（工商管理专业论文）基于胜任力模型的金融管理人才开发体系研究——以P公司为例.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：髭纺铹抄2 ， 醐：岬钳彤加 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：珈嘲钞 导师签名： 日期：唧年厂月日 醐：吵日 论文题目：基于胜任力模型的金融管理人才开发体系研究 一以p 公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生：魏明红 指导教师：吴培冠副教授 摘要 新知识经济条件下，基于胜任力的人力资源管理对提高企业核心竞争力具有 重要作用。企业管理层员工及核心人员的胜任力正成为企业竞争优势的来源之 一，对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。基于胜任力模型 的管理人才开发体系建立在对中高层管理员工素质评价理论基础上，以企业的经 营战略及目标规划为指导，对企业战略竞争力和长期发展具有决定性的影响。 随着经济全球化进程的加快，我国金融体制改革和发展进程在世界金融一 体化的趋势也日益加快。在目前的形势下，国内金融企业从外部聘请管理人员成 本高、资源少，可行的办法是从内部进行开发与培养。因此，管理人员的规划与 开发工作已经成为金融企业重要的战略组成部分。 本文以p 公司的管理人才开发体系建设为例，对金融企业自建胜任力模型及 胜任力模型在管理人才开发体系中的应用实践进行了探索性研究，期望其他的中 国金融企业能从中得到一定的启发。 本文主要结合行为事件访谈法及d i s c 测评结果对p 公司管理人员进行综合 评估，同时采用比较分析法和模型分析法进行研究。在此基础上结合p 公司的实 际情况，分析了该公司现有管理人员胜任力模型的优点和不足，并提出管理人才 开发体系的完善建议。 本文从理论和实证两方面为金融企业的管理人才开发提供了参考，有利于提 高金融企业在管理人才开发工作上的规范化水平和科学性，同时也为基于胜任力 模型的人力资源管理在管理人才开发方面的研究做了一定探索，有利于他人的继 续研究。 关键字：胜任力模型、金融管理人才、人才开发 3 t i t l e ：c o m p e t e n c ym o d e l - - b a s e dd e v e l o p m e n ts y s t e mo f a b s t r a c t f i n a n c i a lm a n a g e m e n tt a l e n t m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：m i n g h o n gw e i s u p e r v i s o r ：p r o f p e i g u a n gw u u n d e rt h ec o n d i t i o n so fn e wk n o w l e d g e b a s e de c o n o m y , c o m p e t e n c y - b a s e dh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tp l a y sa l li m p o r t a n tr o l et oe n h a n c et h ec o r ec o m p e t e n c i e so f e n t e r p r i s e s c o m p e t e n c i e so ft h em a n a g e m e n ts t a f fa n dc o r ep e r s o n sa leb e c o m i n g o n eo ft h ei m p o r t a n ts o u r c e so ft h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h er a t i o n a l u s ea n de f f e c t i v ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p e t e n c i e si sc o n s i d e r e da ss t r a t e g i cw e a p o n s c o m p e t e n c ym o d e l - b a s e dd e v e l o p m e n ts y s t e mo fm a n a g e m e n tt a l e n tb a s e so nt h e c o m p e t e n c ye v a l u a t i o nt h e o r yo f t h es e n i o rm a n a g e m e n t i tt a k e st h eb u s i n e s ss t r a t e g y a n do b j e c t i v ep l a n n i n ga sag u i d e ，a n dp u t sad e c i s i v ei m p a c to nt h ec o m p e t i t i v e n e s s o ft h ec o r p o r a t es t r a t e g ya n dl o n g - t e r md e v e l o p m e n t w i t ht h ea c c e l e r a t i o no ft h ep r o c e s so fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n , t h ef i n a n c i a lr e f o r m a n dd e v e l o p m e n tp r o c e s so ff i n a n c i a li n t e g r a t i o ni i lt h ew o r l da l ea l s oa c c e l e r a t i n gt h e t r e n d i nt h ec u r r e n ts i t u a t i o n , t h ed o m e s t i cf i n a n c i a lf i r m sw i l lp a yh i g hs a l a r yt oh i r e m a n a g e r sf r o mo u t s i d e ，a n df e w e rr e s o u r c e sa r ea v a i l a b l e t h ef e a s i b l ea p p r o a c hi st o d e v e l o p a n dc u l t i v a t em a n a g e r sf r o mi n t e r n a l t h e r e f o r e , t h e p l a n n i n ga n d 4 d e v e l o p m e n to fm a n a g e m e n tt a l e n th a sb e c ( ) m e a ni m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h e f i n a n c i a lc o r p o r a t es t r a t e g y t h i st h e s i st a k e st h em a n a g e m e n tt a l e n td e v e l o p m e n ts y s t e mi npc o m p a n ya sa n e x a m p l e i ta i m sa tt h ee x p l o r a t o r ys t u d yo fb o wf i n a n c i a lc o m p a n i e sb u i l du pt h e i r o w nc o m p e t e n c ym o d e la n dt h ea p p l i c a t i o np r a c t i c eo fc o m p e t e n c ym o d e li nt h e t a l e n td e v e l o p m e n ts y s t e r r lw ee x p e c tt h a to t h e rd o m e s t i cf i n a n c i a le n t e r p r i s e sc a n g a i ns o m ee x p e r i e n c ea n ds u g g e s t i o nf r o mt h i sc a s e i nt h i sp a p e r , m a n a g e r si npc o m p a n ya l ee v a l u a t e db yb e h a v i o re v e n ti n t e r v i e w ( b e i ) a n dd i s ce v a l u a t i o nt o o l sw h i c h a r ec o m b i n e dt od ot h ei n t e g r a t e da s s e s s m e n t a tt h es a m et i m e ，w ea d o p tc o m p a r a t i v ea n a l y s i so f m o d e la n a l y s i st od ot h er e s e a r c l l o nt h eb a s i so fpc o m p a n y sa c t u a ls i t u a t i o n , w ea n a l y z et h ec o m p a n y se x i s t i n g m a n a g e m e mc o m p e t e n c ym o d e lt of i n dt h es t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e so ft h em o d e l a n dg i v es u g g e s t i o n st oi m p r o v et h em a n a g e m e n tt a l e n td e v e l o p m e n ts y s t e mi np c o m p a n y i nt h i sp a p e r , w et r yt op r o v i d er e f e r e n c e sf o rt h em a n a g e m e n tt a l e n td e v e l o p m e n ti n f i n a n c i a le n t e r p r i s e sf r o mb o t ht h e o r e t i c a la n de m p i r i c a la s p e n s i tw i l lh e l pi m p r o v e t h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tt a l e n td e v e l o p m e n ts y s t e m ss t a n d a r d i z a t i o nw o r ka n d s c i e n t i f i cl e v e l 嬲w e l la sd os o m er e s e a r c h e si nc o m p e t e n c ym o d e l - b a s e dh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tw h i c hw i l lb e n e f i to t h e r s 血r t l l 钉s t u d y k e yw o r d s ：c o m p e t e n c ym o d e lf i n a n c i a lm a n a g e m e n tt a l e n t ，t a l e n td e v e b p m e n t 5 目录 摘要：i a b s t r a ( 玎4 目勇专6 第l 章绪论7 1 1 研究背景7 1 2 研究方法8 1 3 研究意义。8 1 4 论文基本思路及框架结构8 1 5 本文可能的创新9 第2 章文献综述10 2 1 胜任力的理论研究1 0 2 2 胜任力模型1 3 2 3 国内外关于管理者胜任力模型的研究综述18 2 4 金融业管理者胜任力模型研究2 3 第3 章基于胜任力模型的管理人才开发体系2 5 3 1 管理人才开发的特点2 5 3 2 基于胜任力模型的管理人才开发体系2 7 3 3 国内外知名企业管理人才开发体系借鉴2 9 3 4 建立基于胜任力模型的金融管理人才开发体系的研究。3 3 第4 章p 公司基于胜任力模型的管理人才开发体系建设研究3 5 4 1p 公司人力资源管理体系简介3 5 4 2p 公司管理人才开发体系规划及建设阶段3 7 4 3p 公司管理人才开发体系建设取得的成果4 5 4 4p 公司基于胜任力模型的人才测评成果及应用研究4 6 第5 章p 公司管理人才开发体系的发展建议5 1 5 1p 公司管理人才开发体系建设过程中存在问题分析5 l 5 2p 公司管理人才胜任力模型的完善建议5 4 5 3p 公司管理人才开发体系未来发展目标及完善建议5 6 第6 章结论与展望5 9 参考文献6 0 6 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着经济全球化进程的加快，我国金融体制改革和发展进程在世界金融一 体化的趋势也日益加快。加入w t o 后，我国正在逐步放开国内金融市场，金融 业发展已进入重要转折期。由于我国金融业正处于一个改革和快速发展的重要端 口，金融市场的开放导致国外知名金融机构纷纷进驻中国市场，从而使得岗位需 求及竞争压力加剧，现有的金融人才开发体系远远不能满足市场的需要。 从人才需求层次来看，受金融人才培养的周期性因素制约，国内金融业高端 管理人才市场依然紧缺。从总量上看，高学历、富有经验的高层金融管理人才不 足。是否拥有大批优秀的管理人才，已成为关系到我国金融业能够发展并提高金 融竞争力的关键。 在目前的形势下，国内金融企业从外部聘请管理人员成本高、资源少，可行 的办法是从内部进行开发与培养。因此，提高企业内部管理人员的素质对金融企 业而言是非常重要的。要让管理人员发挥出全方位的管理能力就必须对其进行科 学的规划与开发，管理人员的规划与开发工作已经成为许多金融企业重要的战略 组成部分。 在今天的环境中，传统的人力资源管理正在发生转变，即从基于工作的人力 资源管理转向基于胜任力的人力资源管理。人才开发，作为人力资源管理中的重 要组成部分也随着环境的改变从传统的培训转为基于胜任力模型的规划与开发。 因而建立基于胜任力模型的人才开发体系是提高管理人员素质的有效途径。 新知识经济条件下，基于胜任力的人力资源管理对提高企业核心竞争力具有 重要作用。企业管理层员工及核心人员的胜任力正成为企业竞争优势的来源之 一，对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。基于胜任力模型 的管理人员开发体系建立在对中高层员工素质评价理论基础上，以企业的经营战 略及目标规划为指导，对企业战略竞争力和长期发展具有决定性的影响。 7 1 2 研究方法 本文在理论方法的基础上，主要运用实证研究的方式进行探讨。文中所介绍 的关于胜任力的基本概念以及人才开发体系的基本思想是实证研究的必要铺垫。 本文主要结合行为事件访谈法及d i s c 测评结果对p 公司管理人员进行综合 评估，同时采用比较分析法和模型分析法进行研究。在此基础上结合p 公司的实 际情况，分析了该公司现有管理人员胜任力模型的优点和不足，并提出管理人才 开发体系的完善建议。 1 3 研究意义 本文以p 金融公司的管理人才开发体系建设为例，对企业自建胜任力模型及 胜任力模型在人才开发体系中的应用实践进行了探索性研究，期望其他的金融机 构能从中得到一定的启发。 1 4 论文基本思路及框架结构 本文共分为六章。第一章本章是绪论，主要介绍研究的背景和意义，采用的 主要研究方法及可能的创新点。 第二章从胜任力概念的发展历程来介绍胜任力及胜任力模型。作为当今人力 资源管理中的一个重要词汇，胜任力经历了从无到有、从只有少数人使用到被广 为接受的过程。在此基础上，总结了国内外关于管理者胜任力模型的研究成果， 并根据金融业管理人员的重要素质发展出金融业管理者的胜任力模型。 第三章主要介绍管理人才开发的特点及发展历程、管理人才开发体系对企业 的价值、胜任力模型在管理人才开发体系中的作用，以及建立管理人才开发体系 的流程。同时，在借鉴国内外知名企业管理人才开发体系经验的基础上，总结出 金融业管理人才开发体系建设过程中应关注的问题。第二章及第三章是后面二章 分析的基础。 第四章介绍p 公司建立管理人才开发体系的规划思路与实旌阶段，分析该体 系所取得的成果，并重点分析p 公司在体系建设过程中创造性采用d i s c 测评与 b e i 测评相结合所取得的突破与成绩。 第五章是本文的重点，即通过分析p 公司在建立管理人才开发体系过程中存 在的问题，提出p 公司管理人才开发体系未来的发展目标及完善建议。并采用定 量分析提出对胜任力模型的细化与完善建议。 最后一章总结出构建基于胜任力模型的管理人才开发体系应注意的问题，期 望为其他企业提供一些参考意见。 1 5 本文可能的创新 本文从理论和实证两方面为国内金融企业的管理人才开发体系规划与建设 提供了参考，同时也为基于胜任力模型的人力资源管理在管理人才开发方面的研 究做了一定探索，揭示了胜任力模型在企业人力资源管理体系中的应用局限与改 善机制。 9 第2 章文献综述 2 1 胜任力的理论研究 2 1 1 胜任力的来源与概念 胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰( d a v i dm c c l e l l a n d ) 提出。当时以麦克利兰教授为首的研究小组通过大量的研究，发现传统的学术能 力和知识技能测评并不能完成预测工作绩效的优劣及个人职业生涯的成功与失 败，反而是诸如“成就动机一、“人际理解 、“团队影响力 等一些可称之为胜任 力的素质从根本上影响个人的绩效。1 9 7 3 年，麦克利兰教授发表了题为测量 胜任力而非智力的文章，提出用胜任力测评取代传统的智力测量，从而为胜任 力理论的诞生奠定了基础。随后，他运用此理论为美国政府选拔外交官，并在此 过程中第一次采用了一项新的人力资源测评技术一行为事件访谈法( b e h a v i o r e v e n ti n t e r v i e w ) ，取得了巨大的成功。从此以后，关于胜任力的研究取得了大量 的研究成果和丰富的实证经验。 对于胜任力( c o m p e t e n c y ) 有多种定义的解释，目前被广泛认可的是s p e n c e r 夫妇的概念。他们认为，胜任力指“能将某一工作( 或组织、文化) 中有卓越成 就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的 并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。， 【1 1 【2 】。 这些特征与效标参照组的工作表现有高度的因果关系。深层次指这些特征在 人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任 时的行为表现。因果关系指特征导致绩效或可用来预测绩效的行为表现。效标 参照指利用特定的效标或标准来衡量绩效，可以实际预测一个人工作绩效的好 坏。【3 】 由上可知，胜任力具有三个重要的特点：( 1 ) 绩效关联，可以预测员工未来 的工作绩效：( 2 ) 动态特征，与具体的任务情景相联系；( 3 ) 显著性，能够用于 区分业绩优秀者与一般员工。基于这三个特点，使得胜任力模型的形式简单易懂， 1 0 从而逶过构建员工胜任力模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱 动因素，并成为改进与提高工作绩效的基础。 2 1 2 胜任力的特征 基于系统性、相关性和可操作性的原则，胜任力的特征结构可分为三个层次， 包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。 l 、个体特征 个体特征指人可以或可能做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的 特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式， 能够预测个人在多种情景下或不同工作中的行为表现。 个体特征分为五个层次： 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息； 技能：指个人完成有形或无形任务的能力； ：o 自我概念：指个人的态度、价值观或自我印象； 特质：指个人的生理特征，及对情景或信息的一致性反应； 动机需要：指个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。 这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构。其中，知识和技能是可 见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深 层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培 训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这 种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深 处，难以对它进行培训和发展。 上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见 的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机 需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决 定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分( 知识和技能) 是基 准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准 确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关 键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。 2 、行为特征 行为特征指人会做什么，即在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具 体运用。从理论上说，在相似的情景下人的行为特征可能反复出现。而与胜任力 关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。 3 、情景条件 情景条件指胜任力是在一定的工作情景中体现出来。有许多研究发现，胜任 特征模型在不同的职位、不同行业、不同文化环境中是不同的，这就要求我们应 该将胜任力概念置于人一岗位一组织三者相匹配的框架中。 每位员工个人都具有很多的胜任力特征，但并不是所有的胜任力特征都是企 业所需要的。根据不同岗位的要求以及组织的具体环境，企业应首先明确能够保 证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任力特征，包括以下三方面的 内容( 如下图2 1 所示) ： ( 1 ) 个人的胜任能力：指个体本身所具备的各项能力； ( 2 ) 岗位的工作要求：指胜任该岗位的员工所需要具备的工作能力： ( 3 ) 组织环境的要求：指个体在组织的大环境中所应扮演的角色。 图2 - 1 个人、岗位与组织胜任力匹配模型 三者的交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的 胜任力等于或者大于这三个圆的交集时，员工才能够胜任该岗位的工作。企业人 力资源管理所要发掘的胜任力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分， 即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。胜任力模型是一个特定工作或职位 取得成功的行为概述，不仅反映了特定的职位需要，还反映了公司的战略指向、 1 2 团队文化等。 2 1 3 胜任力各特征间的因果关系 根据对胜任力各特征间的因果关系进行分析，动机、特质和自我概念的特征 可以用来预测行为，这些行为则引导出工作的结果。整个影响的程序是动机特 质行为结果。胜任特征包含愿望，愿望是动机或特质的原动力，这种力量能够 产生充沛的行动力而导致结果。行为中若没有隐藏着意图，就不能定义是胜任力。 如下图2 2 中案例所示，如果组织不甄选发展或引发员工的成就动机，我们就很 难预期员工在财务、生产力、品质、新产品和服务上会有较大的成长与进步。【3 】 察铹l 成就动机 图2 _ 2 动机行为结果间因果关系举例 2 2 胜任力模型 新产品 服务 流程 2 2 1 胜任力模型的概念 胜任力模型( c o m p e t e n c ym o d e l ) 是指关于为完成某项工作，达成某一绩效目 标所要求的一系列不同胜任力要素的组合及层次结构的描述，包括不同的动机表 现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等，即针对 该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。 1 3 胜任力模型主要包括三个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义( 指界定胜 任力的关键性要素) 和行为指标的等级( 反映胜任力行为表现的差异) 。 胜任力模型通过定义对职位的具体要求进行了解释。更为重要的是，在行为 指标方面，胜任力模型从基本合格的行为等级水平到最优秀的表现等级水平，都 有详尽的描述。通过这些描述，该职位表现平平者和表现优异者在行为水平上的 差异便能很清楚地体现出来。【4 】 胜任力模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于 支持培训、绩效管理、薪酬设计及人才开发等方面，并大大改进了这些人力资源 管理活动的效果。当代的人力资源管理专家普遍承认：胜任力模型是人力资源管 理中的一个大创意。2 0 世纪8 0 年代至今，胜任力模型在西方企业中得到普遍使 用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任力模型体系，作为支 持其整个人力资源管理体系的基础。 2 2 2 胜任力模型的构建步骤 胜任力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会 角色、自我认知、特质、动机等各方面的差异，通过系统的方法收集和分析数据， 并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任力模型构架，并产生相应可 操作性的人力资源管理体系。具体而言，可能过以下六个步骤建立一套科学完整 的胜任力模型。 1 定义绩效标准 绩效标准是指衡量岗位工作业绩的具体标准，如销售量、利润、管理风格、 客户满意度。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。如果客 观绩效指标不容易获得或经费不允许，还可以采用简单的上级提名”的方法。企 业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2 选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的 员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3 获取效标样本有关畦任力的数据资料 获取数据的方法有很多种，包括行为事件访谈法( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ， 简称b e i ) 、专家小组法( e x p e r tp a n e l ) 、问卷调查法( s u r v e y ) 、评价中心、专 1 4 家系统数据库和观察法。 目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家m c c m l a n d 结合关键事件 法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法。( 详细介绍见2 2 3 ) 4 建立眭任力模型 在分析数据信息( 访谈结果编码、调查问卷分析) 的基础上建立胜任力模型， 包括确定能力项目、确定等级及描述等级。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录 各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次 和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题 进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 s 验证并完善胜任力模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀 与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验 证。 模型投入使用后，仍需定期及时维护。要根据组织的需要和环境的变化，及 j - 时对模型进行修正，使之真正体现“动态性 和“战略性。 一 6 应用畦任能力模型 对于企业来说，胜任力模型的建立不仅仅是用来招聘与选拔，更重要的是， 胜任力分析取代传统的职位分析，成为人力资源管理的平台，要与组织结构、薪 酬管理、绩效管理、人才开发与培养等各个环节紧密结合。 2 2 3 建立胜任力模型的行为事件访谈法 行为事件访谈法( b e h a v i o re v e n ti n t e r v i e w , b e i ) 是一种开放式的行为回顾 式调查技术，结合了f l a n a g a n 关键事例法( c r i t i c a li n c i d e n tt e c h n i q u e ，c i t ) 与 主题统觉测验( t h e m a t i ca p p e r c e p t i o nt e s t ，t a t ) 的访谈方式，主要的过程是请 受访者回忆过去半年( 或一年) 他在工作上最感到具有成就感( 或挫折感) 的关 键事例，并让受访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、 涉及的范围以及影响层面等。同时也要求受访者描述自己当时的想法或感想，例 如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等， 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 1 5 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提 纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一 般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话 详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由 于访谈的时间较长，一般需要l 3 小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采 用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 一、行业事件访谈法的优缺点 优点： 1 b e i 方法观察识别员工胜任力的能力及效度优于其它资料收集方法( 如 观察法、调查法、工作分析法等) ，所以说b e i 方法在发现胜任力方面具有极高 的价值。 2 、b e i 方法不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行为的动机、 个体特征、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用b e i 方法解释胜任力 与行为之间的驱动关系是非常有效的。 3 、b e i 方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程， 告诉人们应该做什么和不应该做什么，什么是有效的和无效的工作行为，因此对 于如何实现和获得高绩效具有指引作用。 4 、b e i 方法可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为 组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具。特别是绩优员工提供的关于具体事件 描述，则成为其他员工可以参照的职业发展路径。 缺点： l 、一次有效的b e i 访谈至少需要1 5 - 2 小时，另外还需要几小时的准备和 分析时间，从时间和费用的投入上，都是一笔不小的成本。 2 、b e i 访谈人员必须经过专业训练，其中包括如何有效提问，适当把握访 谈的时间与节奏，控制被访者的情绪，有效引导访谈内容不偏离目标，对被访者 进行有效反馈等。访谈人员必须经过大量严格的培训与练习，才能熟练地掌握与 应用这些技巧。所以培养一名合格的b e i 访谈人员需要大量的前期投入。 3 、b e i 方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人胜任特征上，可能 会失去或忽略一些不太重要的、但与工作息息相关的信息与胜任力。 4 、时间、成本以及对专业人员的要求，致使b e i 方法无法大规模地进行， 只能限定在小范围、或针对关键职位进行。 二、实施行为事件访谈法的步骤 通常b e i 访谈法的实施步骤如下： 第一步，访谈前准备。访谈人员应借助岗位分析与岗位说明书等工具了解被 访者的背景情况，包括姓名、职务及机构状况等，并准备好访谈提纲。 第二步，访谈内容介绍。通过简单介绍访谈目的与方式、访谈信息的用途、 使用者及保密承诺等，访谈人员能取得被访者的信托，形成友好的氛围，从而保 证信息的全面与真实性。 第三步，梳理工作职责。主要是了解被访者的实际工作内容，包括关键的工 作行为、与其他岗位的工作流程等，可以参照岗位说明书的相关信息。 第四步，进行行为事件访谈。这是最关键的部分，核心目的是了解被访者对 关键事件全面详尽的描述，事件的数量以4 6 个为宜。 第五步，访谈结束与资料整理。结合访谈记录与相关资料提炼与描述工作所 需要的胜任力，并进行总结与分析。 三、行为事件访谈法的s t a ri 具 对一个完整的行为事件进行描述时，通常借助s t a r 工具进行。即从情境、 任务、行为和结果四个方面进行。具体而言，至少应包含五个方面的关键点( 如 表2 - 1 ) ： 1 、“当时情况怎样? 是什么原因导致这种情况发生的? ； 2 、“此事件中涉及到什么人? ； 3 、“你在当时情况下的想法及感受如何? 你当时希望怎样做? ； 4 、“你实际上做了什么或者说了什么? ( 主要了解被访者对事件的基本态 度、感受与动因) ； 5 、“结果如何? 产生了什么样的影响? 。 表2 - 1 行为事件访谈法的s t a r 工具 情景( s c e n e )行动问题( a c t i o n )结果问题( r e s u l t ) 任务问题( t a s k ) 描述种情境，当你当时对情况有何反应? 具事件的结果如何? 体是怎么做的? 你为何要描述你在这件事情中的具体结果是怎样产生的? 角色。 1 7 周围的情况如何?你当时首先做了些什么?这件事是否引发了什么目 题? 当这种情况发生以后，最紧在处理整个事件时你采取了你得到了什么样的反馈? 要的时机是什么?怎样的具体步骤。 2 3 国内外关于管理者胜任力模型的研究综述 2 3 1 西方管理学者关于管理者角色的主要理论研究 管理者是被组织挑选出来填充特定职位的人。在这些职位上，组织赋予管理 者一定的权力来管理组织的决策和活动，同时，他们也承担着相应的责任与义务。 用另一种更直观的标准来识别管理者，便是他们是组织中那些有下属的人。他们 除了对自己的工作结果负责外，还需要对团队、包括他人的工作结果负责。【5 】 韦伯认为管理者有三种权力g ( 1 ) 传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝 王的世袭制。( 2 ) 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非 理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信。( 3 ) 法定权力：法定权 力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的 总统。【6 】 “管理者角色”( t h er o l eo ft h em a n a g e r ) 的概念是由美国著名管理学家彼 得f 德鲁克( p e t e re d r u c k e r ) 于19 5 5 年提出的。德鲁克认为，管理是一种无 形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者 说责任大体上分为三类【7 】： 1 ) 管理一个组织( m a n a g i n gab u s i n e s s ) ，求得组织的生存和发展。为此管 理者必须做到：一是确定该组织是干什么的? 应该有什么目标? 如何采取积极的 措施实现目标? 二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2 ) 管理管理者( m a n a g i n gm a n a g e r ) 。组织的上、中、下三个层次中，人人 都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的 设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下 级；四是建立健全的组织结构。 3 ) 管理人和工作( m a n a g i n gw o r k e r sa n dw o r k ) 。管理者必须认识到两个假 设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动， 1 8 而且脑力劳动的比例会越来越大：二是关于人，要正确认识到个体差异、完整 的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 亨利明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种 角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。【8 】 2 3 2 国外关于管理者胜任力模型的研究 管理大师彼得f 德鲁克( p e t e re d r u c k e r ) 曾说过：“在当今世界，管理者的 素质和能力决定着企业的成败与存亡。 管理者的综合素质是影响企业管理行为 和组织绩效的主要因素之一，管理的有效性决定了组织的有效性。管理者只有具 备与组织战略目标与岗位要求相匹配的胜任力特征，才能高效地发挥经营管理才 能，实现组织的长远目标。因此，管理者胜任力分析一直是现代人力资源管理与 管理心理学研究与应用关注的焦点。 国外对管理者胜任力的研究起步较早，麦克利兰教授认为应该用管理胜任力 指标来代替传统的智力测验，因为它能预测工作绩效。b r a y 等根据评价中心技 术，在a t & t 进行了为期八年的研究，从能力、态度及个性特征等角度出发， 总结出二十五项影响经理人员工作成功的重要因素，包括人际关系能力、言语表 达能力、社会敏感性、刨造性、灵活性、组织能力、计划能力、决策能力等。 美国国际人事决策中一l , ( p e r s o n n e ld e c i s i o n s ，i n c1 9 9 1 ) 开发了管理技能测评 系统，该系统针对1 9 项典型的管理技能进行测试。1 9 9 7 年，p d i 在总结以往2 0 多年研究成果的基础上，开发出新的管理技能测评系统，新系统的主要特点是在 对管理技能进行全面考察的基础上提供信息反馈，明确接受测试的管理人员的技 能结构，分析技能上的潜在缺陷与发展需要，并提供相应的辅助与训练方法。该 系统共考察了八类典型的管理技能，分别是思维技能、行政管理技能、领导技能、 人际技能、沟通技能、管理动机、自我管理技能和组织知识，为了提供信息反馈， 该系统还附有对综合技能和总体绩效的考察。 d u l e w i c h & h e r b e r t ( 1 9 9 9 年) 对大不列颠和爱尔兰的总经理的职业生涯进 行了7 年的跟踪实证性研究，由经理的老板们根据经理们的表现对4 0 个胜任特 征行为表现条目进行重要性评价，5 点记分( 1 为绩效突出，远远超过要求；5 为 没达到可接受标准) ，经理们自己对4 0 个胜任特征行为表现进行自评，也采用5 点记分。通过因素分析得出1 2 大类胜任特征因素( 战略眼光、分析与判断、计 1 9 划与组织、管理员工、说服、坚持性与果断、人际敏感性、口头沟通、毅力和适 应能力、精力与主动性、成就动机和商业意识) 。 s p a c e r 夫妇对三十六种不同的管理职务模式为基础进行了分析研究，建立 了通用管理能力模型。此模型凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不 同等级不同部门与环境下的特质，包括各种等级的工作( 从第一线主管至总经 理) 、各种部门( 生产、制造、市场、销售、人力资源、教育等) ，以及各种环境 ( 企业、军事、教育、保健、金融服务) 等。通用管理能力模型包括了十一项不 同的能力素质，每项能力与指标都按照频率或重要程度排列，频率最高或最重要 的先列出，如下表所示：【9 】 表2 2 管理类人员的通用胜任力模型 加权能力项主要表现方式 冲击与影响力 关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对 自己保留特定的印象。 考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影 响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但 他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的 印象。 成就倾向 经常评估自己、团队或下属的工作结果，思考评估方 式，与下属讨论这些评估方式是否适当。 寻找更好、更快和更有效率的方法来做事。 设定明确的、具有挑战性的目标。 激发下属潜能。 团队与合作精神 寻求他人的意见，鼓励下属参与会影响到他们的事务 中。 肯定团队，认可团队的努力，及时鼓励并合理授权。 努力提高团队的士气，崇尚合作。 分析式思考 发现情况或信思的晤不或结果。 用系统的方式分析情况，以确定原因或结果。 以务实的态度预测障碍，规划解决方案。 事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条 件。 主动积极 在机会出现时立即抓住。 迅速、有效地处理危机。 超越某人正式的权威界限。 在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培育