（工商管理专业论文）北京家具企业分销渠道控制研究.pdf

摘要 摘要 通过对北京家具企业分销渠道发展历程的回顾、以及对目前状况 的具体分析，认为：北京家具业虽然己基本实现“大市场、大流通、 大贸易”的格局，初步形成了特有的销售体系，但家具市场还不成熟， 家具经销商队伍还没有形成，正处在成长过程中，商业风险直接转嫁 在生产厂身上；整个家具市场需要在自我完善的同时，还需要不断加 大资金投入和采用先进的管理模式；制造商和经销商必须用新的模式 建立企业、供应商、分销商及消费者的战略伙伴关系，尽快实现对分 销渠道的有效控制与管理。 同时提出了北京家具企业分销渠道改进的具体对策： 统一商业链，加速家具经销商队伍的成长； 走出分销渠道管理方面的十大误区； 制造商应选择适合自身发展适宜的营销路线模式，解决库存积 压等问题，严格控制分销渠道成本： 在渠道奖励政策方面，慎用绝大多数家具制造商常用的返点政 策； 从分析伙伴型营销渠道的优势入手，阐述如何构建伙伴型渠道 关系，以减少摩擦内耗，提高渠道的运作效率，以实现制造商与渠道 成员的“双赢”； 充分发挥电子商务的作用，更好地为家具制造商和广大消费者 服务。 文章最后对北京家具业的发展前景进行了描述，坚信“为竞争而 合作，靠合作去竞争”的双赢理念将会使一部分家具制造商联合组建 销售集团，结成销售联盟，来共同面对竞争日益激烈的市场。 关键词：营销分销渠道管理控制研究 a b s t r a c t t h ea r t i c l es u m m a r i z e dt h eh js t o r yo fb e i i n gh o u s e h o l d f u r n i t u r ed i s t r i b u t i o n d e v e l o p m e n t a n dt h r o u g hd e t a i l e d a n a l y s i so ft h ec u r r e n ts i t u a ti o n c o n c l u d e dt h ef o l l o w l n g ： g e i j i n gh o u s e h o df u r n i t u r em a r k e th a sh a s i c a l l yf o r m e da “l a r g em a r k e t ，b igc i r c u l a t i o na n dg r a n dt r a d i n g ”s c a l e ，a n d h a sb a s i c a l l yf o r m e di t su n i q u et r a d i n gs y s t e ma l s o h o w e v e r t h em a r k e ti ss t i lln o tm a t u r ee n o u g ht op o s s e s si t sowe f u r n i t u r ed i s t r i b u t i o nt e a m ，t h e r e f o r e ，d u r in gt h i sd e v e l o p i n g p r o c e d u r e t h ec o m m e r c i a lr i s k sh a v e b e e nd i r e e t l yp l a c e do n t h em a n u f a c t u r e r s u n d e rs u c hc i r e u m s t a n c e s t h ew h o e f u r n i t u r em a r k e tn e e d ss e l f i m p r o v e m e n t t oi n c r e a s ec a p i t a l i n p u ta n dt oa d o p ta d v a n c e dm a n a g e m e n tm o d e l t h em a n u f a c t u r e r s a n d t h ed i s t r i b u t o r ss h o u l de s t a b l i s h f a c t o r y s u p p l i e r d i s t r i b u t o r c o n s u m e r s u c h s t r a t e g ic p a r t n e r s h i p ，a n dt h u st or e a l i z es o o nt h ee f f e c t i v ec o n t r o lu p o n t h ed i s t r i b u t i o nc h a n n e l s m e a n w h i l e ，t h ea r t i c l ea l s op u tf o r w a r ds o m es u g g e s t o n s t oi m p r o v eb e ij i n gf u r n i t u r em a r k e td i s t r i b u t i o n + o r g a n i z eac o n f o r m e dd i s t r i b u t i o nb u s i n e s sc h a i n ，t o a c c e l e r a t et h ed e v e l o p m e n to ff u r n i t u r ed i s t r i b u t o r s ( a v o i dt h et e nm i s t a k e si nd i s t r i b u t i o nc h a n n e lm a n a g e m e n t t h em a n u f a c t u r e r ss h o u l da d o p ts u i t a b l em a r k e t i n sm e t h o d ， t os o l v et h es t o r a g eo v e r s t o c kp r o b l e m s ，a n da sw e l la st o c o n t r o ld i s t r i b u t i o nc o s t l i m i tt h euseo fc o m m i s s i o np o l i c ya d o p t e db ym o s t f u r n i t u r em a n u f a c t u r e r si nt e r m so fd i s t r i b u t i o ni n c e n t i v e s t r a t e g y e x p l a i nh o wt oe s t a b l i s hp a r t n e r s h i pd i s t r i b u t i o n r e l a t i o n s h i p ，t h r o u g ht h ea n a l y s i so fi t sr e l a t e da d v a n t a g e s i nt h i sw a y ，w i t ht h ei n n e rc o s tl o w e r e da n dc h a n n e lw o r k i n g e f f i e i e n c yi m p r o v e d 。t h em a n u f a c t u r e r s cana c h i e v ea “w i n w i n ”s i t u a t i o nt o g e t h e rw i t ht h ec h a n n e lm e m b e r s b r i n gt h ef u n c t i o no fe l e c t r o n i cb u s i n e s si n t of u l lp l a y ， a n dt ob e t t e rservet h em a n u f a c t u r e r sa sw e l la st h ec o n s u m e r s i nt h ee n d ，t h e & r t i c l es t a t e dt h ef u t u r ev i s i o no fb e i j i n g f u r n i t u r em a r k e t t h ew r i t e rs t r o n g l yb e li e v e st h a t s o m e f u r n i t u r em a k e r sw i l lf o r mm a r k e t i n g g r o u p s ， w it ht h e “w i nw i n ”b e l i e ft o “c o m p e t eu n d e rc o o p e r a t i o n a n d c o o p e r a t et oc o m p e t e ”t h e yw i l lu n i t ei nt h i sw a yt of a c e t o g e t h e rt h ef u t u r e m a r k e tw i t hm o r ef i e r c ec o m p e t i t i o n k e y w o r d s ：m a r k e t i n g d i s t r i b u t i o nc h a n n e l m a n a g e m e n t c o n t r o lr e s e a r c h 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：k 产年7 。月尹i q 、至 掣 北京家具企业分销渠道的沿革 北京家具企业分销渠道控制研究 我国家具有5 0 0 0 年的发展历史。起初家具作为一种功能的形体， 雏于商周，丰满于两宋，辉煌于明、清：中国近代家具，由于政治和历史 的原因，一直步履艰难，生产不具规模、产量低、产品不上档次：中国 现代家具，起步较晚，但是极富活力。改革开放2 0 年来，中国家具工业 取得了前所未有的发展，家具的款式、材料、结构、工艺、设计理念 和管理机制有了极大的变化，目前中国已初步形成了自己的家具工业 体系。 纵观中国家具业的发展，8 0 的企业是改革开放以后建立的民营 企业，为完成初期的原始积累，几乎都走过了一条简单扩张而盲目无 序的路子。2 0 的国有企业又大多缺少民营企业的扩张意识。然而加 入w t o 后，关税壁垒将逐步打破，中国家具市场将无国界之分，大批国 外家具企业将再现投资狂潮，并会以其独特的产品、高超的市场运营 模式抢占市场。有专家预测，再过大约不到1 0 年时间，即到2 0 1 0 年， 中国家具企业的结构将发生质的变化。l 3 有一定管理基础，重技术改 造，有一定品牌知名度的企业将借助外来的资金、技术迅速发展壮大， 成为企业集团式的跨国企业集团。1 3 有一定技术、资源和管理优势 的中小企业将向专业化方向发展，成为专业生产企业和部件加工企 业。1 3 不注重管理的企业将面临倒闭，这部分市场份额很可能被国外 家具集团抢占。与此同时，企业传统的营销模式将被打破，中国家具企 业的市场营销会在新经济大潮的裹挟下出现一些新的变化。 面对如此严峻的形势和国内竞争日趋激烈的市场，家具界的生产 商和经销商必须以理性的态度、宽阔的国际视野和超前的意识来审 视、反思、展望企业的营销现状及走势，用新的模式建立企业、供应 商、分销商及消费者的战略伙伴关系，尽快实现对分销渠道的有效控 制与管理。作为北京家具企业，如何管控分销渠道显得尤为重要。 1 北京家具企业分销渠道的沿革 我国家具行业以地域划分，主要集中在东南沿海一带，珠江三角 洲地区成为我国家具主要生产地，有产品数量和品牌优势；其次是以 浙江、江苏、福建、山东和上海为主的华东地区，有产品质量和经营 管理优势；第三为以北京为中心的华北和东北地区，有家具工业基础 北京交通人学硕士学位论文 和术材资源优势，家具行业的规模较大的企业大多在这一地区。家具 出口生产企业和重点生产企业，分布在东部沿海地区，中西部地区家 具工业还处在发展阶段。 北京家具行业，在北京建设不断发展以及在人民生活水平不断提 高的带动和促进下，近十年来发展非常迅速，据不完全统计，2 0 0 2 年 北京家具行业包括生产、经销、木材加工等企业共有1 6 0 0 家，从业 人员近2 0 万人，其中生产企业约1 4 0 0 家。1 6 0 0 家企业中，国有企业 占1 、民营企业占9 6 、合资企业占1 5 、其它性质企业占1 5 。2 0 0 2 年全市家具生产总值约7 2 亿元，年生产总值达亿元以上的 企业有3 家，达5 0 0 0 万元以上1 7 家。2 0 0 2 年全市生产家具约1 2 5 0 万件( 套) ，其中木质及人造板类家具7 5 0 万件( 套) ，全钢、钢木家 具3 0 0 万件( 套) ，软体家具2 0 0 万件( 套) ，家具销售额和产量分别 比上年增长2 0 和1 8 。2 0 0 2 年全市家具出口额9 3 0 3 万美元，同比 增长1 0 4 8 。2 0 0 2 年末统计，全市家具商城经营面积近1 0 0 万平方 米，营业额3 5 亿元左右，其中万米以上有3 2 家，5 0 0 0 平方米以上的 有4 5 家。 北京家具工业的发展可划分为三个阶段，第一阶段，即1 9 8 6 年 之前，为计划经济阶段；第二阶段，即1 9 8 6 一1 9 9 3 年改革开放的初 始阶段：第三阶段，即1 9 9 3 - - 2 0 0 4 年家具工业的快速发展阶段。现 就每个阶段的基本特征比较如下： 1 1 第一阶段( 1 9 8 6 年之前) 计划经济阶段 北京家具工业由北京建筑材料：e 业局管理，当时的二级管理公司 是北京市木材工业公司( 北京市家具公司) 二块牌子。北京市的包括 区县及北京各口的有关木材加工、家具生产企业都归北京市木材工业 公司管理。当时的家具和木材加工企业均为全民所有制、集体所有制 企业，绝大多数是全民企业。那时北京以北京市木材厂、光华木材厂、 北郊、南郊、西郊、东郊木材厂或家具厂等、还有各区县的全民企业、 各校办工厂、军工办家具厂等约1 2 0 家左右。年总产值不到1 亿元人 民币。销售均出家具公司管理的家具总店在市区的约3 0 多个门市部 销售，各区县也都有由家具公司主持分配给家具门市部销售。( 甚至 于发票购买家具) 当时对企业管理实行计划统一下达，销售统一分配、 质量统一标准和管理，使用材料统一供应，产品价格统一确定，叫做 “五统一管理”。生产以手工操作为主，像北京市木材厂等大厂有部 分国产的锯、铯、打眼等设备，材料以实木为主。家具产品可以说是 供不应求。1 9 8 6 年实行改革开放，家具公司积极主动的简政放权，改 吃皇粮为实行自主经营，自负盈亏具有法人地位的经济实体，当时称 2 北京家具企业分销渠道的沿革 作二级公司“转轨变型”。之后家具行业确实得到了很大发展。 1 2 第二阶段( 1 9 8 6 一1 9 9 3 年) 改革开放的初期阶段 可以说以北京市家具公司转轨变型为契机，各地市场十分活跃， 根据家具需求的增加，家具工业得到了较快发展。企业数剧增，不管 是生产单位和销售部门都发展很多，因家具生产设备简单，生产工艺 技术质量由有经验的熟练工人即可掌握，所以初始发展，多以大退 休的老工人为生产的主力，个人投少量的资金( 十万、二十万) 即可 办一个几十个人的小工厂，所以民营为多，企业数约达8 0 0 家。但生 产总量还是以全民为主，预计到9 3 年市总生产量约1 0 亿左右。销售 除了门市之外、增加了展销会，市场比较活跃。可以说卖方市场，逐 渐的转向了买方市场，市场出现了竞争的形势。 1 3 第三阶段( 1 9 9 3 - - 2 0 0 4 年) 家具的陕速发展阶段 这个时期，国家给了私人、民营企业很多扶植政策，国家的建设， 人民生活水平的提高对家具的需求增加，因此投资家具工业的热心、 积极性及力度都加大了。出现了生产销售的投入急增的大好形势。民 营企业发展迅速，规模越来越大，而相当一部分全民企业因种种原因 被淘汰了。特别是近期家具商城建设应属全国首位，新技术引进投入 增加，产品质量、新产品等均属全国一流。所以北京家具工业发展势 头正好。 北京家具工业分销渠道发展一览表 所有制特 年生 生产技 阶段时间企业数 产总分销渠道 征 目 术特点 里 第一1 9 8 6 年之 全民占主 以手工 靠全 体部分集1 2 0 家1 亿元 为主， 民的门市 阶段日u 简单设 部 体企业( 供不应 备 求) 门市 第二1 9 8 6 1 9 9 3 以全民为 8 0 0 1 ( ) 0 0 部大量增 主，企业 家( 包括1 0 亿 以手工 加，展销会 阶段 钲 生产和销左右 为主，简 形式出现 数剧增单设备 售单位)并活跃了 北京市场 3 北京交通大学硕二| 学位论文 供求关系 转变 先进的大商 生产技场出现并 以民营余 术，引进迅猛发展 第三1 9 9 3 2 0 0 2业为主， 1 6 0 0 家 7 2 亿 了先进代替了门 阶段 芷 国有企业 设备代市场部，展 兀 替了手销经济发 数很少 工工艺展成为主 和手工要组成部 操作。分 1 4 北京家具工业与国内家具业的比较分析 我国近十年以来，家具工业的发展呈现了高速发展势头，尤以广 东沿海地区为突出。沿海地区的发展也带动了北京乃至全国家具业的 发展。目前，全国现有家具企业5 万多家，从业人员约5 0 0 万，2 0 0 2 年全国家具生产产值为1 6 5 0 亿人民币，较2 0 0 1 年增加1 7 8 ，出口 5 4 1 7 亿美元，较2 0 0 1 年增长了3 6 5 2 。家具生产己基本上从传统 的手工操作，发展成机械化、半自动化、自动化生产。有的企业已达 到了国际一流水平，我国家具由于在产品质量、价格等因素，近几年 来，出口增长很快。美国是中国最大的家具出口国。2 0 0 2 年出口美国 2 8 2 2 亿美元，占中国出口的5 2 5 ，出口广东省占第一位。2 0 0 2 年 广东省出口2 7 4 亿美元，占出口总数的5 1 。广东省出口的企业多 集中在深圳、东莞、顺德、乐从、中山。这些企业也多是香港、台湾 地区的内迁投资建厂企业。北京2 0 0 2 年出口9 3 0 3 万美元，占第九位。 北京出口少的原因很多，但主要原因是：设计、产品开发、质量、生 产技术尚不如南方，特别是销售渠道不畅、销售手段、销售力量不足， 对国外市场又缺乏了解，因此比沿海出口差的很远。 北京家具的发展，就其领先企业而言( 如北京天坛家具公司、北 京曲美家具有限公司、北京标致家具有限责任公司、北京伊力诺依投 资有限公司、北京强力家具有限公司等) 生产技术，产品质量已基本 赶上了我国沿海的发达地区和世界发达国家的先进水平。但从总体上 讲还在很多方面( 技术、质量、管理、特别是分销销售渠道管理与控 制) 都有很大差距。这些差距的存在与北京发展的大环境很不相适应。 4 北京家具企业分销渠道的现状 综上所述，北京的家具企业长期以来有“销”无“营”，不是在 营造市场空间的前提下销售产品，而是遵循着固有的原始的一套模式 可以说还淡不上分销策略。 2 北京家具企业分销渠道的现状 在我国市场经济日趋成熟的大背景下，北京家具业己彻底的进入 买方市场。 2 1 北京家具企业分销渠道取得了较大的发展 2 1 1 家具销售市场已逐步由无序走向有序由不规范竞 争走向规范竞争 伴随着中国家具企业的重组与分化，以及行业的成熟和市场法制 的健全，北京家具销售市场已改变”鱼龙混杂”、”诸侯混战”的局面。 在”达尔文式”的企业竞争之后，规模经营和规范化的家具企业以“品 牌”作为旗帜，逐步显示出其综合优势，并脱颖而出，领导家具市场的 潮流，开始抢占家具市场的制高点。i + 1 前家具市场已按照新一轮的” 游戏规则”，由无序走向有序，由不规范竞争走向规范竞争。比如北 京天坛家具股份有限公司不断塑造“天坛”这个家具大王的品牌，紧 紧抓住市场的脉搏，脱颖而出，己成为购买家具的首选。 2 1 2 因特网正以更快的速度进入家具销售领域，成为家 具企业开展营销活动的重要手段 目前中国大陆使用互联网的人数以几何级数的速度在增长，因特 网已开始进入中国百姓的生活领域。许多精明的企业都已认识到互联 网的巨大及深远影响力。北京家具企业，无论是生产企业，还是流通企 业，都正在借助信息化引发的企业全新经营革命，实施网络营销，通过 网络推进家具电子商务的发展。这是一个”重新洗牌”的大好时机，是 家具企业在新一轮竞争中的起跑线。 2 1 3 家具传统的营销模式已被打破，家具的营销方式已 呈多样化 北京的家具市场正面临着严峻的挑战，一方面现代消费者对家具 已不满足于功能上的需求，也摈弃了“摆设”和“保值”的观念，追 求视觉与心灵的双重舒适感，家具的文化需求凸现，家具的营销正在 不断满足现代消费者的购物需求。另一方面中国加入w t o 后，关税壁 垒将逐步打破，大批的国外家具企业将再现投资狂潮，并会以其独特 的产品、高超的市场主营模式抢占市场。中国家具企业的市场营销在 新的经济大潮中出现新的变化。目前，专卖店、特许经营店、邮购公 司、电视直销、厂家直销、电子商务、网络营销等新的营销方式不断 5 北京交通火学硕士学位论文 涌现。 2 2 存在的问题 2 2 1 北京家具市场还不成熟，家具经销商队伍在还未形 成 在市场经济的体制里，市场是决定生产的，称之为市场导向。在 “供过于求”的市场条件下，没有流通领域的突破，生产难于进一步 发展。北京的家具业虽然已基本实现“大市场、大流通、大贸易”的 格局，初步形成了特有的销售体系，但是在对国际家具市场的研究、 开发方面非常贫乏，现代营销方式基本没有形成，多为比较原始的直 销或租赁商场营销，尚未有成批的专业家具批发或经销商，商业风险 直接转嫁在生产厂身上。 家具作为一种商品，它的销售业绩如何，直接关系到生产厂家和 经销商的利益。北京家具分销渠道有以下几种：一是通过各地的代理 商；二是经销商自建或租用销售场地完全采取采购自营方式经营；三 是大型家具商城，由生产厂家租用场地销售家具，也有经销商租用场 地经营家具，前者占绝大多数，经营品种以民用家具为主，同时兼有 办公家具；四是专卖店经营，一般是单独品牌自营，以国内较大生产 企业和国外著名品牌为主，如皇朝家具有近家专卖店；五是百货公司 开辟场地经营家具。上述几种经营方式是家具销售的主要方式，另外， 还有以招投标方式进行的家具定货，大部分是以政府采购方式进行， 根据国家颁布的招投标法，由国家认可的部门，向企业发招标书，由 家具生产企业投标，中标单位生产家具样品，经审查合格后，按照用 户要求生产交货。 宜家进入中国市场并迅速壮大起来说明了什么? 中国缺乏一家 像样的家居流通企业，这个问题同样困扰着北京家具企业，它们不得 已自己去铺设市场网络。就北京家具企业而言，怎样面对国内如此庞 大的市场，怎样把各个地区的市场全部辐射到，一直是没有很好解决 的问题，而且单凭一两个厂家也无力解决。 许多企业非常重视市场销售网络的建设，各自拥有近千人的销售 和服务队伍，毕竟它们能够销售的产品种类和品牌数量比厂家自己所 能提供的商品要多得多，在一定程度上造成了生产力的浪费。对于上 游厂家来说，过去因为商家太弱小，厂家别无选择，只好自己去铺路， 自己去维持一个庞大的销售队伍，大批的人马就像大量的广告一样只 能和竞争对手的投入相互抵消。厂家不希望自己维持这样一支庞大的 队伍。可见，不是制造商故意瓜分市场，而是缺乏真正有能力消化市 6 北京家具企业分销渠道改进的对策 场的商家。 总而言之，面对家具市场严峻的现实，北京家具业的困惑除了缺 乏明确的市场定位外，还缺乏系统的营销体系，没有一个完整的成熟 的市场网络。如何加强制造商合作的深层次整合，如何提升合作层面 和手段，改变原有的自发和分散合作为主、缺乏对整个市场的战略规 划的状况成为当务之急。 2 2 2 分销渠道不畅通，网络杂乱 一些企业一旦推出某几类产品，就急于在各类展销会上“包装上 市”，以求得众商家的青睐。甚至在不考虑规范渠道的同时，以“辅 货”来营造自欺欺人的“市场占有率”，从而造成商家大量库存积货 难以根据市场变化速度调整产品结构：而生产企业则无法回笼资金， 在捉襟见肘中“血本无还”。 2 2 3 制造商、分销商关系不稳固 近几年来，在家具流通场所尚饱和，产品销售前景看好的情况下， 经销商纷纷“下嫁”生产商，“只需拿到货就能赚到钱”使许多商家 挖空心思，想尽一切办法争夺货源。随着各地大兴土木，上马大面积家 具商场的压势，销售家具壁垒较低，从业人员增长，此时的家具生产企 业又纷纷向经销商大抛“媚眼”。这种因市场变化而导致制造商之间 的关系摇摆，造成了生产企业与经销商之间“婚姻”的低质量。诚然， 无论是生产企业还是经销商“谁去选择谁”，在市场经济这只“无形 的手”的操纵下本无可厚非。但如果制造商之问不从“利益共同体” 上升至“命运共同一体”，从“同患难、共命运”的战略定位上构建 制造商之间的的“双赢”模式，到头来恐怕伤害的只能是双方而决非 一方。 总之，北京家具业虽然已基本实现“大市场、大流通、大贸易” 的格局，初步形成了特有的销售体系，但北京家具市场还不成熟，家 具经销商队伍在还没有形成，正处在成长过程中，商业风险直接转嫁 在生产厂身上。整个家具市场需要在自我完善的同时，还需要不断加 大资金投入和采用先进的管理模式。 3 北京家具企业分销渠道改进的对策 市场由卖方演变为买方后，产品销售网络和渠道成为企业人力、 物力、财力之后的第四大财富。 3 1 统一商业链，加速家具经销商队伍的成长 3 1 1 调整家具市场结构 北京交通人学硕士学位论文 在市场方面，目前家具业还缺乏明确的定位，缺乏系统的管理体 系，还未建立成熟的市场网络。家：具流通总体沿袭了家具城的经营模 式，虽然在相当长一个时期推动了家具产品的销售与生产的发展，但 随着生产的发展，这种模式加大了企业流通成本，企业很难有利润提 升空州，更谈不上与国际接轨，因此家具业应调整市场结构，实现家 具市场的升级换代，创新流通领域结构，如实行生产和销售分工，实 行专卖、直销、连锁店或实行市场网络销售等现代化的营销业态，形 成一批有实力、有品牌的营销企业，促进家具流通业的发展。据2 0 0 3 年底调查，家具市场总面积达1 1 0 万平米，据了解，已有近i 3 市场 出现亏损或免强维持，家具市场呈现分化格局，正在向实力、品牌和 服务聚拢，少数市场依靠营销手段的创新，进一步将市场做强做大。 落实市质量技术监督局的“五查”活动，势在必行，重点查验是否按 有关标准严把产品进入市场关，以保证消费者的合法权益。并通过加 强营销企业管理，促进家具流通业的发展。 3 1 2 经营好三个层次产品 厂家联系着商家，商家联系着顾客，组成家具市场的分层经营模 式。因此，产品并不是单独的产品，并不仅仅是款式和价格。家具产 品有三个层次的组合：第一是有形可比产品，即款式、规格、价格； 第二是附属配套产品，即包装、配套、交期：第三是无形附加产品， 即服务、承诺、品牌。不能只注意产品的第一层次，忽略第二、第三 层次。只有三个层次都经营好，才有企业永久可持续的发展。 3 1 3 企业应制订整体而系统的营销战略规划 市场营销战略是企业为了谋求长期的发展，对市场营销活动制订 的较长时期的全局性的行动总方案。它是在对企业内部条件和外部环 境分析研究的基础上制订的，其目的是使企业站在战略的高度，开阔 视野，避免出现营销近视，以掌握企业未来的命运。从企业的发展来看， 一个成熟企业的市场营销，应当在统筹企业的营销要素，整合企业的 营销资源的基础上，根据行业的特点实际，走势及市场变化的态势制 订的营销战略。但我们不少的家具企业都缺少一个整体而系统的营销 战略规划。表现在：一是对企业的内外部条件分析不够，往往局限于一 个区域及部分市场，没有把企业定位于一个行业甚至产业的链条中去 分析竞争环境。二是没有明确的战略任务，不从企业发展的总体和全 局去界定企业营销的关键所在。三是战略目标不明晰，往往们只有短 期目标，而缺乏中、长期发展目标，甚至抱有“当一天和尚撞一天 钟”、“捞一把算一把”的思想。上述种种弊端直接影响到企业的可 持续性发展，在外部环境发生变化时，企业也就变得异常脆弱，不堪一 8 北京家具企业分销渠道改进的对策 击。因此，家具企业应制订整体而系统的营销战略规划。 3 1 4 优化营销队伍结构，提高整体素质 虽然中国劳动力资源丰富，家具企业不乏营销人员，但懂得现代 营销知识，具有观察力，洞察力和创新意识的专业营销人员急功近利， 短期效应，综合技能低下，缺乏长远的战略眼光。甚至缺少职业伦理道 德，频繁跳槽，向企业讨价还价。一些企业缺少教育和培训的投入，出 现了频繁招人，频繁换人的局面，没有从根本上缓解高素质营销人y j 。 短缺的突出矛盾，从而也就丧失竞争能力。因此应优化营销队伍结构 加大人员教育和培训的投入，以迅速提高整体素质。 3 1 5 由金海马集团的成功来看如何着手进行资源的整合 与发达国家相比，我国家具业的整体实力还比较弱小。有人举了 个例子，每次家具展览会上，国际买家都是集团或进口商直接采购， 般要求数量很大，货品齐全；在这种情况下，国内企业如果单枪匹 马地行动，往往很难被专业客户所重视，收效有限。因而，在行业内 建立一个统一的商业链，将成为家具行业可持续发展的必然选择。 作为我国家具行业龙头的金海马集团，日前已全面导入内部信息 管理e r p 系统，实现业务总部、物流配送中心和商场的全面联网，实 现了统一采购、统一配送和统一财务结算。今年之内，集团将在全国 6 大区域的所有商场实现联网，实现全国集中采购、统一结算的科学 管理。 e r p 系统推出以后，金海马重新对原有的战略合作伙伴进行了整 合。通过分工合作，建立利益共享的新型供应链体系，彻底改变了过 去各自为战、分散经营的方式。如果厂家既要搞产品的研发生产，又 要耗费大量精力做商场，无疑会加重厂家的经营负担。而采取加盟连 锁经营的模式，让厂家加盟进来，厂家则可以把精力集中起来做产品 开发，而市场和销售可以让金海马集团来做。金海马集团与供应商的 这种合作，超越了简单的买卖关系；金海马集团根据自己所掌握的消 费者信息，经过统一的归纳整理后，把市场对产品的反馈及时传达给 厂家，使厂家可以开发出适销对路的产品，从而降低厂家产品开发的 风险，形成更高意义的战略合作和利益共享关系。 据介绍，在下阶段的工作中，金海马集团通过e r p 系统的实施， 将把全国上百家家具商场联合起来，并利用这一管理系统，迅速在全 国发展连锁直营店、连锁招商店和连锁加盟店。与此同时，金海马集 团还将把自身的网下资源通过e r p 系统与“家居中国”网站结合起 来，在网上开展家具b t ob ( 商家与商家之间) 、b t oc ( 商家 与个人之间) 的电子商务，从而金海马连锁经济步入快车道。 9 北京交通大学硕士学位论文 总之，席卷全球的信息化潮流将对市场竞争提出更高的要求，一 些既无规模又无技术的家具企业，仅靠单打独斗形成不了气候，难以 在市场上寻找到立足点。只有建立完善的市场网络与信息网络，与合 作伙伴建立良好的互动关系，统一商业链，进一步整合优势资源，优 化组合，才能及时设计并制造适销对路的商品，求得共同提高。 3 2 走出十大误区 分销渠道管理是产品i l i o n 分销的关键，也是许多营销人员头疼的 一道营销难题。由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误往往 很多，这些失误大致有以下1 0 种： 3 2 1 自建公司比利用中间商好 很多制造商不甘心利润被别人“瓜分”，企图通过自身力量建立 销售公司，执行分销职能。如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕 过中问商，直接将产品销售给最终用户和消费者。认为自建销售渠道 便于管理和控制，降低成本，最终有助于制造商增加利润。 其实，自建销售渠道未必能够做到有效控制。由于信息的分散及 不完全，总部未必完全清楚各分支机构的所有销售情况。另外，自建 销售渠道也未必能够有效管理，以区域市场为基础建立的各分支机构 只总部负责，相互间缺少协调，经常各自为政，缺少整体概念，并不 利于制造商的长远发展。而且自建销售渠道也未必能够为制造商带来 “超额”利润，一方面自建销售渠道的初始成本较大，另一方面渠道 的管理成本也会增加，包括实际运作中的人员开支、广告、市场推广 等费用。 3 2 2 中间商越多越好 中间商的多少，是要受多种因素影晌的。因此“分销商越多，销 量也较大”逻辑是不正确的。因为分销商众多很有可能会导致整个“中 间商市场”利润减少，出现“同室操戈”( 窜货、恶性降价等) 的现 象。最终使渠道政策难以统一，服务标准难以规范化。一般来说，一 些需要广泛分销的产品( 如日用消费品) 才需要众多分销商。 3 2 3 渠道越长越好 渠道长有长的好处。如日用消费品的消费对象高并分散，产品购 买频率较高，销售环节较多，因而长渠道比较合适。但这并不意味着 渠道越长越好，主要是由于渠道越长，对业务人员、经销商的管理难 度也将变得越大。另外，伴随着渠道的加长，交货时间会被延长，产 品损耗也会随之增加。最重要的是渠道的加长会导致信息传递不畅， 制造商难以有效掌握终端市场信息，不能有效掌握消费者需求特性的 1 0 北京家具企业分销渠道改进的剥策 变化，从而不利于制造商新产品的研究开发。 事实上，渠道扁平化是当今渠道营销的发展趋势，“超越一批、 超越二批，直接向终端和最终消费者销售”的行为将越来越普遍。 3 2 4 覆盖面越宽越好 一般人都认为制造商销售网点覆盖面越广越好，实际上制造商渠 道覆盖面的宽度必须与制造商自身各方面条件相符。制造商在建立销 售网点时必须要考虑好以下几个方面： 制造商是否有足够的资源、能力支关注每一个网点的运作? 因为 建设和维持网络运作的费用往往是相当高的。制造商的渠道管理水平 是否与之相匹配( 经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理) ? 单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下 可乘之机。万一被竞争对手攻击? 当然，覆盖面宽本身并不是坏事， 但需要制造商精耕细作，及时发现网点中存在的问题，对网点进行不 断调整完善。 3 2 5 中间商越大越好 中国有句俗话“大树底下好乘凉”。然而凡事有利有利有弊，分 销商实力越强，其要求的发言权也就越大，跟制造商的讨价还价能力 也越强，制造商对其控制的能力也就越弱。实力强大的经销商往往会 提出苛刻的经销条件，有些甚至是与制造商目标相违背的。这是因为： 强大的分销商可能会同时分销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还 价的筹码。实力强大的中间商一般不会投入很大精力去推广一个不是 名牌的品牌。制造商可能会失去对销售的控制权。 制造商可以借中间商的知名度迅速打开市场，但因为实力不对 等，难免受制于对方。渠道控制是渠道成员争夺的焦点，选择了大中 问商，制造商很可能会失去对渠道的控制权。 3 2 6 有了中间商就好 很多制造商认为，只要选好经销商，产品就会自动销售，制造商 不用再操心销售问题了。这是一种很致命的错误。这是因为：中间商 的选择，只是渠道建设的一个环节，而不是营销活动的全部。产品畅 销离不开制造商和中间商的协作与努力。绝大多数制造商与经销商之 间是纯粹的交易关系( t r a n s a c t i o n a lc u s t o m e r s - - 一交易型顾客) ， 受利益因素的驱使，部分经销商可能会出现“变节”行为( 同时经销 竞争产品、主要精力转移、甚至弃制造商而去等等) 给制造商造成重 大损失。在纯交易关系的情况下，如果制造商对渠道成员缺乏应有的 监督和控制，蒙受损失就在所难免了。 随着竞争的加剧，新型的渠道关系已经出现，制造商常常会与经 北京交通人学硕士学位论文 销商建立战略伙伴关系( s t r a t e gjcc u s t o m e r s 一一战略型顾客，如 相互支持、相互投资等) ，双方在软、硬件上全力支持和配合，共同 开拓市场。有关战略伙伴关系，在本文以后的内容中有比较详细的阐 述，本人称之为伙伴型渠道关系。从这个层面来说，选好经销商只是 “万罩长征”的第一步，大量的工作还在后头( 促销、技术指导、人 员培训、售后服务等) 。 更危险的是，过多地依赖中间商会使制造商自身的销售能力下 降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，甚至最终被市场 抛弃。 3 2 7 渠道合作只是权宜之计 渠道合作是权宜之计，还是百年大计? 很多营销人员甚至制造商 商层都认为：渠道合作只是一种相互利用的关系，用则合，不用则分。 维持长久的合作关系是不可能而且在经济上也是不划算的。实际上， 这是极其错误的观点! 现代营销正从交易营销转向整合营销，渠道成 员之问的关系变得越来越重要，许多制造商都越来越重视其与分销商 的长远合作。这样做最大的优势就是可以使制造商节约防范、监督成 本，集中精力从事研发、生产、营销等环节的工作，并能够获得比较 完善的信息。 3 2 8 渠道冲突有百害而无一利，应该根除 正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论， 冲突永远根除不了，只能转化或化解。具体是：恶性冲突，如恶性窜 货、低价倾销、以货款相要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏是不言而 喻的。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。如：两家经销 商共同经销同一制造商的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一 热的情况。这时的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积 极措施迎头赶上。制造商应积极转化或化解冲突。例如，当发现某区 域市场渠道宽度过大，经销商过多，形成恶性竞争时，制造商可考虑 适当减少经销商的数量。 3 2 9 渠道政策越优惠越好 持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不尽心 尽力推销制造商的产品，激励的政策越优惠，经销商积极性就越高。 但在现实生活中制造商若果真以此为准则来制定渠道政策，他们的收 益可能不是很大。虽然经销商关心的是利益，但给的“利”多了，经 销商也未必会很卖力地支销售，原因可能在于： 如果产品质量低下，知名度又不高，那么即使制造商给分销商的 奖励再多恐怕也不会使商品出现大量销售。反之，制造商产品很好， 1 2 北京家具企业分销渠道改进的对策 即使利润很薄，经销商照样会努力去销售，因为经销名牌产品对其 本身也是一种很好的宣传。“利”给多了，经销商会养成一种心理和 习惯一过分依赖制造商的政策，0 i 思进取。有时还会以“政策”来 要挟制造商，迫使制造商不断提供各种优惠条件，否则就以“怠工” 相威胁。从经销商角度来讲，选择什么样的产品来经销除了要考虑收 益外，还要评估风险，最终决定是否要做，制造商的渠道政策只是考 虑的一个方面。其实，经销商更看重制造商实力。 3 2 1 0 渠道建成之后，至少能管几年 认为渠道建成即一劳永逸，是：天真的想法，也是思想上不思进取 的表现。市场经济条件下，宏观环境、微观环境都在时刻不停地变化 着，制造商产品、竞争力、行业发展以及经销商能力与消费者特性等 因素时刻都在变化。面对这些变化着的因素，制造商也需要根据实际 情况和自身需要对渠道进行调整，适时地或削减中问环节、调整渠道 成员，或进行渠道创新等等。 3 3 选择适合本制造商的分销路线模式 制造商流通渠道发展迅猛，营销网络呈现跨地域、多销区和多级 别的模式，即：总部、( 营销) 分公司、办事处、分销商3 p l ( 第三方 物流) 、零售商( 如：门店、专卖店、加盟店、直营店、专柜等) 和单 独设置的物流配送中心。制造商根据其发展现状、长期规划、不同地 区的业务开展情况等，大致可选择下列几种营销路线模式： 六总部一分公司一分销商一零售网点 总部一配送中心3 p l 一分公司一零售网点 总部分公司一分销商 女总部分公司一零售网点 3 3 1 总部一分公司一分销商一零售网点 对于一个正在发展的较大营销市场，且年营业额在4 亿元人民币 以上的家具制造制造商建议采取这种销售模式。这种模式主要考虑分 销商在该层次里的地位和他所起的作用。 层次优点： 发展地区业务； 扩大地区影响力； 六地区性的优势； 下级专柜管理的专业性； 专业的销售管理能力； 较强的分布库存管理能力。 1 3 北京交通大学硕士学位论文 分销商管理缺点： 下级库存透明性差： 下级专柜信息反馈能力弱； 产品的库存管理较乱； - k - 补货订货的偏差被放大； 市场敏感性和快速的反应能力差。 在这种管理模式下，分销商的作用是显而易见的。在此它成为连 接最终销售的载体一级专柜和总部之间的桥梁，保证销售过程的 顺利进行。而分销商在该模式下的主要工作有三层含义： 将信息( 包括销售信息、库存信息等) 及时反馈到总部。 完成产品的订购和账务的结算。 将总部下发的指令予以下达，并监督执行。 3 3 2 总部一配送中心3 p l 一分公司一零售网点 对于一个相对比较成熟的市场，且年营业额在14 亿元人民币 的家具制造制造商采用这种销售模式。 这种销售路线主要是减少分销成本，利用配送中心3 p l 的优势 来管理产品库存和物流的过程，优势互补，从而降低运营成本、提高 运营效率；同时通过配送中心3 p i 的规范运作，透明管理零售网点 ( 如：专柜门店等) 。但是，采用这种模式的前提是该地区的零售网 点设置管理已经达到规范化和数量化。因此，在分析这种品牌销售路 线时应充分考虑3 p l 的优劣势，以及和( 第一种营销路线中) 分销商管 理的差异。 层次优点： 完善的库存管理； - k - 一体化的运输控制； - k - 清晰的分布式库存； - k 零售网点管理的透明化； 士销售信息的准确性： - k 补货结算的快捷方便。 3 p l 管理缺点： 发展地区业务能力弱； 地区影响力不足： 不具备地区性的优势； 女缺乏专业的销售管理能力