（工商管理专业论文）哈行员工绩效考核.pdf

哈尔滨丁程大学工商管理硕十学伊论文 摘要 随着经济全球化和金融一体化程度的不断提高，中国银行业将面临着更 加严峻的竞争形势。多家外资银行已在中国设立分支机构或办事处，2 0 0 8 年 已经有一家外资银行在哈设立分行，明年将会有更的外资银行入驻哈市。近 年成立的部分股份制银行利用其灵活的管理机制，吸引了大量国有商业银行 的优秀人才，以异军突起之势，参与到中国金融市场的竞争之中，并努力达 到国际先进银行的标准。众所周知，银行间的竞争归根结底是银行员工之间 的竞争，为在竞争中立于不败之地，中国银行业纷纷开始重视人力资源管理， 将人作为企业发展的关键因素。而绩效考核作为人力资源管理的核心内容， 对促进企业和员工绩效持续改进的有着重要的功能。因此，绩效考核的成功， 已经成为决定中国银行业能否在竞争中取胜的关键因素之一。 哈尔滨银行目前面临着巨大的挑战，其在不断变换的外部环境面前，亟 需寻找员工绩效考核发展的切入点，以适应未来竞争的需要。 本文首先介绍了哈尔滨银行的基本情况，并对目前哈尔滨银行绩效考核 的发展现状和未来三年发展规划进行了客观的陈述，同时指出内部管理中存 在的问题。其次，通过对外资银行以及先进的股份制银行员工绩效考核体系 及现状阐述，深入的分析了哈尔滨行银行与之对比形成的差距，并加以总结， 力求在激烈的竞争中处于领先地位，以此作为未来发展的依托，并站在发展 的角度，提出相应策略。 关键词：哈尔滨银行；员工绩效考核；发展规划；策略 v 哈尔滨工程大学丁商管理硕十学位论文 a b s t r a c t w i t ht h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n df i n a n c i a li n t e g r a t i o na n dc o n t i n u o u s i m p r o v e m e n t ，t h eb a n k i n gw i l lf a c em o r es e v e r ec o m p e t i t i o ni nc h i n a an u m b e r o ff o r e i g n - f u n d e db a n k si nc h i n ah a v es e tu pb r a n c h e so rr e p r e s e n t a t i v eo f f i c e s ， t h e r eh a v eb e e nf o r e i g n - f u n d e db a n k st oe s t a b l i s hab r a n c hi n2 0 0 8i nh a r b i n ， n e x ty e a rt h e r ew i l lb em o r eo ft h ee n t r yo ff o r e i g nb a n k st h e r e i nr e c e n ty e a r s ， p a r to ft h ee s t a b l i s h m e n to f j o i n t - s t o c kb a n k sh a v eu s e dt h e i rf l e x i b l em a n a g e m e n t m e c h a n i s mt oa t t r a c tal a r g en u m b e ro ft a l e n t sw h oc o m ef o r mt h es t a t e - o w n e d c o m m e r c i a lb a n k s a san e wf o r c e ，t h e yp a r t i c i p a t ei nc h i n a sf i n a n c i a lm a r k e t s ， a n dt r yh a r dt or e a c ht h es t a n d a r do ft h ea d v a n c e di n t e r n a t i o n a lb a n k s i ti sw e l l k n o w nt h a tt h ec o m p e t i t i o na m o n gt h eb a n k si sa l li na l lt h ec o m p e t i t i o na m o n g t h eb a n ke m p l o y e e s i no r d e rt or e m a i ni n v i n c i b l ei nt h ec o m p e t i t i o n ，c h i n e s e b a n k i n gs e c t o rh a v es t a r t e dt oa t t a c hi m p o r t a n c et oh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， h a v et a k e n p e r s o n a sak e yf a c t o ro ft h ee n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t b u t t h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a v e i m p o r t a n tf u n c t i o n st oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s ea n de m p l o y e e s a sa r e s u l t ，t h es u c c e s so fp e r f o r m a n c ew h i c hh a v eb e c o m eb a n k i n gs e c t o rk e yf a c t o r s o f v i c t o r yi nt h ec o m p e t i t i o ni nc h i n a h a r b i nb a n ki sf a c i n ge n o r m o u sc h a l l e n g e s ，w h e nf a c i n gt h ec o n t i n u o u s l y c h a n g e so ft h ee x t e r i o re n v i r o n m e n t ，i td e s i d e r a t e st of i n dac u t - i np o i n to f d e v e l o p m e n to fs t a f fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni no r d e rt om e e tt h en e e d so ff u t u r e c o m p e t i t i o n f i r s t l y , t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e st h eb a s i ci n s t a n c eo fh a r b i nb a n k ，i ts t a t e s o b j e c t i v e l yd e v e l o p m e n t a la c t u a l i t ya n dd e v e l o p m e n tp l a n so ft h r e ey e a r si nt h e f u t u r eo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fh a r b i nb a n k a tt h es a m et i m e ，i tp o i n t so u t i n t e m a lm a n a g e m e n t p r o b l e m s s e c o n d l y , a c c o r d i n gt oe x p a t i a t i o no na c t u a l i t yo f 哈尔滨 二稃大学1 二商管理硕士学伊论文 s t a f f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o r mf o r e i g n - f u n d e db a n k s a sw e l la s a d v a n c e dj o i n t - s t o c kb a n k ，i td e e p l ya n a l y z e st h eg a po fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n o fh a r b i nb a n kc o m p a r e dw i t hi t a n ds u mu p ，t r yt os t a n di nt h el e a d i n gp o s i t i o n i nt h ed r a s t i cc o m p e t i t i o n ，w h i c ht h ef u t u r ed e v e l o p m e n tr e l i e so n ，a n ds t a n d i n ga t t h ed e v e l o p i n gp o i n to fv i e w , t h ec o r r e s p o n d i n gs t r a t e g i e sa r ep u tf o r w a r d k e yw o r d s ：h a r b i nb a n k ；s t a f fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；d e v e l o p m e n tp l a n s ； s t r a t e g i e s 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ：一拥忉僻 v 日期：少年月占日 哈尔滨工程大学 学位论文授权使用声明 本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨 工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。 本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据 库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本 学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合 解密后) 由哈尔滨工程大学送交有关部门进行保存、汇编等。 作者( 签- - 7 - - ) ：龙和羽导师( 签- - - 7 - - ) ：f 采轻 日期：力丫年月日 山p ，年f 月日 哈尔滨丁程大学工商管理硕+ 学位论文 第1 部分案例介绍 1 1 哈行基本情况 1 1 1 哈行自然情况 哈尔滨银行是哈尔滨市唯一一家具有法人地位的股份制商业银行，成立 于1 9 9 7 年2 月，原名哈尔滨城市合作银行，1 9 9 8 年改为哈尔滨市商业银行， 2 0 0 7 年1 1 月5 日，经中国银监会批准，更名为哈尔滨银行( 下称哈行) 。拥 有1 8 家管辖行，2 家分行，1 2 0 家经营行，现有员工1 8 7 2 人，平均年龄3 2 岁。成立十年来，在各级地方政府、监管部门以及社会各界的大力支持下， 不断深化改革，开拓创新，防范和化解风险，提高资产质量，打造核心竞争 力，走上了持续、健康、快速发展轨道。截至2 0 0 7 年6 月末，资产总额5 1 2 亿元，较成立之初增长了1 l 倍；各项存款余额4 1 4 亿元，增长了1 0 倍；贷 款余额2 7 4 亿元，增长了8 倍；累计实现利润1 5 亿元，增长了2 1 倍；客户 达到1 5 0 多万个，增长了2 0 倍，不良率下降了8 0 ，资本充足率达到监管 要求。2 0 0 6 年，哈行被评为全国3 0 家最具竞争力的城市商业银行。在2 0 0 6 年英国银行家公布的中国银行1 0 0 强排名中，综合实力排名第2 7 位，在 全国城商行中排名第1 0 位【l 】。 哈行为适应我国银行业全面对外开放的需要，以国际先进银行为标准， 积极推进好银行建设。在人力资源管理方面，树立“以人为本”理念。在人 才录用上坚持公开公正、择优录用、精干高效、合理配置的原则，根据业务 发展及优化人才机构的需要，有计划、分层次的招收新员工充实短缺岗位。 引进国际专家开展员工培训，极大提升了员工队伍素质。不断优化队伍结构， 加大任职交流工作力度，建立适合我行实际的员工退出机制。不断完善绩效 考核系统，充分调动了员工积极性，为人力资源管理提供切实有效的依据。 自2 0 0 0 年实施员工绩效考核与工资制度改革以来，科学地设置了各职层员工 薪酬标准，实施基本工资、岗位工资、绩效工资管理，在人员序列中，除普 通员工外又设置了金融经理、金融代表，为员工提供更多选择机会。不断提 哈尔滨工稃大学工商管理硕十学伊论文 高员工工资和福利水平，始终在同行业中处于中上等水平。随着哈行在绩效 考核方面不断完善，将会吸引更多优秀人才，为哈行的发展提供了坚实的保 证。 1 1 2 哈行人力资源配置现状 哈行把做好人力资源管理工作视为自身发展状大的支柱之一。哈行高层 深知，任何企业都必须合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资 源的作用，从而使企业得以运转，产生效益，人力资源配置水平直接决定着 企业的经营水平效益水平和发展速度。为此，自2 0 0 2 年起，从合作银行时期 的人事用工制度的改革及商业银行时期不惜重金购置人力资源管理系统，到 现在哈行人力资源管理系统平台的初具规模，哈行在自身发展的各个阶段都 在见证其人力资源管理水平的不断完善和提高。哈行把用世界先进的人力资 源管理理念和管理经验帮助自身合理配置人力资源做为未来发展的追求，并 以此来促进和推动其各项事业的腾飞。 哈行目前的人力资源配置情况。 l 、人员结构状况。哈行现在员工1 8 7 2 人，平均年龄3 2 岁。其中取得博 士学位的有3 人，硕士学位的有7 8 人，本科学历5 1 2 人，大专以上学历占总 人数的8 5 。自2 0 0 1 年起，哈行在人员结构上注重优化。一是加强内部培 养。哈行初期招工主要面向职业高中及中专。为了造就一支高素质人才队伍， 哈行并没有抛弃学历较低的员工层，而是采取多策略的原则，加强内部职工 队伍的培训，通过为取得五大毕业的员工报销学费，为有专业特长的员工提 供挂职锻炼机会，鼓励大家参加职业资格和职称考试来提升低学历员工的知 识水平。二是从各大院校招收毕业生；哈行从2 0 0 1 年起，每年1 1 月初都从 各大院校招收毕业生，现已累计招收毕业生6 0 0 余人，并且呈逐年递增趋势， 仅2 0 0 7 年一年就招收毕业生2 4 0 人。三是吸收同业精英。哈行近年来，利用 自身机制灵活的优势，不断调整人才战略，从工行、农行、建行引进许多专 业人才，充实到管理层员工队伍中，他们的到来，给哈行的管理人才队伍注 入了新鲜血液，使哈行的管理水平达到了一个崭新的高度。 2 、组织机构状况。哈行全称哈尔滨银行股份有限公司，从2 0 0 7 年1 1 月 2 哈尔滨二r 程大学t 商管理硕七学伊论文 5 日起正式由原来的地方性股份制银行升级为全国性股份制银行。哈行本着 简约高效、科学管理、严细和实的工作方针不断调整和完善自身的组织机构， 为实现三年内上市的目标积极准备。 提名及绩效薪酬考 股东大会 提名委员会 核委员会 豁事会 i 董事会办公室 i 一 i 监事会办公室 l 风堕篁罂娶羞黪交 董事会 易控匍委员会 。一 i一 审计委员会 高级管理层 _ j 公司金融部 _ j 资金运营部 一 经管办j 科技发展部_ j 营业部 _ j 个人金融部哈邦德室一资产管理部服务中心一政融支行 i 财富中心一计划财务部一机构管理部一办公室_ j 霞曼支行 一小企业信贷报账中心 _ 1 风险管理部 金融学会_ j 利达支行 1 国际业务部 一会计结算部贷后中心- j 纪检监察室 _ j 房贷支行 _ j 双鸭山分行结算中心 - 1 授信审批部 培训中心_ j 贴现中心 i _ j大连分行叫各管辖行 - t 稽核部- j 保卫部l j 数据中心 i l ll j天津分行各经营行监控中心 - t 档案中心 l 图1 1 哈行组织机构框架 3 、岗位设置状况。哈行按照其组织机构进行岗位设置。将员工分为在职 员工和金融经理两个序列。在职员工包括高级管理人员( 如董事长、行长) 、 中级管理人员( 如总行机关总经理级员工、管辖行行级员工) 、基础管理人 员( 总行机关协理、襄理及管辖行部门经理等) 、标准职员层员工( 如总行 主办、主事及管辖行督导、指导、辅导、执事等) 。金融经理在管辖行管理， 分为技术类金融经理和资源类金融经理。哈行员工主要从事储蓄、会计、财 哈尔滨t 程大学工商管理硕十学位论文 务、公司类贷款、个人贷款、国际业务、票据贴现、债券、筹资、人事、劳 资、保卫、稽核、车辆管理等岗位工作。总行机关各层人员针对上述岗位进 行组织计划、监督、考核，总行直属单位( 包括营业部、霞曼支行、政融支行、 利达支行、房贷支行) 及管辖行是上述岗位上的具体执行者。 1 2 哈行员工绩效考核方案设计 哈行员工绩效考核为分半年绩效考核和年度绩效考核。半年绩效考核是 对半年来各项指标的完成情况进行的综合评价，实施百分制，底年在年度绩 效考核中占3 0 的比重。年度绩效考核是对全年各项指标的完成情况进行的 综合评价。其结果直接影响当年薪酬分配和为下一年度的干部任用、职级变 动情况提供依据。 本文仅对哈行经营管理层及以下员工的绩效考核进行分析，对经营管理 层以上，即高级管理层员工包括哈行董事长、董事、行长的绩效不在本文分 析范围之内。员工绩效考核的基本考核单位为总行各部门、各管辖行、各直 属单位、总行部门直属单位。 1 2 1 哈行绩效考核原则 哈行绩效考核工作是科学评价其经营管理业绩的重要工具，对哈行综合 实力，乃至核心竞争力的提升和整体战略目标的实现具有十分重要的现实意 义。在进行绩效考核时坚持以下原则： l 、一致性原则。哈行要求其绩效考核始终发展战略保持一致。能够根据 组织的战略目标的变化进行相应的调整。 2 、可接受原则。实施的绩效考核本着简约高效，适用性强，即使再科学 的考核方法，如果不被人接受，就无法发挥应有作用。 3 、明确性原则。绩效考核制度出台后，要及时传达到各级员工，使其明 确如何才能通过正确的行为措施使哈行的战略目标得以实现。 4 、客观性原则。如实地反映哈行经营业绩水平及存在的问题，并提出改 善意见，最终保证战略目标的实现。 5 、全面性原则。对整体经营管理状况做出实际反映。 4 哈尔演r 丁程大学t 商管理硕士学伊论文 1 2 2 哈行绩效考核系统的构成 哈行绩效考核系统由管辖行绩效考核、总行部门绩效考核、员工绩效考 核三部分组成。 1 、管辖行绩效考核。 管辖行绩效考核包括经营成果考核和综合评价两部分。经营成果考核以 利润贡献率为唯一指标。考核利润的构成：基础利润、增长利润、潜效利润 和风险成本。综合评价考核包括：经营管理指标、年度目标达成率、管理层 印象评价。 2 、总行部门绩效考核。 总行部门绩效考核内容包括履职效果、履职表现和附加分考核三部分。 3 、员工绩效考核。 哈行员工绩效考核由其人力资源部在董事会薪酬委员会的指导下，负责 统一组织和日常管理。员工绩效考核包括对本行高级管理层员工的绩效考核、 经营管理层员工绩效考核、基础管理层员工绩效考核、标准职员层员工绩效 考核。哈行员工绩效考核采取综合考核和关键业绩指标( k p i - - k e y p r o c e s s i n d i c a t i o n ) 考核相结合的办法，逐级、分层次进行。 1 2 3 员工绩效考核内容 员工绩效考核由综合考核和关键业绩指标考核两部分构成。综合考核主 要包括履职尽责情况考核、民主测评考核二个方面；关键业绩指标( k p i ) 考核是对不同岗位职责及关键工作内容归纳的量化指标进行的考核。 履职尽责情况考核是对每个员工考核期内各项岗位职责实际履行情况的 考核和评价。在实际考核中，直接考核者，根据每个员工的岗位职责联系实 际工作情况，给出分数。员工民主测评考核是对每个员工实际工作能力、劳 动纪律、责任感、工作积极性等方面的实际表现进行评价。员工履职尽责考 核采取直接考评者评价；员工民主测评考核，采取民主投票评分的方式进行。 其中，经营管理层、基础管理层员工的民主测评分为本职层员工测评和基层 员工测评两个部分，其他员工的民主测评以本单位全体员工测评为主。 哈尔滨工稃大学t 商管理硕士学位论文 关键业绩指标( k p i ) 考核是对每个员工主要岗位职责和关键工作内容归 纳量化的关键指标的完成情况进行考核。基础管理层以下员工k p i 的设置体现 简约的原则，基础管理层及以上员工k p i 的设置则主要体现效益的原则【2 】。 1 2 4 员工绩效考核程序 哈行经营管理层正职员工，由人力资源部协助行长进行绩效考核；经营 管理层副职员工，由人力资源部协助协管人力资源部的副行长及副职所在单 位正职共同进行绩效考核；基础管理层员工，由经营管理层正职员工进行绩 效考核；其他员工，由所在部门负责人进行绩效考核。 员工绩效考核的基本程序： 1 、被考核人进行个人年度工作总结； 2 、考核人根据被考核人的个人年度工作总结对其实际履职尽责情况进行 考核： 3 、总行以部门为单位、各管辖行以内设部门及所属网点为单位，各直属 单位，分别召开年度员工绩效考核工作会议，先听取个人述职，然后进行民 主测评； 4 、考核人根据日常考核资料的统计，对被考核人的关键业绩指标进行考 核，并提交本单位员工绩效考核小组审定； 5 、考核人根据对被考核人的履职尽责、民主测评结果和关键业绩指标情 况，写出考核评语； 6 、年度绩效考核中，履职尽责与民主测评分占综合考核百分制的5 0 ； k p i 关键业绩指标1 0 0 分。汇总方法是，履职尽责与民主测评之和与k p i 关 键业绩指标分别加权，权重按职能部门和营销部门划分为5 0 与5 0 ，4 0 与6 0 ，用加权后的得分与考核小组规定的由所在单位经营管理层正职给出 “横向调节系数”分数分别按7 0 和3 0 折算，用分别折算出的得分进行相 加。相加后与半年绩效考核分数分别按7 0 和3 0 折算后求和，即求出最后 分数。 7 、考核工作小组对每位员工的绩效考核进行汇总，按照规定的比例提出 考核意见，对本单位员工绩效考核结果进行审定；在审定中应注意： 6 哈尔滨t 稗大学t 两管理硕十学位论文 ( 1 ) 对于违反本行规章制度，受解聘职务处罚的；由于个人原因造成责 任事故，给本行造成一定经济或名誉损失的；考核年度内离岗或下岗累计超 过三个月的；考核年度内累计旷工7 天以上的；累计病假超过三个月、或累 计事假超过一个半月的；经行长办公会认定的其他情况的，员工参加本年度 考核，但不能确定为满意及以上等次。 ( 2 ) 对于考核年度内累计旷工1 5 天以上的：累计病假超过六个月、或 累计事假超过两个月的；违反本行规章制度，受解除劳动合同、开除处罚的； 考核年度内非本行派遣离岗学习培训，时间在六个月以上的：考核年度内离 岗或下岗累计超过六个月的；被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结 案的人员；被公、检、法机关判处管制或刑事处罚的；考核年度内因个人原 因调离、辞职，且合同服务期未满的员工；按本行有关规定被解除劳动合同 关系的人员；本行规定的其他情况，及经行长办公会认定的其他情况的【3 】， 员工不参加本年度员工绩效考核。 ( 3 ) 对于考核年度内，新招收的应届毕业生、新录用人员见习期或试用 期未满的，参加本年度员工绩效考核，单位只负责考核、写评语，不确定考 核等次，不做正常考核年限计算，只作为见习期或试用期满转正任职定级的 依据。正式转正任职定级的，自正式转正任职定级之日起进行正常考核；考 核年度内行内调职员工，当年的员工绩效考核由原所在单位和现在单位分别 分段进行；经本行统一组织安排的挂职锻炼或培训学习及其他派出人员，由 本单位在征求现工作或学习单位意见的基础上，结合在本单位的考核结果， 综合确定绩效考核等次。 8 、各单位考核人根据本单位考核工作小组审定的考核意见，以直接面谈 的方式传达给被考核者，并予以相应的指导和教育，被考核人认可后，在考 核表上签字； 9 、各单位考核工作小组根据最后考核结果，填写员工绩效考核结果汇 总表，连同经本人签字的员工绩效考核表一并报送人力资源部； 1 0 、员工对绩效考核结果有疑问时，可于规定日期前向人力资源部提出 书面申诉，并提供相关证明资料，人力资源部统一调查核实后予以最后认定； 7 哈尔滨t 程大学丁商管理硕十学位论文 1 1 、人力资源部对全行员工绩效考核情况进行审核、汇总后，提交行长 办公会审定【4 1 。 1 2 5 员工绩效考核政策 1 、关键业绩指标( k p i ) 在考核中占主导作用。哈行员工绩效考核是以 k p i 为核心的考核体系，在整个考核结果中占7 0 的比重。k p i 主要是指经 营业绩、管理效率、决策正确性、安全指数、执行力、个人成长( 适用管理 层) ；事故率、贡献率、差错率、服务质量、出勤率、个人成长( 适用标准职 员层) o 一 2 、员工绩效考核结果的确定。分为卓越、优秀、满意、可接受和不满意 五个等次。对于所在单位有突出贡献、关键业绩指标能够百分百完成且个人 成长较快的员工，其考核结果通常在优秀以上，但人数应控制在考核人数的 1 0 之内。对于所在单位有一定贡献、有较好的业务素养且关键业绩指标能 够完成8 0 的员工，其考核结果通常在可接受或满意中选择。对于所在单位 无贡献、业务差错率较高、没有团队意识的员工，其考核结果通常为不满意。 3 、员工绩效考核结果的使用。本行员工绩效考核结果首先用于满足实施 哈行股份有限公司薪酬管理暂行办法对员工绩效考核的需求，为员工变 动薪酬分配提供客观依据。此外，员工绩效考核结果还作为哈行人力资源管 理的可靠资料，用于内部人才储备库人员资格的确定、员工管理、教育培训 等劳动人事管理工作。 4 、员工绩效考核结果的保管。员工绩效考核结果由人力资源部负责记录 存档，保存至被考核者退休离职后一年为止，员工绩效考核表的保存时间为 一年。 1 2 6 哈行员工变动薪酬管理及计算 哈行员工变动薪酬的发放是根据其当年的绩效考核结果，按照事先制订 的计算法则，算出不同职级员工的变动薪金，次年初发放。 在计算变动薪金之前先了解一下管辖行部门的设置。管辖行将部门设置为 职能部门和各经营行。职能部门分为事业保障部、营业管理部、市场营销部。 哈尔滨t 程大学t 两管理硕士学位论文 哈行员工变动薪酬计算法则为： 1 、管辖行。第一步，对变动薪酬总额按一定比例计算经营管理层员工的 变动薪金。第二步，以职能部门和经营行员工职级对应的分数总和，将余下 变动薪金为分两部分。第三步，分别计算出各职能部门和各经营行的薪金。 第四步，分别计算出各部门、各经营行行长的薪金。第五步，以标准职员层 员工的绩效考核分数之和为分母，以每名标准职员层员工的绩效考核分数为 分子，用减除基础管理层员工后的变动薪酬分别计算出每名标准职员层员工 的变动薪金。， 2 、总行机关及直属单位。总行机关及直属单位各级员工的变动薪酬按照 管辖行部门基础管理层员工变动薪酬方法计算。 i 薪金总额k - 按比例求出经营管理层员工的变动薪金，将余下的薪金按职 l 一 能部门、各经营行实际薪资分数计算出两部分薪金总额 部门薪金ii 网点薪金 各部门薪金ll 各经营行薪金 用打出的各经营行团队绩效分数计算出各经营 行薪金总额 求出各经营行行长薪金( 本经营行薪金总额 行长绩效达成率x 对应职效相关系数) 全体职能部门与经营行员工薪金合计广去除部门经理及行长人员薪金 每名标准职员层员工薪金 标准职员层员工用各自绩效考核分数全体标准职 员层员工绩效考核分数之和后，乘以余下总金额， 求出每名员工薪金 某团队达成系数= 某团队绩效分数各团队绩效分数的平均数； 综合系数= 达成系数+ 控制系数； 绩效薪资分数= 团队薪资分数综合系数； 某部门薪金额= 部门薪金总额某部门绩效薪资分数各部门绩效薪资分数； 部门各层员工绩效薪资权数= 某员工薪资分数绩效考核分数1 0 0 ； 某部门基础管理层员工薪金额= 某部门薪金额某部门经理绩效薪资权数某部门 各层员工绩效薪资权数。 图1 2 变动薪金分配 9 哈尔滨t 稗大学工商管理硕士学位论文 1 2 7 金融经理绩效管理 哈行的金融经理前身为客户经理，于2 0 0 7 年9 月改称为金融经理。金融 经理的相关制度较以往客户经理要更加全面、细致，职责更加具体、明晰。 金融经理的人员主要来自行内的公司类信贷人员及从社会上招聘的具有客户 资源各界人士。金融经理须具备全方位、全天候的展业思维。全方位是指金 融经理能对客户提供全面的银行金融产品服务：其中全天候指不论在什么时 间( 包括在工作时间以外) ，金融经理都要有良好的客户发掘意识，做好“一 站式”服务。金融经理须拥有适当的推销技巧，会把握营销时机。作为一位 金融经理除了做好信贷创收、稳定和吸收储蓄及对公存款工作外，还须有全 方位的业务发展策略，尽量为银行带来各类收入【5 1 。 由于金融经理的收入靠数据说话，因此，对金融经理实行绩效管理既要 有考核的数据信息准确的保证，又要有激励措施优于在职员工的支持。金融 经理取得绩效与实现的业绩成正比，业绩越突出，取得的绩效所占的比重也 就越大，而且绩效的增长速度会逐渐大于业绩的增长速度。 金融经理发放薪酬前，必须进行业绩考核，即当月要考核上月的业绩， 计发上月的薪酬。其薪酬由基本薪金、岗位薪金、变动薪金三部分组成。基 本薪金实行统一化管理，全行员工保持一致，岗位薪金根据不同岗位对应的 职级确定发放标准。岗位职级要视绩效情况而定，金融经理实行一年定级一 次，全年保持不变。其变动薪酬按月核算，年底不在另行发放。年末随在职 人员一同进行绩效考核，绩效考核程序同在职人员，最终取得的绩效考核结 果( 品质指标和数量指标的综合) 只作为次年定级的参考依据之一，当年的 业绩情况才是次年主要的定级依据。 1 3 哈行员工绩效考核方案实施 1 3 1 实施现行员工绩效考核取得的成绩 哈行现行绩效考核始于2 0 0 2 年，在此基础上，经过不断总结，不断借鉴 他行先进经验，不断完善，从而形成今天的模式。与2 0 0 2 年情况对比，基本 上实现了员工队伍年轻、人员素质较高、盈利能力较强，成为同行业中发展 1 0 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 较快的一支生力军嘲。 1 、实现人员结构进一步优化。 哈行2 0 0 7 年本科生以上学历人员比例较2 0 0 2 年有所提高，大专生以下学历 人员比例相应减少，人员年龄趋于年轻化，人员结构得到优化，极大地提升 了队伍的战斗力。( 如图1 3 、如图14 ) 图1 32 0 0 2 年、2 0 0 7 年哈行人员结构对照图 图142 0 0 2 年、2 0 0 7 年哈行员工年龄结构对照图 2 、不断增强团队的凝聚力。 由于团队相关系数对员工绩效考核有一定影响，团队的优劣、排名决定 哈尔滨丁程大学工而管理硕士学位论文 着团队的考核分数，同时也就决定着团队内各层员工绩效考核结果，直接影 响最终的薪酬分配。因此，同处一团队的成员必须同心协力，共同奋斗。团 队的领导者要带领和帮助他的成员，在团队中做为员工也要支持和信任他的 领导，使团队中形成良好的工作氛卧7 1 。 3 、人员退出机制的运用为新人提供更多机会。 对因个人身体情况、年龄等原因出现职业生涯停滞的各层员工提供了相 应的福利计划和退出通道，使有作为的人有用武之地，实现人事相宜，极大 地激发员工的工作热情。 4 、哈行盈利屡创新高。 自2 0 0 2 年绩效、薪酬改革以来，哈行各项经济指标显著提高。截至2 0 0 7 年末，资产总额5 2 2 亿元，各项存款余额近4 0 0 亿，在全市排名第三位，累 计实现利润l o 5 亿元，票据贴现余额在全市票据市场排名第一位，各项指标 均哈行创历史最好水平瞄j 。 1 3 2 哈行员工绩效考核面临的挑战 哈行自绩效考核改革以来，虽然取得了一些成绩，但随着同业竞争的加 剧，尤其是加入世界贸易组织后外资银行抢滩国内市场的巨大压力，商业银 行面临着市场化转轨、提高内部资源管理水平迫切需要。随着我国经济市场 化、国际化程度的加深，尽快建立一个充满生计和活力的现代金融体系已成 为促进经济持续健康发展的重要课题。哈行为了实现上市的目标，必须在所 有方面跟上步伐。哈行员工绩效考核与自身历史相比虽然有了提高，但是通 过几年来的实际运行，在某些问题的解决上仍显得捉襟见肘，哈行站在发展 角度，面临的挑战仍很严峻【9 】。 1 、哈行实行员工绩效精细化管理还有很长的路要走 哈行员工绩效管理虽然取得了长足进步，但在精细化管理日新月异的今 天，略显粗放。其考核方案在员工等级上有所区别，但在员工专业上却没有 区分。储蓄与会计人员，前台与后台人员，总行机关与支行机关人员其工作 都存在差异性，在绩效考核工作中仍有很多问题要解决【1 0 1 。 2 、其他先进股份制银行在员工绩效管理上占有一定优势 哈行目前采用集k p i 关键业绩指标在内的综合性绩效管理方法，目前流 1 2 哈尔滨丁程大学工两管理硕十学伊论文 lit| 行的绩效管理方法有很多，如目标管理法、平衡计分卡、e v a 绩效议价法、 3 6 0 0 绩效考核法等，而上述方法却没有列在其中。当然，所有的绩效考核方 法都用上了，未必好。但针对不同考核群体，适当选取最佳组合考核方法是 今后绩效工作的一个重点，哈行目前绩效考核方式还是单一模式，而上海浦 发银行、兴业银行的员工绩效考核方法在层面上、组合方案上较哈行占有一 定优势【1 1 】。 1 4 哈行员工绩效考核发展规划 哈行力争在未来三年加速优化绩效考核及激励薪酬分配，以提高和激发 广大员工的积极性、创造性。要在坚持统一分配的原则下，兼顾地区差异、 部门差异、岗位差异、劳动量差异【l2 1 。向重要岗位倾斜、向业务一线倾斜、 向重点发展业务倾斜、向新兴地区倾斜、向多劳动者倾斜，做到收入与业绩 挂钩、与业务量挂钩、与贡献度挂钩。探索股权激励计划，逐步使哈行员工 的收入水平达到全国中等以上、省内前列水平，提高哈行的凝聚力和向心力， 创造吸引人才、留住人才的良好环境，为哈行发展创造良好的发展条件。 哈尔滨工稃大学t 商管理硕士学伊论文 第2 部分案例分析 2 1 国内外员工绩效考核的借鉴 2 1 1 大通曼哈顿银行的员工绩效考评体系 大通曼哈顿银行设计了一套有效的员工绩效考考核、素质考核评管理体 系。这套考评体系综合运用了3 6 0 度反馈体系和目标管理的理论和方法，并 将二者有效的结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制， 完成了银行绩效考评从“定性到“定量”的转化过程。 这项制度使激励机制、分配制度更加合理，创造了一支专业、爱岗、有 挑战精神的团队，建立了一种有效的价值评价和保证体系。 l 、考评方法及程序 ( 1 ) 每月月初由各个部f - i n 定本部门的月度工作计划，将计划分给每名 员工，再由主管领导签字后由总经理批准正式生效。 ( 2 ) 每月月末，部门负责人填写月计划表中“实际完成情况”栏，部门 员工按照当月实际完成工作量填写“员工考绩评分表”；并按得分标准填写自 评分；同时，对本部门其他员工进行无记名打分；部门负责人再根据实际工 作任务完成情况进行综合打分。 ( 3 ) 由公司领导组成考评小组作为执行机构，由公司总经理担任考评小 组组长，各部门、子公司派代表参加，每月召开一次会议。各部门负责人在 会上陈述当月工作完成情况，由主管领导先进行评价，再由考核小组集体审 议最终评分，形成该部门当月的实际得分。员工的月度考评分是基于部门考 评分，由其主管及部门经理评出。主管及部门经理的当月分数由部门分比照 产生。主管领导的月考评分由其所主管部门的综合分数平均产生。员工对考 评结果如果有异议可以向部门经理直至考评小组提出申诉。 对于部门主管以上管理干部，则在年终时由主管领导召集其下属员工会 议，共同听取其述职报告。再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年 度干部考评评议表，该表汇总后将分数按“领导、同级、下属 分别权重( 2 ： 1 4 哈尔滨 = 程大学t 商管理硕十学位论文 3 ：5 ) 的比例平均得出总分。 ( 4 ) 方法的完善只是为科学的考评提供了基础，真正有效的考评还有赖 于考评程序的严格执行，大通曼哈顿银行在对员工的考评中参照图2 1 程序 进行： 个人计划考评部门月度考评年度素质考评 月度计划考核il 部门月度考核i1 年度素质评估 自我评分 li 部门工作汇报l1 个人述职报告 部门经理评分il 考证小组打分ii3 6 0 度考评 部门月考绩分ii 民主信任投票 个人业绩月考评分年终素质考核评分 年度综合得分 图2 1 大通曼哈顿银行员工考评程序 2 、结果的反馈与兑现 考评结果是否兑现是检验考评工作是否有效的重要标准。将考评结果及 时的反馈于实际工作中，并以制度章程的形式保证考评结果和薪酬分配、职 务晋升的直接联系是完善银行考评体系的必然要求。反馈兑现的步骤与程序 如下： ( 1 ) 将考评结果划分等级 首先将全部员工按照普通员工、主管级干部、部门经理、高层领导四个 层次进行划分，每类人员都按考评的结果划分为五个等级，每个等级都有比 例的控制 1 3 】。 ( 2 ) 将考评结果与员工的分配与晋升联系起来 优先考虑相关岗位中年度考评处于前1 0 名的a 类员工，适当考虑b 类 员工；住房补贴、持股份额升降、每年持股额度根据考评结果加以调整；晋 升者在补足上升的持股款后获得更多的股票，而降职者则需将多余的股票额 度退回【1 4 1 。 哈尔演工程大学工商管理硕十学位论文 i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i 宣i i i i i i i i i i imi i i i i i 3 、考评方法及考评指标的设计 大通曼哈顿银行使用目标管理法，在年初设定银行年度总目标、部门目 标并具分解到每一层、每个岗位。目标的制定充分与银行员工的岗位职责相 协调，目标制定尽可能具体、结果可评估，尽可能量化。并保证目标任务具 有适度性、可对比性、挑战性。同时，上级目标必须在下级目标之前制定， 上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 目标执行前列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法。在目标 执行过程中目标监督人充分授权、及时跟进并提供帮助和指导，目标执行人 主动汇报。目标完成情况由员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的 完成情况报告，直接经理审核、谈话后确定。目标管理法能更好地把个人和 组织目标有机结合起来，达到一致，目标管理法不仅是一种绩效评估方法， 还具有一种强制性，要求目标的达成必须是员工的技术、知识和态度综合作 用的结果。目标管理法的使用对于提高银行员工的工作绩效具有较大的激励 作用【1 5 】。 2 1 2 汇丰银行的员工绩效考评体系 香港汇丰银行在过去的2 0 年内，将人力资源部门的角色定位从过去的行 政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴。所谓合作伙伴，就是给业务部 门提供咨询和战略协作【1 6 1 。 汇丰认为，人才管理是汇丰核心竞争力中的核心。其人力资源管理的目 标是：保证所有的员工都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，并且他们在努 力的过程中受到充分鼓励。业务目标将在每个层面与每个人的责任和评价联 系起来，员工的薪酬与表现的联系将更为直接，尽量避免“平均化”，出色的 表现将得到充分奖励；相反，差强人意的表现将被清楚地表现在奖金分配和 工资安排上，持续的糟糕表现将会被辞退。 汇丰的员工职业发展建立在职级的基础上。行政管理层分为e x e a 至 e x e m 的1 2 个职级；员工主管分为从s 0 1 至s 0 3 的3 个职级；普通员工分 为g s a 至g s m 的7 个职级。 所有的职位都有他们的职级，每个职位都必须有职位描述。职位描述的 “； 哈尔滨t 程大学t 商管理硕十学佗论文 组成要素包括工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等【1 7 j 。 1 、对于行政管理级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡计分卡 ( b a l a n c e ds c o r ec a r d 简称b s c ) 的方法。它提供了一种把商业战略转化为 实绩行动的工具，以平衡近期和远期目标，硬性与软性度量以及前瞻型和滞 后型指标。 各部门根据每个职位的特点，制定出员工日常活动中与其相关的绩效量度 指标和成就指标。绩效度量指标的产生是由最高的领导层开始由上而下，全盘 联系于银行愿景和战略目标与商业部门未来年度运营计划。这是每一部门和个 人的未来目标。成就指标是用于度量每一个绩效度量指标的达标标准。他是一 个行动，由个人和他的上级主管对于下一年度的达标标准达成一致【1 引。 2 、对于普通员工和员工主管的绩效考评，汇丰采用了一个比较简化的考 核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表 现指标进行评估。一般工作表现准则分为工作知识、策划及组织、解决问题 等从a 至l 的1 2 项准则，每项准则又细分为若干内容，评估人按1 至5 的 评级评估员工的工作表现。员工的工作表现评估之后，还有整体评估对员工 事业发展的建议【1 9 】。 员工的基本工资增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准 的下一年度工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，做出工资调整。 员工个人奖金由以下四个因素决定：个人底薪、业务部