（工商管理专业论文）国航股份天津分公司绩效管理研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：粱堡2 0 1 0 年l o 月3 1 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目国航股份天津分公司绩效管理研究 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月日 审批表编号 批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务：( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式硬份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字：粱垡 2 0 1 0 年1 0 月3 1日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目国航股份天津分公司绩效管理研究 姓名梁华学号 2 1 2 0 0 8 2 3 2 8 答辩日期 论文类别博士口学历硕士口硕士专业学位高校教师口同等学力硕士口 院系所商学院专业工商管理硕士 联系电话 13 6 0 2 0 6 4 7 2 5e m a i ll hmb b 1 2 6 t o m 通信地址( 邮编) ： 天津市东丽区栖霞道黄岩里8 _ 4 2 0 1 ，邮编：3 0 0 3 0 0 备注： 是否批准为非公开论文否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 摘要 摘要 在改革开放3 0 多年间，我国民航运输业快速的发展，其平均的增长速度高 于世界平均水平的2 倍多。我国民航运输业有着广阔的发展前景，但是发展程 度却严重滞后于国际同行，这一态势吸引了越来越多的国外航空竞争者的进入， 同时国内诸多民营航空、支线航空、公务机等市场也如雨后春笋般蓬勃地发展 起来。国内民航运输企业由此进入了风险高、成本高、收益低的波谷经营时期。 严峻的竞争环境下，经营风险也逐步增加，国家也实行了一系列的改革措施， 将原有的六大航空公司进行资源整合，发展为现在的三大航空公司，中国国际 航空公司作为国内处于骨干地位的大型航空公司，为了重新塑造企业核心竞争 力，发挥自身特有优势，进行了一系列的改革，如资源整合、一体化运营。在 改革过程中，如何进行有效的绩效管理，实现组织的战略发展目标是摆在各航 空公司面前一道严峻的命题。 本论文在分析我国民航运输行业发展环境的基础上，结合国航股份天津分 公司的实际运营情况，以绩效管理理论为基础，通过平衡记分卡的运用，研究 国航股份天津分公司绩效管理体系及其作用机制，并从企业文化环境、管理手 段方式以及现有绩效管理模式中存在问题的原因入手，利用目标管理理论将企 业战略目标层层分解为各项关键绩效指标，并根据目前国内外航空运输行业的 发展特点，提出了以完善员工岗位目标管理制度、构建平衡记分卡管理体系、 建立鼓励服务创新和技术创新的企业文化绩效管理体系为手段的对策和措施。 在国航股份天津分公司实施资源整合、建立一体化管理模式的今天。本文研究 的部分模型和提出的观点，能够指导公司构建一套行之有效绩效管理体系，并 且能够为我国航空运输业完善绩效管理制度提供相应的借鉴。 关键词：股份航空公司战略目标绩效管理 a b s t r a c t i nt h et h r e ed e c a d e so fr e f o r m i n ga n do p e n i n g u p t h ec i v i la v i a t i o ni n d u s t r yi n c h i n ah a sd e v e l o p e da tah i 曲p a c e 谢n la l la v e r a g eg r o w i n gs p e e dt w i c ea sm u c ha s t h a to ft h ew o r l d w i d ec i v i la v i a t i o ni n d u s t r y c h i n a sc i v i la v i a t i o ni n d u s t r y s p r o s p e r o u sd e v e l o p m e n tp r o s p e c t ，i ns p i t eo fal e s s - d e v e l o p e dc u r r e n ts i t u a t i o n ， a t t r a c t sm o r ea n dm o r eo v e r s e a sc o m p e t i t o r sc o m i n gi n t o c h i n a sc i v i la v i a t i o n m a r k e t m e a n w h i l e ，al a r g ea m o u n to fd o m e s t i cp r i v a t ea v i a t i o nc o m p a n i e s ，r e g i o n a l a v i a t i o nc o m p a n i e sa n db u s i n e s sj e t c o m p a n i e sc o m ei n t ob e i n g c o n s e q u e n t l y , c h i n a sc i v i la v i a t i o ni n d u s t r ye n t e r sa no p e r a t i o ne r ao fh i g hc o s t ，h i 曲r i s kb u tl o w p r o f i t s a sm a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e si n c r e a s i n g l ys e v e r e ，o p e r a t i o nr i s kf o r a v i a t i o nc o m p a n i e si n c r e a s e ss h a r p l y a i rc h i n al i m i t e d ( a i rc h i n af o rs h o r t ) i m p l e m e n t ss u c h as e r i e so fr e f o r ma sr e s o u r c ec o n s o l i d a t i o na n d i n t e g r a t e d m a n a g e m e n tf o rt h es a k eo fr e b u i l d i n gc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dm a k i n gf u l lu s eo f a d v a n t a g e si nb e i n ga n dt h ek e yp o i n t sa r ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t r a t e g y o b j e c t i v e t h ea u t h o ro ft h i st h e s i sf i r s tm a k e sac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so nd e v e l o p i n g e n v i r o n m e n to fc h i n a sc i v i la v i a t i o ni n d u s t r ya n dt h e na n a l y s e si nd e t a i lt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n da c t i o nm e c h a n i s mo fa i rc h i n at i a n j i nb r a n c h v i aa p p l i c a t i o no fb a l a n c e ds c o r e c a r d so nt h e b a s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r ya n dt h ec u r r e n to p e r a t i n gs i t u a t i o no fa i rc h i n at i a n j i nb r a n c h t h e n ，t h e a u t h o ra n a l y s e ss o m ea s p e c t so f e n t e r p r i s ec u l t u r e ，m a n a g e m e n tm o d e la n da p p r o a c h a sw e l la st h er o o to ft h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l sw e a k n e s sa n d t h e ne m p l o y st r a g e tm a n a g e m e n tt h e o r yt ob r e a ke n t e r p r i s es t r a t e g i cg o a l si n t os o m e k e yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n d i c a t o r s a sac o n s e q u e n c e ，t h ea u t h o rp r o p o s e st o b u i l d u pb a l a n c e d s c o r e c a r d sm a n a g e m e n ts y s t e ma n dan e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mr e f l e c t i n gt h ev e r ye n t e r p r i s ec u l t u r eo fe n c o u r a g i n gs e r v i c e sa n d t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n t h ev i e w p o i n ta n ds u g g e s t i o n sp u tf o r w a r di nt h i sp a p e rh a v e m u c hs i g n i f i c a n c en o to n l yf o r d i r e c t i n ga i rc h i n at i a n j i nb r a n c ht ob u i l du pa c o m p l e t ea n ds o u n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，b u tf o ro f f e r i n gr e f e r e n c ef o r i i i m p r o v i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fd o m e s t i cc i v i la v i a t i o ni n d u s t r y k e y w o r d s ：s h a r e sa i r l i n e ss t r a t e g yo b j e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景1 第二节研究目的和意义2 第三节研究框架3 第二章相关理论回顾5 第一节绩效管理理论5 2 1 1 绩效管理5 2 1 2 目标管理。7 2 1 3 激励理论一8 第二节绩效管理方法9 2 2 1 平衡记分卡9 2 2 2 关键绩效指标( k p i ) 11 2 2 3 3 6 0 。绩效考核11 第三节绩效管理的目的和意义1 2 2 3 1 战略意义1 2 2 3 2 管理意义1 2 2 3 3 开发意义1 3 第三章国航股份天津分公司绩效管理现状分析1 4 第一节公司概况。1 4 3 1 1 组织机构1 4 3 1 2 管理机制1 5 3 1 3 运营特点1 5 第二节现行绩效管理分析16 3 2 1 基本框架16 3 2 2 体系运作2 0 第三节问题及原因分析2 3 3 3 1 存在的问题2 3 目录 3 3 2 原因分析2 5 第四章国航股份天津分公司绩效管理体系设计2 9 第一节基本原则一2 9 4 1 1 目标与能力和环境的协同2 9 4 。1 2 核心竞争力的形成与巩固2 9 4 1 3 各方利益的最大化2 9 4 1 4 公开性和客观性原则3 0 第二节基本思路一3 0 4 2 1 基本原则一3 0 4 2 2 评估机制3 0 4 2 3 指标体系31 4 2 4 管理流程31 第三节体系的完善3 2 4 3 1 绩效管理评估体系地重塑3 2 4 3 2 平衡记分卡管理系统地建立3 2 4 3 3 平衡记分卡管理系统的实施3 5 4 3 4 组织机构与企业文化地完善3 7 第五章国航股份天津分公司绩效管理系统的实施与评价3 9 第一节前提条件3 9 5 1 1 保障制度地建立3 9 5 1 2 管理理念地树立3 9 5 1 3 考评系统地健全4 0 5 1 4 信息交流与沟通机制地完善4 0 第二节关键因素4 0 5 2 1 评价方法的适应4 0 5 2 2 指标的设计量化4 1 5 2 3 监控机制的完善4 2 5 2 4 考核周期的确定4 2 第三节绩效反馈与结果应用4 2 5 3 1 反馈机制4 2 5 3 2 反馈层次4 2 v 目录 5 3 3 结果应用4 3 第六章结论4 4 第一节创新点。4 4 第二节不足之处4 5 致谢4 7 参考文献4 8 附录5 0 附录a 管理人员绩效考核表一5 0 附录b 员工工作表现贡献考评估表( 非管理人员用) 5 4 附录c 德能勤绩廉考核表5 7 个人简历5 8 v i 第一章绪论 第一章绪论 我国民航运输业发展速度飞快，但是1 3 亿人口的巨大市场仍有广阔的市场 空间和发展前景，但是，与世界同类型产业相比，我国民航业的发展仍然比较 落后，这就吸引了越来越多的国外竞争者的进入，同时国内诸多民营航空、支 线航空、公务机等市场也如雨后春笋般蓬勃发展起来。目前，我国的民航市场， 国内、国际业务，客户、货运业务，都面临严峻的竞争形势。其中，在利润空 间较大的国际货运业务中，国外同行已经占据4 5 的市场份额，并且这样的趋势 还在进一步扩大。 第一节研究背景 在改革开放的3 0 多年间，我国民航运输业发展迅速。其中总周转量的增速 最快，截止2 0 0 8 年，全行业运输总周转量已经达到3 6 5 3 亿吨公里，平均增长 1 7 3 ，是1 9 7 8 年的1 2 2 倍。其次是旅客运输量已经达到1 8 5 7 6 万人，平均增 长1 5 7 ，是1 9 7 8 年的8 0 倍。货邮的运输量也达到了4 0 1 8 万吨，平均增长 1 4 8 8 ，是1 9 7 8 年的6 3 倍。另外，定期航线的数量也迅速增加，总条数达到 了1 5 0 6 条，其中2 9 0 条为国际航线，这一数目分别比1 9 7 8 年增长了9 倍多和 2 4 倍多。目前，运输总周转量的平均增速已经超过国际平均水平的两倍，其中 定期航班运输总周转量( 不含香港、澳门、台湾) 已在国际民航组织缔约国中 排名第二，比1 9 7 8 年前进了3 5 名。中国民航在世界民航组织中逐渐发挥越来 越重要的作用，已经是国际民航组织的一类理事国，得到了更多的认可，地位 也日渐上升。 同时，通过投入较多的财力和物力，民航运输业更换了更加先进的基础设 备和设施，并加强了对各类专业技术人员和服务人员的科学教育，提高文化水 平。 截至2 0 0 8 年，通航定期航班的机场数量比1 9 7 8 年1 1 7 ，全行业机队规模 比1 9 7 8 年增长了3 1 7 ；另外，机型结构也发生了重大改变，已经具备国际各 类型号的先进运输飞机，如波音b 7 8 7 空客a 3 8 0 等。另外，显著改善了机场与 空中交通管制设备设施。对飞行、机务、空管等各类专业技术人员加强专业教 第一章绪论 育，开拓培训渠道，不断提升他们的专业素质和文化水平。【l j 目前，为了应对国内外同行的激烈竞争，适应国内民航运输业发展的客观 要求，国内民航运输企业采取一系列应对措施，包括大量购置飞机、扩大市场 占分额，进行资源的优化配置、机构改革、流程梳理等，通过在幼稚产业保护 期内提高自身实力，以应对即将到来的全面开放的市场的重大挑战。鉴于严峻 的竞争形势，国内的民航运输企业在管理体制，服务质量，生产效率，及人员 素质等方面需具备更高的水平。 第二节研究目的和意义 国内大多数企业都是在计划经济的环境下成长和发展，民航运输业也不例 外。其绩效管理机制、模式及相关理论研究与应用都远远落后于国际同行业的 发展。 这就造成了在实际绩效管理上存在着较大的问题：一是考核内容与企业的 战略脱节，考核结果仅用于对员工的奖惩和薪酬分配的依据，员工的绩效管理 与企业远景和战略发展的实现缺少必然的联系，从而导致企业领导对绩效考核 失去信心，员工产生抵触情绪，进而使绩效考核逐渐流于形式，最终失去了考 核的意义；二是绩效管理注重滞后性指标的考评，考核指标大多反映的是过去 的工作成果，员工看到的仅仅是过去的情况，这对于员工未来的努力方向缺少 明确的指导。这些问题阻碍了航空公司的发展，也严重影响了其自身核心竞争 力的形成。 随着市场竞争日益激烈、经验风险的不断增加，国航股份航空公司作为国 内骨干航空公司，为了保证正常有序的发展，为了塑造企业核心竞争力，对企 业进行新的远景定位( 具有国际知名度的航空公司) 并制定了战略目标( 竞争 实力世界前列、发展能力持续增强、客户体验美好独特、相关利益稳步提升) 。 为实现上述的定位和战略目标，实旌绩效管理制度、促进服务创新将是根 本的措施。而广大员工创造性的发挥与否将是其最终得以实现的根本保证。绩 效管理是企业实现自我目标过程中的项高效的评估、监督体制和管理体系， 它不仅发挥着企业自我评估、自我督促和自我完善的重要作用，同时对员工发 挥积极性、发扬创新精神也有重要的引导作用。因此，在当前的条件下如何通 1 1 部分数据引用自“民航资源网h t t p ：w w w c m n o c c o r n ”，2 0 0 9 年度报告 2 第一章绪论 过绩效管理来提高员工的工作水平，激发员工的创造力将是一项具有深远意义 的研究课题。 研究改进国航股份天津分公司的绩效管理，对完善企业现有的绩效管理机 制，促进公司的发展，实现公司的远景和战略目标，以及对公司的生存和发展 至关重要；同时建立并完善适合我国航空公司的绩效管理体系是推进我国民航 企业提升核心竞争力的当务之急。 第三节研究框架 国航股份天津分公司作为国内骨干航空公司，民航运输业的行业特点和资 本密集与高资产负债率的特点决定了其“安全第一、效益为主 的运营特点以 及企业文化，其绩效管理体系的运作也是依此展开的，并且现有的关键绩效指 标大多是安全与效益指标。如何能够在日趋激烈的市场竞争中，利用有效完善 的绩效管理机制发挥企业自身核心竞争力，使管理者与员工都能够充分地发挥 其主观能动性，不仅能够完善安全与效益并重的特点，而且还能够实现企业与 员工共同发展共同成长的双赢局面是本论文研究的重点。 相关理论回顾 现状分析 巫受二h 至雯口 至圈口囹 墅翌二h 亟困 塑耍口 卫 结论 二 堕 二 二翌塑二 图1 1 论文框架结构 资料来源：作者根据论文结构自行绘制 3 第一章绪论 本文以绩效管理理论为基础，对平衡记分卡、激励理论和目标管理理论等 基础性的理论进行回顾性研究，从不同的角度出发为绩效管理研究提供一般性 的理论支持；对国航股份天津分公司绩效管理机制进行相关的模型构建，主要 通过建立平衡记分卡上管理模型来描述复杂和具体的企业绩效管理活动；采用 目标管理理论进行规范性分析和实证案例分析，将企业远景和战略目标进行层 层分解，成为关键绩效指标的手段，并运用因果关系链的手段，描述绩效指标 之间的相关联系，针对国航股份天津分公司在绩效管理中面临的一些困难和问 题进行深入分析，找出产生这些问题的原因，并根据公司的实际情况，制定完 善的对策和有效地方案。 4 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 对绩效管理的研究不仅要依据企业实际的运行情况，合理有效地利用各种 基础理论和研究模型还能够达到事半功倍的效果。绩效管理属于人力资源管理 理论的范畴，其基础理论有许多，例如目标管理、激励理论、沟通理论，而研 究绩效管理的模型也有：平衡记分卡、薪酬体系、3 6 0 0 考核、末位淘汰等。以 下对部分相关绩效管理理论进行回顾性研究，旨在熟悉绩效管理运作机制和适 应范畴，为之后具体实例的分析和设计提供理论支持。 2 1 1绩效管理 第一节绩效管理理论 绩效管理是为了达到组织目标，制定科学的管理方法，对生产运营效率及 运行控制结果进行掌握并实施控制的过程，它包括了进行长期绩效管理和进行 短期绩效管理。进行长期绩效管理是根据对企业战略目标的规划来完成的，而 进行短期绩效管理是通过对期间发展计划、运营策略和运营总结来完成的。 之所以绩效考核能够成为企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，是因 为它本身具备着以下几个重要的功能： ( 1 ) 标准功能。绩效考核为人力资源管理提供了公平且客观的标准，根据 考核结果来决定相应奖惩、岗位调配与职务晋升等日常事务性工作。按照这样 的方法实施会使企业内部形成按照规章制度办事的风气，使企业的人力资源管 理实现统一标准化运行。 ( 2 ) 控制功能。绩效考核作为人力资源管理中重要的控制方法之一，通过 对员工进行绩效考核，使得员工的工作过程能够保持合理的数量、质量、进度 以及合作关系。从而使企业的各项管理工作都能够按照计划进行。员工自身也 能够使用这种控制手段，使其时刻都能够记住自己的工作职责，从而促进员工 按照规章制度进行工作的自觉性。 ( 3 ) 沟通功能。管理经过分析考核的结果后，与员工进行谈话，听取员工 的看法与申诉，从而增加管理者与员工进行沟通的机会，同时也增进了彼此之 间的了解。 5 第二章相关理论回顾 ( 4 ) 激励功能。绩效考核的方式能够对员工的工作成绩给予肯定，使员工 能够亲身体会到成功的满足感和对成就的自豪感，并因此来调动员工的工作积 极性。 ( 5 ) 发展功能。表现在组织能够根据绩效考核的结果反馈不断地对其培训 计划进行相应的调整，再有针对性地对员工进行培训，从而达到提高企业员工 整体素质的目的，并借此推动企业发展；再者绩效考核可以充分了解员工的优 缺点，并据此综合起来统一制定合理有效的培训方法，充分发挥员工个人的优 点，促进个人发展。【l j 企业绩效管理水平的高低决定着企业的战略目标的成败，绩效管理水平越 高，实现企业战略目标的成功率越高；反之，则越低。 要想战略目标的实现，就必须要提高企业的绩效管理水平，那么就要做好 以下几个方面： ( 1 ) 制定正确的战略目标规划。首先，战略规划要能够满足企业的长期绩 效管理的要求，指明企业长期持续发展的正确方向；其次，战略规划是企业运 营目标和导向，是考核管理者管理水平的关键要素。 ( 2 ) 制定经营计划和目标。经营计划和目标是指在一定期间内确定经营的 目标成果以及实施的方案，这个期间包括年度、季度或月度。经营计划和目标 是企业战略规划的分解。企业经营计划不仅要符合企业战略目标，而且还要针 对企业在各个发展环节中的主要问题包括员工间的问题提出解决办法。制定经 营计划和目标是企业短期绩效管理的要求，也是企业实施绩效考核的根本依据。 ( 3 ) 实施绩效监控。企业在实施绩效管理和绩效考核的同时必须要有绩效 监控对绩效管理和绩效考核进行监督控制，缺少绩效监控，绩效管理将会失去 约束力，而绩效考核也无法有效开展。为保证绩效监控的有效实施，就需要有 完善的管理信息系统进行支撑，通过对各项指标及经营情况的监控，并定期召 集管理者对经营状况进行总结分析，及时发现经营管理中的问题与不足，并提 出解决的方案。同时要建立起一个有效地沟通机制，加强组织、个人间有效地 交流，提高绩效管理的水平。 ( 4 ) 完成绩效考核。绩效管理的核心是进行绩效考核，绩效考核是根据制 定的指标，对经营成果进行评估。有效的绩效考核体系，能使企业及时了解经 营状况，并发现优势或问题，从而对员工或管理者及他们的工作进行有效的评 【1 1 方振邦、罗海元战略性绩效管理( 第三版) 中国人民大学出版社2 0 1 0 6 第二章相关理论回顾 价。 ( 5 ) 绩效考核结果对分配和激励的运用。绩效考核结果不仅可以为人员激 励和价值分配创造条件，而且还可以为开展人力资源管理与开发提供现实依据。 合理合法的价值分配能够使员工保持长期的工作热情，为员工不断进行绩效改 进提供给动力，也可进一步加强企业的绩效管理。绩效考核的结果也能够运用 于员工工资和奖金分配、职务岗位调配晋升，还可对培训管理以及个人发展等 起到一定的作用。 绩效管理的基本管理流程是：首先确定企业战略目标；其次将企业的战略 目标按照工作性质分解到下属的各组织和部门，并以此种方法进行类推，将部 门的绩效目标层层分解到员工个人；然后各级管理者对下属员工的绩效实施跟 踪辅导，并不断对其提出工作改进计划。 2 1 2目标管理 目标管理理论最早源于美国管理学大师彼得德鲁克的管理的实践。目 标管理理论的产生一举改变了原有企业管理机械化的“泰勒式 管理模式，而 转变成为人性化的目标管理模式。目标管理作为一个全面的管理系统，运用系 统论理论将诸多关键管理活动链接起来，使组织整体战略目标转换成为若干组 织单位和个体成员的目标，并通过层层落实和采取相应保证措施，有效地实现 各个分目标。目标管理的目的是促使员工的个体目标通过确定相应的工作目标 而与企业整体战略目标保持一致，从而激发员工最大的潜能。【l 】 目标管理法作为一种重要的考核评估方法。其具体实施步骤是：企业的 最高管理者为公司确定发展远景和战略目标，并将这些目标依次传达到下一 层级的管理层，每一层级的管理者都需要根据本层级的工作目标推到处各自 层级的工作方向和分目标。这一过程逐层传递，直至企业所有层级的管理者 都确定能够帮助公司实现总体战略目标为止。而这些分目标就是每一名员工 个人的工作绩效评价指标。 在传统的目标管理中，之所以目标管理的预期效果难以实现，是因为组织 各层级目标难以有效量化、组织内外环境变化迅速以及各层级目标的确定成本 高等诸多因素的影响。因此，原有自上而下、固态化的目标管理模式正逐步变 化成为上下互通、模糊化和动态化的目标管理模式。这在实际工作中体现在各 【1 】孙宗虎、李作学目标分解与量化考核设计全案人民邮电出版社2 0 1 0 7 第二章相关理论回顾 层级组织应有一个潜在的动态目标，在完成自整体目标逐层分解来的绝对目标 的同时还要进行横线对比，并超越这一绝对目标，争取做到更好。在动态目标 管理模式下，目标的执行过程与达成的结果在绩效管理中衡量的标准是不同的。 对于目标执行的过程采取监控，而非评价；而目标达成的结果，则利用评价的 方法衡量。同时，结果的评价与过程的监控分别独立对待，不能互相影响衡量 的标准。 2 1 3 激励理论 激励机制是指在企业的运营管理中，激励主体运用激励手段或激励因素 与激励客体间相互作用的关系总和，也是企业激励内在的管理方式、机制体 系与发展变化的规律总和。企业实施激励机制最根本的目的是通过激发员工 的工作积极性，引导正确的工作方向，使他们既能有效地完成组织的要求， 同时也能实现个人价值，提高自身满意度，发挥创造创新精神，并促进他们 目标的实现。 通过学习心理学，我们知道人的行为动机是源于他所体验的某种未能获满 足的需要或未达成的目标。激励的主要内容是满足人的需要和通过满足需要达 到预想的目标。从赫茨伯格的“双因素理论和马斯洛的“需求层次理论”中 可以看出，有以下六个原因影响激励机制有效性和员工满意度： ( 1 ) 报酬。因为员工的多种需要都能通过报酬得到直接满足； ( 2 ) 工作本身。对工作的进度安排、工作方式的自我掌控权及工作自身的 多元化是影响工作满意度的重要因素； ( 3 ) 提升机会。职位的提升所带来的管理权力的扩大，工作内容的延伸， 及报酬的增长是影响工作积极性的重要因素； ( 4 ) 管理。员工更欢迎的是人性化的管理模式，如从员工角度着想，或让 员工影响参与决策； ( 5 ) 工作群体。一个团结高效并友善的团队，可以使员工之间得到心理的 信任与依赖： ( 6 ) 工作条件。良好的工作环境，以及合理的时间安排可以使员工的生活 更有保障。l l j 激励可分为正激励和负激励，以鼓励或赞美为主正激励使人注意于进步， 【1 】朱飞绩效激励与薪酬激励全程实务操作企业管理出版社2 0 1 0 8 第二章相关理论回顾 而以批评和处罚为主的负激励使人注意于无错。通过正激励和负激励相结合的 形式将激励形成一种合力，将会真正发挥出激励的作用。激励的有效性出于需 求，符合企业的客观经营情况，符合员工的实际要求，激烈才能发挥有效地作 用。另外，激励也是多元的，并具有弹性，建立企业的激励机制应遵循以下原 则： ( 1 ) 物质激励和精神激励相结合的原则。其中包括经济型激励、权利型激 励和责任型激励； ( 2 ) 多跑道、多层次激励机制原则。采用情感激励、参与激励、关怀激励 及向上激励等多方面、多层次的激励机制，全面激发员工的主动性和创新性： ( 3 ) 激励与约束并行原则。企业管理中的约束机制是激励机制的有效补充， 包括制度约束、合同约束和职责约束； ( 4 ) 企业文化激励原则。主要是要求建立和谐的人际关系和沟通文化，建 立企业核心价值观，培育企业良好的伦理道德。 第二节绩效管理方法 2 。2 1 平衡记分卡 平衡计分卡( b s c ：b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ：是哈佛大学的罗伯特卡普兰与 波士顿的顾问大卫诺顿在2 0 世纪9 0 年代提出的一种绩效评价方法，这种绩效评 价手段其方法在于改变原有的传统方法，也就是以单一的财务目标为主要量度 的绩效评价模式，以使组织的策略目标能够转变为相应的行动。【l j 图2 1 平衡记分卡四维指标图 资料来源：秦杨勇著，平衡记分卡与绩效管理( 第二版) ，中国经济出版社，2 0 0 9 年4 月。 【l 】秦杨勇平衡记分卡与绩效管理( 第二版中国经济出版社2 0 0 9 9 第二章相关理论回顾 平衡记分卡强调，传统的以财务量度为主的评价模式只能衡量过去曾经发 生的事项( 属于落后的结果因素) ，但是无法评估企业前瞻性投资( 属于领先的 驱动因素) ，而平衡记分卡改用一个将组织的远景和战略目标转变为一组由四方 面指标组成的绩效指标架构来管理组织的绩效并进行评价。此四项指标分别是： 财务( f i n a n c i a l ) ，顾客( c u s t o m e r ) ，企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) ， 学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 。通过将这四项指标的衡量与公司远景和战 略目标相衔接，实现对远景和战略目标的管理与控制。 平衡记分卡强调绩效目标与远景战略目标和经营活动的衔接，通过识别和 监控各层级上的关键衡量指标，整合战略目标同具体运营层面的管理活动，以 因果关系为纽带实现企业战略目标。 图2 2 平衡记分卡管理循环流程 资料来源：秦杨勇著，平衡记分卡与绩效管理( 第二版) ，中国经济出版社，2 0 0 9 年4 实施平衡记分卡的步骤是：1 确立公司远景规划和战略目标。首先公司的远 景规划和战略目标要明确清晰，并对各个部门均有积极的指导作用，使企业各层 级部门都可以在公司目标的基础上，制定并分解部门目标；2 企业高层管理者对 公司的远景规划和战略目标达成一致意见。由平衡记分卡小组或委员会来诠释公 司的远景规划与战略，并建立财务、客户、企业业务、学习与成长四个方面的具 体目标；3 根据以上几个方面的具体目标寻求最有意义的业绩衡量标准；4 建立企 业内部的沟通机制。通过多种沟通渠道或借助媒体平台让各个层级的管理人员深 入理解公司的远景规划和战略目标，业绩衡量指标并且将规划和预算相结合；5 1 0 第二章相关理论回顾 分析各种指标间的连接关系、因果关系与驱动关系；6 将平衡记分卡与薪资奖励 制度挂钩；7 建立员工意见与建议的反馈机制，通过不断完善平衡记分卡业绩衡 量指标改进公司战略。 平衡记分卡既是管理手段也是管理思想，体现在：1 绩效考核的指标应该是 可以进行量化的，因此必须将要进行考核的绩效指标进行量化。2 组织远景和战 略目标的达成要考核多方面的绩效指标，不但包括传统方法中包括的财务指标， 还要包括客户内容、业务流程和学习成长这三方面的因素。平衡记分卡能够克 服传统绩效评价模式中单一财务评估方法造成的短期行为，使整个组织达到行 动一致，共同服务于企业远景和战略目标，能有效地将组织的战略目标转化为 各层级的绩效指标和行动，有利于各层级员工对组织远景和战略的理解和实旌， 利于组织与员工的共同学习成长和企业核心竞争力的建立，在提高组织整体管 理水平的同时实现组织长远发展。 2 2 2 关键绩效指标( k pi ) 关键绩效指标是用来量化或行为化被评价者的相应绩效指标的标准体系。 也就是说，关键绩效指标作为一种标准体系，它应该是定量化的，如果不能对 相应指标进行定量化，那么它也应该是行为化的。若定量化与行为化二者均无 法满足，那它就不是符合要求的关键业绩绩效指标体系。关键绩效指标将组织 战略目标与个体绩效目标链接在一起，它是根据对组织战略目标起到增值作用 的工作产出来进行设定的，在对员工绩效进行评价的过程中，运用这样的关键 绩效指标就可以保证那些真正对组织有贡献的行为受到嘉奖和鼓励。【l 】 员工和管理者对工作表现、工作期望和未来发展等方面的问题，都可以通过 对关键绩效指标上事先达成的承诺而实现。进行绩效沟通的基础是关键绩效指标， 它是组织中不可或缺的共同语言，管理人员和员工可以借此达到彼此的相互了解。 2 。2 33 6 0 。绩效考核 3 6 0 。绩效考核是对一个组织全体成员实施的全方位的考核体系，它是企业 自上而下、本人的、自下而上、平级的或者来自企业外部顾客的全方位考核。 这种考核区别于传统考核，考核中上级的评价并不是员工绩效考核指标的唯一 来源，而组织内外部与员工工作成长有关的各项信息都可作为绩效考核的指标 【l 】饶征、孙波以k p i 为核心的绩效管理中国人民大学出版社2 0 0 3 1 1 第二章相关理论回顾 来源。【2 】 3 6 0 。考核通常采取问卷调查的方法。问卷形式一般分为两种，一是让评价者 针对分值等级选择相应的分值；另一种是让评价者以开放的形式提出自己的评价 内容。二者也可以同时综合使用。问卷的内容可以是同被评价者工作的情景密切 相关的问题，也可以是比较具有共性的问题，同时也可以兼具两者的内容。 第三节绩效管理的目的和意义 绩效管理是人力资源管理的关键环节之一，是组织发展与个人成长的基础， 同时也是其他管理环节的重要影响因素。绩效管理是一个完整的循环，由绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效考评反馈和绩效结果应用等几 个环节构成。建立完善的绩效管理，对企业和员工都具有重大的战略意义、管 理意义和开发意义。 2 3 1 战略意义 绩效管理的实施不只是为了给员工发奖金和涨工资，这只是绩效管理的手 段之一，绩效管理是促进企业规范有序发展的重要管理机制，通过绩效管理能 够掌握战略目标实施的详细状况，协调各环节间的关系，反映员工个人的工作 绩效，由于员工的绩效目标是由组织整体战略目标分解而来的，通过绩效管理 的实施就能体现出企业整体绩效的实施情况，通过绩效管理运作过程中的绩效 反馈能够对相关绩效指标进行有效地调整，完善整体的绩效实施，为战略目标 的最终实现提供保障。 同时，绩效管理过程的各个环节都涵盖对组织战略目标的支持，绩效计划 的制定突出表现为对组织战略目标的有效量化和分解，绩效辅导沟通表现为对 组织战略目标的深刻理解和掌握，绩效数据收集表现为对组织战略目标的甄选 和把握，绩效考评表现为对