（工商管理专业论文）上海城建集团总承包部管理信息系统的建设研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：婆耻日期：拿簪缸ql 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：辨 。j i 导师签名：礁日期：岛母丞 0 4 2 0 2 51 7 0 冀振龙 摘要 随着我国工程建设市场逐步向国内外企业开放，工程建设全面转向招投标制 之后，工程的利润空间越来越少，公司面临的竞争越来越激烈。面对市场的变化 集团公司战略进行了调整由旌工承包向投资+ 施工+ 运营( 即b o t ) 转化。这一转 化对总承包部的提出了新的要求，对总承包部的管理体制提出了更高的要求。为 了在新的竞争环境下获得优势，提高效率，急需对整个部门的信息资源进行重新 整合，建立适合工程总承包部内部管理的应用软件平台，实现业务规范化，管理 现代化、远程化、决策科学化。论文首先分析了组织面临的环境变化，战略调整 和业务流程存在的问题，接着利用信息化理论和流程再造理论，对组织的业务流 程进行分析和重塑，并对主要业务流程实施e r p 前后进行了对比分析。在此基 础上提出了系统建设的原则和系统设计和系统软硬件方案选择，建立一套适用于 总承包管理的面向多项目的企业管理信息系统，最后根据系统变革的理论提出系 统建立的实施策略。 全文共分为前言、系统的目标定位和建设原则、系统分析、系统的功能总体 设计软、硬件技术方案、系统的安全设计、系统建设的合理组织与科学实施、 系统需要完善和发展的地方、结束语等八章，详细地阐述了本系统开发的目的、 过程及预期效果。 关键词信息化管理信息系统总承包管理项目管理 a b s t r a c t w i t hm a r k e tm o r eo p e n i n g ， t h ec o m p e t i t i o ni sm o r eh o t t e r t oa d a p t e n v i r o n m b n tc h a n g e s ， t h eg r o u ph a v ec h a n g e dh i ss t r a t e g y a sab r a n c h ， c o n s t r u c t i o nd e p a r t m e n tm u s tir r i p r o v eh i sm a n a g e m e n t u s i n gt h e o r i e so f i ta n db p r ，t h i sa r t i c l ea n a l y s eo p e r a t i o na c t i v i t ya n dg i v e so u tn e w f l o w c h a r t t h i sa r t i c l ea l s od e s i g nt h ef u n c t i o nm o d e l so fm i s t h i sa r t i c l e i n t r o d u c e sh o wt oe s t a b l i s ham o r ed r a c t i c a la n dm o r ec o n s u 砌a t e dc o m p u t e r n e t w o r ks y s t e mo ne n g i n e e r i n gm a n a g e m e n t ： c o s tm a n a g e m e n t ， q u a l i t y c o n t r 0 1 ，s a f e t yc o n t r o l ，f i n a n c i n g ， p l a n n i n g ， c o n t r a c tm a n a g e m e n t ，0 a s y s t e m ，i n c l u d i n gt a r g e to fs y s t e m s ，s y s t e m sa n a l y s i s ，h a r d w a r ed e s i g n i n g s o f t w a r ed e s i g n i n g ， s a f e t yp r e c a u t i o n s k e y w o r d s i n f o r m a t i z a t i o nm i se n g i n e e r i n gm a n a g e m e n tp mb p r 0 4 2 0 2 51 7 0 冀振龙 l前言 1 1 上海城建( 集团) 公司介绍 上海城建( 集团) 公司于1 9 9 6 年1 0 月经上海市委、市政府批准成立，经市 国资委授权经营集团内国有资产，是一家以工程投资建设、设计施工和管理为一 体的大型企业集团。在中国承包商6 0 强中列1 6 位，在中国5 0 0 强市政企业中列 第一位。 上海城建( 集团) 公司具有市政公用工程施工总承包特级资质、公路工程、 房屋建筑等施工总承包一级资质和房地产开发一级资质，所属子公司中有1 家特 级、7 家一级施工总承包企业和3 家甲级设计单位。 集团公司及所辖成员单位均是上海城市建设的主力军，近1 0 年来，承建或 参建的上海市重大工程达2 0 0 多项，其中包括上海市高架道路、地铁和轨道交通 工程，污水治理工程，越江隧道工程，高速公路工程，机场工程，浦江大桥、东 海大桥、上海长江隧桥工程，外滩和人民广场综合改造工程等。同时还积极参与 了其他城市的建设，如广州、深圳、天津、南京等轨道交通工程，重庆、四川、 哈尔滨、海口、浙江和江苏的大桥工程，以及2 0 多个城市的基础设施建设。 组织机构图如图1 1 上海城建集团组织机构图 2 c 2 5 1 7 0 冀振龙 图1 _ 1 上海城建集团组织机构图 ( 引自：上海城建集团网站) 1 2 工程总承包部介绍 工程总承包部作为集团的直属事业部，负责工程建设总承包，下设组织结构 分经营部、工程部、财务中心、办公室，目前下属六个项目经理部，分布于重庆、 昆山、常州、宁波、上海等地。 组织结构如图1 2 工程总承包部组织机构图： 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 注：a _ 一项经部经营负责人 b 项经部项目经理 c 项经部技术负责人 d 一项经部综合管理负责人 1 3 问题的提出 图1 2 工程总承包部组织机构图 随着我国工程建设市场逐步向国内外企业开放，工程建设全面转向招投标制 之后，工程的利润空间越来越少，公司面临的竞争越来越激烈。面对市场的变化 集团公司战略进行了调整由施工承包向投资+ 旋工十运营( 即b o t ) 转化。这一转 化对总承包部的提出了新的要求，对总承包部的管理体制提出了更高的要求。具 体表现为： ( 1 ) 项目数量越来越多 集团公司近几年加大了“走出上海”战略的实旌力度，在江浙等地加大了 投资力度，在上海、常州、宁波、金坛、无锡等地进行了多个b t 项目的投资。 4 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 这些项目的实施都由总承包部负责；同时上海为了迎接世博，近几年也加大了市 政建设力度，包括地铁、高架、道路等集中开工，作为上海市政建设的主力军， 上海城建集团承接了大量的任务。 ( 2 ) 项目的规模越来越大 作为总承包管理的项目，规模越来越大，动辄几亿，现在十几亿的项目也是 整体发包，项目更多的是依靠分包单位来实施了，项目组织管理、施工技术难度 与质量的要求不断提高，项目管理的复杂度和协调难度越来越大，原有的体制已 不能适应。 ( 3 ) 外地项目越来越多，项目信息难以及时掌握。 随着“走出上海”的步伐加快，现在承接了越来越多的外地项目，对这些 项目管理的成本和难度都很大。 为了在新的竞争环境下获得优势，提高效率，急需对整个部门的信息资源进 行重新整合，建立适合工程总承包部内部管理的应用软件平台，实现业务规范化， 管理现代化、远程化、决策科学化。 管理信息化作为推动企业体制创新、管理创新的重要手段，已成为增强企业 核心竞争力的必由之路。推进管理信息化的过程，本质上就是对传统、落后的管 理思想、管理方式的改造，是一场深刻的革命。因此，必须以企业的管理需求为 导向，用信息技术和先进管理理念重塑业务流程，为保持施工企业的持续竞争优 势打下坚实的基础。 1 4 论文研究的主要内容和研究路径 本论文分析组织面临的环境变化，战略调整和业务流程存在的问题，利用信 息化理论和流程再造理论，对组织的业务流程进行重塑，建立一套适用于总承包 管理的面向多项目的企业管理信息系统，最后根据系统变革的理论提出系统建立 的实施策略。 论文研究的主要内容包括总承包部现状组织分析和业务流程分析，系统目标 定位和建设原则，信息系统条件下的组织结构调整和重塑后的业务流程设计和系 统模块设计，软硬件技术方案的选择，系统安全策略，系统实施策略。 具体为： 第一章前言，在该部分介绍了论文背景，分析组织面对的环境变化，提出 问题。并确定论文研究的框架。 第二章系统分析，首先利用企业信息化模型分析了业务现状，接着利用组 织沟通和波特的价值链理论对业务流程进行了分析。最后进行信息 化条件下的业务流程再造设计，并以质量管理和进度管理过程为例 说明了具体业务流程的再造设计。 第三章系统总体设计，在该章中确定了系统建设的总原则和系统和子系统 0 4 2 0 2 5 17 0 冀振龙 业务模块的设计。解决问题：将业务流程模块化，系统化。 第四章软硬件技术路线的选择，根据系统分析和总体设计，结合系统的特 点确定硬件配置和软件开发模式。解决问题：软件开发和硬件建设 第五章系统地安全策略，从系统设计到信息安全制度建设，全面阐述了系 统安全的策略。解决问题：信息安全。 第六章系统组织实施，该章利用信息条件下的组织变革理论，分析了企业 特点，并提出了针对性的信息系统实施策略。包括组织建设、制度 建设、培训和安全信息制度等。解决问题：系统实施。 第七章系统的需要改进和完善的地方。 第八章系统实施效果评价。 2系统分析 企业信息化是信息技术、企业组织架构、经营战略、营运流程、人力资源诸 方面协同集成，不仅仅是网络+ e r p 。如图2 1 企业信息化模型所示 图2 1 企业信息化模型 ( 引自：复旦大学刘杰教授管理信息系统讲义) 所以管理信息系统的建设是个系统的工程，涉及企业的经营环境、经营战略、 组织架构、业务流程、绩效管理等方面，最重要的是信息系统的建设过程是一个 组织变革和观念转变的过程。必须对企业进行全面的分析和调查。 2 1 现状业务描述 城建集团总承包部组织结构是三部一室，即经营部，工程部、财务部、办公 室，项经部是总承包部的工程实施部门。 其组织机构图如图1 2 工程总承包部组织机构图所示。组织结构采用的是职 能和矩阵式相结合的形式。总承包部管理部采用的是直线职能制，项目部则采 6 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 用由各职能部门派出人员组成，项目部人员接受项目经理和职能部室的双重领 导。 各个部门的职能范围不同， 经营部一一一一一利润中心 工程部一一一一一监督中心 财务部一一资金中心 项经部一一实旖中心 对于每一个项目经理部而言，他们都针对具体的项目负责相同的项目管理内 容：工程进度管理、质量管理、成本管理、合同履行管理、施工现场管理等。项 经部丰要和分包商、业主发生业务往来，并接受总承包部的宏观领导，需要将一 些合同、进度、质量信息及时上报总承包部。 总承包部的综合经营管理主要包括四部分：一部分是财务工作，负责资金、 成本、费用管理，控制资金的流入流出；一部分是经营工作，通过投标活动获得 工程项目的总承包权；一部分是工程管理工作，根据项经部上报的具体信息对中 标项目进行宏观管理，包括人力资源调配、进度控制、合同管理等内容；另一部 分就是其他的行政办公、财务管理等综合管理工作。 2 1 1 财务部 财务部在系统中负责资金、成本、费用管理。 财务中心在整个总承包部中担当的是资金中心的角色。每个项目都存在资金 的流入、流出，财务部就是要掌握资金的平衡和杜绝不可靠的资金流出。 项目的成本、费用发生主要包含两部分：项目的施工直接成本和间接费用。 对于管理者来说，直接成本是最为关注的。所以财务部需要每月根据“博科”财 务软件的细目统计出若干张报表数据导入本系统中，主要包括项目损益表、资金 情况表( 本月数) 、资金情况表( 本年数) 、资金情况表( 开工累计数) 等，这样 根据这些数据就可以比较出项目的资金流动情况。而这些数据又可以和项经部提 交的，工程部门、经营部门控制审核的验工月报进行比对，从而可以在项目实施 过程当中，尽早地反映出实际完成工作量和实际支付之间的不平衡问题。找到原 因，及时纠偏。 当然间接成本也是财务中心必不可少的管理部分。在每个项目肩动之初，财 务中心就应该根据项目的实际情况，提出间接费用组成方式和各个部分的金额组 成。在项目实旖过程中，财务中心每个月需要根据每个项目实际的费用发生情况 填写间接费用的实际发生额。根据实际发生费用和项目之初的项目计划发生费用 进行比对，找出间接费用的不合理支出，降低成本，同时也为管理者提供了及时 的提醒，从而杜绝间接费用的超支现象。 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 2 1 2 经营部 经营部主要负责招投标、合同的管理、工程预决算。 对于总承包部来讲，经营部是系统的利润中心。 项目初期阶段，经营部根据总承包部的市场策略对项目进行投标活动，和工 程部一起负责标书的撰写，准确、严格控制工程量清单。可以通过对总承包部做 过的项目成本对比分析，得到同类项目经验成本，在经验成本基础上，并通过人 为策略性调整实现对新项目的快速成本测算。 如果项目接下来，总承包部根据实际情况会把总包合同分解为多个分包合同。 可以通过对分包商和供应商的基本信息和以往合作的考评情况的分析与对比，实 现辅助决策选择信誉高的分包商。 在项目实旌阶段，除了全托盘合同，经营部必须根据总包、分包合同签订条 款严格监控合同执行的全过程：合同当前的支付情况、合同支出是否超额( 根据 滞纳金比例计算) ；合同是否马上到期：合同是否拖期；合同价的动态变化；分 包合同支出是否大于总包合同的流入等，如果碰到这样的情况应该及时提示管理 者。 项目的决算阶段，经营部要根据验工月报、工程变更联系单、补充合同进行 决算，从而督促业主增加支付，并且对比合同价和决算价，为以后的项目提供参 照。 2 1 3 工程部 工程部在系统中主要负责各个项目的进度、质量、施工等的管理，是整个系 统的监督中心。 工程部在项目投标阶段需要负责合同技术标的编制工作，根据项目的实际情 况编制不同形式的工程进度计划，如工程总进度计划、年度进度计划、月进度计 划等，并能进行增删改操作； 项目初始阶段，项目部需要把工程总体进度根据各分包单位的情况进行细化， 这时对项目的细节更加了解，可以进行更加缜密的计划，把计划做细，例如可以 考虑定到周计划。 在编制计划当中，计划定得要尽可能的细致，便于以后可以进行控制，如果 计划太粗，那么以后实施过程中，想控制进度，找出进度的偏差就太难了。 工程部需要审核项经部提交的验工月报，这对整个项目的经营管理至关重要。 而以上的所有资料虽然经由项经部，但绝大部分都直接出自分包单位。所以 在施工过程中，必须严格控制各种资料的收集。这里工程部担任的是审核的功能， 资料的一手收集需要项经部完成。 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 2 1 4 项经部 项经部是总承包部的工程实施中心。对于系统来说也是基础数据的采集中心。 项经部涉及几乎全部的子系统，例如工程进度管理、质量管理、费用管理、 合同履行管理、施工现场管理等。项经部主要和分包单位、业主发生业务往来， 并接受总承包部的监督领导，严格控制施工的工程量、进度、质量、安全文明施 工等。具体来说，主要有提供周计划、月计划、年计划给工程部；提供工程量周 报完成情况给工程部；验工月报：提供工程联系单。 前面在工程部我们捉到许多资料需要收集，这是需要项经部直接控制分包单 位进行操作的。具体如下： 项目开始初期阶段，工程部分项目、分区间，把需要收集的资料根据分部分 项的分类方法进行划分，并告知分包单位严格执行。这样就可以避免资料的遗失 和资料的滞后问题。在施工过程中，每过一个阶段( 可以定时：每月2 5 号之前， 也可以按照工期进度) ，项经部就开始询问分包单位收集资料的情况，要求分包 单位用光盘刻好电子文档上交给项经部检查，进行归档。具体的资料分类方法可 以参照竣工文档分类，如果有特殊情况可以特殊处理。 总体而言，城建集团总承包部的业务包括以下五个业务模块：经营管理、工 程管理、财务管理、综合管理和单项目管理。功能模块如图2 2 总承部业务模 块图所示： 总承包部 事项目管理) 项目经理部 ( 单项目管理) 图2 2 总承包部业务模块图 根据上述业务描述和分析，总承包部通过投标与对手竞争获得工程，通过 0 4 2 0 2 5 l 冀振龙 精心的项目管理提供质量合格、工期合理的建筑产品，从而获得收益。其总体的 业务流程如图2 3 总承包部业务流程图 经商务报价广_ 妻j “一1 已 部l 暮 奏塑璺堡兰j ；| | 图2 3 总承包部业务模型图 2 2 业务流程分析 招标确定 t 款厂 ；全冀鏊，i 鐾 l发票【商 财务部 利鲁 l 商 7 厂文项目部) 、 ! ；! 磐+ 。= = 二j i 五指令 。施工进度1 一! b ! 安全质量报告 供货指令 从上面的业务模型看，总承包企业的经营部、工程部、财务部和项目部是最 重要的4 个部门，可以看出四个部门之间信息不能充分共享，经营部与工程部没 有直接的联系，与项目部沟通也不够，这样造成经营部预算脱离实际，不能很好 的进行工程量的计算和实际用料的控制。 从信息沟通的角度分析，信息流的传递不够充分。 现代建设项目规模大，参与单位和人员多，涉及到的文件多，信息量大。项 目前期策划、设计、实施、运行等各个阶段都会产生大量的信息。业主、承包商、 设计单位、供应商、专业分包商、政府主管部门等建设项目的各个参与方的信息。 信息形式多种多样，如各种报表、记录、报告、联系函、信件、会议纪要、技术 文件、图纸、标准、规范等。信息来源不同，因而信息收集的地点也就分散。每 个参与者都有各自的信息需求，他们需要的信息范围、侧重点都不一样。据统计， 工程项目2 3 的问题都与信息沟通有关，项目成本超支现象有3 0 可以认为是由 沟通问题引起的。信息沟通是建筑施工业业务流程中最亟待解决的问题。如何打 更算款请、 二 李结忖悼一、，、i， 经营部一一工程部 0 4 2 0 2 5 ”o 冀振龙 破部门界限，实现信息的充分共享，是流程再造的关键。 根据波特的价值链理论，每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及对 产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。在波 特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活 动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动 包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在 企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企 业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价 值增值，构成企业的利润。 总承包部的核心价值在哪里呢? 总承包部的使命是通过总承包管理，完成建 筑产品，实现客户价值。在以客户为中心的企业经营要求下，项目管理部是施工 管理的直接承担着，是最贴近客户，为客户实现价值的部门。总承包部的核心在 于项目管理。 企业的基本活动在于经营部承揽工程、项目管理部的项目管理，其他部门和 功能模块是辅助活动。基于这样的认识和分析，总承包部的业务流程应该以项目 管理为核心，各部门都为项目管理部提供服务。施工企业承揽一项工程项目，工 程的价值在项目管理实施中形成，通过保修服务增加其使用价值，其他的经营、 财务、人力资源管理都为工程价值的形成提供支持为支持活动。 2 3 信息化条件下的业务流程设计 基于i t 的业务流程的变革理论要求设计要坚持如下原则： ( 1 ) 组织结构应以产出为中心，而不是以任务为中心。应该由一个人或小组来 完成流程中的所有步骤，围绕目标而不是任务来设计人员的工作。 ( 2 ) 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 ( 3 ) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中。 ( 4 ) 将各地分散的资源视为一体。 ( 5 ) 将并行工作联系起来，而不是仅联系他们的产出。 ( 6 ) 使决策地点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 ( 7 ) 从信息来源地一次性地获取信息。 基于上述原则和组织特点，对总承包业务流程实施再造。 在总承包部中已有许多施工管理软件投入使用。网络计划软件、工程量计算 软件、投标报价软件、施工详图绘制软件、财务管理软件、人力资源管理软件。 但各个系统分散没有集成，不能发挥整体效果。通过建立管理信息平台示业务流 程集成化和自动化，能共享数据和业务活动结果，从而优化资源配置。企业e r p 系 0 4 2 0 2 51 7 0 冀振龙 统包括工程管理系统、物资采购管理系统、物资仓储管理系统、固定资产管理系 统、人事管理系统、财务管理系统。其中工程管理系统主要是工程投标管理、工 程合同管理、工程质量管理、工程进度管理、工程成本管理、工程分包管理、工 程安全管理几部分。数据集成在共享数据库。通过设立权限达到信息控制的目的。 各个部门并不是对共享数据库中所有的数据都具备修改、删除的权限，对于共享 数据库中不同的数据，他们所享有的权限不同。 实行e r p 后的信息传递模型如图2 4 实行e r p 后的信息传递模型图。 图2 4 实行e r p 后的信息传递模型图 通过e r p 改变过去以部门职能为导向的流程设计和工作设计，建立以顾客为 中心、以流程为导向的全新的岗位职责。组织本部定位为业务经营平台，为项目 施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、 成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台。这样的格局更能适应项目管 理，对市场变化作出快速反应，以建立一种“本部调配资源，项目部组织生产； 0 4 2 0 2 5 a 7 0 冀振龙 本部承担经营风险，项目部控制实操成本；本部为项目提供支持和服务，项目部 替本部履行合约”的良性运作机制。 以下对相关核心流程进行e r p 实施前后的流程比较分析 2 3 1 投标流程 工程总承包部的市场开发工作主要由集团公司市场部负责，市场部拿到招标 书后，由总承包部的经营部和工程部具体负责标书制作，产生投标书后交由集团 公司市场部对外进行投标。原流程图如图2 5 所示。 图2 5e r p 前投标流程图 原流程是基于部门的职能而设计的，缺少总体协调和负责。根据面向任务和 客户的原则，对流程再造，新的流程如下图3 6 所示。 n o 图2 6e r p 后投标流程图 由投标小组负责标书的编制，由于采用的是跨职能的小组形式，便于商务 豳 9参一 ，鼋 氢 震一 罴 0 4 2 0 2 51 7 0 冀振龙 与技术的沟通，使得标书报价更加切合实际，由分管副经理最后把关，他往往也 是投标小组的组长。投标小组组织可以采用虚拟的形式，由经营部、工程部和项 目部的相关人员通过招投标管理系统系统组成临时虚拟的投标小组完成投标流 程。 2 3 2 合同签订流程 合同签订流程是合同管理的最重要流程之一，它起始与经营部，由经营部负 责合同谈判和起草工作，在相关部门流转会签后，经总经理审核同意，形成最终 文本。它涉及到几乎所有的部门。e r p 前的业务流程如图2 7 所示。 图2 。7e r p 实施前合同签订流程图 0 4 2 0 2 5 7 0 冀振龙 在该流程中由于合同会审会签单提出的较晚使得流程中断，而且各部室的审 核和会签可并行进行这样可以大大缩短流程的执行时间。依据使用者执行流程的 原则和表单由数据提供者填制的流程设计原则，将流程进行调整。调整后的流程 如图2 8 毽篓翠塑雪震鋈罗 n o o摩国 令固 y e 8 埝一鸯 麓令蒸 图2 8e r p 实施后的合同签订流程图 2 3 3 项目质量管理过程 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成， 它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质 量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保 证系统来实现的。 项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须创造必要的资源条 件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目 质量，实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行 使职权，对项目实施全过程实行质量控制。 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 ( 1 ) 质量技术文件的编制申报 质量保证大纲 在项目或任务下达或合同签订生效开始，在项目实旌过程中的每一阶段，均 需在总结上阶段实施情况的基础上进行制定或修订，以指导本阶段的实施和管理 工作。 质量工作计划 质量工作计划是对特定的项目、服务、合同规定专门的质量措施、资源和活 动顺序的文件。 技术文件 技术文件是设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称，是项目实施的依据 和凭证。成套技术文件应完整、准确、协调、一致。为保证每一项目和工作技术 文件的完整性，总设计师、总工程师、项目负责人应根据技术文件的管理规定， 在实施工作开始时，提出技术文件完整性的具体要求，列出文件目录，并组织实 施。 ( 2 ) 项目质量控制程序 质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准 进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿 于项目实施的全过程。质量控制由质量控制部门实施。 质量改进措施 可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需 要重新进行。 重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得 返工的工作最少。 完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检 查表格。 过程调整：过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。 按原有的流程设计质量管理方面设计两个流程：质量计划审批流程、质量控 制流程。详见图2 9 实施e r p 前质量流程图 1 6 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 n 质量文件审批流程质量监督流程 图2 9 实施e r p 前质量管理流程图 采用基于信息化流程改造后，两个流程合并为质量管理流程。项目管理部根 据企业的质量保证体系的要求、合同约定和技术标准文件( 在信息平台上可查询 到) 编制质量计划，该计划通过网络报送至工程部和总工审批( 控制点) ，审批 后，项目部遵照执行，并填报相关表单，工程部负责监督执行情况，对不符合的 项目开具不合格表单由项目部整改后消项。详见图2 1 0 质量管理流程图。 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 质量管理流程图 蛩 分管领导 工程部 项目经理部 ( 项目经理) 要求 体系，技术文件策划 工程施工现状 莆划 计划 j拟定监控流程 峰 批复 v 实施组织监督抽查 、 信息 ：端燃l ； 反馈 i 山 整改 i 报告k l _ j 蚕尹翥藿鐾翥韶l 一叫 整收 纠正 生 岳档 叫些竖 j 验证 圈一! 一l 纠正l l j 调整、蓖进 f 保存一寸一一r 一一1 记录 记录保存 ( 日常事务岗) l 图2 1 0 质量管理流程图 2 3 4 项目进度管理过程 进度计划是对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，以反 映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况，是工程项目管理的最基本内容，也是 成本的最基本载体。 系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、物资计划及费用计 划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项 0 4 2 0 2 1 7 0 冀振龙 重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同 资源( 人工、材料、机械、设备) 、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施 计划。 ( 1 ) 施工前进度控制 a ) 确定进度控制的工作内容和特点，控制方法和具体措施，进度目标实 现的风险分析，以及还有哪些尚待解决的问题； b ) 编制施工组织总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的 安排； c ) 编制工程进度计划，重点考虑以下内容： 所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要； 基本工作程序是否合理、实用； 施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好； 如何规划运输通道； 工人的工作能力如何； 工作空间分析： 预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度 计划的要求； 分包工程计划； 临时工程计划； 竣工、验收计划； 可能影响进度的施工环境和技术问题。 d ) 编制年度、季度、月度工程计划。 ( 2 ) 旌工过程中进度控制 a ) 定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的 周期应根据计划的内容和管理目的来确定。 b ) 随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的旌工内 容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相 应措施。 c ) 及时做好各项旖工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前， 应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动 生产率，减轻劳动强度，提高施工质量，节省费用，做好各项作业的技 术培训与指导工作。 ( 3 ) 施工后进度控制 1 9 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 施工后进度控制是指完成工程后的进度控制工作，包括：组织工程验收， 处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。原流程如图2 所 示。 图2 1 1 原进度计划流程图 原流程图工程部对项目部的监督无法实现，只是起到备案作用。基于信息 系统后，项目部将进度按每日上报，系统自动生成进度偏差情况，工程部可监 督项目部执行情况。新的规划中进度计划分两步。第一步项目部按照单项目进 度流程控制进度。第二步编制的进度计划进入系统平台，根据每日实际进度， 系统进行偏差比较，并提供给相关部门。 ( 4 ) 项目部内按照单项目管理进度流程进行进度控制如图2 1 2 。 0 4 2 0 2 5 1 i 0 冀振龙 图2 1 2 单项目管理流程图 ( 5 ) 跨部门进度控制流程图 项目部完成进度计划后提交给工程部由工程部进行审核，同意后实施，项目 部每日填报实际进度，根据偏差情况对进度计划进行调整和更新，并在周报中对 进度偏差进行分析。每日进度和周报发表在信息平台上，财务部、经营部和工程 部均可获取该信息作为决策的依据。进度控制跨部门流程如图2 1 3 ： 2 l 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 图2 1 3 跨部门进度控制流程图 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 3系统的总体设计 3 1 系统建设的总体原则 为更好地服务于目前及将来的业务需求，总承包部应用软件系统应该本着 “成本最小化、效益最大化”的投资原则，尽量利用集团和本身现有的软硬件资 源，保证整个系统能够快速、有效、安全地运转起来，然后在原有的基础上针对 本身的业务特点加以调整、优化。考虑到系统的使用对象涉及多个部门和多层次 的人员，而工程项目的要求每一个都不同的特点，结合承包部的战略要求该系统 在设计、开发、实施等环节应遵循以下原则： ( 1 ) 实用性 实用性就是能够最大限度的满足实际工作要求，解决总承包部内部资源信息 处理和交换的需要，减少重复劳动，提高生产效率。 ( 2 ) 可靠性 应用系统的连续性以及业务数据完整性、一致性，需要该系统有较高的系统 可靠性支持；也只有系统的可靠性得到足够的保障以后，服务、生产、管理、决 策才能有机的结合。 ( 3 ) 易用性 鉴于系统模块的复杂性，整个系统建设中必须遵循统一规划、统一技术标准、 统一业务规范、统一组织开发、统一建设的原则。统一的界面，利于在各个部门 进行培训推广，使用方便，能够达到在掌握公司业务逻辑的情况下只需简单培训 就能够顺利使用。 ( 4 ) 扩展性 可扩展性是系统能够响应需求的变化进行扩展的程度，它有两个层面的含义： 一是用户数量的可扩展性；另一个方面是业务应用上的可扩展性。如果是用户数 的增加，只需调整硬件设备的性能即可满足要求；如果是业务应用的扩展，那么 也可以方便地添加相应的业务应用模块来满足客户的需求。同时，系统平台应具 备良好的可伸缩性和可管理性，便于对系统的统一管理。 ( 6 ) 先进性 作为大型应用软件，必须保证其技术的先进性、成熟性，在应用软件的设计 原理、基础计算结构、数据库技术、平台技术、开发方法等软件基础结构方面做 好充分论证；而对于解决动态业务需求和采用人机交互方式的应用处理，必须保 持应用形态的先进性。如结构伸缩性、模式兼容性、资源重用性等几方面都需得 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 到很好的解决。 3 2 总体功能设计 根据总承包部的主要业务分析和流程设计，将本项目管理信息系统划分为八 个子系统，分别是：投标管理子系统、合同管理子系统、费用管理子系统、进度 管理子系统、质量管理子系统、旌工管理子系统、办公管理子系统、系统管理子 系统。 具体的子系统与业务模块间的关系如图3 1 ： 图3 1 业务模块与子系统关系图 根据总承包部的组织结构形式，为方便操作和管理，将整个系统划分为两个 虚拟性的操作平台( 其实是一个系统，只是使用典型用户不一样而己) ，即：总 承包部管理信息平台和项目经理部管理信息平台。 两个平台针对的典型用户是不同的。总承包部管理信息平台的功能子系统其 使用者为总承包部的总经理、副经理、总工办、经营部、工程部、财务部、综合 管理部、科技部、市场部。项目经理部管理信息平台的功能子系统其使用者为各 项目经理部的工作人员。 两个平台的设计只是为了方便总承包部的管理层( 总承包部各管理部门) 和 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 作业层( 各项目经理部) 的操作方便，其中相同名称的子系统是同一子系统的不 同功能模块，两者之间紧密关联，而非相互独立的子系统。以“合同管理子系统” 为例，项目经理部管理信息平台主要使用其中的“合同履行( 验工计价) ”和“合 同变更”功能模块，而总承包部管理信息平台通过对“合同履行”和“合同变更” 采集的数据信息进行分析处理，主要完成合同签订、合同统计报表、合同信息查 询等功能。 类似的，项目经理部在项目经理部管理信息平台上将各自项目的计量计价、 成本、质量、施工、进度、文档等动态信息输出到总承包部管理信息平台的相应 子系统，经过数据的审核流转和分析汇总后，实现对总承包部综合经营的管理和 辅助决策的功能。 下面以质量管理子系统和进度管理子系统为例说明管理子系统的功能模块 设计。 3 3 进度管理子系统 本系统主要由各工程部和项目经理部使用，所涵盖的业务范围包括进度信息 维护，进度计划编制，实际进度管理和进度偏差分析，同时为项目的管理决策提 供相应的支持信息和完整的文档管理。详见图3 2 进度管理子系统功能模块 图。下面详细描述该子系统的功能使用情况： 项目经理部管理信息平台： 项目经理部使用该子系统的具体功能包括： 一进度信息维护：对进度控制子系统的基本信息编码进行维护，包括工程 进度分类码、工程分类码等； _ 进度计划编制：根据各项目的需要编制不同形式的工程进度计划，如工 程总进度计划、各分包单位进度计划、年度进度计划、月进度计划、周 进度计划等，并能进行增删改操作；在编制计划当中，我们建议计划定 得要尽可能的细致，便于以后可以进行控制，如果计划太粗，那么以后 实施过程中，想控制进度，找出进度的偏差就太难了。 _ 实际进度管理：实现对工程项目实际进度信息的录入功能，如分部分项 工程的开始时间、结束时间、工期等，并能根据需要按时间段、工区等 查询项目实际进度信息； 偏差分析：通过进度计划和实际进度对比产生进度偏差对比列表，并能 对进度偏差的纠偏过程信息进行管理，提供辅助项目管理决策信息。 匾卷辎镒蚤螺憾降副她越裁n匝 姐肾麟驰唾_晕 箍剐列皿馨 姐 剐她嗵船 聒固幅面 越鞲戳。竺旨。掣o 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 3 4 质量管理子系统 本系统所涵盖的业务范围包括质量预防管理、工程服务管理、质量问题处理 管理和质量优良率管理。详见图3 3 质量管理子系统功能管理模块图 质量问题报告单 质量问题处理单 质保体系维护 质量评定 质量大事记 2 7 匦卷郓疆督螺聪陪戳瓤删遐e匝 堪 霸 爨 赫 腰 k 捋| | r 咖k 龌向 蜓 霸霸霸 爨螂媒 懈 嘤留 蛙 匿 鹾繇毯 蝎 烈蝠 剐 斟斟 躯剐 礤 骚矧 扈 磺疆删 捌 宣厦融 蜷喇嘲删 蝗蜒蝎 姐睁戳缸蹈呈 嚣剐骊皿臣 姐黜扯嘧，逛 箍回瞄蹈 0 4 2 0 2 5 1 7 0 冀振龙 4 软件、硬件技术方案选择 4 1 系统的硬件拓扑结构 根据承包部业务的需要，综合靠虑投入等因素，确定配置应用服务器和数据 库服务器各2 台，总承包部各部门通过局域网连接服务器，项目部通过i n t e r n e t 远程访问服务器。详见图4 1 硬件部署图 图4 1 硬件部署图 4 2 软件技术路线的选择 在确定了系统的基本网络构架后，我们有两种主要的技术路线可供选择。它 们分别是j 2 e e ，w i n d o w sd n a2 0 0 0 ( 简称d n a ) ( 1 ) j 2 e e 在j 2 雎中，s u n 给出了完整的基于j a v a 语言开发丽向企业分布应用规范， 其中，在分布式互操作协议上，j 2 e e 同时支持r m i 和i i o p ，而在服务器端分布 式应用的构造形式，则包括了j a v as e r v l e t 、j s p ( j a v as e r v e rp a g e ) 、e j b 等 多种形式，以支持不同的业务需求，而且j a v a 应用程序具有“w r i t eo n c e ，r u n a n y w h e r e ”的特性，使得j 2 e e 技术在发布计算领域得到了快速发展。 0 4 2 0 1 5 1 7 0 冀振龙 应用模型如图4 2j 2 e e 应用编程模型 图4 2j 2 e e 应用编程模型 ( 引自：j 2 e e 核心模式) 在该模型当中，商务逻辑处理被分成三个层次：客户层。中间层和企业信 息系统层。 ( 1 ) 表示层：用户的界面部分。客户层支持不同的客户端，包括基于浏览 器的瘦客户端及其他客户端。 ( 2 ) 中间( 应用) 层：完成应用服务的存取。j 2 e e 模型中，应用服务被分 为两部分，一部分是商务及逻辑，由开发人员实现；男一部分是标准的系统服务 由j 2 e e 平台提供。在j 2 e e 模型中，中间层的商务功能通过e j b 组件实现。中间 层使用j s p 实现商务逻辑处理结果的动态发布，构成动态的h t m l 页面，中间层 也可以使用s e r v e l e t 实现更为灵活的一些动态页面。 中间层可以通过以下方式访问企业信息系统层中的信息资源： d b c ：数据库访问接口a p i 。 j n d i ：j a v a 名字及目录接口。通过j n d i 可以获取名字服务和目录服务，例 女口d n s ，n d s ，l d a p 和c o r b a 的名字服务。 0 4 2 0 2 ，1 7 0 霪振龙 川s ：j a v a 消息服务。j m s 作为一个标准的a p i 接口可以和企业基于消息的 中间件系统( 例如i b mm q s e r i e s ，b e at u x e d o 等) 交互。 j a v a 姒i l ：基于j a v a 的电子函件a p i 接口。 j a v ai d l ：i d l 是一种接口定义语言。j a v ai d l 可以通过建立远程接口支 持j a v a 和c o r b a 应用的通信。利用j a v ai d l ，应用系统可以调用c o r b a 的服务。 ( 3 ) 企业信息系统层：负责存储企业内部的关键商务数据。在j 2 e e 模型 中，企业信息系统层即呵以是数据库管理系统( r d b m s ) ，也可以是企业已有的业 务系统( e r p ) 。 主要特点 ( 1 ) 跨操作系统平台。支持n t 、l i n u x 、u n i x 等操作系统。 ( 2 ) 跨数据库平台。支持o r a c l e 、m s s q l 、m y s q l 等数据库。 ( 3 ) 跨应用服务器。支持w e b l o g jc 、j b o s s 等应用服务器。 ( 4 ) 组件化构建。支持企业对象模型( e j b ) 。 ( 5 ) 具有很强的扩展性和伸缩性。通过群集和j c a 可以满足高性能要求和 应用集成需要。 ( 6 ) 有多种开发工具支持。如j b u i l d e r ，v i s u a la g e 等。 ( 2 ) w i n d o w sd n a2 0 0 0 m i c r o s o f td n a2 0 0 0 ( d i s t r i b u t e di n t e r n e ta p p l i c a t i o n s ) 是m i c r o s o f t 在推出w i n d o w s 2 0 0 0 系列操作系统平台基础上，在扩展了分布计算模型，以及改 造b a c ko f f i c e 系列服务器端分布计算产品后发布的新的分布计算体系结构和规 范。 在服务器端，d n a2 0 0 0 提供了a s p 、c o m 、c l u s t e r 等的应用支持。目前， d n a 2 0 0 0 在技术结构上有着巨大的优越性。一方面，由于m i c r o s o f t 是操作系统 平台厂商，因此d n a2 0 0 0 技术得到了底层操