（工商管理专业论文）EPC工程总承包项目成本管理研究.pdf

e p o 工程总承包成本管理研究 摘要 随着2 0 多年的工程建设项目总承包市场的发展，业主的管理行为的成熟，国际化全 球化的挑战，国外大型工程公司的进入，e p c 工程总承包市场竞争越来越激烈。在此背 景下，工程公司为获取持续竞争优势，纷纷引进和吸收先进的j 页目成本管理理论和方法， 作为e p c 工程总承包项目管理的重要手段。项目成本管理是e p c 工程总承包项目管理的 一个关键职能，直接决定了作为总承包商的工程公司能否在激烈的市场竞争中得到生存 和发展。这已经成为各大工程公司的共识。但由于各大工程公司在e p c 总承包工程项目 成本管理理论思想的认识上存在误区，在具体的实践应用中缺乏计划性、科学性和系统 性。项目成本管理理论在e p c 总承包工程项中的应用与实践成为各大工程公司在项目管 理领域中的难点。 本文以笔者工作所在的宝鑫工程公司在h g 公司炼铁厂大高炉e p c 总承包工程项目管 理的实证案例为背景材料，在深入分析该e p c 总承包工程项目成本管理实务中存在的主 要问题的基础上，运用现代项目成本管理理念、方法和研究工具，为e p c 工程总承包项 目成本管理设计了一套整体解决方案，以此来完善大型工业建设工程项目e p c 总承包成 本管理体系，促使工程公司更好地获取在e p c 工程总承包市场的竞争力。 本文的结论是：构建一个以项目实施流程为线索的责任成本管理和考核奖惩体系 是e p c 总承包工程项目成本管理的核心所在。 关键词：e p c 总承包项目管理成本管理研究 e p ct o7 i a lc o n t r a c tc o s tm a n a g e m e n ts t u d y a b s t i 认c t w i t h2 0y e a r so ft o t a lp r o j e c tc o n s t r u c t i o nc o n t r a c tm a r k e td e v e l o p m e n t ，o w n e r sm a t u r e m a n a g e m e n tp r a c t i c e s ，i n t e r n a t i o n a l i z a t i o no ft h ec h a l l e n g e s o fg l o b a l i z a t i o n ，f o r e i g n c o m p a n i e st oe n t e r , t h em a r k e tc o m p e t i t i o no fe p c t o t a lc o n t r a c tb e c o m em o r ea n dm o r e f i e r c e a g a i n s tt h i sb a c k g r o u n d ，e n g i n e e r i n gc o m p a n i e st oo b t a i nc o n t i n u i n gc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ，s u c c e s s i v e l yi n t r o d u c ea n da b s o r ba d v a n c e dp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tt h e o r ya n d m e t h o d s ，e p cw o r k sa sa ni m p o r t a n ti l l e a n so ft h et o t a lp r o j e c tm a n a g e m e n tc o n t r a c t t o t a l p r o j e c tc o s to ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti sn o t a b l yo n eo ft h ek e yf u n c t i o n so ft h ep r o j e c t m a n a g e m e n tc o n t r a c t ，d i r e c t l yd e t e r m i n et h ee n g i n e e r i n gc o m p a n ya st h em a i nc o n t r a c t o ri n t h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o nc a nb es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t t h i sh a sb e c o m ea ni d e n t i t y o fv i e w sb e t w e e nm a j o re n g i n e e r i n gc o m p a n i e s b u ts i n c et h em a j o re n g i n e e r i n gc o m p a n i e s i nt h ee p cc o n t r a c t i n gp r o j e c t st o t a lc o s tm a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h ee x i s t e n c eo fe r r o r si n u n d e r s t a n d i n g ，l a c ko fs p e c i f i cp r a c t i c a la p p l i c a t i o n si np l a n n i n g ，s c i e n t i f i ca n ds y s t e m a t i c n o t a b l yi nt h et h e o r yo ft h et o t a lp r o j c o tc o s tm a n a g e m e n tc o n t r a c t so ft h ea p p l i c a t i o na n d p r a c t i c eo f am a j o re n g i n e e r i n gc o m p a n yi nt h ef i e l do f p r o j e c tm a n a g e m e n td i f f i c u l t t ot h ea u t h o ro ft h i sp a p e rl i e si nt h eb a o x i ne n g i n e e r i n gh gn o t a b l yg e n e r a l c o n t r a c t i n gc o m p a n yh e a tl a r g ef u r n a c ee m p i r i c a l c a s ef o r t h ep r o j e c tm a n a g e m e n t b a c k g r o u n dm a t e r i a l ，i n - d e p t ha n a l y s i so ft h ee p ct o t a lc o n t r a c tc o s tm a n a g e m e n tp r o j e c t s a r es o m eo ft h em a j o rs u b s t a n t i v ei s s u e so nt h eb a s i so f ，u s em o d e mp r o j e c tm a n a g e m e n t c o n c e p t sc o s t s ，m e t h o d sa n dr e s e a r c ht o o l s ，e p cc o n t r a c tf o rt h ep r o j e c tt o t a lp r o j e c tc o s t m a n a g e m e n ts o l u t i o nd e s i g n e daw h o l e ，a sf lw a yt oi m p r o v et h eo v e r a l ll a r g ei n d u s t r i a l c o n s t r u c t i o np r o j e c t se p cc o n t r a c tc o s tm a n a g e m e n ts y s t e mb e t t e ra c c e s st oe n g i n e e r i n g c o m p a n i e si nt h ee p c t o t a lc o n t r a c tm a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s t h ec o n c l u s i o ni s ：ap r o c e s sf o rt h ei m p l e m e n t a t i o no fap r o j e c tm a n a g e m e n ta n d e v a l u a t i o nc o s t sc l u e sr e s p o n s i b i l i t yr e w a r ds y s t e mi sn o t a b l yt o t a lp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t c o n t r a c ta tt h eh e a r t i i k e yw o r d s ：e p c t o t a lc o n t r a c t p r o j e c tm a n a g e m e n t c o s t m a n a g e m e n ts t u d y i i i 广西a t a 3 v - 工商管理硕士掌位论文 e f c 工租总承包项目成本管理研究 1 1 选题背景 第一章导论 对一个项目驱动型的工程公司来说，一个项目能够在规定的工期内顺利完成，并能 满足或超过业主的质量要求，成本越低，项目越成功。也就：是说，时间、成本、质量是 项目成功的三大基本要素，其中，成本对以为项目主体的2 1 2 程公司来说，是最关键的因 素，因为，通过降低成本来追求经济效益最大化是工程公司实施项目的根本目的。根据 项目管理专家的研究发现：在已实施过的大型项目中，仅有1 8 的项目控制在预算成本 内“1 。因此有效实施项目成本管理是项目成功的重要保障，是每一个项目驱型公司和项 目经理都必须重视的工作。 本人在中国冶金建设集团宝鑫工程技术有限公司从事- r - 程经济研究和项目成本管理 工作十四年。在我多年的工程项目管理工作中，我深感e p c 工程总承包项目成本管理的 重要，特别是在现代市场经济环境下，作为刚从传统的设计。单位转制成按现代项目管理 理论指导运作的工程公司，在新的形式下如何适应市场经济：，是公司发展的重要内容之 一。随着市场经济的不断发展、国际化全球化的挑战，象美国福陆丹尼尔公司、日本大 成公司这样的国外大型工程公司的进入，e p c 工程总承包市场竞争越来越激烈。工程总 承包项目大多来自市场，一般都需要经过投标竞争获得项目。投标就是报价，工程总承 包项目的投标报价就是按照招标书要求，进行技术方案设计，并以此为基础对其中的设 备、材料、建安施工和管理进行估算，给出一个整体技术方兰察及对应此方案的报价。在 投标过程中，即要考虑技术可靠适用，满足业主要求，又要保证公司取得合理利润， 同时还要考虑到价格具有优势，才能最终在多家对手竞争中中标。一旦中标，与业主签 订了e p c 工程总承包合同，就必须按投标承诺和合同约定完威项目产品。如何在合同条 件下既能完成项目产品，又能保证公司取得合理利润，是工；i 翟公司最重要的课题，因此 在e p c 工程总承包项目管理中如何做好项目的成本管理是特另值得我们工程公司思考和 研究的。为此，我选择了“e p c 工程总承包项目成本管理研究”作为我的工商管理硕士 研究生论文，希望通过对e p c 工程总承包项目成本管理分析研究为e p c 工程总承包项目 管理工作提供理论指导和借鉴。 广西大学工商管理硕士掌位论文 e p c 工程总承包项目成本管理研究 i 2 选题意义 本论文所提出的e p c 工程总承包项目成本管理模式、方法和对策，对e p c 工程总 承包项目成本管理具有较强的实践指导作用。通过它可以科学合理地估算w b s 工作包 或活动成本、制定合理而完善的目标成本计划和成本管理计划、全面分析各种制约因素 对项目成本的影响、系统地实施对项目成本的控制、充分发挥项目成本管理的职能作用。 此外，本论文以项目成本管理理论为基础，以e p c 工程总承包实际项目的成本管理工 作为依据来进行研究分析的方法，所得出的结论有一定的实用性。相信本论文的研究成 果能够帮助e p c 工程总承包行业的项目管理者科学合理地分析e p c 工程总承包项目成 本管理状况，制定e p ct 程总承包项目成本管理方法，从而达到对e p c 工程总承包项 目成本进行有效控制和优化，为今后e p c 工程总承包项目成本管理提供理论指导。 1 3 研究现状 在项目成本管理历史上，我国早在唐宋时期的辑古篡经和营造法式上，就 记载了古人采用定额进行工程项目成本管理。现代的项目成本管理，产生于2 0 世纪6 0 年代的美国，当时的美国航天局和军方为了开展项目成本管理和控制而创建了工作分解 结构( w b s ) 和挣值管理方法( e v m ，又称赢得值法) “”，至今这些技术仍被广泛使用。 进入8 0 年代，随着科学技术和生产力的发展，项目管理基本形成了自己完整的理论知 识体系，特别是项目成本管理的理论和方法。当前，全球性竞争日益加剧、项目活动更 趋扩大和复杂、项目干系人冲突增加、降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出 现，促使项目成本管理的理论和方法的发展，形成了三种最具代表性的现代项目成本管 理的理论和方法：全过程项目成本管理的理论和方法、全生命周期项目成本管理的理论 和方法、全面项目成本管理的理论和方法。同时，在具体运用上，有项目综合管理理论 在项目成本管理中的运用、项目范围管理理论在项目成本管理中的运用、项目进度成本 管理理论的运用、项目质量成本管理的运用、项目风险管理理论在项目成本管理中的运 用等等，这些理论和方法形成了项目成本管理的现代方法。 从目前国内e p c 总承包工程项目成本管理和e p c 总承包工程项目管理方面的研究成 果、论文和文献来看，主要有这两方面的研究，一方面是侧重于项目成本管理的理论， 如孙慧主编、毕星主审项目成本管理、赵涛、潘欣鹏主编项目成本管理、自思俊 g - 西大掌工商管理硕士掌位论文 e p c 工程总承包项目成本管理研3 薯 主编的项目管理案例教程等。另一方面是侧重于工程建设项目施工成本管理的理论， 如马士华、林鸣主编的工程项目管理实务，徐蓉王旭峰杨勤主编土木工程施工 项目成本管理与实例，而侧重于e p c 总承包工程项目成本管理研究稀少。由于在国内 工程建设行业，e p c 工程总承包管理模式还在开始阶段，人们在工程建设中还不习惯e p c 工程总承包管理方式。e p c 工程总承包项目管理模式具有节省投资、缩短建设工期、提 高资源利用率等优点。在市场经济的今天，作为e p c 总承包工程项目实施主体的工程公 司，要在激烈的竞争中得到生存和发展，就必须应用有效的项目成本管理方法，最大限 度地创造利润。因此我认为工程公司进行e p c 工程总承包项目成本管理研究是十分必要 的。 1 4 论文拟解决的主要问题 本论文将主要就以下三个方面的问题进行讨论，抛砖引玉，希望与专家探讨： ( 1 ) 通过对案例调研和与该案例项目干系人深入沟通和交流，从工程公司和业主相 关项目管理部门两方面收集资料，再运用现代项目管理理论，对案例分析研究，来解决 问题一：如何通过对e p c 工程总承包项目创造产品过程( 设计、采购、建筑安装、试运 行等) 的分析，+ 得到合理有效的工作分解结构，为资源计划的制定和成本管理计划的编 制准备条件? ( 2 ) 目前，e p c 总承包项目组织理论研究滞后，组织结构设计和职责设计不协调， 客观上造成项目责任人缺位，违反了责、权、利相统一的组织原则，使得项目经济责任 难以落实到位。我希望通过运用项目人力资源管理理论，重新对e p c 工程总承包项目成 本管理的职责、权利和奖罚制度调整使之与e p c 工程总承包项目管理体系匹配，从而能 高效地进行成本管理。以此来解决问题二：如何设计以项目成本管理为核心的e p c 总 承包项目组织结构体系和责任成本管理体系的建立，使人、事动态平衡? ( 3 ) 项目设计阶段的成本控制是项目成本事前控制的关键环节，对项目工程成本 的全过程控制起到十分重要的作用。在设计阶段，影响项目成本的可能性为可达总成本 的5 - 3 5 ，可见，设计对整个e p c 总承包工程项目的效益是何等重要。我希望通过对传 统的限额设计理论的研究，来解决问题三：如何在项目设计阶段进行以成本优化和控制 为目标的限额设计管理，从而为e p c 工程总承包项目的系统成本管理奠定基础? 广西大学工商管理硕士掌位论文e p c 工程总承电颇目j 亩1 毒管理研j 1 5 论文研究的基本思路及主要内容 论文研究的基本思路：l 、首先通过对e p c 工程总承包行业现状和宝鑫h g 高炉项 目案例的描述和分析，引出现阶段e p c 工程总承包项目成本管理存在的主要问题；2 、 再有针对性地运用逻辑分析法对项目成本管理一般理论的阐述和e p c 工程总承包项目 产品过程的分析研究，归纳总结项目成本管理一般理论和e p c 工程总承包项目产品过 程联系：3 、依据项目成本管理一般理论对宝鑫 f i g 高炉项目案例进行分析：4 、综合运 用上述理论和管理学相关理论，构建e p c 工程总承包项目成本管理的整体解决方案； 全文共分六章 第一章：主要介绍e p c 工程总承包项目成本管理研究的选题背景、选题意义及理 论研究现状，接着阐述论文拟研究解决的主要问题和论文的基本思路和主要内容、结构。 第二章：h g 高炉项目及其成本管理。主要介绍什么是e p c 工程总承包及国内发展 的现状、h g 高炉项目案例中执行组织背景及案例项目成本管理情况综述。 第三章：项目成本管理理论的概述。综述项目成本管理和e p c 工程总承包项目成 本管理的基本理论 第四章：h g 高炉项目成本管理主要问题的砑究。通过实证案例，分析e p c 项目成 本管理中主要存在的问题，以及产生这些问题的深层次原因和根源。 第五章：e p c 工程总承包项目成本管理整体解决方案。提出解决e p c 工程总承包 项目成本管理中存在主要问题的措旌、对策和方法。 结束语：在实证案例分析和研究的基础上，并结合当前国内e p c 工程总承包企业 在项目成本管理中普遍存在的问题，阐明观点，得出结论，终结全文。 广西大掌工商管理硕士学位论文 e p c 工程总承包项目成辛；管稿邑研究 第二章h g 高炉项目及其成本管理 2 1 案例背景概况 2 1 1 工程总承包行业状况 2 0 世纪8 0 年代中期，工程总承包作为一种在国际上通用的先进的工程项目建设管 理模式，随着现代项目管理理论被国家有关部委引进，并得到大力推广和应用。 1 9 8 4 年，在冶金、化工、能源等系统的设计单位进行工程设计改革和工程，总承包试 点。1 9 8 7 年，国家又批准了e p c 全过程总承包试点。1 9 9 9 年，国家提出要将有条1 牛的 工程设计单位创建成为具有e p c 总承包能力的国际型工程公司。2 0 0 0 年1 月开始，我国 正式实施中华人民共和国招标投标法，为我国项目总承包管理的健康发展提供了法 律保障。2 0 0 3 年2 月，建设部出台了相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施二【总 承包资质的企业通过改革和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和项目管理 体系，打破行业界限，允许勘察、设计、施工、监理等企业按规定申领取得其他相应资 质等九条措施来培育和发展项目总承包管理。 据不完全统计，自1 9 9 3 - - 2 0 0 1 年，我国部分实力较强的工程公司已按照国际通行的 e p c 模式，在亚、美、欧和非洲3 0 多个国家完成了总承包项目1 1 7 项，合同金额近2 5 亿美元。2 0 多年的实践和成绩证明，我国设计、施工企业开展工程总承包，是可行。的， 也是必然的。中国冶金建设集团公司( 中冶集团) 、中国寰球工程公司、中国石化- 1 - 程 公司等一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业通过开展! 项目总 承包，已将单一功能的设计院改造成以设计为主导，兼有咨询、设计、采购、施二亡管理、 运营服务等多功能的国际型工程公司。 宝鑫工程技术有限公司正是在这样的市场环境下应运而生的。 2 1 2 宝鑫公司概况 宝鑫工程技术有限公司( 简称宝鑫) 是以中国冶金建设集团公司( 简称中冶集团) 作为主发起人，利用中冶集团宝鑫钢铁设计研究总院( 简称宝鑫院) 主业优质资产连行 分立式改制后设立的有限责任公司。改制完成后，宝鑫成为由中冶集团公司控股、公- 司 广西大掌工商管理司e 士掌位论文 e p c 工程总承电顶目成本管理研究 管理层和骨干层持股，宝鑫市众元建设投资咨询管理有限公司、杭州钢铁集团公司、陕 西鼓风机( 集团) 有限公司、西安冶金机械有限公司、北京赛能杰高新技术有限公司、 ：l k 京中冶和坤防腐工程有限公司参股的国际型工程技术公司。 2 0 0 4 年7 月1 日，宝鑫在x x 省某经济技术开发区注册成立。 宝鑫是产权清晰、资产优良、管理科学、充满朝气和富有竞争力的现代企业。其前 身宝鑫院建院4 2 年硕果摇枝，总计完成近4 0 0 0 项国内外工程咨询、工程设计、工程监 理、环境评价、工程总承包、项目管理服务、设备成套供货等多种技术服务和4 0 0 多项 试验研究，获得国家、部、省级优秀工程设计奖、科技进步奖3 0 0 多项，拥有3 0 多项 国家专利，为我国钢铁工业的发展做出了自己的贡献。其中，完成e p c 工程总承包项 目包括：江西南钢合金钢连铸工程、杭州杭钢2 号连铸机电控工程、江西南钢合金钢连 铸工程、江西萍钢1 0 万m 3 干式煤气柜工程、河北国丰高炉喷煤工程、河北承德承钢加 热炉工程、广东韶钢炼铁厂7 号2 5 0 0 m 3 高炉工程、江西南钢4 5 0 m 3 高炉工程、天钢3 6 0 m 2 烧结工程、杭钢2 9 0 m 2 烧结工程等。 改制后的宝鑫工程技术有限公司，经过组织结构和业务结构调整，大步迈向以冶金 工业工程设计为龙头的工程总承包市场，为投资者带来更多的回报。在组织机构上，打 破原来的体系，建立了与工程总承包业务相适应的商务部、项目管理部、工程建设部， 保留原有的人力资源部、财务部、科技质量部和专业室，并对各部门的职能进行重新的 确定和调整，使公司在组织结构上完善与工程总承包业务的衔接。 近几年来，先后通过公开投标，获得了广东韶钢炼铁厂7 号2 5 0 0 m 3 高炉工程、江西 南钢4 5 0 m 3 高炉工程、天钢3 6 0 m 2 烧结工程、杭钢2 9 0 m 2 烧结工程等e p c 工程总承包人 的资格，并顺利完成了上述项目，取得了丰厚的利润和宝贵的e p c 工程总承包项目管理 经验，也培养了一大批优秀的项目管理人才，为今后的企业发展奠定了基础。 2 2h g 高炉项目成本管理情况综述 2 2 1h g 高炉项目概况 h g 公司炼铁厂大高炉( 以下简称h g 高炉) 项目采用e p c i 程总承包的模式建设，宝 鑫i 程技术有限公司( 以下简称宝鑫) 通过公开投标，在概算造价为1 2 1 4 亿元的基础 上，通过设计方案的优化，再考虑市场因素，以1 0 3 7 亿元的报价，获得了该工程项目 总承包人的资格，提供了从工程设计到设备采购、施工、业主人员培i ) i i 、试车全过程服 6 广西大学】滴管理硕士掣啦论文e p c 工程怠承包，项目成本管理研究 务。该项目自2 0 0 3 年1 2 月2 8 日开工，2 0 0 5 年6 月3 0 日开炉投产，至今经过一年多生产实 践检验，设备运转正常，炉况稳定，生产、环保、安全等各项考核指标均达到或超过了 合同要求。h g 高炉工程投标报价襄见j 麦2 1 。 表2 1h g 高炉工程投标报价表单位：万元 分类费用 编号工程或费用名称建筑 设备及安装其它 总值 i 程工具器具工程费用 l245678 1工程费用 1 1矿槽及上料系统3 0 4 6 7 12 8 0 5 0 l5 4 3 8 66 3 9 5 5 8 i 2高炉炉顶4 9 7 2 84 7 1 4 6 71 4 3 4 75 3 5 5 4 2 1 3高炉炉体l1 5 5 6 0 l5 0 0 8 6 84 4 3 0 6 1 7 0 0 7 7 5 1 4热风炉系统( 外燃式)l6 9 4 5 9 83 5 7 7 4 65 0 5 2 02 1 0 2 8 6 4 1 5粗煤气系统1 1 7 2 0 52 5 8 3 81 8 3 71 4 4 8 8 0 1 6风口平台及出铁场6 4 4 8 7 l1 9 7 7 0 52 3 2 5 48 6 5 8 3 0 1 7炉渣处理设施2 6 6 5 63 8 5 6 8 52 2 2 2 54 3 4 5 6 6 1 8水渣贮运设施3 9 4 8 09 5 8 9 31 1 8 9 61 4 7 2 6 9 1 9高炉除尘系统 1 2 5 0 4 92 8 1 3 0 84 6 3 8 l4 5 2 7 3 8 1 1 0煤气清洗设施4 9 4 4 01 2 3 5 5 01 3 3 6 61 8 6 3 5 5 1 1 1高炉中央控制室3 9 6 2 71 9 9 7 1 l5 5 0 4 52 9 4 3 8 4 1 1 2电梯井筒1 3 4 2 92 5 4 82 4 51 6 2 2 2 1 1 3高炉区值班及休息宝( 外部)1 0 1 0 71 0 1 0 7 1 1 4电讯设施1 0 1 5 7 63 1 9 8 41 3 3 5 6 0 1 1 5高炉煤气余压发电3 9 5 8 13 2 5 7 4 14 0 1 0 94 0 5 4 3 0 i 1 6综合管线4 2 2 0 3 45 8 9 75 4 74 2 8 4 7 8 1 1 7区域工程18 6 l5 21 7 9 6 7 64 2 7 3 6 6 2 5 5 合计4 9 1 8 2 2 83 5 3 5 7 1 0 4 1 0 8 7 58 8 6 4 8 1 3 1 1 8工艺备品备件1 7 6 7 8 51 7 6 7 8 5 1 1 9工具器具及生产家俱购置费1 7 6 7 91 7 6 7 9 工程费用合计 4 9 1 8 2 2 83 7 3 0 1 7 44 1 0 8 7 5 9 0 5 9 2 7 7 2其它基本建设费7 2 4 7 4 27 2 4 7 4 2 3预备费5 8 7 0 4 15 8 7 0 4 1 ： 程报价总计 4 9 1 8 2 2 83 7 3 0 1 7 44 1 0 8 7 51 3 1 1 7 8 31 0 3 7 1 0 6 0 h g 高炉是我国冶金行业至今为止已经投产的、采用e p c 总承包模式建设的最大项目 之一，高炉采用了多项先进的工艺技术和新设备，技术装备水平达到目前国内同类型高 广西大掌】滴管理硕士掌位论文e p c 工程总承毛嘲目成奉蕾理研究 炉的先进水平。宝鑫在业主的大力支持下，在各分包商的全力配合下，克服了建设过程 中多雨和持续高温等恶劣气候环境、复杂的地质条件带来的困难，确保了1 8 个月的合同 工期，投资省、工期短，得到了业主的肯定和好评，同时也为工程总承包模式在我国大 型冶金项目建设中推广应用积累了经验，产生了积极影响。 2 0 0 3 年1 2 月，宝鑫公司与h g 公司签定了炼铁厂大高炉e p c 工i 翌总承包总承包协 议书，实际开工时间为2 0 0 3 年1 2 月2 8 日，合同规定实际交工时间为2 0 0 5 年6 月3 0 日。 h g 高炉项目包括矿槽上料系统、高炉炉顶系统、炉体系统、出铁场系统、炉渣处理 系统、热风炉系统、风口平台及出铁场、水处理系统、粗煤气系统、高炉除尘系统、区 域工程系统、能源公辅介质供应系统等，总承包合同额超过1 0 亿元，是一个涉及面广、 系统复杂的工程项目。 项目总承包合同总金额为i 0 3 7 1 0 万元，其中设备部分为3 7 3 0 0 万元，建安部分为 5 3 1 9 0 万元，其他建设费( 含设计费、总承包管理费、试车费等) 7 2 5 0 万元，预备费5 8 7 0 万 元。主要工程量：工艺设备9 2 8 3 t ，工艺钢结构及工艺管道1 1 4 2 0 t 。 2 2 2h g 高炉项目管理概况 宝鑫公司长期以来，由于管理体制和经营机制等方面的影响，公司内部一直存在管 理手段粗放，项目成本管理不到位等问题。1 9 9 8 年，公司进入e p c 总承包市场。由于 对建设成本心中没有底数，在e p c 总承包项目投标中，报价不是过高就是过低，没有 竞争优势。同时内部收入分配制度也存在着“大锅饭”的不合理现象，刁；仅打击了干事 者的工作积极性，也使公司的日常管理处于被动的局面。2 0 0 3 年，宝鑫公司在中冶集团 公司的要求下，实行改制，推进管理改革，并在e p c 总承包项目实施c 扣，尝试以现代 项目管理理论思想为指导，推行项目管理和项目成本管理的改革。 本文将就该项目管理和项目成本管理的总体思路及其实施的总体效兰果做如下综述。 ( 1 ) h g 高炉e p c 总承包项目管理的总体思路 h g 高炉建设是在业主现有小高炉已全部进入炉役后期、设备破损严重的情况下开始 实施的，业主迫切要求大高炉加快建设进程并尽早投入使用。根据业主的需要，宝鑫在 2 0 0 3 年1 2 月2 0 日与业主签订合同后，打破常规，快速反应，两天内组建了x x 大高炉项目 部，5 天内项目部成员陆续到位并开展工作。 广西大学工商管理硕士掌位论文 e p c 工租总承包项目成本管理研3 宅 宝鑫公司总部对h g 高炉项目依据总承包合同和附件和明确的项目范围，对项目进 行工作分解结构( w b s ) ，并据此进行总体进度计划、项目成本估算编制。据此，公司总 承包管理委员会下达了的h g 高炉e p c 总承包项目总体经营目标，确保该项目的成本、 进度、质量等关键性指标能得到有效控制，实现项目预期目标利润，公司就项目总体目 标、组织架构、职责分工、成本管理方法及项目目标经济责任制( 包括分段考核内容、 指标及考核办法) 作如下安排： 项目预期目标 a 、成本目标项目总成本：9 1 2 6 4 5 万元，其中设计费用4 2 6 0 万元费用、设备采购 费3 4 6 0 0 万元、建安费4 9 7 9 0 万元、综合管理费1 8 1 0 万元；税金7 9 9 万元( 营业税及增 值税) ：项目目标利润总额( 税前) ：1 2 4 4 5 万元。 对项目部的考核指标：设备采购费3 4 6 0 0 万元、建安费4 9 7 9 0 万元 b 、进度目标：项目开工日期：2 0 0 3 年1 2 月2 8 日，竣工时间为2 0 0 5 年6 月3 0 日整 个工程工期时间1 8 个月。 c 、质量目标：主要工艺系统工程质量优质率达7 5 ，全系统合格率1 0 0 。 d 、安全目标：保证零伤亡事故。 项目组织架构 公司针对本工程采用e p c 模式和工期紧的特点，采用矩阵式的管理模式，实行项目 经理负责制。并据此设置了项目管理组织机构和职责任务：项目经理部全权负责本工程 的资金、物资调配，组织、指挥和协调，确保合同工期、安全生产和文明施工以及工程 投运后生产达产阶段的技术服务工作。根据总承包工程的特点，除成立“宝鑫x x 公司 高炉工程项目部”外，还在大高炉现场设置本工程现场项目经理部，在项目经理的统一 领导下，将本部的设计、采购与现场的施工等有机、协调的结合在一起。两个组织机构 如图2 - 1 和图2 2 所示。( 见附录l 和附录2 ) 在由项目管理部推荐后，由公司确定项目经理，并由项目管理部协助其按上述组织 结构图确定项目组成员，项目经理在明确各成员的责、权、利后，“宝鑫h g 高炉工程 项目部”正式形成，为未来的项目管理和实施工作奠定基础。 项目组织分工、职责 a 、项目经理 在分管该项目副总经理和公司总承包管理委员会领导下执行项目合同，全权代表宝 鑫公司，全面负责项目的组织、协调和控制，对项目的进度、费用、质量及安全全面负 9 广西大学工商管理硕= t ：掌位论文e p c 工程总承童城目成本管理研究 责； b 、控制经理 项目控制经理自项目管理部派出，在项目经理的领导下，负责进度计划、费用控制 计划、资源( 人工时) 控制计划的编制与控制。在项目实施过程中，跟踪检查项目进度 和费用的执行偏差，分析原因，并提出补救措施和建议： 提出项目变更和用户变更对进度和费用的影响，及时对进度和费用做相应修改，并 要取得顾客的认可： c 、质量经理 负责对该项目质量进行管理； d 、设计经理 在项目经理的领! 导下，负责组织指导和协调该项目的设计工作； e 、采购经理 采购经理( 或采购工程师) 在项目经理的领导下，负责组织该项目采购合同，催交、 检验、包装、运输和交接等采购工作： f 、施工经理 施工经理在项目经理的领导下，对项目的施工管理工作全面负责； g 、开车经理 开车经理( 或开车工程师) 在项目经理的领导下，负责组织项目合同规定的工程公 司对顾客的开车服务工作； h 、财务经理 财务经理由财务部派出，在项目经理领导下负责管理项目财务、会计业务；参加项 目的经济决策和预测； 项目成本管理方法 总承包项目成本管；理按照成本预测和计划、成本控制、成本核算、成本决算、成本 分析和考核等程序进行：。 公司总承包管理委员会按合同范围和合同价款成本预测( 成本估算) 的结果，确定 项目的总体成本目标，向项目部下达项目目标控制成本；项目部制定工作分解结构 ( w b s ) ，费用控制经理编制成本计划；项目部财务组和控制组进行成本核算并编制月 度及项目的成本报告；公司经济咨询室进行工程结算审核；项目部控制组进行成本决算， 编制成本总结资料并按觌定存档。 1 - - 西大学工商管理硕士掌位论文e p c 工程总承包项目成本管理研究 项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项 目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。 项目成本考核分层进行：公司对项目部进行成本管理考核；项目部对项目内部各岗 位进行成本管理考核( 实际没有实施) 。项目成本考核内容包括：计划目标成本完成情 况考核( 量化指标) ，成本管理工作业绩考核( 定性) 。 h g 高炉工程总承包项目考核奖惩办法细则 为了鼓励和保护参与工程总承包项目的管理、设计一人员更好工作，引入竞争和激励 机制，充分调动参与者的工作积极性，对本次项目运作的分段考核目标、内容、指标及 考核奖励办法作如下安排： a 、考核人：公司总承包管理委员会考核小组。 被考核人：h g 高炉项目部 b 、考核内容以组织分工和工作职责规定的内容为准； c 、考核指标；h g 高炉项目整体绩效和项目部各职能小组的进度、成本、质量等考 核指标按公司工程总承包管理考核的有关规定执行。 d 、项目各职能小组的工作职责、工作内容、考核j 昔标及相关考核办法的最终解释 权归公司总承包管理委员会。本次考核将于项目投资期终了在各职能小组的工作职责、 考核内容及定量考核指标的基础上，结合小组完成各项二 作的深度、质量以及工作人员 的工作态度和工作责任心进行综合考评。 ( 2 ) h g 高炉项目成本管理运作效果总结与评价 成本控制目标完成情况 2 0 0 5 年6 月3 0 日，h g 高炉项目基本完成，截止2 0 0 5 年1 2 月8 日，该项目的竣工决 算己全部完成， h g 高炉总承包项目工程决算报告显示，公司预期的成本目标过于保 守，除税金超过预算指标外，其他成本部分均有节余外；而相对于项目部的成本计划来 说，除综合管理费沿用公司目标数额而有节余外，设计费用是定死的，不存在超支节余， 大头的设备材料采购费用和建安施工费用均有不同程度的超支，具体数据见下表( 表 2 2 ) ： 广西大掌工商管理硕士掌位论文e p c 工程总承包项目成本管理研究 表2 - 2h g 高炉项目成本控制情况对比表单位：万元 序号费用名称公司目标项目部计划实际发生与计划差额与公司目标 差额 1采购费用3 4 6 0 03 2 8 7 0 3 4 2 6 5 1 3 9 53 3 5 2 建安费用 4 9 7 9 04 8 2 9 64 9 4 4 91 1 5 3- 3 4 1 成本合计 8 4 3 9 08 1 1 5 68 3 7 1 42 5 4 8- 6 7 6 上述数据表明，h g 高炉项目成本计划执行情况并不理想，尽管实现了公司下达的成 本控制目标且有6 7 6 万元的节余，但总体上没有达到项目部计划成本控制目标，实际运 作结果是项目总成本超计划2 5 4 8 万元。从数据对比分析来看，项目采购成本超支1 3 9 5 万元，工程建安成本超支1 1 5 3 万元。由于总成本的超支，导致项目部预期的目标利润 总额难以实现。 进度、质量和安全目标完成情况 由于公司长期以来在施工图设计进度管理上有较为成熟的办法和经验，这保证了在 e p c 总承包项目中出图的及时性；在采购和施工发包过程中，对设备制造商和施工单位 的资质、综合实力和信用选择上较严格，在设备采购合同和工程承包合同中对工期进行 了明确的界定，因此设备到位时点和工程施工建设进度基本按计划实现了预期的目标。 从工程竣工验收情况来看，各单项工程也较好的实现了原计划项目质量目标要求。 在工程安全方面，项目部在旌工分包合同中，也对分包商在项目实施期间的安全管 理和安全措施做了明确规定，并成立了专门的机构进行监督检查，保证了项目在安全上 的目标的完成。 2 2 3h g 高炉项目实施中成本管理问题 从上述成本控制目标完成情况来看，项目部的计划成本超支，造成这种情况有以下 几个方面因素： ( 1 ) 目标成本制定不科学，程序不合理 项目部在目标成本编制过程中，没有广泛咨询相关主要参与人的意见，仅靠费用控 制经理的个人经验和有限的资料，就将形成项目部职能部门的成本控制目标。而且，目 标制定后，并没有随项目进展进行修正的工作，导致目标成本失去对成本实施进行控制 广西尢掌工商管理硕士掌位论文e p c 工程总承苣颇目成本管理研究 和指导的作用。 ( 2 ) 责任成本体系没有建立一缺少责任人 分解的目标成本并没有落实到确定的个人责任中，仅作为项目经理和费用控制经理 在成本核善事和成本控制中的标准。而对于这么庞大而复杂的项目来说，是无法靠两三个 人的力量来充分实施成本控制的。更何况，成本控制需要每个成员的共同努力。 ( 3 ) 优化设计没有充分发挥作用 影响项目成本最大的阶段，在设计阶段。设计阶段的工作应该包括施工图方案设计 阶段和杰 疽工图设计阶段。其中，施工图方案设计阶段是进行优化设计的最有效的阶段。 但在h g 高炉项目中，根本没有进行施工图方案设计和旆工图设计方案比选，直接进行 旋工图设计。 ( 4 ) 市场价格信息库、公司内部预算定额库等基础资料数据信息系统没有建立，不 能提供在目标成本制定、优化设计方案比选等成本管理活动中的支持。 上述原因说明，宝鑫公司在e p c 总承包项目成本管理上所存在的问题，并不是局 部环节上的问题，而是存在于整个项目成本管理上的系统性问题。为此，我们必须通过 对项目成本管理理论和e p c 工程总承包项目成本管理理论的学习和研究，才能更好地 分析宝鑫公司在h g 高炉项目成本管理上失败的根源，找到解决问题的办法。 广西大掌工商管理硕士掌位论文 e p c 工程总承屯闻目成率管理研究 第三章项目成本管理理论的发展概述 3 1 项目成本管理发展概述 项目成本管理是指在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的项目成本预算内 尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。 对项目成本管理的理解存在两种情况：是由项目经理部( 项目组织) 进行的成本 管理；二是围绕项目进行的成本管理。本论文基于第一种理解展开成本管理的研究。 3 1 1 项目成本管理的发展历程 现代的项目成本管理，产生于2 0 世纪6 0 年代美国的航天局和军方。进入8 0 年代，随 着科学技术和生产力的发展，项目管理基_ 本形成了自己完整的理论知识体系，特别是项 目成本管理的理论和方法。当前，全球性竞争日益加剧、项目活动更趋扩大和复杂、项 目干系人冲突增加、降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，促使项目成本 管理的理论和方法的发展，形成了三种最具代表性的现代项目成本管理的理论和方法： 全过程项目成本管理的理论和方法、全生命周期项目成本管理的理论和方法、全面项目 成本管理的理论和方法。1 。 2 0 世纪6 0 年代美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理的思想。当时国外的 有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占1 0 ，生产费用约占3 0 ，使 用保障费用约占6 0 。鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首 先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在：研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障 费。这一方法包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。 项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席r k w e s t n e y 先生借助 “全面质量管理”的思想提出的。他给全面成本管理下了以下定义：通过有效地使用专 业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。 项目全过程成本管理是于2 0 世纪8 0 年代中期开始，由我国项目成本管理领域工作者 提出的该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全 方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项