课程设置较为简单，课程包括企业文 化、企业政策、企业相关制度等。员工入职培训的作用：帮助员工了 解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境；塑造良好的公司形 象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快的融入企业文 化中：加强员工对企业的认同感，提高员工的留存率。 ( 2 ) 固定课程 固定培训课程是基础性培训，是从事各类各级岗位需掌握的应知 应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有 欠缺者需加强固定课程培训。固定课程设置是培训中工作量最大的工 。金延平主编人员培训与开发东北财经大学出版社，2 0 0 6 年第1 4 s 页 1 6 作，必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确 不同岗位、不同级别人员必须掌握的知识、技能。不同级别的必备知 识可以相同，但在深度和广度上应该有所区别。固定课程主要是制式 课程的设置。 ( 3 ) 动态课程 动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标 和竞争战略做出培训分析，这类培训保证员工能力的提升，为企业的 发展提供人才支持。动态课程可以从两个层次分析：一是从企业目标 分析，分析企业的发展方向和竞争战略以及希望达到的目标。考虑与 此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及 新的技术领域、工艺技术的涉及，并以此确定培训课程。二是从科技 发展角度考虑，当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新 技术、新的管理理念来确定培训课程。 2 5 4 培训辅助体系 培训的辅助体系分为硬件辅助和软件辅助两大部分，硬件辅助指 培训设施，如培训器材、培训场地等，软件辅助指培训的制度设计和 信息管理。培训的制度设计是由核心管理文件和若干相关文件构成； 信息管理主要包括档案记录和相关信息记录。 2 6 培训体系实施评估 2 6 1 培训评估概述 企业培训作为一项管理活动，不仅能提高员工完成一定任务所要 求的技能，提高员工的工作绩效，改变员工的行为模式和态度等，而 且能提高员工适应知识化、全球化等外部环境和企业内部环境变化的 能力。很多企业已经认识到了培训的重要性和战略意义，但在实施培 训体系过程中往往出现以下问题：员工培训后能力获得了哪些提高? 实施培训后企业效益增长多少? 整个过程的投入多少? 只有明确了 这些问题才能知道培训体系的实施是否有效，而企业培训效果评估就 是在培训后，通过一定的方法对培训效果进行分析。因此，在重视培 训的同时还要对培训的效果进行评估，培训评估是对培训活动实施 成效的评价和总结，以完善培训职能本身，使其真正成为一项创造价 值的管理活动，为企业发展储备足够人力资本，提高企业的竞争力。 通过培训评估，可以达到以下目的： ( 1 ) 确定培训项目是否实现了其目标 ( 2 ) 确定人力资源开发项目的优缺点，确定哪些项目导致了所希望 的变化 ( 3 ) 测量人力资源开发项目的投资回报率 ( 4 ) 确定哪些参与者从项目中获得的收益最大 ( 5 ) 确定将来谁参与培训 ( 6 ) 测量最后结果以评估培训项目的总体成果 ( 7 ) 测量和跟踪培训全过程，以保证对项目做出改进 ( 8 ) 研究资料来支持未来项目的市场营销 ( 9 ) 研究非量化和无形的影响 q 0 ) 建立一个数据库来支持管理决策 在培训体系循环中，培训评估环节是提高培训体系有效性的基 础，不仅是培训体系中关系到培训工作改善的关键环节，也是证明培 训和开发项目价值的依据，在人力资源部获得开发资源、支持以及成 功营销推广培训项目等过程中起着重要作用。 2 6 2 培训评估的模型 许多学者对应该在什么层次和以什么标准来衡量人力资源开发 活动进行了研究，但当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位 的仍然是柯克帕特里克的培训评估模型。其他不少研究者也对该模型 提出批评，针对其不足提出自己的模型，主要有考夫曼的5 级评估方 法，c i r 0 评估方法，c i p p 评估方法和菲力普司的5 级投资回报率评 金延平主编人员培训与开发东北财经大学出版社，2 0 0