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j a c 研发成果评估体系及研发人员激励机制研究 摘要 随着j a c 规模不断壮大，市场份额大幅度提升，顾客需求多样化、市场需 求多变化以及行业竞争白热化等诸因素要求公司不断开发新产品、改进现有产 品以满足客户和市场需求，而新产品的研发和现有产品的改进在数量不断增加 及对质量要求不断提高的同时，对项目管理方法及其研发人员的激励机制也提 出了更高的要求。 本文结合人力资源管理、现代项目管理和技术创新的理论与方法、研发成 果与研发人员绩效评价的有关理论与方法，通过对国内在人力资源管理和项目 管理成功企业的充分调研和论证，运用系统分析、群体层次分析( g a h p ) 等方 法，建立了一套科学合理的研发成果评估体系和研发人员绩效评估体系，从而 力图为j a c 做到以下三个方面：建立套以市场为导向的项目管理办法和研发 成果评估体系，促进研发成果质量的提高，迎合市场需求；降低项目执行成本， 协调与研发相关的各部门间的合作，提升企业的经营绩效；建立研发人员的长 期激励机制，调动研发人员的主观能动性和创造力。 关键词： j a c 项目管理成果评估激励机制绩效评价 g a h p s t u d yo fr & d r e s u l t sv a l u a t i o ns y s t e ma n d p r o m o t i n gm e c h a n i s m o fr e s e a r c h e r so fj a c a b s t r a c t w i t ht h es c a l eo fj a cb e c o m i n gs t r o n g e r ，t h em a r k e ts h a r es i g n i f i c a n t l yr i s i n g ， t h ec u s t o m e rn e e dd i v e r s i f y i n g ，t h em a r k e tn e e dg r e a t l yc h a n g i n ga n dt h e c o m p e t i t i o nt u r n i n gs e v e r e l ye t c ，j a ci sr e q u i r e d t od e v e l o pn e wp r o d u c t sa n d i m p r o v et h ee x i s t i n gp r o d u c t st os a t i s f yt h ec u s t o m e r sa n dt h em a r k e t sn e e d t h e d e v e l o p m e n to fn e wp r o d u c t sa n de x i s t i n gp r o d u c t s ，m e a n w h i l e ，i nv i e wo fr i s i n g q u a n t i t ya n dq u a l i t yc o n t i n u o u s l y , m e t h o do fp r o j e c tm a n a g e m e n ta n dp r o m o t i n g m e c h a n i s mo fr e s e a r c h e r sa r ea l s op u tf o r w a r dh i g h e rr e q u e g t h i sp a p e ra p p l i e sh rm a n a g e m e n t ，m o d e mv r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h e o r yo f t e c h n o l o g yr e n o v a t i o n ，a n dm e t h o do fp e r f o r m a n c ev a l u a t i o no fr e s e a r c h e r s ，b yal o t o f i n v e s t i g a t i o nf o rh rm a n a g e m e n to f d o m e s t i ce n t e r p r i s e s ，a n du s e sm a n ym e t h o d s ， s u c ha ss y s t e ma n a l y s i sa n dg r o u pa n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( g a h p ) e t c a s c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l er & dr e s u l tv a l u a t i o ns y s t e ma n dd e v e l o p i n gp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mo fr e s e a r c h e r sa r es e tu p ，w h i c hw i l lh e l pj a ca t t a i nt h r e e e f f e c t i v eg o a l s ：b u i l du pap r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o da n dr & dr e s u l t se v a l u a t e s y s t e mc o n s i d e r i n gm a r k e tw h i c hm a yp r o m o t ee x a l t a t i o no fr e s u l t sq u a n t i t ya n d c a t e rm a r k e tn e e d ；c u td o w nc o s to fp r o j e c t ，m o d e r a t ec o o p e r a t i o nb e t w e e nr e l a t e d s e c t i o n s ，a n dp r o m o t ep e r f o r m a n c eo ft h ee n t e r p r i s e ；b u i l du pl o n g t i m ep r o m o t i n g m e c h a n i s ma n di n s p i r i tt h e i rs u b j e c t i v em o t i v i t ya n dc r e a t i v ep o w e r s k e yw o r d s ：j a c p r o j e c tm a n a g e m e n t r e s u l te v a l u a t i o n p r o m o t i n g m e c h a n i s mp e r f o r m a n c ev a l u a t i o ng a h p 合肥工业大学 本论文经答辩委员会全体委员审查，确认符合合肥工业大学 硕士学位论文质量要求。 主席： 委员： 导师： 答辩委员会签名 1 乏 、 孑辨 缸辊扛 中国科技大学教授 合肥工业大学教授 合肥工业大学副教授 合肥工业大学副教授 合肥工业大学副教授 合肥工业大学教授 图1 1 图3 1 图3 2 图3 3 图3 4 图3 5 图3 6 图3 - - 7 图3 8 图3 9 图3 1 0 图3 - - 1 1 图3 1 2 图3 1 3 图3 一1 4 图3 1 5 图3 1 6 图3 - 1 7 图3 1 8 图4 1 图5 1 图6 1 图6 2 插图清单 论文结构框架图 j a c 项目管理部门 j a c 项目管理阶段 j a c 项目管理的工作内容 职能型组织结构 弱矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构 项目型组织结构 平衡矩阵型组织结构 项目启动程序 项目市场调查内容 项目市场预测内容 项目组建程序 项目经理选拔程序和方法 项目经理具备的条件 项目经理的权力 项目办公室在项目团队中的位置 项目收尾的工作程序： 项目终止程序 项目生命周期和项目论证与评估的关系 战略性研发项目后评价体系层次结构模型图 个体激励方法分类 绩效评估的方法： 0挖挖坞培m m m坫”博坞均坞加扒扒丝伯 表2 表3 表3 表4 表4 表4 表4 表5 表5 表6 插表清单 项目管理的主要内容 项目经理的职责 项目终止的条件 多级判断尺度表。 三级判断尺度表 随机一致性指标 合成权重表 j a c 战略性研发项目验收评估体系标准表 战略性研发项目后评价体系标准表 j a c 研发人员绩效考评体系标准表 j伸扰嚣勰凹如弘”舛 独剑性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知除了文中特别加以标注和致谢的地方外。论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得 金妲王些太堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作者躲多计巩q 签字眺娜年；月莎日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒目b 王些杰堂有关保留、使用学位论文的规定有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文豹复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权金 匙王些盔堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名 签字日期：瞒年6 月8 日 学位论文作者毕业后去向 工作单位： 通讯地址： 导师签名 斜柏 签字日期。肄6 月j 日 电话 邮编 眈 = j 致谢 本人在三年的硕士研究生课程学习和撰写学位论文的过程中，自始至终得 到了我的导师刘心报教授的悉心指导，无论从课程学习、论文选题，还是到收 集资料、论文成稿，都倾注了刘心报老师的心血，由衷感谢刘心报老师在学业 指导及各方面所给予我的关心以及从言传身教中学到的为人品质和道德情操， 刘老师广博的学识、严谨的治学作风、诲人不倦的教育情怀和对事业的忠诚， 必将使我终身受益，并激励我勇往直前。 同时，真诚感谢管理学院梁昌勇、刘业政、何建民、李兴国等全体老师， 他们的教诲为本文的研究提供了理论基础，并创造了许多必要条件和学习机会， 感谢江兵老师、刘林老师、张志勇老师对我做课题期间的无私帮助与指导：感 谢巩惠玲、程浩、吴谊胜、方宇、陈继超、蒋甜甜、唐亚伟、叶强、刘蓉同学 在我课程学习、做课题和论文撰写期间，给予我的大力帮助。 非常感谢我的爱人孟宁在这三年期间给与我无私的支持和不断的鼓励，才 使我得以顺利完成学业。 作者：经怀明 2 0 0 5 年5 月2 0 曰 1 1 研究背景 第一章绪论 本文是在课题“j a c 研发成果评估体系及研发人员激励机制研究”的基础上 做进一步研究的。 江淮汽车有限公司( j i a n g h u a ia u t o m o b i l ec o ，l t d 简称j a c ) 始建于 1 9 6 4 年，现己发展成为国内一流的商用车基地和各类汽车零部件生产基地的综 合性汽车生产企业，位居中国汽车工业十一强，公司拥有3 0 多亿固定资产，现 年产各类汽车1 0 万辆，其中客车专用底盘技术平台领先、销量连续七年居全国 第一、轻卡位居全国三甲，瑞风商务车成为国内五大m p v 基地之一。公司连续 1 3 年保持着5 0 以上的递增速度，产品远销到欧亚、中东、南美、东南亚及北 非等国家和地区，高速的发展，在行业内外形成颇有影响的“江汽现象”。 但是，随着j h c 规模不断壮大，市场份额大幅度提升，顾客需求多样化、 市场需求多变化以及行业竞争自热化等诸因素要求公司不断开发新产品、改进 现有产品以满足客户和市场需求，而新产品的研发和现有产品的改进在数量不 断增加及对质量要求不断提高的同时，对项目管理方法及其研发人员的激励机 制也提出了更高的要求。在调研中发现，公司现有的研发成果评估体系和研发 人员激励机制有待进一步完善，其主要原因：一是新产品研发与市场的联系不 够密切。可能会造成部分新产品的研发与市场需求脱钩，而且这样新开发的部 分产品可能只是形式上的变化，也可能会影响原产品的性能，没有真正体现新 产品开发的价值，易造成研发人员急功近利和项目立项的短期行为，缺乏一定 的科学性和合理性。二是3 h c 产品研发的相关部门间协调性不够紧密，易造成项 目执行成本偏高，产品后续成本的增加。 针对上述问题，本文结合人力资源管理、现代项目管理和技术创新的理论 与方法、研发成果与研发人员绩效评价的有关理论与方法，通过对国内在人力 资源管理和项目管理成功企业的充分调研和论证，运用系统分析、群体层次分 析( g a h p ) 等方法，建立了一套科学合理的研发成果评估体系和研发人员绩效 评估体系，从而力图为j a c 做到以下几个方面：一是建立以市场为导向的项目 管理办法和研发成果评估体系，促进研发成果质量的提高，迎合市场需求：二 是降低项目执行成本，协调与研发相关的各部门间的合作，提升企业的经营绩 效：三是建立研发人员的长期激励机制，调动研发人员的主观能动性和创造力。 1 2 研究内容 一、j a c 项目管理办法研究 在调研j a c 研发部门的整体运营过程的基础上，挖掘其中存在影响企业整 体效益的问题( 如研发项目立项之前可行性论证，研发成果与市场的联系程度 等问题) 。根据市场需求和j a c 实际情况提出项目研发计划，引入了项目管理办 法，使得新项目研发在满足顾客个性化需求的同时，不能以显著增加自身的成 本( 开发成本、生产成本、服务成本) 为代价。研发项目管理体系中采用了状 态跟踪、偏差控制、阶段评估和过程审计等过程控制环节。通过研究以期降低 项目执行成本，协调各部门间的合作，提升企业的经营绩效。 二、以市场为导向的j h c 研发成果评估体系研究 项目研发成果评估是项目管理中的重要组成部分，对j a c 研发团队的组织 与管理起到重要的引导作用。根据研发成果在市场中的表现，研究j a c 研发项目 对企业价值的技术贡献率，在对j a c 公司研发部门的特点与已有的项目研发成 果评估调研的基础上，运用系统分析与定性评估相结合的方法确定研发成果的 评价指标，并运用g a h p 测定各指标的权重，建立一套较为完善的研发成果绩效 评估体系。 三、j a c 研发人员激励机制的研究 研究j a c 研发部门的利益分配问题，+ 将他们的收入与研发产品的销售业绩 直接挂钩，避免利润分配中的平均主义；研究目标激励、晋级激励、假期激励、 福利激励、工资激励及期权等多种激励机制在j a c 并行实施的可行性；研究采 取短期激励与长期激励相结合的办法，根据市场检验的后效性制定相应的期权 激励等长期激励措施和研发人员绩效评价体系，真正的把部分个性化设计的产 品转化为市场需求，引导研发项目更好的迎合市场，从而推动企业更好发展。 1 3 本文内容安排 第一章为“绪论”。主要介绍论文的研究背景以及研究的主要内容。 第二章为“项目管理的理论与方法研究”。主要介绍了项目管理的内涵、项 目管理的理论与方法、项目管理的特点和存在的问题。 第三章为“j a c 项目管理办法”。主要介绍了j a c 项目管理办法的现状及存 在的问题，在此基础上结合第二章的理论研究了j a c 项目管理办法及项目奖励 办法。 第四章为“项目成果评估及其指标体系构建的理论与方法”。主要介绍了项 目成果评估的理论与方法及项目成果评价指标体系如何构建，然后介绍了层次 分析法( a h p ) 在成果评估中的应用及其基本原理和基本步骤，并介绍了群体层 次分析法( g a h p ) 及如何用g a h p 对各个专家的判断矩阵进行集结。 第五章为“j a c 研发成果评估体系研究”。主要介绍了j a c 研发成果评估的 现状及存在的问题。在对现状分析和第三章研究成果的基础上分别构建了j a c 研发成果评估和后评估体系，并以研发成果后评估为例，用第四章介绍的g a h p 测定了评价指标的权重。 第六章为“j a c 研发人员激励机制研究”。主要针对3 a c 研发人员激励机制 的现状及存在的问题，在调研的基础上结合激励机制和项目管理中员工绩效评 价的理论与方法以及第三章和第五章的研究成果，从“工作业绩、工作能力学 习与改善、品格”四个方面建立了研发人员绩效评估体系，并分析了如何制定 评价指标和确定评价标准。 第七章为“总结和展望”。主要对本文的内容进行了总结，并指出了其中的 一些不足之处及对后续工作的展望等。 本文结构框架图如下1 1 ： l 第六章j a c 研发人 l 员激励机制研究 i l 第七章总结和展望 图1 1 论文结构框架图 第二章项目管理的理论与方法研究 项目管理( p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 是有关现代社会中各种项目的一般管理 理论和方法，它可以适用于我们现代社会中各种项目的管理，不管是科技开发 项目还是房地产开发项目，不管是软件开发项目还是各种中介服务项目。项目 管理的理论和方法是总结了各种项目管理的一般规律建立起来的一套管理理论 和方法，所以具有非常广泛的适用性“。“。 项目管理作为一门学科和一种特定的管理方法最早出现在美国。1 。2 0 世纪 4 0 年代美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿计划碍姐6 0 年代耗资4 0 0 亿美元的“阿 波罗”载人登月计划相继成功之后，项目管理体系趋于成熟。我国从上世纪8 0 年代开始接触项目管理方法，由华罗庚教授首先介绍到国内的统筹法，就是项目 管理体系的内容之一关键路线法( cpm ) 。在实践方面，1 9 8 2 年在我国用世 界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程中，日本建筑企业因为运用项目 管理方法，缩短了工期，降低了造价，取得明显的经济效益。 2 1 项目管理的内涵 2 1 1 项目的含义和特征 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束 条件下，所开展的一种具有一定独特性和不确定性的一次性活动。它可能有一 个或一组特定要求，可能由一个人就可以完成，也可能需要一个团队来完成， 但它将有一个确定的开始和终止日期。 项目一般具有以下几个特性脚：目的性；独特性( 任何项目都有自己不 同于其他事物的特性，这是一个项目与其他事物的本质区别，也是与周而复始 的日常运营的最大区别) ；一次性( 项目具有的独特性和一次性导致项目的不 确定性远远高于日常运营) ；不确定性( 正是由于项目具有较大的不确定性， 人们才需要开展项目论证与评估) ；制约性；风险性。 2 1 2 项目管理的含义、内容及方法 项目管理就是把知识、技能、工具、方法和技术应用于项目的各项工作中， 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调与控制，实现或超 越项目的利益相关者对项目的要求和期望“1 。项目管理是一种科学管理，在领导 方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采取临时 性动态组织形式：在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理 手段上，它有一套比较完善的技术方法。因此，项目管理是一种有效的，甚至 4 是高效的管理方法。其管理目的在于尽可能全面的预测出项目实旌过程中可能 出现的问题与风险，并对项目中的作业活动进行计划、组织和控制，以便在风 险很小的情况下尽可能成功的完成项目。 项目管理分为九个领域。，包括项目的整体管理，范围管理，时间管理，费用 管理，质量管理，人力管理，沟通管理与信息管理，风险管理和采购管理。其中每 一领域又分若干个具体部分组成( 见表2 1 ) 。 表2 1 项目管理的主要内容 项目管理的分领域涉及主要内容 整体管理 综合计划、计划执行、整体变化的控制 范围管理立项、范围计划、范围定义、范围变化控制、范围核实 时间管理活动定义、活动安排、活动时间估计、进度安排、时间控制 费用管理 资源计划、费用估计、费用预算、费用控制 质量管理质量计划、质量控制、质量保证 人力资源管理组织计划、人员招聘、队伍组建 信息管理沟通计划、信息传输、实施报告、验收报告 风险管理风险识别、风险估计、风险对策、风险控制 采购管理采购计划、征购计划、征购、资源选择、合同管理、合同终结 根据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式“。： ( 1 ) 按管理 目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安 全管理方法、现场管理方法等。( 2 ) 按管理方法的量化程度划分，项目管理方 法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方 法是定性方法和定量方法的结合。( 3 ) 按管理方法的专业性质分，项目管理方 法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最 常用的分类方法。综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由 许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程( 包括预测、决策、 计划、控制、反馈等) ，是项目全部管理任务( 如工期、费用、质量、合同、资 源、组织、信息等) 的结合体。所以耍取得项目的成功，必须对项目管理的整个 系统进行全面地管理。作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、 各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。 2 2 项目管理的发展现状 2 2 1 国际项目管理的发展概况 从2 0 世纪4 0 年代中期到6 0 年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防 工程建设和民建工程建设方面。随后建立的两大国际性项目管理协会，即： 以欧洲为主的国际项目管理协会( i p m a ) 和以美国为主的美国项目管理协会 ( p m i ) ，其他各国也相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积 极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的 国防部门对于项目管理的研究与开发仍然占据主导地位，他们创造的许多项目 管理方法和工具一直沿用至今。 2 0 世纪8 0 年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竟争的日 益加剧，项目活动的日益扩大和复杂性，迫使作为项目业主的一些政府部门与 企业，和那些作为项目实施者的政府机构与企业先后投入了大量的人力和物力 去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法。特别是 进入9 0 年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以 及高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方 面不断地发展和现代化，这使得现代项目管理在这一阶段获得了快速的发展和 长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与 生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中起到越来越 重要的作用，现代项目管理在9 0 年代以后的高速发展主要表现在两个方面：其 一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术发展。 在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细化，并形成了一系列 的项目管理专门职业，这包括各种专业的项目经理、造价工程师、营造师等等， 并且形成了一系列的项目管理职业资格认证体系。而且推动了项目管理职业的 细分和职业化发展。在学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立 和项目管理理论与方法的研究方面。在教育体系方面，国际上有许多大学相继 建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立 有项目管理的硕士学位。而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士m b a ) 专业学 位的趋势。在理论与方法研究方面。有许多项目管理的研究机构也先后建立了 起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会与一些大型企业 一起开展了大量的项目管理理论与方法的研究。通过这一阶段的学术发展，到 今天现代项目管理在项目的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力 资源管理、风险管理和集成管理等方面已经形成了专业化的理论和方法体系。 在这一时期，国际标准化组织还以美国项目管理学会( p m i ) 的项目管理知识体系 指南等文件为框架，制订了i s 0 1 0 0 0 6 这一关于现代项目管理的标准。 2 2 2 我国项目管理的发展历程与展望 我国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚，与国际发达国家存在着 一定的差距”3 。 在项目管理的学术发展方面，尽管我国一些高校和研究机构在2 0 世纪7 0 年代末就开始做这方面的引进和介绍工作，逐步尝试开设现代项目管理的课程 和培养现代项目管理的人才，到目前为止我国还没有一个正式出版发行的现代 6 项目管理的专业刊物。除了少数翻译的书籍，尚没有真正意义上的针对一般项 目管理的现代项目管理教科书。在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立 起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然我国现在已经有了自 己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但是这些是 由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要是针对工程建设项目管 理的职业资格认证和注册制度与方法，而不是面向一般项目管理的职业项目经 理的认证制度和方法。 随着我国正式加入w t o ，愈来愈多的跨国公司进入中国，同时也会有愈来愈 多的中国企业走出国门，参与国际性竞争。在我们致力与国际接轨的同时，国 际上现代项目管理的理论和方法还在迅速发展，还在不断地提出一些新的理论、 概念和方法。我们需要各界能够共同努力去做好各种引进、消化吸收、培养人 才、开展学术研究等方面的工作，进一步研究中国国情下的现代项目管理的特 殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的 职业化和学术发展道路。现在我们迫切需要个由宫、产、学、研共同合作的 体制和专业性与学术性的组织，以便从组织上保障我们能够与国际现代项目管 理的发展保持一致，从而不断地促进我国现代项目管理的全面发展。 2 3 现代项日管理的特点 一、现代项目管理的特点”1 ” l 、现代项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级、降低管理幅度，从 而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。 2 、建立以顾客为中心的需要。项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客 满意。增加再次合作的可能性，为进一步开展业务打下良好基础。其次，关注 顾客的利益，可以使项目尽早结束，减少后续服务或延期所带来的成本增加。 3 、现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度 和控制，以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外，同时，还必须掌握谈 判、沟通、人员管理；变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软” 技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设，是实施项目管理所必需的。 4 、赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项 目目标和利益，就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求， 做出直接的有效的应对和反馈。 5 、按照项目进行管理，职能部门做好职能工作，有效调整配置资源。项目 组织专心搞好项目，形成各负其责，共同协作的工作关系。才能使资源发挥最 大优势，达到项目目标和效益的最优。 二、现代项目管理在实行中可能遇到的问题“川 1 、众多的带有政府职能的行政系统，细而不精的专业划分，造成项目管理 的横向交叉、协调点太多。使项目管理的幅度大大增加，从而影响项目管理的 有效控制力度。 2 、职能和生产管理合为一体，各专业单位职能工作往往受到生产任务和收 益的影响。并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务，即项目工作的一 部分任务。由于专业生产单位肩扛任务指标，所以，完成生产任务获取的收益 往往比职能工作显得更为重要，从而最终使职能工作和项目工作不同程度的受 到影响。 3 、成本控制与项目效益未紧密挂钩，导致项目完成的整体效果和效益一般。 由于计划体制的影响，大多数项目为指令计划下达时费用不明确，造成无法 确定成本目标，使项目人员成本控制和利益不明确，从而影响项目的效益和效 果。 4 、把项目负责人作为简单的项目执行者，仅承担技术和协助计划部门管理 进度、协调项目的责任，而未赋予控制项目的相应责权，包括人权、财权、资 源设备支配权。以及充分的预算成本资料，以负起有意义的成本责任。使项目 控制权虚置，满足不了项目多目标属性。或只参与项目周期的一部分工作，使 得无法负担全部责任。这种做法的结果造成项目负责人承担与其权利不相等的 责任，或者产生责任不清、都无责任使项目落空的情况。 5 、 忽视了顾客重要性。管理人员的精力大都集中于满足时问、预算和性 能指标这三个限制条件上。而把顾客满意当作是一种事后考虑的问题。尽管性 能指标中包含了顾客的需求和要求，但因为缺乏与顾客有效的沟通及性能指标 的“专家”个人习惯兴趣因素，从而导致不熟悉顾客实际业务需求的出现，使 顾客满意成为次要考虑的因素。 6 、项目管理的软技术未得到有效重视。项目管理强调管理而非技术因素， 不应过分注重方法和工具的应用，也不宜过分注重技术本身和具体手段。 第三章j a c 项目管理办法 为提高研发成果的质量，降低项目执行的成本，提升企业的经营绩效，项 目管理被越来越多的企业所采用，但对于不同的企业其项目管理方法会有所不 同。那么，如何制定套适合j a c 实际的项目管理办法，是解决其目前项目如 何成功运作并成功推向市场的关键，为此，在调研了j a c 、奇瑞和北汽福田有关 研发项目的整体运营过程基础上，结合第二章介绍的项目管理的有关理论与方 法制定了j a c 的项目管理办法。 3 1 调研基本情况 3 1 1j a c 项目管理办法 j a c 在项目立项、管理、评估及奖励上已经形成了一套较为完善的管理程序 和相应的规章制度，在很大程度上调动了研发人员的积极性和创造性，促进了 新产品的研发，提升了品牌的知名度，改善了公司的经营绩效。但随着公司规 模不断壮大，市场份额大幅度提升，顾客需求的日趋多样化，这些因素都要求 公司不断开发新产品、改进现有产品以满足客户和市场需求，而新产品的研发 和现有产品的改进在数量不断增加及对质量要求不断提高的同时，对项目管理 方法及其科学评估也提出了更高要求。2 0 0 4 年1 2 月2 1 日至2 5 日，就项目管理 办法等问题对j a c 进行了调研，基本情况如下： 一、项目立项、评估与奖励 1 、项目立项的管理程序已经建立但有待进一步完善。战略性项目开发的主 要流程是：市场调研可行性分析一市场部一产品研发立项建议一总经理一分 管技术副总一开发指令：变型产品项目，有短平快的特点，主要根据销售部门 在立项前期参与市场调研及主导性意见的基础上立项的。但在项目立项时的可 行性分析这一环节还需要进一步建立一套科学的论证体系。 2 、建立了项目验收评估程序和评价体系，对项目的收尾阶段进行了有效的 控制。不过现有的项目验收评估大多处于定性决策阶段，已有的项目评价体系 中一些二级考核指标过于粗放，还有一些重要的考核指标没有建立，评审的科 学性有待进一步提高。因此，项目的成果验收评估应该分别由专门的项目管理 机构根据一套科学合理的评估体系和评价标准进行量化评估。 3 、建立了项目奖励机制，相当于项目的后评估，对研发人员起到了一定的 激励作用。但由于目前没有积累项目相关的市场数据和研发成本的经济数据， 造成成果评估与产品的市场表现之间的联系不够紧密。因此，应当建立起对所 有项目进行后评估的评估体系和评价标准及其相应的数据库，以便能够知道项 目的投入与产出比，还可以让市场部，经济研究所等部门以第三者身份对数据 进行分析。 4 、变形产品的开发是销售部门根据顾客或市场需求提出的，及时捕捉了市 场信息，促进了新产品的研发，增强了产品的市场竞争。与此同时，也必须考 虑变形产品的研发成本，由相关部门对其立项进行科学评估。另外。如果这种 产品市场表现不佳而非质量问题，相关人员应当对此反省并改进以后变形产品 的决策，而不能仅仅追究研发人员的责任；如果市场表现良好，则应适当奖励 研发人员和提出该产品研发的销售人员。 5 、研发项目成果评估应该考虑的重要性指标包括项目重要性、产品设计( 工 作量、成功率、性价比、技术复杂程度) 、是否符合质量标准、技术创新难度、 自行设计所占比重、过程控制( 质量、进度、安全、成本) 、技术储备和技术 延续性、项目团队的建设、项目流程管理文件、形成商品( 即市场和利润) 。 6 、项目评价没有很好的与效益挂钩。评价时不仅要注重产品的先进性，而 且要考虑市场的后效性。 7 、对项目奖励不仅要对结果进行奖励，还要对过程进行奖励，对项目组要 进行多方面激励，目前精神方面的奖励有待进一步加强。 二、项目管理与项目团队 1 、变型产品的开发，采取的是快速推进的模式，较好的满足了客户和市场 的需求，对产品的市场占有率、品牌提升、公司绩效做出了较大贡献。但有时 会由于时间紧迫，项目相互交叉，人员有限，造成研发人员对某些问题难以深 入，影响项目质量或拖延项目，因此。对变形产品的研发应建立一个管理机构 和一套管理体系，对其进行规范管理。 2 、项目大多按职能部门进行分解，没有完全按项目制进行管理，因此，项 目负责人对项目的管理和人员的协调有一定的难度，项目管理中容易出现多重 领导的问题，影响工作效率。 3 、项目管理最重要的是规范流程，靠规章制度去做，项目负责人目前没有 一套完善的规章制度去控制项目。项目管理在研发体系中应该包括：一是流程 的管理，即日常对项目的运作调控的管理：二是产品研发技术的管理。一个项 目运作下来后应该得到三个东西，即人才，开发流程，产品。其中，最成功最 持久最有价值的东西是开发流程。 4 、对于基本型项目的开发，公司均制定了网络计划图，对项目的进度进行 了有效的控制。但由于客观条件的变化和主观原因往往影响项目的进度，网络 计划图需要部分的修改或调整，目前这方面存在一定的不足。 5 、项目团队里不仅要有管理人员而且要有技术人员。例如，可以有一个技 术主师，一个项目管理负责人，互相制约互相推动，技术上前者负责，进度及 协调等由管理人员负责。另外，项目团队需要有不同层次的人进入项目组，各 有所长，实现互补。项目组的成员应该从质量、安全、环保、水电、供应动力 等多方面进行考虑，这部分人可以交叉参与，兼职某几个项目。 6 、项目组人员的挑选应该是职能部门推荐与项目负责人挑选相结合，进入 项目组的人员首要条件是其工作态度和工作能力。另外，项目组应该选用一定 比例的新人，给以锻炼的机会：项目组的部分专家可以作为共享资源，同时指 导几个项目。 3 1 2 奇瑞、福田公司项目管理办法 一、奇瑞公司项目管理办法 1 、奇瑞公司对项目是按项目经理制进行管理的，项目组织是采取强矩阵型 的结构。 2 、项目的立项由项目战略委员会负责，项目战略委员会下设项目管理委员 会，项目管理委员会负责项目的内外协调及日常事务。 3 、项目组由项目总监、项目经理、项目分经理和项目组成员组成，其中项 目总监一般由公司副总、部长担任，指导项目经理工作并监督其履行职责；项 目经理一般由公司副部长或科长担任，负责项目的实施及项目组成员的协调工 作。 4 、项目的验收与后评估由项目验收评估委员会组织实施，并向项目战略委 员会递交项目验收评估报告。 5 、项目战略委员会根据项目的大小预设项目奖，奖金由项目总监负责分配， 其中，部分奖金计入年终奖中。 二、福田公司项目管理办法 福田公司项目研发实行项目经理制，研发主要涉及开发部、质量检测控制 部、综合部、有关分公司的技术人员等。项目经理( 甲方) 和研发人员所在单 位的领导( 乙方) 签署项目合作协议，协议明确研发人员在项目中的任职时间、 工作责任、项目结束时的归属问题、奖惩措施等，其中，在项目研究期间研发 人员的业务由甲方负责管理，除业务外的其他工作由乙方管理。项目完成后， 甲方就该研发人员所从事项目的奖金额向乙方提出分配建议，并将该人员的业 务考核情况反馈给公司和乙方，乙方根据该人的崩位综合业绩进行年终奖金分 配和评选先进。 3 2 j a c 项目管理办法研究 目前j a c 项目管理办法中存在的主要问题有以下6 个方面：一是项目管理 中出现的多重领导问题；二是项目经理与职能经理之间的责、权、利的平衡问 题；三是项目团队成员的构成及奖金如何进行分配的问题：四是项目的立项评 估如何进一步完善的问题：五是项目的验收评估如何进行量化、评价标准如何 确定的问题；六是基本型项目和变形产品项目如何进行奖励以及奖励如何实施 的问题。 针对上述问题，结合项目管理的理论与方法，制定了一套j a c 项目管理办 法，并就项目如何进行成果验收与后评估制定了一套评价标准体系，在结合该 标准体系对项目进行成果验收与后评价的基础上，对项目进行奖励，然后就项 目奖如何在项目组成员中分配的问题，制定了较为详细的奖金分配方式，这对 项目的成功运作和调动研发人员的积极性具有一定的意义。 3 2 1j a c 项目管理部门、项目管理阶段和内容 项目的成功运作不仅靠一套规范的规章制度，而且需要有设置合理的管理 部门去组织和实施项目。结合项目的生命周期和项目全过程的阶段特征及调研 情况，设置了j a c 项目管理部门、项目管理阶段和内容( 图3 1 、2 、3 ) 。 图3 1j a c 项目管理部门 图3 2j a c 项目管理阶段 图3 3j a c 项目管理的工作内容 3 2 2j a c 项目组织结构 从调研的情况了解到，目前j a c 公司在项目执行过程中没有完全按项目制 管理项目，大多采用的是职能型组织结构( 图3 4 ) 和弱矩阵型组织结构( 图 3 5 ) ，而项目管理的较理想方式是采取强矩阵型组织结构( 图3 6 ) 或项目 型组织结构“”( 图3 7 ) ，但根据进一步调研的情况，后两种组织结构也不适合 j a c 的实际情况。其主要原因有以下几个方面： 一是现有的职能结构难以被打破，项目经理在更多的情况下是由职能经理 来担任；二是人员归属存在一定问题，强矩阵型结构中项目团队解散后，人员 安置存在一定的困难；三是人力资源紧缺，研发人员大多情况下从事很多项目 和许多日常工作，造成许多项目相互交叉及项目与日常工作交叉的情况；四是 项目经理难以脱离职能部门独立开展工作，很多工作需要各职能部门领导的协 调与配合。 图3 4职能型组织结构 图3 5弱矩阵型组织结构 项目协调 、 图3 7项目型组织结构 1 4 调办 姐、一， 针对上述问题， j a c 可以实行平衡矩阵型组织结构( 图3 8 ) ，该结构有 以下优点：一是全职项目人员在项目组中所占的比例很小，故可以有效利用人 力资源，符合j a c 目前研发人员人力资源紧缺的状况；二是项目经理可以全职 或兼职，但其具有一定的责、权和利，可以解决目前项目负责人权和利小的问 题：三是项目完成后，项目组成员可以返回原职能部门，避免了强矩阵或项目 型组织结构中项目组成员的归属问题；四是项目团队信息流丰富，可以促进项 目组成员的学习和知识交流，符合j a c 的企业文化。 图3 8平衡矩阵型组织结构 但这种组织结构也存在下列问题：一是项目组成员的双重领导问题。影响 工作效率；二是项目经理与职能经理之间的权利平衡问题，具体责任不清时， 容易产生争名夺利和推卸责任的现象。 这两个问题的解决可以借鉴福田公司的部分做法，即项目经理和职能经理 签订项目合作协议，协议主要内容包括： 1 、研发人员在项目中的任职时间、工作责任、项目结束时的归属问题、奖 惩措施； 2 、明确界定项目经理与职能经理对研发人员的管理权限和应尽的义务，在 项目研发期间研发人员的业务由甲方负责管理，除业务外的其他工作由乙方管 理； 3 、项目经理对项目组成员有考核权，考核情况反馈到企划部，作为公司对 该人所在的部门进行年终考核的绩效指标；项目经理对个人进行的精神激励， 如会议表彰、板报表彰等作为个人晋升的一项参考依据；项目经理约有2 0 考 核优秀员工的指标，其根据研发人员在项目中的表现情况进行评选； 4 、项目奖分两部分，一部分由职能经理结合该人的平时表现进行奖励，另 一部分由项目经理按其在项目中的表现进行奖励，两部分奖金的比例为4 ：6 。 凋办 叩， 3 2 3j a c 项耳职能部门 一、项目战略委员会 项目战略委员会人员组成 主任委员：公司总经理：副主任委员：公司副总经理；委员：公司技术主 师及外聘专家；人数：7 人。 项目战略委员会主要职责 l 、负责公司战略性项目研发的长期发展规划和年度研发计划； 2 、负责项目启动，包括项目需求分析，项目可行性研究，项目技术方案、 项目成本等评估，对项目备选方案进行科学决策等，并形成相关报告； 3 、组建项目管理办公室、任命或招聘项目经理，并监督其履行职责： 4 、组建项目评估验收委员会和项目后评估小组，并监督其履行职责 5 、根据项目完成情况对项目组实施奖惩。 1 、项目启动的程序( 图3 9 ) 需求分析 可行性研究 社会研究 弋兰兰! 厂 项目拟定预备 市场分析项目初步选择 市场调查 市场预测 项目评估 必要性评估 条件评估 技术方案评估 效益评估 项目成本预算 项目评估 报告 项目选择 项目选择目的 项目选择方法 组建项目团队 组建项目办公室 任命项目经理 确定项目成员 建立项目组织结构 2 、项目启动的内容 ( 1 ) 项目需求分析 图3 9 项目启动程序 项目说明书 项目申论 项目市场调查内容( 图3 1 0 ) 图3 1 0 项目市场调查内容 项目市场预铡内容( 图3 i i ) 图3 一l i 项目市场预测内容 ( 2 ) 项目可行性研究 在项目需求分析与预测的基础上，对战略性项目运用s w o t 分析法对项目进 行初步选择，分析项目投资及年净收入，拟定预备方案，编写可行性研究