（工商管理专业论文）制造型企业的项目化管理研究.pdf

摘要 随着科学技术的进步和生产力的迅猛发展，特别是中国加入w t o 以后，全球国际 化程度越来越高，企业间的竞争日益加剧，企业新产品开发、技术创新、产品产业化 升级及生产线更新，根据客户需求的多样化及个性化定制产品，以及对产品交货期更 短、质量更高和成本更低的要求等，使得制造型企业原来适合于稳定的生产和业务活 动流程的传统管理模式受到了极大挑战，而这些业务恰恰符合一次性、独特性、目标 明确性的项目特性，因此我们将企业中各种一次性、独特性任务，以及各种创新性和 例外性活动视为项目而引入现代项目管理的技术、方法和手段对其进行项目化管理， 以实现对制造企业中的各项活动高效地进行计划、组织、协调和控制，最终成功实现 企业的经营目标。 本文通过对制造企业传统管理模式的分析，指出了制造企业传统管理存在的问 题，以及企业项目化管理具有的优势，并通过对企业项目化管理理论，结合“河北省 安装工程公司熔盐反应釜制造工程”所实施的项目化管理，对企业实施项目化管理的 全过程进行分析，并总结出企业项目化管理的具体方法和程序，期望为企业的项目化 管理提供一个可供参考的依据。同时根据企业实施项目化管理过程中出现的一些问 题，指出了企业实施项目化管理存在的不足，为今后企业项目化管理提供了改进的方 向。 关键词：项目项目管理制造企业企业项目化管理 a b s t r a c t w i t ht h ep r o g r e s so f t h et e c h n o l o g ya n dt h ed e v e l o p m e n to f p r o d u c t i v i t y ， e s p e c i a l l ya r e rc h i n ae n t e r sw t o ，t h el e v e lo fg l o b a l i z a t i o ni sh i g h e rt h a n b e f o r ea n dc o m p e t i t i o n sb e t w e e nc o m p a n i e sa r eb e c o m i n gm o r ea n dm o r e f i e r c e r & d ，t e c h n i c a li n n o v a t i o n ，i n d u s t r i a l i z a t i o nu p g r a d ea n dp r o d u c tl i n e r e n o v a t i o na sw e l la sm a k i n gi n d i v i d u a lp r o d u c tb a s e do nc u s t o m e r sr e q u e s t o fd i v e r s i f i c a t i o na n di n d i v i d u a t i o na n dt h ed e m a n do fs h o r t e rd e l i v e r yt i m e ， h i g h e rq u a l i t ya n dl o w e rc o s la l lo fw h i c hb r i n gt h eb i gc h a l l e n g et ot h e t r a d i t i o n a lm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi ss u i t a b l ef o rt h ef o r m e rs t a b l e p r o d u c t i o na n db u s i n e s sc o u r s e w h i l ea l lt h e s eh a p p e n st oa n s w e l f o rt h e c h a r a c t e r i s t i co fo n e - t i m e ，i d e n t i t ya n df i x e da i m ，s ow ec o n s i d e rt h eo n e t i m ea n ds p e c i a lt a s k s ，a l lk i n d so fi n n o v a t e da n de x t r a o r d i n a r ya c t i v e sa s i t e mw h i c hw ei n t r o d u c et h em o d e mp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t e c h n o l o g y ， m e t h o da n dm e a n st or u ns oa st oi m p l e m e n tt h ee f f i c i e n tp l a n ，o r g a n i z a t i o n c o o r d i n a t i o na n dc o n t r o l ，a n df i n a l l ya c h i e v et h eo v e r a l lm a n a g e m e n tg o a l t h r o u g ha n a l y s i so ft h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tm o d eo fm a n u f a c t u r e e n t e r p r i s e ，p o i n t o u tt h e p r o b l e m i nt h et r a d i t i o n a l m a n a g e m e n t o f m a n u f a c t u r ee n t e r p r i s ea n da d v a n t a g eo fp r o j e c tm a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e t h r o u g ht h et h e o r yo fp r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h ee n t e r p r i s e ，c o m b i n e dw i t h t h ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，w h i c hi si m p l e m e n t e db yt h et a s ko f ”m a k i n gt h e r o n gy a nr e t o r tp r e s s u r ev e s s e l ”i ne q u i p m e n ti n s t a l l a t i o nc o m p a n y o fh e b e ip r o v i n c e ， a n a l y s e st h ew h o l ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s so fe n t e r p r i s e p r o j e c tm a n a g e m e n t ，s u m m a r i z et h e c o n c r e t em e t h o da n dp r o c e d u r eo f e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，h o p i n gt h a tp r o v i d ear e f e r a b l eb a s i sf o rt h e e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t a st h es a m et i m ep o i n t so u tt h es h o r t a g ei n e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n ta c c o r d i n gt os o m ep r o b l e m sr i s i n g i nt h e p r o j e c tm a n a g e m e n ti m p l e m e n t e db ye n t e r p r i s e ，t op r o v i d et h ei m p r o v e m e n t d i r e c t i o nf o rf u r t h e rp r o j e c tm a n a g e m e n tb ye n t e r p r i s e k e y w o r d s ：p r o j e c t ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，m a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e ，e n t e r p r i s e p r o j e c tm a n a g e m e n t i l l 刖吾 2 0 世纪9 0 年代后，随着科学技术的进步和生产力的迅猛发展，顾客消费水平 不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使 得整个市场需求的不稳定大大增加，特别是2 0 0 1 年我国加入w t o 组织，全球化制 造和国际化经营给中国市场带来了新的发展机遇，也带来了更严峻的挑战。 2 1 世纪全球市场竞争的主要特点： 1 、产品生命周期逐渐缩小 过去在企业中流行着“开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消 费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时， 但由于后来产品开发跟不上，当产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的 计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。 2 、产品品种数量急速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出 新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果使产品的品种数成倍的增 长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量 的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。 3 、对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用 户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快 就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留 给企业思考和决策的时间极为有限。 因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成 为当今所有企业和管理者最为关注的问题之一。但传统的制造型企业管理模式在适 应这些新情况显然受到了极大挑战。那么针对当前的制造型企业如何能做到这一点 呢? 那就是企业化项目化管理。 本文通过制造企业传统管理与项目化管理的比较，及企业传统管理模式的分 v 析，指出了制造型企业传统管理存在的问题，以及企业项目化管理具有的优势，并 通过对企业项目化管理理论综述，结合“河北省安装工程公司的熔盐反应釜制造工 程”任务所实施的项目化管理，对企业实施项目化管理的全过程进行分析，总结 出企业项目化管理的具体方法和程序，以期为企业的项目化管理提供一个可供实施 参考的依据。同时根据企业实施项目化管理过程中出现的一些问题，指出了企业项 目化管理存在的不足，为今后企业项目化管理找到了改进的方向。 v i 一、项目的定义及特点 第一章项目管理理论概述 第一节项目 所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力1 。从定义出 发，我们可以看出项目具有以下几个特点： 一次性：一次性是项目与其它常规运作的最大区别，每个项目都有确定的起点 和终点。 独特性：每个项目都是独特的，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同 的复制，每个项目的成果都有自身的特点。 目标的确定性：项目有确定的时间目标、成果目标等目标，这些目标是允许在 一定范围内变动的。一旦项目目标发生了实质性变化，它就不再是原来的项目了， 而是一个新的项目。 活动的整体性：项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体。不能有多 余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。 项目组织的临时性：项目团队是在项目建设前期临时组建的。在项目进展过程 中，其人数、成员、职责都会不断地变化。 项目的开放性：项目组织人员来自不同的部门，而且项目的建设也要跨越若干 不同部门的界限，所以，它又是开放的。 二、项目的生命周期 项目生命期( p r o j e c tl i f ec y c l e ) 是“总体上连续的各个项目阶段的全体，项 目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定”2 。项目生命期最典型 的形式包括4 个项目生命期阶段：启动阶段( 概念阶段c o n c e i v ep h a s e ) 、计划阶段 ( 开发阶段d e v e l o pp h a s e ) 、实施阶段( 执行阶段e x e c u t ep h a s e ) 和收尾阶段( 结束 1 美闰项日管理协会( p m t ) ，项目管理知识体系指南( p m b o k ) 中文2 0 0 0 版，2 0 0 0 年，p 2 。 。p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ：a g u i d e t o t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo f k n o w l e d g e ( p m b o kg u i d e 2 0 0 0 ) 2 0 0 1 年。p 2 0 5 。 阶段f i n i s hp h a s e ) 。详见图1 1 。 所处瓣段 麝动 计糍实施收尾 琏奉剐，歧凡 撼型麓水平 拍a 0 l ， 控夔数嘏措定篾键a 煎 戳别离壤避打研究 建童：潮越闱镊搬域： 趴辫黼 每l 静段究琥 l 标和瓣的疑终，鼎 町争r 健瑷域梅准 的乳恻矮动 午璇凡甓潮 风睃求芈 话动一一一， 艘珞 叠靛舔 罗。 w b s 政鞭j 榨簪 f 拜始 缟计锈潮博依巩精 辑译，瓤税侧捌艘捌将维果望杓纯 诚刺铸宵寨确认鲶证箍嘲鬣新分配髓激 挺蹙建i ；【书据壁项目橇罄质鞲藕新分配项目 掰判f 一一黔段批准熬绥避杼时嘲酞扭 的批准 成本 墙目翥鞋螺缺翱臆 图1 1 典型的项目生命期和协个阶段的活动 资料来源：对外经济贸易大学论文姚纳新中小企业信息化的项目管理研究，2 0 0 0 年，p 1 1 项目生命期的每一阶段都包含一个或几个“启动一计划执行一控制一收尾” 的循环。图1 2 说明了一个阶段中各个过程组的关联。5 个过程组分别是启动 ( i n i t i a t i n g ) 、计划( p l a n n i n g ) 、执行( e x e c u t i n g ) 控制、( c o n t r o l l i n g ) 、收尾 ( c l o s i n g ) 。项目管理过程包括在这5 个过程组中。管理过程不是独立的一次性事 件，图卜3 表明在一个阶段中管理过程组的顺序以及它们的重叠和工作强度的变 化。 图1 2 在项目生命期某一阶段各过程组之间的关系 资料来源：姚纳新对外经济贸易大学论文中小企业信息化的项目管理研究， 年，p 1 1 活 动 水 平 图1 3 在项日生命期某一阶段内各过程组的顺序、重叠和强度 资料来源：姚纳新对外经济贸易大学论文中小企业信息化的项目管理研究2 0 0 0 年p 1 2 3 第二节项目管理 一、项目管理的定义 定义一：项目管理就是以项目为对象的系统管理的方法，通过一个临时性的专 门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程 的动态管理和项目目标的综合协调和优化3 。 定义二：项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通 过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导和控制，充分利用 其有限资源的一种系统管理方法4 。 定义三：项目管理就是把各种系统、方法、人员结合在一起，在规定的时间内， 预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实 现具体目标5 。 二、项目管理的发展 项目和项目管理最早起源于建筑业。随着科技的发展，尤其是第二次世界大战 的到来，使得项目管理在国防和军工方面得到了一定的发展。不过，6 0 年代一直 到8 0 年代，项目管理的应用范围也只是局限在建筑、国防、航天、化工、石油、 矿山等少数领域。9 0 年代以后，随着信息技术和高新技术产业的飞速发展，项目 管理才得到了充分的发展，逐渐渗透到各行各业中去。总之，项目管理的发展，归 根到底是人类生产实践活动发展的必然产物。 目前国际上存在两大项目管理研究体系以美国为首的美国项目管理协会 ( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t ep m i ) 体系和以欧洲为首的国际项目管理协会 ( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o ni p m a ) 体系，其中p m i 开发 的项目管理知识体系p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g ep m b o k 是国际公认的 项目管理学科和专业的基础，国际标准化组织以该文件为框架制订了i s o l 0 0 0 6 有关 项目管理的标准6 ，常见项目管理研究机构见表1 一l 。 白思俊现代项目管理机械工业出版杜2 0 0 2 年第1 版，p 3 7 。 甘华鸣项目管理中国国际广播出版社2 0 0 2 年第l 版p 4 。 5 美国项日管理协会( p m t ) ，项耳管理知识体系指南( p m b o k ) 中文，2 0 0 0 版2 0 0 0 年，p 1 3 。 左美孟、j i 封彬编著：实用项目管理与幽解， 清华大学出版社，2 0 0 2 年p 2 5 。 表卜1 企业传统管理和项目化管理在管理方式上的区别 项目管理研究机构英文简称知识体系认证体系 美国项目管理协会 p m i p i i b o k附p 国际项目管理协会 i p m ai c bi p m p 中国项目管理研究委员会p h l r cc p m b o kc n c b 资料来源：本论文整理 1 9 8 2 年，在我国利用世行贷款建设的鲁布革水电站工程中，日本建筑企业运 用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，取得了很好的效果。基于鲁 布革工程的经验我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制包括项目资本金制 度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。同时在其他领域也不断探索推行项 目管理的路子。经过多年的努力，我国项目管理无论在学科体系还是实践应用上都 取得了突飞猛进的发展。 l 、我国项目管理学科体系的成熟： 建立了适合中国国情的中国项目管理知识体系纲要( c - - p m b o k ) 7 ，以及 国际项目管理专业资质认证标准( c - - n c b ) 。 2 、 强调行业项目管理的应用研究： 项目管理早已走出工程建造业，i t 、医药、金融、机械、服务等行业都成为 项目管理的发展领域。行业项目管理的新需求，使得公用的项目管理方法体系必须 结合行业项目的特色进行充实和完善，更细化的应用领域的项目管理研究将日益普 及。 3 、企业管理的项目化发展： 企业采用专业化的项目管理在新产品开发、市场营销、技术创新、产品产业化 升级和新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理本身，而上升为 一种企业管理思想和操作化模式。 4 、企业项目管理体系的建设： 项目管理必须标准化、规范化，企业化项目管理的发展要求企业必须建立符合 7 2 0 0 2 年4 月由中国项目管理国际会议学术委员会编著 5 自身特点的项目管理体系。我们应在全面总结、吸收国外著名企业项目管理体系的 建设框架的基础上，建立符合我国企业特色的项目管理体系。 三、项目管理的内容 项目管理是针对一个项目的管理方法，它关注的是项目的生命周期，包括项目的 启动、规划、实施和收尾四个主要项目阶段。而在这四个阶段的每一个阶段，都可能 涉及到对时间、人员、成本、质量、风险等内容的管理，如何有效的完成整个生命周 期中资源的组织调配和控制，并最终完成项目目标，这就是项目管理的主要内容。项 目管理的主要内容包括：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、 采购管理、沟通与信息管理、风险管理以及集成管理等。 项目范围描述的是项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，其中的内容不能 欠缺也不能出现冗余，它是制定整个项目计划的基础。而范围管理是指保证项目完成 范围内容的所有过程，包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制和范围核 实。 时间管理是为确保项目能够按时完成所要进行的一系列管理活动。项目时间管理 主要包括项目进度的制定、项目进度的分析以及对项目进度进行控制的有关活动。 费用管理旨在预测和计划项目的费用，并控制项目费用确保项目在预算的约束条 件下完成。费用管理包括项目的资源规划、费用估算、费用规划和控制等过程。 质量反映的是项目对目标的需求及需求满足的程度。项目质量管理包括保证项目 满足其需要所有管理活动，这些管理活动贯穿整个项目始终。项目质量管理通过制定 质量方针、建立质量目标和标准，并在项目生命期内持续使用质量计划、质量控制、 质量保证和质量改进等措施来落实质量方针的执行，确保质量目标的实现，最大限度 地使客户满意。 人力资源管理指在项目实施过程中有效地使用所有涉及项目的人员的管理活 动。项目人力资源管理的目的是调动项目中所有人员的积极性，在项目承担组织的内 部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 沟通管理提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。项目沟通管理确 保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理， 并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。 项目的采购管理包括从组织以外获得物资或服务的过程。采购管理主要涉及管理 6 与合同有关的活动，如需采购的物资或服务的种类、数量、规格、时间的确定、市场 分析、招标、合同的签订、合同的执行和收尾等。 7 第二章制造型企业项目化管理概述 第一节企业传统管理与项目化管理的比较 一、企业传统管理与项目化管理的适用范围 根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南( p m b o k ) 8 的定义，人们将企业 中各种社会经济活动划分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“运 作”，如日常生产活动；另一类是临时性、一次性、独特性的活动，则称之为“项目”。 所有具有临时性、一次性、独特性的活动( 提供产品或服务) ，均可以视作“项目”， 如新产品开发、产品定制等。因此，在企业中应将组织的管理分成两个重要的组成部 分，一是日常运作管理；另一个就是项目化管理。当企业出现连续不断、周而复始的 活动时，就采用r 常运作管理一企业传统管理：当企业出现视为“项目”的临时性、 一次性、独特性任务和活动时，就采用企业项目化管理。 二、对企业传统管理与项目化管理的理解 企业传统管理是企业对连续不断、周而复始的活动采用传统职能型组织结构的模 式管理企业项目化管理就是企业引入现代项目管理作为一种管理模式，通过对企业 中视为项目的各种任务和活动，引入现代项目管理的技术方法和手段对其进行管理。 为了更好地理解企业传统管理和企业项目化管理的内涵，针对各自的适用范围，可以 从表2 - 1 进一步了解传统管理和项目化管理的区别所在。 表2 - 1 企业传统管理与项目化管理的区别 菌卜错传统管理瑷s 亿管理 目的常规的 特殊的 负责人部门领导项目经理 时问相对无限有限的 管理方法确定型风险型 组织结构职能型矩阵型 持续性重复性一次性 8 美国项目管理协会( p m t ) ，项目管理知识体系指南( p m b o k ) 中文2 0 0 0 版，2 0 0 0 年，p 4 3 。 8 考核指标效率和成本以目标为导向 资源需求稳定型多变性 特性普遍性 一次性 资料来源：本论文整理 三、企业传统管理和项目化管理在管理方式上的比较 当企业面对可视为“项目”的临时性、一次性、独特性任务和活动时，分别采用 传统管理模式和项目化管理模式来管理，下面将分别从时间管理、质量管理、成本管 理、风险管理、沟通管理等方面对两种管理进行比较( 见表2 2 ) ，通过比较显现出 企业项目化管理模式在企业临时性、一次性、独特性任务和活动管理方面的优势。 表2 2 企业传统管理和项目化管理在管理方式上的区别 传统管理项目化管理 1 、对按时完成任务没有有效的控制方法1 、可通过重大里程碑、网络计划 或手段，通常不能按时完成任务。图、挣值分析法等方法，对工作 2 、各职能部门从各自利益出发考虑问题，进度进行有效控制，不断地进行 强调局部利益，造成资源的调配困难，影动态调整，能保证按时完成任务。 时间管理 响工作进度，不能保证顺利完成任务。2 、项目部从全局出发考虑问题， 能够合理、及时地调配人员、设 备、材料等资源，保证任务的顺 利完成。 仅由质鼙管理部门进行质量监督和控制，通过编制质晕计划，质量目标 没有有效进行全过程、全员、全面质量管 分解，建立质茸保证体系，开展 理，对质量目标的完成没有足够的把握。q c 小组活动等方法，从项目启动、 质量管理 计划、执行、控制、收尾等全过 程进行全面质量管理，保证质量 目标的完成。 l 、成本费用目标不明确，不编制费用计通过编制项目费用计划，确定项 划，对成本管理缺乏正确的过程控制。目的预算费用，在成本费_ i j 的控 2 、项目完成过程中，通常不考虑成本因 制过程中，充分考虑成本和进度 成本管理素，或虽考虑成本因素，但只重视成本费的关系，应用挣值法对项目成本 用，忽视成本和进度的关系，虽然成本目费用进行正确的过程控制，保证 标实现了，但是进度己滞后，不能按时完成本费用目标的实现。 成任务。 对临时性、一次性、独特性任务和活动的针对任务和活动具有临时性、一 风险因素考虑不充分，不能有效进行风险次性、独特性的特点，项目部可 控制，给任务的完成带来较大的障碍，甚通过对风险的识别、评价、应对， 风险管理 至不能完成任务。控制等工作，充分考虑各种风险 因素，制定风险应对计划和应对 措施，减少风险的危害，以便完 9 成任务。 职能部门各自为政，没有统一的协调和沟 项g i 部统一的协调、沟通，确保 通部门，不能对项目的运行情况进行有效项目信息的合理收集和传递，保 沟通管理 的跟踪，造成部门间工作的脱节。 证了项目团队内部、外部的有效 沟遥。 资料来源：本论文整理 四、企业传统管理和项目化管理在管理费用上的比较 企业传统管理的模式，采用传统职能型组织结构管理，由公司管理层根据项目的 特点及职能部门的职责，直接以指令方式将相关工作分配到各职能部门中，由各职能 部门分别完成各自任务。 企业项目化管理的模式组织结构形式采用矩阵型，企业通过内部招聘指派一名 项目经理负责该项目的实施，根据项目的需求，本着充分利用企业现有资源的原则， 从各职能部门抽调人员组建项目部，在项目经理的领导下，对项目启动、计划、组织、 执行和控制的全过程，采用现代项目管理的技术和方法进行管理与监控。 从成本管理的角度出发。通过表2 3 中两者管理费用的定性分析，可以看出项目 化管理比传统管理将增加一定的管理费用，但从项目时间管理、质量管理、成本管理、 风险管理、沟通管理等管理方式上的比较，以及项目目标的完成情况来看，项目化管 理在视为“项目”的临时性、一次性、独特性任务管理上显现出的优势，是显而易见 的，其利大于弊。 表2 - 3 制造型企业传统管理和项目化管理在管理费用上的比较( 定性分析) 费建名称 传统管理项目化管理 从各职能部门抽调人员组成的项目管 管理人员工资各职能部门管理人员工资会发生。理工资会发生，项目经理是新产生的， 因此发生的费用是增加的部分 直接将任务分配到原有各职能部门， 根据项目的需求，企业内部招聘项目 组织费用经理，并从各职能部门抽调人员组建 不用新组建相应的组织，不发生。 项目部，组织费用会发生 根据项目复杂程度，比传统管理会有 办公费会发生。 所增加 根据项目复杂程度，比传统管理会有 交通、差旅费会发生。 所增加。 1 0 根据项目复杂程度，比传统管理可能 固定资产使用费会发生。 会有所增加 劳动保险费会发生。与传统管理费用相当。 工会经费会发生。与传统管理费用相当。 职工教育经费会发生。与传统管理费用相当 项目组织需要对内，对外进行协调与 业务招待费几乎不会发生沟通，因此会发生相应的业务费用， 该费用为增加的部分 资料来源：本论文整理 第二节传统制造型企业运作模式 一、一般制造型企业的组织结构：职能型组织结构 刁i ： 传统的制造型企业对其业务一般采用职能型的组织结构，其结构图如图2 1 所 资料来源：本论文整理 图2 - 1 制造型企业的传统组织结构图 二、制造型企业传统职能管理对制造定制产品的运作流程 图2 1 制造定制产品的运作流程图 资料来源：张虎贵州大学硕士论文企业项目化管理研究，2 0 0 5 年，p 1 5 三、职能型组织优缺点分析 优点： 1 2 1 、在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工 作。 2 、成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境。 3 、沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速。 4 、在职能部门内部，有明确界定的职责和权利 缺点： l 、组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不 注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通。 2 、等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投 诉，影响整个组织的工作气氛。 3 、部门之间没有正式的沟通线，职能部门问的竞争和冲突会妨碍信息流动。 4 、项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理。 企业的生存和发展，需要一种更为先进的管理模式，把企业中的人、财、物和信 息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因为质量 是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好的质量，就 无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成 本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继：而企 业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品和 服务，因此生产周期( 产品研制和生产时间) 就形成了能否适应企业发展需求的关键。 那么如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、成本和提前 交货期，提高对用户的需求响应速度呢，那就是企业化项目化管理。 第三节企业项目化管理的解决办法 采用项目化管理的方法，可以克服传统管理存在的问题，具体解决办法如下： 1 、由项目经理对整个项目负责，负责项目的计划、组织、协调和控制，项目经 理的职责、权限明确。 2 、项目启动前，根据任务和活动的范围、特点，由项目经理牵头组建项目部， 通过对项目范围的确定，进行项目描述，采用项目重大里程碑、工作分解结构( w b s ) 、 责任分配矩阵等项目管理工具，将项目的目标、职责、工作任务分解到项目有关部门 和个人，为项目目标的完成做到有的放矢。 3 、针对客户组建的项目部，客户可以与之进行直接“对话”，保证了客户可以 随时了解项目的进展情况，是否满足客户的需要，可及时向项目部提出相应的要求， 项目部可迅速地给予响应。 4 、由于项目部直接对客户的任务负责，与客户进行有效沟通后，可以协调有关 部门，及时满足客户的需求。 5 、项目部可以从整个项目的全局出发，进行人员、设备、材料等的配置，避免 了职能部门之间从各自利益出发考虑问题，妨碍项目目标的实现。 6 、项目部对项目的启动、计划、执行、控制和收尾的全过程进行管理，对项目 的各项任务和活动进行全程跟踪管理，保证了各项任务和活动的有效衔接及评估。 第四节企业项目化管理的推行过程 一、从战略的角度规划项目管理 虽然项目通常是只针对一个具体目标而展开，但是对于管理手段的过分关注往往 使管理者的眼光过于狭隘。只有把它放在整个企业的系统中才会更有效。项目管理应 该和企业长期发展战略相协调，同时支持企业的长期发展战略，项目管理的经验可作 为企业智力资产的一部分长期保存。通过从企业的角度进行思考，能更好地理解项目 管理与企业组织整体之间的相互作用，更好地解释高层管理做出的有关项目决策的内 涵9 。一方面促进企业战略的实施；另一方面在整个组织结构中处理职能和技术的分 散性。 1 、项目和战略计划 战略计划确立了任务、具体目标和组织未来发展的战略，项目作为设计和执行组 织战略的组成部分，提供了产品和过程实现的方法。、从某种意义上讲企业中战略的 成功实现必须基于数量众多的各层面各方面项目的成功执行。 9 丹尼斯科思、罗伯特储雷厄姆， 项目管理的m b a “企业系统”，中国三峡出版杜2 0 0 3 年。 1 4 在多数企业中，组织设计战略规划以响应内、外部环境的变革，这些战略最终通 过项目得以实施。项目组合的规划、实施及完成就是战略实施的全过程。企业的高层 管理者需要有效地管理企业中的项目流，保持对项目的监督，利用s w o t 分析法明 确其对当前和未来所拥有的竞争能力。因此从项目管理的角度看特定项目的成功取决 于这一项目在多大程度上符合并推动企业整体战略的实施。 通过以下几个方面，可以判断项目的结果对未来产品或过程的设计和执行是否具 有战略上的一致性；是否有客户因此产品或过程脱离了项目工作；项目的结果在和竞 争对手的竞争中能否生存；项目的结果是否在设计、执行企业战略中支持公认的需求： 企业能否处理可能伴随项目产生的风险和不确定性；在预算范围和规定的时间内完成 项，目满足技术性能的概率：项目的结果能否为客户提供价值，投资带来满意的收益。 2 、项目成功的标准 1 9 9 8 年，斯坦迪什公司在美国国内的一项信息技术项目状况调查表明，“有2 6 的 项目成功地实现了范围时间和成本目标4 6 的项目超出预算和最后期限，另有2 8 的 项目没有成功”。应该说项目的成功率并不高，国内的调查结果更不容乐观。计世资 讯发布的2 0 0 2 2 0 0 3 中国信息技术产业年度报告表明，“2 0 0 2 年中国软件项目除财 务软件外的管理软件客户满意度极差，普遍低于2 7 ( 满分5 分) ，同时1 0 万一1 0 0 万 元的管理软件项目的客户满意度更差，低于2 5 ( 满分5 分) ”，项目管理的直接目的 就是确保项目的成功，作为实施项目化管理的基础，企业必须首先明确项目成功的标 准。“项目成功”有不同的说法归纳起来有以下四种最具有代表性。 1 ) 、传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、时间进度和项目质量 要求。 2 ) 、动态定义：主要的项目利益相关人( 包括客户、高层管理者、项目小组、 及项目领导等) 在该项目完成后，仍然认同项目是成功的。 3 ) 、商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金流，为股东创 造的价值足以支持此项目费用及运营开支，并产生利润。 4 ) 、流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度和项目质量要求，同 时，项目产品可用、高效、客户满意。 1 0 计世资i k 2 0 0 2 年中国i t 用户满意度调查结果发布：b ! ! e ；! 堕：! ! 塑丝! b ：! ! ! ：n 。2 0 0 4 年l o 月。 在项目管理的发展过程中，对项目成功的认识也是在不断变化和完善的。当今， 企业正处在一个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的环境下衡量成 功的旧标准，即满足项目对成果、成本、进度限制的要求已不够；以不断提高经济价 值作为衡量成功的唯一标准也过于片面。接受第四种项目成功的定义将客户利益放在 首位，对企业战略组织与流程制定以及企业文化的建设应该是有益的，有利于企业的 长远发展。 3 、项目管理的战略规划 企业的整体战略规划一般涉及竞争态势分析、战略评估、战略选择和战略实施。 项目管理可以有效地用于战略计划和经营计划的实施，提高战略的执行力。实施项目 化管理的企业应该充分认识到项目管理的战略规划价值，将其视为整个企业获取收益 的一种来源。结合企业整体战略的实施对项目管理进行战略规划。项目管理战略规划 是项目管理标准方法的开发，它能被反复使用，并达到项目目标。企业在分析当前水 平和管理需求的基础上，对项目管理在企业中的系统应用做出长远规划，确定应用项 目管理的业务领域和职能领域，划分实施阶段和目标。规划需要综合考虑项目管理系 统的各个方面，包括促进组织子系统、项目计划、控制和管理信息子系统、人力子系 统、项目管理技术和方法、文化氛围。同时，对企业项目管理的方法体系进行选择和 评估，并实现与其他管理系统的有机结合，产生企业内部的协同效应。在战略的实施 上，应充分考虑影响项目的多种因素，结合企业的实际情况分析存在的问题，制定相 应的管理措施。 项目管理战略规划为企业的项目化管理创造了实施条件。一方面，确保企业各部 门沿着一个共同的目标前进，避免各职能部门倾向于在他们自己的方向上盲目发展而 不关心自己在一个大目标系统中扮演子系统的角色。另一方面为企业的所有管理层提 供一种沟通整体目标的工具，形成从顶层到底层、从底层到顶层以及职能部门间的反 馈环路有助于减少变革的阻力。 二、用项目管理成熟度模型评判自身项目管理的现状 要想成功地实施项目管理战略规划，国际上已经推出企业项目管理成熟度模型， 帮助企业评判自身项目管理的现状。由h a r o l dk e r z n e r 博士最早研究提出的项目管 1 6 理成熟度模型( p m 删) “具有很强的代表性。它分5 个层次，由低到高逐层实现。 该模型包括通用术语、通用过程、单一方法、基准比较和持续改进，每一层次标志着 不同的项目管理成熟度。实际上某些层次可能会发生重叠，但每个阶段的完成顺序是 不能改变的。 由第一层次到第二层次是一个项目管理基本知识的积累过程；由第二层次到第三 层次是一个将过程定义并使其通用于其他项目的过程：由第三层次到第四层次是一个 将所有方法集成一个单一方法并产生协同效应的控制过程；由第四层次到第五层次是 一个将过程进行基准比较并进行持续改进的过程。 l 、第一个层次：通用术语 该阶段旨在认识到项目管理的重要性，需要进一步了解项目管理的基础知识和相 关术语。通过实施项目管理的初步培训和教育，鼓励员工开始运用项目管理的术语进 行沟通，了解有效的项目管理工具，逐渐形成对项目管理原则的理解。作为实施企业 项目管理的基础，该阶段的成功取决于企业的类型、项目的特性、以前的项目管理经 验以及领导层的支持力度和可见度等。 2 、第二个层次：通用过程 企业意识到项目管理的动力、需求和利益既可在短期内得到，也可在长期获得， 继而定义和建立通用过程。在一个典型项目成功后，将该过程反复运用，在重复使用 的基础上获得预期收益。其生命周期包括：萌芽一一高级管理层接受一一职能层接 受一一成长一一成熟。通过开发项目管理的生命周期、项目管理方法、支持有效的计 划编制以及管理成本进度控制系统等，形成适合的项目管理通用程序获得实施所必 要的组织行为。 3 、第三个层次：单一方法 用成功执行的示范，将企业的所有相关过程结合成一个以项目管理为核心的单一 方法，产生协同效用。作为一个综合过程，需要各层次的管理支持，鼓励全企业范围 内接受并支持非正式项目管理，逐渐形成多渠道报告关系的文化以及分担应负的责 ”k e r z n e r h a r o l d ( 美) 。项目管理的战略期! 划项目管理成熟度模型的应用m 张增华，吕义怀译电子工 业 “版社，2 0 0 2 年p l o 。 1 7 任。 4 、第四个层次：基准比较 建立项目管理办公室( p m o ) 之类的机构，作为企业内项目管理知识的集散地， 为项目管理提供指导，建立经验教训数据库，生成项目管理标准，集中规划、控制项 目管理活动。同时致力于项目管理的改进过程，开发一个项目管理基准比较的过程， 决定比较的内容和比较的目标企业。既要实施定量的基准比较，分析过程和方法，又 要实施定性比较，着眼于项目管理的应用。 5 、第五个层次：持续改进 在有效实现第三和第四层次的基础上，企业将顺利实施改进过程。包括：现有过 程的改进、综合过程的改进，解决管理问题和行为问题，更新基准。企业应 该认识到改进是需要持续不断地进行，第3 、4 、5 层次将会不断重复。 三、建立企业项目管理体系 从项目的角度看项目管理和从企业的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的 角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从企业的角度看是如何管理好一批项 目，即将企业整体的项目管理能力建设作为发展目标。企业不仅仅要重视项目管理技 术，更应该注重项目管理体系的建设。 项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。通过企业资源 与项目的有效整合，更好地平衡了项目与企业发展的需求，是企业实行项目化管理的 基础，为企业内部项目的确立和运行提供了平台。 第五节企业项目化管理的意义 在日新月异的市场环境下，企业面对各种一次性、独特性任务，以及各种创新性 和例外性活动，采用矩阵型组织结构的项目化管理方式已成为企业发展的有力保障， 而企业项目化管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。企业实施项目化管 理意义重大。 1 、使组织具有柔性。 企业一般根据专业分工，将工人和管理人员分别组合在各个职能部门( 如生产、 财务等部门) 之内，采取面向职能的管理模式。该管理模式中各部门的职能人员长期 固定地呆在某个部门中，并且通常只对所在部门负责，当面对不确定性高、跨部门的 任务时，通常难以胜任组织缺乏柔性。而企业项目化管理采取面向对象( 即项目) 的 管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，打破了传统的 固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职 能部门的工作人员，项目成员共同工作，发扬团队精神，为项目目标的实现而努力。 当该项目完成后，该项目组织解散，项目成员根据工作需要又投入到另一个项目的工 作中或回到原来的职能部门。此外，根据项目工作的需要及人员的限制，有的成员可 以同时参加两个项目。组织具有较大的