（工商管理专业论文）企业集团资金集中管理探讨——兼析江西HY集团资金管理模式设计.pdf

0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 摘要 现如今，贸易的自由化和经济的全球化，从某种意义上来说，已经使得国家间的 竞争主要是各国大企业、大集团之间的竞争，一个国家的经济实力和国际竞争力也集 中体现在跨国公司和大型企业集团的实力和竞争上。我国的企业集团发展虽然才二十 几年，但发展速度却很快，特别是进入新世纪以来，国家已把发展具有国际竞争力的 大型企业集团确定为一项对我国经济发展具有重大战略意义的工作。在“十五”计划 纲要中提出要“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大 公司和大企业集团”，党的十六大和十六届三中全会更是明确提出要发展组织集团化、 管理现代化、经营国际化的具有国际竞争力的国际一流的大型企业集团。 但不容忽视的个事实是，与国外跨国公司借助电子信息手段实现资金管理的高 度集中化相比，我国企业集团的资金管理水平与企业集团的发展规模是不相适应的。 本文从我国企业集团资金管理存在的主要问题入手，从减少代理成本、财务管理目标 的协同化、发展阶段的要求和电子信息手段的应用四个方面分析了在企业集团实现资 金集中管理的必要性和可行性，并对资金集中管理的保证体系和配套措施作了进一步 探讨。文章着重对资金集中管理的模式进行了分析研究，并重点分析了资金结算中心 和财务公司两种模式。文章最后，根据江西h y 集团的实际情况以及在资金管理方面 存在的主要问题，提出了一套比较切合实际的资金管理模式，同时对资金结算中心模 式目前存在的争议性问题提出了自己的看法和建议。 关键词：企业集团资金管理 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h ef r e et r a d ea n dt h eg l o b a l i z a t i o no fe c o n o m y , i nt h ec e r t a i n s i g n i f i c a n c e ，t h er i v a l r ya m o n gc o u n t r i e si sm a i n l yf o c u s e do i lt h ec o m p e t i t i o na m o n g e n t e r p r i s eg r o u p s a n dt r a n s n a t i o n a l e n t e r p r i s e o n o v e f t w e n t yy e a r sr e c e n t l y , t h e d e v e l o p m e n to fo u rc o u n t r y se n t e r p r i s eg r o u p si sw i t hav e r yr a p i ds p e e d e s p e c i a l l y , i n t h en e we r a ，d e v e l o p i n gs i z e a b l ee n t e r p r i s eg r o u p sw i t hi n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o np o w e r h a sb e e nc o n s i d e r e da so n eo ft h em o s ts i g n i f i c a n tt h i n g sf o ro u rc o u n t r y se c o n o m i c d e v e l o p m e n t h o w e v e r , t h eo v e r s e at r a n s n a t i o n a le n t e r p r i s eh a sf u l f i l l e dh i g hc o n c e n t r i c i t yo ff u n d m a n a g e m e n tv i ae l e c t r o n i ci n f o r m a t i n n c o m p a r i n gt h i sw i t ho u re n t e r p r i s eg r o u p s ，t h e l e v e lo nf u n dm a n a g e m e n ti su n s u i t e dt ot h ed e v e l o p m e n ts c a l e b a s e do nt h em a i n l y e n c o u n t e r i n gp r o b l e m so nf u n dm a n a g e m e n t ，t h i sp a p e ra n a l y z e st h en e c e s s i t ya n dt h e f e a s i b i l i t yo fc o n c e n t r a t ef u n dm a n a g e m e n tf r o mt h e s ef o u ra s p e c t s ：d e c r e a s i n ga g e n c y c o s t ，c o o p e r a t i n gw i t ha l lt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n to b j e c t s ，c o n s i d e r i n ga b o u tt h ed i f f e r e n t d e v e l o p m e n ts t a g e s ，a n da p p l y i n gt h ee l e c t r o n i ci n f o r m a t i o n a c c o r d i n g l y t h ep a p e ra l s o m a k e ss o m ef u r t h e rd i s c u s s i o no nt h ea s s u r a n c es y s t e ma n dc o r r e s p o n d i n gm e a s u r e i n a d d i t i o n ，a st h em a i np o i n tt h ep a p e ra n a l y z e st h ep a t t e r n so ft h ec o n c e n t r a t ef u n d m a r i a g e m e n t ，e s p e c i a l l yo nt h e s et w op a t t e r n s ：f u n db a l a n t ec e n t e ra n df i n a n c ec o m p a n y a tt h ee n d ，a c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o no ft h ej i a n g x ih yg r o u p is c h e m eas e to f a p p l i c a b l ef u n dm a n a g e m e n tp a t t e r n m e a n w h i l e ，ib r i n gf o r w a r dt h ei d e a sa n ds u g g e s t i o n o nm yo w nf o rt h ec u r r e n ta r g u a b l ep r o b l e m s 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明 企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 l 绪论：研究的背景和意义 让我们首先来看一下下面两个数字： 股份有限公司2 0 0 3 年度合并资产负债表显示：公司2 0 0 3 年底货币资金 为1 4 2 5 4 1 9 万元，而与此同时短期借款的余额为1 3 5 0 1 0 万元。再看集团母公司报表， 占用的货币资金并不很多。 那么这两个数字意味着什么昵? 它意味着：该股份有限公司有的控股子公司的货 币资金大量存入银行，而另一些控股子公司的资金不足、大量短期借款。由此可见整 个集团资金使用效率低下的程度。如果该集团母公司采用资金集中管理，将整个企业 集团的资金统一调配、统一向银行借款，按短期借款节约一半( 6 0 0 0 0 万元) 和5 的银行存贷利率差计算，可节省财务费用3 0 0 0 万元，这就意味着整个集团可增加3 0 0 0 万元的税前利润。 如果我们经常阅读分析上市公司财务报表，我们就会发现，这种合并会计报表中 的“货币资金”与“短期借款”项目同时且长时间“双高”的现象并非罕见。 上市公司是这样，那么，对于其他企业集团来说，又是如何呢? 据份对中国电 信集团、中国通用技术( 集团) 控股有限责任公司等企业集团内部资金管理的调查报 告显示，这些企业集团在内部资金融通方面存在不少问题。例如，某些企业集团内部 各省公司的现金管理各自为政，都实行了财务集中管理，但是出现现金富余的省公司 与资金匮乏的省公司之间没有资金调剂的机制，尚未建立以企业集团价值最大化为目 标的内部资金融通体系。 简简单单的两个数字和一份调查报告，却从一个侧面反映了一个不容忽视的事 实：我国企业集团的资金管理水平低下，资金运营效率不高，导致资金的潜在损失大。 除了上述由于集团内部资金整合不够而导致资金盈缺不平衡、财务费用居高不下 这一问题外，我国企业集团资金管理水平低下还主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 资金分散，集约力度差，导致资金利润率低。在一些企业集团中，子公司 多头开户的现象比较普遍，每个账户都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资 金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金整体优势不能发挥，资金利润率低， 同时，由于资金过于分散而形不成规模，影响了企业集团贷款力度以及贷款优惠条件 的取得。 ( 2 ) 资金监督控制不力。相当多的企业集团在资金流向和资金控制上脱节，集 团公司难以及时掌握子公司的资金变动情况，不能有效监控子公司资金支付，从而极 有可能造成资金管理上的失控。 ( 3 ) 资金管理机制不健全。由于一些集团公司总部缺乏系统有效的资金管理思 想，导致在资金管理机制上，一是有的集团公司尚未建立健全资金预算管理体系，而 6 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 有的集团公司虽然有预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据， 整个企业集团不能协调经营；二是在资金使用上，决策机制和监督机制还不完善，投 资决策随意性大，只管花钱不注重使用资金效果的问题还十分普遍。 ( 4 ) 资金管理手段落后，导致信息失真，难以为科学决策提供依据。大多数企 业集团尚未建立起资金管理信息化系统。以财务公司为例，国内财务公司目前在进行 结算业务过程中，信息化水平相当低。迄今为止，只有五矿财务公司等少数企业完成 了“集中结算”信息系统的建设。有些财务公司还在通过电话、传真等传统手段进行 结算。资金管理手段的落后，导致信息严重不透明、不对称、不集成，企业各层面都 截留信息，甚至提供虚假信息，使汇总信息普遍失真，严重影响企业的科学决策。 可以说，上述问题都不同程度地在我国企业集团中存在。而与之形成鲜明对比的 是，国外大型跨国集团的资金管理都是高度集中的，世界5 0 0 强公司中有8 0 采用 了资金集中管理模式。据悉g e 的资金管理是按小时、甚至按分钟来计算，他们可以 经常利用在全球不同地区的时差来进行资金运作。麦肯锡的一位资深董事说：“跨国 公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管 理”。 因此。企业集团如何实现从传统的资金管理向现代企业资金管理过渡，建立与现 代企业环境相适应的企业内部资金管理体系，是目前摆在企业集团领导面前迫切性的 现实课题，关系着企业集团的发展壮大。 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明 企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 2 企业集团资金集中管理理论研究 资金集中管理，也称司库制度，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管 理模式，其含义就是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度、统一管理 和统一运用。从国外跨国公司的企业管理经验看，他们在管理科学的指导下，经过 长期实践已经形成高度重视财务管理的观念，许多大公司都广泛采用资金集中运作统 一管理的做法，通过“垂直”的财务管理方式直接对子公司及其以下企业的财务活动 进行切实有效的监控，求得母公司整体目标的顺利实现。 在我国企业集团发展过程中，面临着最核心、最本质的问题，说到底就是一个利 益问题，作为不同法人主体的集合体，企业集团如何聚合各成员单位的资源优势，形 成高效运转，实现集团与各成员单位利益最大化，如何处理集团与各成员企业以及各 成员单位间利益关系，并围绕利益关系所引发的权、责问题，鉴于资金对集团及其成 员企业的利益乃至权与责的特殊重要性，因而在资金是集中运作、统一管理，还是分 散运作、分割理财上，不是没有争议的。如果从管理组织体制的角度来思考，集团内 各成员企业间的法律上的平等是否意味着经济上的平等? 拥有独立法人资格的单位， 是否应该拥有与集团核心企业那样独立的法人财产支配权? 集团核心企业怎样影响 和控制与之存在某种产权或非产权联结关系的集团成员企业? 面对我国企业集团从集权到分权的变革过程中，在财务资金管理方面出现的种种 问题，若不采取切实措施加强企业集团资金的集中管理，集团企业就没有生命力，没 有出路。因此，为正确运用资金，消除弊端，确保集团整体目标的顺利实现，达成利 益最大化，尤其在当前，集团的资金应以集中运作，统一管理为好。 2 1 企业集团资金管理特点 企业集团是以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规 范的母公司、子公司、参股公司、及其他成员企业或机构麸同组成的具有一定规模的 企业法人联合体。它具有“五多”的基本特征，即“多法人”、“多种联系纽带”、“多 层次组织”、“多样化经营”和“多功能”。1 其最本质的特征是“一种以母子公司关系 为基础的垂直型组织体制”。3 因此，与单一法人制企业相比，由于企业集团的组织形 式和组织结构的不同，使得其在资金管理上具有如下特点；( 1 ) 单一法人制企业的资 金运动在这一单一的财务主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个 1 仲伟周“论企业集团的本质与功能，- - 企业集团形成及其运作边界的经济学分析当代经济科学2 0 0 1 年1 月 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明 企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 财务主体及不同的层面；( 2 ) 单一法人制企业由于受到财务资源力量的约束，因而所 涉猎的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也 就有限。相反，企业集团则有着优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛的财务 活动领域，并可利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段；( 3 ) 对于单 一法人制企业而言，由于资金的可调剂性弹性较小，因而很难在商品市场和金融市场 的投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险上，特别是纳税与偿债风险上面临着很大的 “刚性”压力。相反，在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金 运动在整体上的可调剂弹性显然会大大增加，在保障业务经营资金需要的前提下，还 可以利用成员企业资金需要的时间差所产生的“自由”资金在金融市场或其他高风 险领域寻求和把握有利的投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互问的协同 配合；( 4 ) 由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合， 因而在财务关系上，较之单一法人制企业所面临的问题、涉及的利益者及其层级结构、 需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。 2 2 企业集团资金集中管理的研究应侧重于内涵性资金管理 资金短缺或资金紧张是我国企业集团在资金管理上的一个普遍反映。据甘肃省和 深圳市2 0 0 0 年对本地区的企业集团调查报告显示：甘肃省有8 1 2 5 的企业集团认为 生产经营不畅的首要原因是资金短缺，而在深圳被调查的3 5 家企业集团中，有2 1 家企业集团认为资金短缺是影响集团生产经营的首要因素，占了调查企业的6 0 。 不可否认的是，在当前我国宏观经济调控，融资渠道单一的形势下，资金短缺导 致企业集团规模的扩大与资金的供应能力不相称的现象确实存在，但在资金短缺的表 面现象下，是不是还有引发这种现象的其他因素呢? 答案是肯定的，一是大多数企业 集团面临资金紧张的同时，却呈现出“资金闲置与资金短缺并存”的局面：二是由于 对集团内部存量资金的管理不善，造成资金浪费严重、“体外循环”和“小金库”并 存、集团资金发挥不出应有的规模优势，进而影响整个企业集团的信誉，同时也削减 了企业集团的融资能力。 按照企业对资金的投入情况，资金管理可分为外向型资金管理和内涵型资金管理 两种。外向型资金管理的主要内容是尽量以最低的资金成本筹集资金并合理使用。内 涵型资金管理是指通过提高资金存量的质量和优化配置，来提高资金的使用效益，进 而实现企业的发展目标。内涵型资金管理不仅仅是一个概念，它更是一种经营资金的 思想。从企业长远发展来看，通过外部增资扩大企业资金规模，解决企业的资金困境 只是暂时行为，而内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此， 通过创造内部资金存量的最大运营效率和效益才是企业经营管理的永久话题。它不同 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明 ， 企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 于单纯通过成本费用控制而实现资金的点滴节约，而是通过盘活资金存量、提高企业 现存资金的运营质量为目标。对企业集团来说，内涵性资金管理的范围不仅包括各成 员单位内的资金流动，而且还包括成员单位之间的资金流动。由于企业集团是不同于 企业与市场的有组织的中介市场和有市场的中介组织4 ，因此，企业集团完全可以通 过这一有组织的中介市场，发挥资金的可调剂弹性和整体效应，调整资金余缺，谋求 资金均衡和有效的流动，提高资金的使用效率，确保资金收益的最大化。 从另一个角度来讲，当外向型资金融入到企业集团内部，在企业集团拥有这部分 资金使用权期间，对其的管理也就成了内涵型资金管理。因此，企业集团资金集中管 理应侧重于内涵型资金管理，也即现金流量管理。 2 3 集中管理不等于资金绝对意义上的“集权” 集权与分权是一个相对的概念，没有绝对的集权和绝对的分权。集权与分权相结 合，是企业集团内部控制的一项基本原则。表现在资金管理上，企业集团同样会面临 着集权与分权的选择。实际上，我们需要研究的重点不是解决是否需要集权或分权的 问题，而是在什么样的条件下，采用多大程度的集权或多大程度的分权才能使组织更 有效率。集权与分权的差别，主要在于“权”的内容及其在企业集团权力结构中所体 现的层次。财权应适当集中，事权应适当下放，是目前理论界普遍的观点。企业集团 对资金实行集中管理，可以保证集团总部在诸如投资、融资、收益的分配和重大资产 的处置等重大资金决策上拥有支配权，但同时也赋予了下属企业日常资金管理权。另 外，企业集团资金集中管理，在遵循效益性原则的基础上，还要遵循权变性原则，即 集团总部可及时根据集团企业的实际情况和外部环境的变化等对资金管理方式做出 相应的调整，因此，资金流的集中并不代表着资金管理权限上的完全集中，企业集团 资金的集中管理并非意昧着资金绝对意义上的“集权”。 2 4 企业集团资金集中管理的必要性和可行性 2 4 1 减少代理成本的需要 在企业集团里，母公司与所属子公司之间是以产权为纽带，所有权与经营权分离。 既然有产权的分离就会有产权的委托代理。根据代理理论，委托代理所产生的分工效 果和规模经济是以代理人忠实服务于委托人为前提，但是，由于代理人是个具有独 立利益和行为目标的经济人，其行为目标与委托人的目标不可能完全一致，同时，由 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 于委托人与代理人之间存在严重的信息不对称，公司委托代理关系中就会存在代理人 问题，也即我们平常所说的“内部人控制”，它包括代理人的道德风险和逆向选择， 在资金管理上就有可能表现为挪用拆借公司的闲置资金、隐瞒收入、截留资金、私设 小金库、搞“体外循环”、不服从集团公司对资金的统一调度等。这就产生了所谓的 代理成本或者是代理风险。如果企业集团把所属子公司的资金管理及核算纳入集团内 部，实行资金集中管理制度，就能减少代理成本的支出。 2 4 2 财务管理目标协同化的需要 企业集团的多法人联合体特征表现在财务管理上，就是理财主体的多元化。不 仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财t l 主权，子孙公司以 及其他成员单位同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主 权。理财主体的多元化就产生了企业集团财务管理目标的特殊性。由于成员企业与母 公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财 过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。对资金实行集中管理，有 利于防止各成员单位以局部利益最大化取代集团整体利益最大化而滥用财权，各自为 政；有利于集团公司从集团整体利益最大化出发，对母公司与子公司、母公司与其他 成员单位、子公司以及其他成员单位彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统 一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标 的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。 2 4 3 适应企业集团发展阶段的需要 我国的企业集团目前正处于发展的初期，一方面，由于各成员单位在资金配置 和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，集团公司制定的集团发展战略尚未得到 集团内其他成员企业的认同和贯彻执行。另一方面，由于大部分企业正处于由传统企 业向建立现代企业制度转变的时期，集团下属成员单位大都存在管理混乱、财务活动 尚不规范的现象，尤其是在财务活动中，受企业领导个人意志和财务人员素质低下的 影响，盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为就不可避免地产生了。因此，对 资金实行集中管理，建立一套科学的资金管理体系，是我国目前企业集团发展阶段的 迫切需要。 2 4 4 网络信息技术的发展为资金集中管理提供了可能 集团公司要对各成员单位的资金进行集中管理，首先必须及时了解和掌握各单 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西p i y 集团资金管理模式设计 位的资金流信息，然后才能在此基础上做出正确的财务决策。目前，我国大多数企业 集团均已经实现了会计核算的电算化，集中式的财务管理软件的应用加上在互连网技 术基础上实现的“银企互连”，使集团公司的资金管理人员不仅可以能够通过网络及 时了解各成员单位的资金状况，还可以进行远程处理、在线管理，进而可以做到对成 员单位资金的实时监控和对资金实行动态化的集中管理。因此，网络信息技术的发展 不仅为企业集团资金集中管理提供了便利条件，更重要的是，使资金管理在空间上、 时间上和效率上都发生了极大的改变，从而极大地拓展了集团公司资金管理的能力和 质量，使资金管理水平上升到一个新高度。 2 5 企业集团资金管理的目标 资金流动的均衡性和有效性是企业集团资金管理所追求的目标。均衡是有效的基 础，没有均衡便不可能达到有效，而有效是均衡的主导，也是长期均衡的保证，只有 实现了资金均衡、有效的流动，才能保证企业财务战略的顺利实现以至整体战略的顺 利实现。5 要达到这一目标，就必须对资金实行集中管理，通过对资金流的控制从而 达到有效控制企业的经营活动和财务活动。而在这个目标的背后，“最大限度发挥集 团效益”是集团资金管理理念的核心。6 2 6 资金集中管理是资金管理的发展趋势 在国内的集团企业资金管理中，出现过三个阶段：( 1 ) 分权管理，委派财务总监 集团向分子公司委派财务总监，行使日常财务监督权。各分子公司的资金完全独立运 作，包括资金来源和资金运用。分子公司主要采用报表形式定期向集团汇报，作为集 团考核的依据。( 2 ) 集团统一财务软件，行使知情权。利用现代化手段，集团实时了 解分子公司的资金是如何来的，又是如何花的。集团不动用分子公司的资金，但必须 知情。常用的做法是整个集团采用统一的网络财务软件，集团可实时查询各分子公司 的帐套。有的集团除了使用统一的财务软件外，还可以利用第三方资源建立资金监控 系统。集团行使知情权，与委派财务总监制度不发生冲突，这是对集团资金管理的另 一种手段。集团充分、及时地了解各分子公司资金底细后，为集团资金的统一调度打 下了基础。( 3 ) 集中管理，统一结算、统一借贷。将银行管理机制引用到企业，集团 设立专门的资金管理机构，统筹整个集团的融资、结算、调度、预算计划、监控。集 中管理遵循的基本原则是资金所有权不变，分子公司的经营权也不变。资金集中管理 是近几年企业集团资金管理的一个明显发展趋势。 0 2 2 0 7 5 1 7 1郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 7 资金集中管理优劣势分析 企业集团资金的集中管理，也不是“百利而无一害”的，它会加重集团总部的管 理负担、加大集团总部的财务风险和决策风险，但它的优势是也显而易见的，这也是 国外大型跨国公司大多都采用资金集中管理的主要原因。总的来说，资金的集中管理 体现了集团公司对各子公司的赢接控制和调度，有利于实现资金均衡和有效的流动， 更重要的是，有利于贯彻集团公司的战略思想和管理思路，具体来说：一是可以发挥 资金整体效益。保证了企业集团多元化经营情况下对资金的控制权，使之能投放于个 别具有重要战略价值、对竞争成功具有决定性的方向上，使企业在竞争中处于有利地 位，如果将资金在所有方面平均地运用，吃资金的大锅饭，最终只能导致资金效益的 潜在损失，所以说“资本在最关键领域的有先分配是争取成功的金科玉律”：二是可 以优化资金配置，满足子公司对资金的不同需求；三是可以提高资金的使用效率，减 少不必要的资金浪费：四是可以获取融资规模效益，降低集团融资成本。西方跨国公 司通常会以一个地区或全球的营业额同主办银行进行谈判，商定竞争贷款利率 ( c o m p e t i t i v ep r i c i n g ) 。7 五是可以控制公司业务收入，防止货币资金流失，杜绝 资金体外循环：六是可以更好实施财务监督、防止财务信息失真；七是可以发挥集团 总部财务专家的作用，提高集团的整体财务管理水平。 综上所述，企业集团资金集中管理指的是一种管理上的集中，是以资金流的集中 形式，来实行对资金管理的集中。而并非资金绝对意义上的“集权”，资金集中管理 的目标是资金均衡、有效的流动，从而最大限度地发挥集团效益。解决我国现有企业 联合体中“集而不团”问题的关键，实际上并不在于如何抑制这些独立法人单位的自 主性，而在于在承认各成员单位的自主性一一核心表现就是授予公司董事会依法独立 治理该企业的权利一一的基础上，设法让这些独立运作的集团成员单位之间形成密切 配合的关系。8 而资金作为无处不在的血液，是控制监督中最直接有效的方面，集团 通过资金介入管理是一条宏观管住和围观搞活的有效途径。企业集团要形成一个有生 命力的管理体制模式，增强经济上的实力，内聚力和向心力，资金是最好切入点，它 是总部和下属企业经济纽带中最直接、最敏感、最关键的因素。9 目前伴随着企业集团的发展而在财务市场上流行的“集团财务”或“集中式集团 财务”概念，其核心的理念就是对分体系里面的资源进行有效的整合，使资源整体协 调分配和保持对各个分散体系的有效控制。对资金实行集中管理正是一种必须和有效 的控制方式。 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明企业集团资金亲中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 3 企业集团资金集中管理模式研究 一般来说，集中管理资金的具体运作方式分为两种，一种是由集团总部的某个职 能部门进行直接管理，如统收统支和拨付备用金模式由集团公司财务部进行管理实 施，内部银行和资金结算中心模式由集团公司成立内部银行和资金结算中心等职能机 构进行管理实施；另一种是由集团成立金融服务公司，再由金融服务公司代理集团总 部执行资金集中管理的各种职能。如我国在大型企业集团常用的财务公司模式。在上 述五种模式中，讨论得最多的是资金结算中心和财务公司模式。现在，也有文章把利 用第三方金融机构进行资金管理的方式也纳入资金集中管理模式，如信托集中、委贷 集中和资金池模式”，在此，我们也一并作讨论： 3 1 统收统支和拨付备用金方式 统收统支，顾名思义，就是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门， 各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支 的批准权高度集中。拨付备用金方式是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构一 定数额的现金，备其使用。等各分支机构发生现金支出后，持有关支出凭证到企业财 务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是集团各分支机构在集团规定 的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团 所属各分支机构仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审 核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过集团总部的 批准。 上述两种模式均属于高度集权的资金管理模式，资金的使用权、决策权和融资权 均掌握在集团总部，资金的”三权”高度集中。笔者认为，严格来说，这不是一种现代 意义上的资金集中管理模式，只是一种相对简单的资金审批管理模式，是集团公司财 务管理范围的扩大。仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机 构，且业务流程集中，没有特殊的金融类业务处理。 3 2 内部银行 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明 企业集团瓷金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 来的一种内部资金管理机构。内部银行制度的主要特征是各子( 分) 公司在集团内部 银行开设内部结算账户，并以内部银行发行的只供内部交易用的支票和货币进行内部 结算，因此，内部银行主要是为了满足企业内部结算的需要而产生的。 我国国有企业集团大多在早期实行过内部银行制度，目前仍有许多企业集团实行 该模式。内部银行的运转确实对节约资金运行成本，深化内部经济核算起过不小的作 用，但随着企业经济的发展和经济问题的积累，内部银行的虚拟性也越来越突出，一 些问题被用内部贷款的形式缓滞起来，如峰峰矿务局自1 9 8 2 年起实施内部银行体制， 到2 0 0 0 年束，局内部总贷款与实有外部贷款比例为3 7 3 ：l ，内部贷款膨胀导致资 金运转失常，内部银行存贷、支付的脱节。内部银行制从运作形式上滋助了新形势的 大锅饭，同时，虚拟性运作使二级单位直接谣对市场压力减弱。 由于企业集团各成员单位的往来越来越表现为独立法人之间的交易，以非货币化 结算为重要特征的内部银行制度，已难以适应各法人之间的正常结算。因此，这一制 度面临着挑战和变革，其中首要问题就是如何使内部银行与各种不同的企业集团财务 管理模式相适应。该模式比较适用于单一法人企业集团。 3 3 资金结算中心 资金结算中心也叫财务结算中心，在发展初期有的也称作厂内银行或内部银行。 资金结算中心通常是由企业集团内部设置的，由集团公司负责具体运作、经营，以管 理、协调集团内部备成员单位资金为主要业务的职能部门，它受集团委托，代表集团 执行与财务、资金管理有关的各项业务活动。行政上是企业集团设立的负责机关资金 管理的职能机构。 3 3 1 资金结算中心的职能和特点 资金结算中心作为企业集团管理、运作资金的职能机构，它的主要职能概括起来 主要包括资金筹措、资金计划、资金调控、资金结算等四个方面。它的主要特点是： 在业务授权上，结算中心受集团公司委托，代表整个集团对外筹资，确保整个集团资 金需要，对内负责集团资金管理，提高资金使用效率；在具体操作方式上，一般实行 收支两条线，集中管理各成员单位的现金收入，并统一拨付各成员单位因业务需要所 需的货币资金，监控货币资金的使用方向，同时办理各成员单位之间的往来结算，计 算各单位在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入，使结算中心对集 团资金管理能做到“集中管理、统一结算、分户核算”；在业绩考核上，针对结算中 心运作集团资金的特点，一般会对其进行量化指标的具体考核，整个集团财务费用的 0 2 2 0 2 5 2 7 2 郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 减少是结算中心作为整个集团理财部门价值的重要体现；在收益分配上，按内部职能 部门而非独立核算部门考虑，即使结算中心在经营活动中取得了经济效益，也是集团 资金在内部运动过程中产生利益的重新分配。 3 3 2 资金结算中心的两种运作模式分析 目前企业资金结算中心的基本运作模式主要有以下两种： ( 一) 资金集中管理模式：即各成员单位分别在资金结算中心开立内部账户，结 算中心集中各成员单位的资金后，以企业总机构作为法人单位在银行开立总账户；结 算中心对总账户下各成员单位的资金进行区分并作为分账户进行管理；结算中心负责 资金支付的具体操作，并按规定对财务费用( 包含银行利息和手续费) 进行分配。 ( 二) 账户集中管理模式：即结算中心规定各成员单位在指定银行开立账户，并 和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理；结算中心通过建立各种内控 制度和管理规定，按照“谁的钱，谁使用”的原则，对成员单位资金的支付进行审核 批准，由各成员单位具体操作业务流程。 账户集中管理模式只是一种松散型管理模式，是对成员单位的账户进行管理，并 没有集中成员单位的资金，不能发挥资金的规模管理效益，无法在真正意义上实现结 算中心管理资金的目标。另外，成员单位有可能在结算中心之外开立其他账户而进行 大量资金运作，因而无法有效地监督成员单位的资金运作。因此，现在大多数结算中 心采取第一种运作模式。 3 3 3 资金结算中心应遵循的原则 1 、流动性原则。与银行相比，资金结算中心用于日常结算的资金在资金总量中 所占的比例要高得多，况且子公司不再直接向金融机构贷款，而是由结算中心统一向 外贷款，因此结算中心需要保持流动性以满足子公司开展业务的日常资金和紧急资金 需求。 2 、安全性原则。在统借统还的情况下，结算中心承担着更大的利率风险和流动 性风险，如果成员单位效益不佳，财务风险都将集中到集团总部，因此，结算中心必 须加强风险防范机制，实现对风险的事前审核、事中控制和事后监督，确保资金安全。 对于现在有的文章把盈利性原则也作为资金结算中心的原则的观点，“笔者持不 同意见。资金结算中心如有闲置资金，可以对外进行投资，并取得一定投资收益，这 并非不可行，但是如果将其确认为原则，就很容易造成资金结算中心在运作过程中把 效益最大化放在第一位，而忽视了其他原则，从而影响其服务意识和服务效率。资金 结算中心作为一个内部融通资金的职能机构，是不以盈利为目标的。据2 0 0 2 年对美 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明 企业塞团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 国和欧洲财务公司的一项调查显示：2 0 0 1 2 0 0 2 年，越来越多的企业集团把资金管 理的目标定义为成本中心，而不是利润中心。这个比例在2 0 0 1 年为5 9 ，而2 0 0 2 年 就猛升到了8 7 。 3 3 4 资金结算中心的机构定位 资金结算中心的组织形式一般有两种：( 1 ) 公司财务部门下设资金结算中心：( 2 ) 资金结算中心与公司财务部门并行，直接受总会计师或公司付总经理领导。一个职能 部门在企业中的定位是由其所行使的职能在企业运作中的重要性所决定的。资金结算 中心作为受集团公司委托负责资金管理和运作的重要职能部门，应属于由集团公司真 接领导的业务部门，结算中心负责人与会计机构负责人一样，不仅向总经理负责，也 向董事会负责，在管理级别上应比其他职能部门略高。如果将资金结算中心设在集团 财务部内，作为其二级机构，势必不利于发挥资金结算中心的应有职能。1 9 9 6 年美 的成立财务结算中心时，作为集团的专职资金管理部门，与财务部平级，由集团副总 裁任总经理。 总的来说，资金结算中心方式是一种相对集权的资金管理模式，但它并不意味着 简单地将各子( 分) 公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金流动、资金总体 平衡和融资等决策过程的集中化，一般适用于集团内独立核算、有自身的财务部门、 有独立的账号( 通常是二级账号) ，并拥有较大的经营权和资金支配权的控股子公司 或分公司。结算中心对集团成员单位来讲，它是银行；而对银行来讲，它代表集团与 银行进行结算。通过资金结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合 理控制集团资金的使用，协调集团内各成员单位的资金分配，盘活集团资金，防止资 金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效益。 越来越多的公司实践证明，资金结算中心作为支持企业集团财务资金管理的主要 职能系统，已成为现代企业集团的一种有效资金管理模式。它和财务管理一并运作， 是对传统财务管理的一种完善，既能解决资金高度集中管理与企业分散经营的矛盾， 又不影响下属企业经营活力。资金管理中心的实质就是将集团的资源以有效的管理框 架加以组合，而组合中最直接见效的是与产权管理配套的资金组合，而这个使命是财 务公司、银行无法代劳的，毕竟是不同的利益主体。”但由于资金集中管理涉及的法 人企业问资金的有偿划拨与我国现行的金融法规存在一定的冲突，资金结算中心存在 着一个性质定位问题，这点我们将在下面章节中详细探讨。 0 2 2 0 2 5 2 7 2 郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 3 4 财务公司 财务公司是由大型企业集团各成员单位共同投资参股，并经中国银行监督管理 委员会( 原为中国人民银行总行) 批准设立的经营部分银行业务非银行金融机构。它 是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督，在行政上隶属于 企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。财务公司的主要业务包括筹资、融资、 投资和信息服务，具有三大功能：( 1 ) 融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、票 据贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道，满足成员企业的融资需求。( 2 ) 投资功能： 财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、 金融机构投资等。( 3 ) 中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉 金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企 业债券、咨询、代理、担保、信用签证等，有利于增强集团企业内外部融资功能，优 化产业结构，提高企业集团的竞争力。 3 4 1 财务公司特点 财务公司是金融体系的重要组成部分，它的主要特点是：它是以一个独立法人企 业的组织形式承担起企业集团募集资金、供应资金和投资功能的，这点和资金结算中 心有着根本的区别；它是行使银行部分职能的非银行金融机构；它把一种完全市场化 的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，与其他企业的关系是一种等价交换 的市场竞争关系。 3 4 2 新旧企业集团财务公司管理办法比较。 银监会于今年7 月份以2 0 0 4 年第5 号令公布了新企业集团财务公司管理办法， 取代了原中国人民银行2 0 0 0 年颁布的老的管理办法，并自今年9 月1 日起实施。因 此，作为与企业集团密切相关的资金管理机构，在这里，我们首先有必要对新旧企 业集团财务公司管理办法作下比较。 与旧的管理办法相比，新办法主要体现了以下一些方面的变化：在市场定位方 面，将财务公司定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率 为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”，这一定位确定 了财务公司的基本性质和功能，为企业集团加强集团资金管理、提高资金使用效率创 造了条件；在准入条件方面，标准有所降低。新办法对申请设立财务公司的企业集团 在资产总额、营业收入、净资产率等方面的要求都有所降低；在组织机构方面，明确 允许财务公司设立分支机构：在业务品种方面，凡属于申请人加强资金集中管理、对 0 2 2 0 2 5 2 7 2郑晓明企业集团资金集中管理探讨一一兼析江西h y 集团资金管理模式设计 服务对象提供财务支持方面的业务，基本上均准予开展。如增加了保险代理业务，成 员单位之间的内部转账结算业务不再需要审批，允许财务公司吸收3 个月以下的存款 等；对一些风险相对较高、对公司经营管理能力要求较高的业务准入需经批准，如有 价证券投资等；对担保金额实行了不高于资本总额的封顶规定，防止企业集团成员将 风险转嫁给财务公司；明确限制财务公司不得办理实业投资、贸易等非金融业务；取 消了对成员单位股权投资的规定，避免企业集团各成员单位和财务公司的相互持股， 造成注册资本的不充实，并有助于防止其间接进入实体产业；如果财务公司出现严重 支付困难或被撤销时，集团公司负有救助、组织清算等义务，加强了集团公司的责任， 有助于财务公司的稳健发展；明确了财务公司可以从事成员单位产品消费信贷、买方 信贷及融资租赁业务，取消了以前不得超过相应产品售价7 0 的规定，有利于提高 企业集团的产品竞争力。 从这些变化可以明显看出，新办法虽然降低了财务公司的准入条件，但加强了 对其的监管和风险的防范，强化了财务公司的集团内部金融机构的属性，并对财务公 司服务对象和范围作了严格界定，目的是促使财务公司把主要精力放在资金集中管理 业务领域。 3 4 3 对资金集中管理最有利的三个变化 在上述变化中，有三个变化对企业集团利用财务公司加强资金集中管理是最有 利的：( 1 ) 允许财务公司吸收3 个月以下的存款；( 2 ) 成员单位之间的内部转账结算 业务不再需要审批；( 3 ) 允许财务公司设立分支机构。 允许吸收3 个月以下的存款，使得各成员单位可以将资金毫无顾虑地存放在财 务公司，一方面可以增加财务公司资金来源，另一方面，更有利于集团资金的集中管 理。 以鞍钢的财务公司为例，由于其不具备内部结算功能，当集团成员单位因内部 往来需现金支付时，要将现金由财务公司账户转入商业银行的账户上办