（工商管理专业论文）平衡计分卡在营销管理中的应用.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：翎鼎 日期： 钻肛1 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位芝憋妻篓予： 导师签名：r v 荔n 说, 孑 琼a 代窝 舢 日肌叶丐肛1 日 嘿p 沪 平衡计分卡在营销管理中的应用 专业：工商管理硕士 硕士生：胡湖 指导教师：曾凯生 摘要 营销管理是实现企业的目标、专业化的提高经济效益的手段，是企业实现其 价值的核心。在营销管理的过程中，企业要平衡长期利益和短期利益。平衡记分 卡是西方国家普遍使用的一种管理工具，它以战略为核心，从财务、客户、内部 流程和学习与成长四个方面来进行评价，突出了战略平衡对企业的重要性。平衡 计分卡能有效地兼顾长期和短期利益，能帮助公司执行好营销管理战略。 本文通过平衡计分卡和目标管理的研究，结合d e o n 公司设计营销管理平衡计 分卡管理体系实际案例，阐述了如何运用平衡计分卡和目标管理的理论构建适合 于企业营销管理战略管理体系的方法和步骤，同时保证平衡计分卡的成功执行。 研究方法主要运用了平衡计分卡的相关理论，以及市场营销组合管理、s w o t 分析、关键绩效法( k p i ) 等基础理论，以案例分析的形式具体设计和建立一个市 场营销的平衡计分卡模型，并采用目标管理的方法执行营销管理战略的平衡计分 卡。 本文的创新之处在于将平衡计分卡和目标管理相结合，制定符合公司营销战 略的平衡计分卡，并用目标管理客服执行平衡计分卡战略执行力不足的问题，以 保证公司营销管理战略得以实现。 关键词：营销管理，平衡计分卡，目标管理 t h ea p p l i c a t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt om a r k e t i n g m a n a g e m e n t m a j o r ：m b a n a m e ：h uh u s u p e r v i s o r ：k a i s h e n gz e n g a bs t r a c t m a r k e t i n gm a n a g e m e n ti st h et o o lt oa c h i e v et h ec o m p a n yg o a la n di m p r o v et h e p r o f i t a b i l i t yp r o f e s s i o n a l l y m e a n w h i l e ，i ti st h ec o r et oa c h i e v et h ec o m p a n yv a l u e d u r i n gt h em a n a g e m e n tp r o c e s s ，ac o m p a n yn e e db a l a n c et h el o n gt e r mb e n e f i ta n d t h es h o r tt e r mb e n e f i t t h eb a l a n c e ds c o r ec a r di sam a n a g e m e n tt o o lw h i c hi s w i d e l yu s e di nw e s t e mw o r l da sa ne f f e c t i v es t r a t e g ym a n a g e m e n tt 0 0 1 i te m p h a s i z e t h ei m p o r t a n c eo fs t r a t e g yb a l a n c et h r o u g hm e a s u r i n gt h es t r a t e g ym a n a g e m e n tf r o m f i n a n c e p e r s p e c t i v e ，c u s t o m e r sp e r s p e c t i v e ，i n t e r n a l p r o c e s s p e r s p e c t i v e a n d l e a r n i n ga n dg r o w t hp e r s p e c t i v e t h eb a l a n c e ds c o r ec a r dc a nb a l a n c et h el o n gt e r m a n ds h o r tt e r mb e n e f i t e f f e c t i v e l y a n d i m p l e m e n tt h es t r a t e g y o f m a r k e t i n g m a n a g e m e n t t h r o u g ht h es t u d yo ft h eb a l a n c e ds c o r ec a r da n dm a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ， t h ep a p e rd e s c r i b e sh o wt o d e s i g nab a l a n c e ds c o r ec a r d f o rt h e m a r k e t i n g m a n a g e m e n ts t r a t e g ya n dh o w t oi m p l e m e n tt h eb a l a n c e ds c o r ec a r ds u c c e s s f u l l y - i nt h i sp a p e r , t h ew r i t e ru s e st h er e l a t e dt h e o r yo fb a l a n c e ds c o r ec a r d ， m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，s w o ta n a l y s i sa n dk p it od e s i g na na c t u a lb a l a n c e ds c o r e c a r df o rt h ee x e c u t i o no fm a r k e t i n gm a n a g e m e n ts t r a t e g y f u r t h e r m o r e ，t h ew r i t e r u s e st h et h e o r yo fm a n a g e m e n tb yo b je c t i v et oi m p l e m e n tt h ed e s i g n e db a l a n c e d s c o r ec a r ds u c c e s s f u l l y 1 1 t h ew r i t e rc o m b i n e dt w om a n a g e m e n tt o o l s ，t h eb a l a n c e ds c o r ec a r da n d m a n a g e m e n tb yo b je c t i v e ，t om a k es u r et h a tt h em a r k e t i n gm a n a g e m e n ts t r a t e g yi s i m p l e m e n t e ds m o o t h l y t h i si sa l li n n o v a t i o ni n t r o d u c e db yt h ew r i t e r k e yw o r d s ：m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ，m a n a g e m e mb y o b je c t i v e i i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 第1 章绪论1 1 1 研究的背景1 1 2 研究的目的与意义1 1 3 研究内容与方法2 1 4 本章小结2 第2 章文献综述4 2 1 营销管理理论4 2 2 平衡记分卡6 2 3s w o t 分析法1 1 2 4 目标管理13 2 5 本章小结1 4 第3 章i ) e o n 公司的案例描述1 5 3 1 行业状况15 3 2 公司概况17 3 3 本章小结2 3 第4 章案例分析2 4 4 1d e o n 公司s w o t 分析2 4 4 2d e o n 公司的市场营销战略2 5 4 3 平衡计分卡的必要性和可行性分析2 6 4 4 建立平衡计分卡2 7 4 5 平衡计分卡的实施4 7 4 6 本章小结4 9 第5 章平衡计分卡的执行改进方案5 1 5 1 目标管理的步骤5 1 5 2 目标管理的实施5 2 5 3 本章小结5 5 第6 章结论与展望5 7 参考文献5 9 后记6 1 i v 第1 章绪论 1 1 研究的背景 市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和 欲望的一种社会和管理过程。它的目的是推广品牌，推广产品，产生销售，获 取利润。可见，获取利润是营销管理的目的，那么，市场营销是追求长期目标 还是追求短期利润? 如果片面追求短期利润，就出现减少品牌投入，降低产品质量，减少对客 户的服务等等现象，可能当前二三年指标会做的很漂亮，但渐渐地市场开始受 到伤害，质量下降，人员流动大，这样组织的发展会有一个波动性。 如果只是关注长期目标而忽视短期目标，那么相应地，在品牌建设上投入 大量资源，增加对客户服务的投入，长期超出客户期望的产品质量，投入大量 资源在渠道开发和建设，建立几近完美的流程，而不注重产出。没有产出的投 入将会伤害一个公司的财务状况。这样的营销体系是不能持久的。 所以，营销管理需要同时关注长期和短期目标，在二者间取得平衡。 1 2 研究的目的与意义 平衡计分卡是一个新的战略管理工具，它能使组织战术完美地与战略结合 的优势以及极强的操作性，因此得到了实务界的大力推广，成为提高组织管理 水平的一种有效工具。把平衡积分卡引入市场营销管理，不同的组织环境，不 同的市场战略，不同的市场定位，要建立不同的平衡积分卡。 本文通过对市场环境、市场定位和市场状况进行分析后，制定市场营销战 略，通过平衡计分卡来实现这一管理目标，并通过平衡长期和短期的目标，建立 一套切实可行的监控指标来度量战略的执行。并且，运用目标管理的方法完善 平衡计分卡的执行。 1 3 研究内容与方法 本文通过研究d e o n 公司所在的行业背景，公司的营销现状和s w o t 分析， 制定公司市场营销的战略。然后用k p i 的方法制定出关键绩效指标，并应用层 次分析法来为各关键绩效指标确定权重，完成平衡计分卡的设计，最后，用目 标管理的方法，完善对平衡计分卡的执行。 本论文研究方法主要运用了平衡计分卡的相关理论，以及市场营销组合管 理、绩效管理、关键绩效法( k p i ) ，目标管理等基础理论，以案例分析的形式 具体设计和建立一个市场营销的平衡计分卡模型，并探讨怎样执行营销管理战 略。据以上研究思路和方法，确定论文研究的主要流程如图1 一l ： 研究的背景目的和意义 i i 营销管理和平衡计分卡的研究现状 j d e o n 公司的营销管理存在的问题 j 分析问题产生的原因 i 解决方案 i 结论与展望 图1 1 ：研究思路图 1 4 本章小结 真正的营销在本质上是战略性的，并且在组织战略中处于核心位置。作为 连接组织与顾客需求的桥梁，营销通过帮助组织实现顾客需求，以使组织在充 满竞争的市场环境中立于不败之地。但同时我们也应看到，像营销这样的战略 行为，通常给组织带来的收益不是立竿见影的，需要经过长时期才能表现出来， 并且是很难进行度量。面对迅速变化的市场环境，把平衡计分卡这种新型的组 织绩效战略管理工具应用于组织营销管理从而促进营销战略的执行，是非常有 2 意义的一件事情。怎样制定好的战略而且达到既定的战略目标，是我写这篇文 章的出发点。 第2 章文献综述 2 1 营销管理理论 在市场营销观念的影响下，目前世界广泛流行的市场营销理论是基于基础 营销( 麦卡锡，1 9 6 0 ) ，其核心是4 p s ( p r o d u c t 产品、p r i c e 价格、p l a c e 渠道、 p r o m o t i o n 促销) 营销组合。用科特勒的话说，就是“如果公司生产出适当的产品， 定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司 就会获得成功( 科特勒，2 0 0 1 ) 。近半个世纪来，麦卡锡的理论对市场营销理论 和实践产生了巨大的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。 产品：组织的市场活动是以满足市场需要为中心，而市场需要的满足只能通 过提供某种产品和服务来实现。组织只有在产品上不断的创新，使之富有特点和 个性，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。没有适应顾客需要和具有竞争力 的产品，组织的其它营销组合就无从谈起，因此，产品策略是整个市场营销策略 的基础。 价格：价格是商品价值的货币表现。对于生产者来说，商品的价值是他在生 产这个商品时所耗费的代价，价格就是用一定量的货币来代表这些代价的报酬： 但对消费者而言，商品的价值等于他们从商品中获得的满足。如果所付的价格能 够使他们觉得预期的要求得到满足，他们便认为商品“值”，否则就是“不值 或不合算。因此，价格是外在的、具体的和确定的量，而价值是内在的、模糊的 和不确定的量。价格是市场上调节供求关系最敏感的因素，价格的变化直接影响 着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和组织利润，是市场竞争的最直接的 手段。虽然在近几十年里非价格对购买行为产生的左右越来越大，但价格仍然是 决定公司市场份额的重要因素之价格是营销组合中唯一能创造收入的因素，其他 因素只能增加成本。而随着竞争环境的变化，价格变得越来越难以控制因此， 经营者应该注意产品定价问题，通过科学合理的价格策略吸引顾客，创造市场， 实现公司的营销战略目标。 价格构成及其影响因素：价格构成，是指组成产品价格的各个要素及其在价 格中的组成情况。从市场营销的角度看，价格构成的四个要素分别为：生产成本、 4 流通费用、税金和组织利润。生产成本：是价值构成中物化劳动价值和劳动者新 创造以补偿劳动力价值的转化形态，是指在生产领域生产一定数量产品时所耗费 的物质资料和劳动报酬的货币形态。流通费用：指产品从生产领域通过流通领域 进入消费领域所耗用的物化劳动和人工费用的货币表现。税金：是生产者为社会 创造和占有价值的表现形态。国家通过法令形式强令规定各类产品的税率并进行 征收。利润：是生产者为社会创造和占有的价值的表现形态，是组织扩大再生产 的重要资金来源。 影响产品定价的因素分为组织外部因素和内部因素：组织外部因素包括社会 劳动生产率、市场供求关系、社会经济状况、顾客需求、竞争者行为、市场结构 和政府干预等。组织内部因素包括产品成本、产品特征、销售渠道和促销宣传、 组织的整体营销售战略和策略。 渠道：渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳 务的所有权或帮助转移其所有权的所有组织和个人。它主要包括商人中间商，代 理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。 渠道在企业营销管理中的作用越来越重要。营销渠道成为建立和发展企业核 心能力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。同时渠道策略也就 趋于强化核心竞争优势。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中始终保持 有效生存与发展的能力，是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。今天企业间 竞争的激烈性和对抗性加剧了，从营销方面看，可以观察到一个趋势：营销尤其 是渠道的选择与管理已不仅仅作为管理的职能与日常运作，而是成为建立和发展 企业核心能力的重要源泉。对于企业来说能够有效覆盖和控制整个目标市场的营 销网络，及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制已经成为企业最宝贵、最 重要资本。( 王朝辉，2 0 0 3 ，6 6 页) 促销：促销是组织对顾客所进行的信息沟通活动，通过向顾客传递组织和产 品的有关信息，使顾客了解和依赖组织。它是指组织以人员推销和非人员推销的 方式，向目标顾客沟通市场信息，影响和帮助顾客认清购买某种产品或劳务所带 来的益处，或者促使顾客对组织及其产品产生好感和信任，从而引起顾客的兴趣， 激发顾客的购买欲望和购买行为的活动促销的实质在于组织与顾客和潜在顾客 之间的信息沟通。 威廉斯坦顿研究认为：在不完全竞争的条件下，一个公司利用促销来帮助 区别其产品、说服其购买者，并把更多的信息引入购买决策过程。用经济学术语 来说，促销的基本目的是改变一个公司的产品的需求( 收入) 曲线的形状。通过运 用促销，一个公司有希望在任何一定价格的条件下，增加某种产品的销售量。它 还希望促销会影响产品的需求弹性。其目的在于：当价格提高时使需求无弹性， 当价格降低时使需求有弹性。换言之，组织管理当局希望：当价格上升时，需求 数量下降很少，而当价格下降时，销售却大大增加。不同的促销组合形成不同的 促销策略，诸如以人员推销为主的促销策略，以广告为主的促销策略。从促销活 动运作的方向来分，有推式策略和拉式策略两种。从上而下式策略( 推式策略) ： 推式策略中以人员推销为主，辅之以中间商销售促进，兼顾消费者的销售促进。 把商品推向市场的促销策略，其目的是说服中间商与消费者购买组织产品，并层 层渗透，最后到达消费者手中。从下而上式策略( 拉式策略) ：拉式策略以广告促 销为拳头产品，通过创意新、高投入、大规模的广告轰炸，直接诱发消费者的购 买欲望，由消费者向零售商、零售商向批发商、批发商向制造商求购，由下至上， 层层拉动购买。 2 2 平衡记分卡 k a p l a n 和n o r t o n 共同创制了“平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，以下简 称b s c ) 这一新的业绩评价系统，在保留财务指标的同时，引入客户、内部流程以 及学习与成长三个方面非财务评价指标，通过评价指标之间的因果关系，平衡了 财务因素与非财务因素、组织内部与外部委托人、业绩的滞后指标和预测指标之 间的关系。但是，平衡记分卡经过的不断发展和演变，它逐渐具备了多重功能和 “身份 ，使得它的定义愈渐复杂。一个简单的定义已经无法将平衡记分卡表达 完整。平衡记分卡同时是评价系统、战略管理系统和沟通工具。这一综合了财务 与非财务指标的管理系统，让广大管理者以更加战略性的、细致的和实用的观念 来看待业绩表现和组织管理。 哈佛商业评论将平衡记分卡誉为过去8 0 年来最具影响力的十大管理思想 之一( 2 0 0 3 年1 月) 。但是，平衡记分长并不是一成不变的。十几年来，人们对平 衡记分卡的认识不断发展和变化。特别是，2 0 0 0 年以来，对平衡记分卡的实证研 6 究和经济理论研究以及各种实践领域的应用进入了蓬勃发展的新阶段。以下对平 衡记分卡最新的理论成果及代表人物的代表作品进行简要的回顾。 r o b e r t ss k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n 在1 9 9 3 年把平衡计分卡应用到工 作( 哈佛商业评论) 开始了平衡计分卡的具体研究。r o b e r t ss k a p l a n 和 d a v i dp n o r t o n 在1 9 9 6 年把平衡计分卡作为战略管理工具( 哈佛商业评 论) 开始把平衡计分卡作为一种战略管理工具。r o b e r t ss k a p l a n 矛i d a v i dp n o r t o n 在2 0 0 0 年你的战略有麻烦吗? 画下来( 哈佛商业评论) 把战略管 理地图引入战略管理。r o b e r t ss k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n 在2 0 0 1 把平衡 计分卡有绩效管理变为战略管理( 哈佛商业评论) 更加进一步的讲述把平 衡计分卡作为战略管理工具，而不只是绩效评估。 f r a n kf i g g e ，t o b i a sh a h n ，s t e f a ns c h a l t e g g e r 等在2 0 0 2 年可持续发展 的平衡计分卡：联结可持续发展管理和商业战略中讲述了一种可以持续发展的 模式一用平衡计分卡管理公司战略。m i k ew i i m a n 在2 0 0 3 年在战略市场营销管理 中实用平衡计分卡是第一篇关于在市场营销管理的文章，他在文章中首次把营 销管理目标分为四个大块并用相应的指标来衡量。m a u r e e na h l e r 在临床实验 室的平衡计分卡中讲述了在实际案例中如何为一个组织建立平衡计分卡。b a r r y j w i t c h e r 和v i n hs u mc h a u 在2 0 0 8 年平衡计分卡的对照：两家英国公司的的 案例论述了两家公司使用平衡计分卡的不同结果。 在国内，平衡计分卡也有部分学者提出了使用平衡计分卡进行营销管理。汤 国生和窦彬在2 0 0 6 年论平衡计分卡在战略促销中的应用，提出了用平衡计分 卡的原理考核促销的效果。陈丹红在2 0 0 6 年发表构建平衡计分卡的流程分析， 简要阐述了怎样构建平衡计分卡。孟庆良等在2 0 0 6 年发表基于平衡计分卡的c r m 有效性评估模型，提出了用平衡计分卡的思想评估c r m 的有效性。顾英伟等2 0 0 6 年发表了b s c 在销售团队绩效考评中的运用，以一家销售公司为例，建立了 b s c 的绩效考核模型。何强在2 0 0 6 年发表b s c 下的目标成本平衡计算，提出了 在平衡计分卡的框架内，怎样计算目标成本。段志刚在2 0 0 7 年1 月发表对平衡 计分卡顾客满意度的思考，用平衡计分卡的方法解决顾客满意度指标的设定。 席志刚在2 0 0 7 年发表层次分析法在平衡计分卡中的应用，讲述了如何把层次 分析法运用到平衡计分卡的权重确定上。王波在2 0 0 8 年发表平衡计分卡管理思 7 想在银行卡产品研发中的应用，提出了产品开发上如何应用平衡计分卡的原理。 陈涛在2 0 0 8 年发表了浅议基于产品生命周期的营销平衡计分卡，针对产品管 理设计出平衡计分卡。徐新献在2 0 0 8 年发表运用平衡计分卡探讨医院品牌建 设，提出了用平衡计分卡四个维度来考虑医院的品牌建设。陆静丹等在2 0 0 7 年发表平衡计分卡在中国的应用障碍，提出了在中国应用平衡计分卡要注意 的一些问题。辛晓东在2 0 0 8 年发表平衡计分卡在南航机票销售公司的应用， 建立了一个以平衡计分卡为基础的绩效评估模型。孙海鹏等在2 0 0 8 年4 月发表对 平衡计分卡实际运用的几点看法提出了在平衡计分卡运用过程中有可能碰到的 问题做出了分析。 何良盛在2 0 0 6 年水务部门平衡计分卡构建分析提出了把平衡计分卡应用 到政府部门的绩效管理中。滕春贤，潘晓东和胡晓武在2 0 0 7 年发表的一种动态 绩效评估方法s d b s c 提出了一种关于用平衡计分卡进行绩效评估的新思路。 平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习发展等四互为关联维度( 根据 公司的实际需要也可以是三个或五个等维度) 来平衡定位和考核公司各个层次的 绩效水平。如图2 - 1 所示。 ( 1 ) 财务维度：我们怎样满足股东、满足投资者? 实现股东价值的最大化? 这指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量组织创造股东价值的能力。 ( 2 ) 顾客维度：为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报， 我必须关注于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。这类指标能 够证组织的工作卓有成效。 1 訇2 - 1 ：平衡计分卡的四个维厦幽 ( 3 ) 内部运营维度：为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，我们应具有 什样的优势? 我们必须擅长什么? 这类指标可以提高组织的竞争优势。 ( 4 ) 学习发展维度：围绕组织学习与创新能力提升，衡量相关职位在追求运 营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和组织文化，是否培 养和保持组织中的人员竞争力。这类指标可以使组织保持长期稳定发展的能力。 平衡记分卡四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，我们 必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们必须 在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断地学 习发展。 平衡计分卡在设计前要清楚我们的愿景是什么( 去哪里) ，然后才能知道我 们要控制些什么( 怎么去) ，最后是用那些可以量度的指标衡量考核我们的动作 正确性( 正确的方向) 。图2 2 是平衡计分卡的设计思想。 9 远景陈述 l1i 为了愿景的成功，我们必须有什么不同 对于股东对于顾客对于内部对丁成长能力 财务方面 客户方面经营过程方面 学习与创新方面 1，jl i 关键成功因素 i i j l 关键衡量指标 i 平衡计分卡 图2 2 ：平衡计分卡的设计思想图 平衡计分卡的核心思想 平衡计分卡的核心思想是通过特定组织财务、客户、内部运营以及学习与成 长等四个方面指标的测量，来反映组织的综合绩效。它采用了衡量组织未来业绩 的驱动因素的方法。一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面明确 揭示如何确保长期的财务和竞争业绩。其核心思想主要体现在以下儿个方面： ( 1 ) 战略执行 平衡计分卡把战略而不是控制置于中心地位。战略思想是贯穿平衡计分卡 始终的一条主线。不仅如此，平衡计分卡还实现了组织战略目标的战术转换，把 组织长期发展战略和短期的绩效份理联系起来，将抽象的战略目标量化为可计量 的目标，从而构建起执行组织战略的基础架构。组织的一般员工对组织的远大战 略目标，能够真正完全理解的为数并不多。平衡计分卡从四个方而将原来属于管 理者才能懂得的远景和战略，转变为员工可以实际接触到的测评指标，这使得员 工清楚地了解组织的战略目标将往哪里去，而自己在达成战略的过程中又应扮演 什么样的角色，使得组织上下阶层之间对于战略的执行达成了共识。 ( 2 ) 平衡发展 平衡计分卡可以帮助组织从内外、过去与未来、主观判断与客观衡量标准 等方面取得战略性的平衡发展。其平衡思想主要体现在以下几个方面：内部衡量 与外部衡量之间的平衡、短期目标和长期目标的平衡、客观衡量指标和主观衡量 指标之间的平衡、结果与结果执行动因之间的平衡。平衡计分卡将战略发展与财 l o 务控制两个最不可能结合的领域整合在一起，帮助组织将长期战略目标与创造顾 客价值目标转换为实际的经营活动，帮助组织在建立长期竞争力与投资股东所重 视的短期财务报表两者之间取得平衡。 ( 3 ) 因果关系 因果关系链( c a u s e - e f f e c tc h a i n ) 是平衡计分卡四个方面的内在核心关系。 平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面并不是相互孤立的部 分，更不是主观随意的想象，它们是根据组织的总体战略，由一系列因果链条贯 穿起来的有机整体，展示了业绩和业绩动因之间的关系。 2 3s w o t 分析法 s w o t 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授韦罩克于 2 0 世纪8 0 年代初提出来的，是种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实 情况的方法。s w o t 四个英文字母分别代表：优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机 会( o p p o r t u n i t y ) 、威胁( t h r e a t ) 。从整体上看，s w o t 可以分为两部分：第一部分 为s w ，主要用来分析内部条件：第二部分为o t ，主要用来分析外部条件。利用 这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要 避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问 题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于 战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分 析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而 结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 根据战略管理原则，公司的战略必须以公司的竞争强势和公司所善长的方面 为基础( 公司的胜任能力和竞争能力) ，即公司的竞争战略必须与公司竞争的强势 和弱势以及竞争能力很好的配合起来，从而充分的利用公司的竞争强势，淡化和 中和其竞争弱势。不以公司竞争为基础建立起来的战略必然会失败。 现代企业的竞争更多的体现为核心能力的竞争。核心能力是公司具有某种竞 争能力，从而是一种真正的公司竞争强势。一家公司是否拥有或能否获得核心能 力是影响公司战略的一个核心因素，其对公司的竞争能力和盈利能力至关重要。 核心能力可以为公司提供竞争优势，为公司发展提供有利条件，它成为公司战略 成功的关键因素。获取核心能力的最佳道路是：公司拥有相对于公司的其他内部 活动做得好的某种东西：拥有竞争对手不拥有的与自己对抗的竞争能力，同时对 手开发对应的能力需要很长的时间或付出很大的代价。 公司核j “l 、“f i e , 力可以指完成某项活动必须的某项技能，可能指公司技术的广度 和深度，也指那些可能产生很大竞争价值的系列具体技能的组合，在过去以产品、 技术等“硬件”为主逐步向品牌、客户管理、知识和创新的管理体系等“软件方 面转化。从而导致了公司确定强势和弱势指标的变化。 总之，对一个公司相对其最直接竞争对手的整体竞争地位是强还是弱进行系 统的评价是公司形式分析的关键一步。通过了解公司核心竞争力的状况，制定正 确的市场经营战略，将其竞争强势转化为持久的竞争优势，并采取战略行动来保 护他的竞争弱势，从而有效的应对竞争。 s w o t 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析 中，它是最常用的方法之一。进行s w o t 分析时，主要有以下几个方面的内容：运 用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部 能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发 展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和 弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在 调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素。具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源； 良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告 攻势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺 少关键技术；研究开发落后；资金短缺：经营不善；产品积压；竞争力差等。机 会，是组织机构的外部因素。具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁 垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织机构的外部因素。具体包括：新的竞 争对手：替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变； 突发事件等。 s w o t 方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问是 的“诊断，和“开处方紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。 1 2 2 4 目标管理 闩标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 缩写为m b o ) 足2 0 世纪5 0 年代中期 现f 美固，以泰罗( f m t a y l o r ) 的科学管理和行为科学理论( 特别足其中的 参与管理) 为毖础形成的一套管理制度。凭借这种制度，呵以使组织的成员亲自 参加1 一作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员j ：的r 作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客 观、史合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度 扮j 荚闰应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理 i t 的管理”。 1 9 5 4 年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“h 标管理和f 1 我控 制”的丰张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的臼的平u c r ： 务，必须化为同标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来 达到企、l k 的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范闱必定被忽视，如 果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越 多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的丰张在企业界和管理学界产牛 了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 目标管理的特点 ( 1 ) 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是日标的制定 者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后刈总目标进 i j ：分解，逐级展丌，通过上下协商，制定出企业各部门、各单位直至每个员：工：的 目标：用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。 ( 2 ) 强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工足愿：卷负责的， 足愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社 会组钐 中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当足行为本身 也就是 兑必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的丰旨在于，用“自 我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这 种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把j 二作做好，而 不仪仅足“过得去”就行了。 ( 3 ) 促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控 制足阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使 权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 ( 4 ) 注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容 易根据印象、本人的思想和对某螳i 口j 题的态度等定性因素来评价。实行目标管理 后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地 评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强 员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起剑了很 好的作用。 2 5 本章小结 传统营销管理有如下缺陷： ( 1 ) 传统的营销管理只关注财务指标，而财务指标是对过去经营活动的衡 量。按照这种方法考核的结果会使组织过分重视取得和维持短期的财务结果，而 忽略了长期价值创造方面的投入，长此以往组织将失去可持续发展的能力： ( 2 ) 传统的营销管理建立在会计数据的基础上，但是会计数据只重视对有 形资产的评价，而对业绩有重大影响的无形资产，如顾客满意度、员工忠诚度、 组织形象、商誉等则很少考虑； ( 3 ) 传统的营销管理方法偏重对组织内部评价，忽视了对外部环境的分析： ( 4 ) 传统的营销管理方法不关注对人员的培训和提高： ( 5 ) 传统的营销管理方法不能保证战略在执行过程中在组织内部上下一致 协同作战，战略的执行力不能得到保障。 1 4 第3 章d e o n 公司的案例描述 3 1 行业状况 水龙头在中国有着较长的使用时间。然而，现代正真意义上的水龙头是在 2 0 世纪9 0 年代开始在中国使用。由于中国经济的迅速发展，中国水龙头市场发 展非常迅速。根据b l s a r 2 0 0 8 的数据报告，从2 0 0 1 年到2 0 0 8 年，年增长速度 约为1 6 。到2 0 0 8 年止，全国共有约3 ，0 0 0 家水龙头厂家，品牌也是有约1 ， 5 0 0 个。 在中国，建材市场主要有三种渠道： ( 1 ) 大卖场：大卖场是在2 0 0 0 年后迅速发展起来的一种新型建材市场。它 源自西方国家的仓储式建材市场，主要为满足西方人自己动手( d i y ) 的需要。 西方人对这类产品的了解是比较深的。目前中国主要的建材大卖场有：百安居( 英 国6 2 家店) ，家得宝( 美国1 2 家店) ，东方家园( 中国2 7 家店) ，好美家( 中国2 5 家店) ，居然之家( 中国1 3 家店) ，乐华梅兰( 法国2 家店) 。百安居和家得宝 占了超过6 0 的份额。 然而，在中国，大卖场主要为装潢公司服务。见表3 1 。 表3 - 1 ：大卖场购买者分析和购买决定因素 建材卖场所属装潢公司 4 0 购买者分析 外来装潢公司 15 个人购买 4 5 促销员的推荐 7 1 曾用过该产品 9 其他人的推荐 6 决定购买的因素质量因素 6 广告、品牌知名度 4 产品陈列 2 价格因素 2 资料来源：m i m r2 0 0 5 同时，消费者由于产品知识的缺乏，基本上在大卖场内消费要依赖于卖场 内的促销员介绍。能够自己有能力判断的消费者是极少数。所以促销员在中国的 大卖场罩成了不可缺少的销售力量。促销员的费用全部由供应商承担，而且还要 付给卖场管理费、服装费和培训费。 由于卖场的强势地位，每一家进入卖场的供应商必须付数额客观的入场费， 端头地堆费，促销费和各种各样名目繁多的费用。 大卖场属于统一经营管理，各品牌不允许有太多的个性化展示，品牌形象差 别不明显。这也是消费者在大卖场很容易被促销员引导的原因之一。 ( 2 ) 传统建材零售市场：传统建材零售市场是指各地有规划的建材市场，一 般实行铺位制。这一渠道形式，由于市场没有统一管理和运作，市场很难有象大 卖场一样的品牌形象。然而，在2 0 0 1 年后，迫于大卖场快速增长的压力，这一 市场有了很大的改变： 推广全国连锁品牌；建立统一形象的传统建材零售市场；加强统一管理；提 高入场品牌的门槛，如国际品牌馆只允许进口的国际品牌入场。 现在全国有几千家建材市场，其中比较有影响力的是：上海喜盈门建材市场， 红星美凯龙建材市场，北京建材贸易中心，居然之家建材市场等。 在传统建材零售市场，厂家和商家合作开专卖店。各品牌根据自己的市场定 位和品牌形象，会有自己的专卖店设计标准和装修风格。专卖店由厂家提供设计 和施工，经销商在厂家的指导下负责日常经营管理。一般，厂家不派驻促销员。 相对于大卖场，厂家的日常费用较低。通常，传统建材市场的专卖店被认为展示 品牌形象的最佳场所。目标群体是家庭装修消费者和装潢公司，家庭装修消费者 约占8 5 。 ( 3 ) 工程市场：根据用途分为三大块，一块是指酒店，宾馆等商用设施；另 外一块指医院，写字楼，机场等公用设施；第三部分是民用住宅，包括公寓楼盘 和别墅。尽管采购决策的程序和对产品的要求侧重点不同，但他们有一些共同的 特点：成交价较低，采购批量大，采购周期长。但是相对来零售来说，由于批量 大，平均的销售费用低。所以，这一市场的利润相对较高。 表3 2 对比了三个典型渠道的特点。 1 6 表3 - 2 ：渠道特性对比 销售增长销售周期渠道费用对渠道的控制力对品牌的要求款刷期 大卖场快短高弱中高端 长 传统建材i h 场较快 短较高强所有品牌短 l ：稃f j 场慢长较低很强高、中高较长 资料米源：m i m r2 0 0 5 根据m i m r 的调研报告，2 0 0 7 年，中国市场消费的水龙头大约5 0 0 万个， 中高端市场约1 5 0 万个。按渠道分，大卖场约占5 ，传统建材零售市场约占7 0 ， 工程市场约占2 5 。对于中高端品牌，大卖场约占1 0 ，传统建材零售市场约 占6 0 ，工程市场约占3 0 。 3 2 公司概况 d e o n 公司是全球最大的水龙头公司，有非常强大的产品研发和生产能力。 主要市场在北美。在1 9 9 9 年设立中国工厂，具备每天装配1 5 ，0 0 0 个龙头的生 产线。在1 9 9 5 年进入中国市场，主要市场在珠三角，长三角和京津地区。 下面，就d e o n 公司从2 0 0 4 年到2 0 0 7 年在销售额，产品线和渠道的投入 产出变化情况逐一介绍。 3 2 1 销售额变化 ( 1 ) 年销售额分析 资料来源：d e o n 公司年厦撤爱 如图3 - 1 ，d e o n 公司销售从2 0 0 4 年到2 0 0 5 年，有一个较快的增长。然而， 自2 0 0 5 年后，d e o n 公司的增长非常缓慢甚至停止。2 0 0 5 ，2 0 0