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基于平衡记分卡的安徽商之都战略管理系统研究 摘要 随着中国兑现加入世贸组织逐步开放国内零售市场的承诺，自2 0 0 5 年年底 中国已经完全取消了对外资零售企业的一切限制，国际零售巨头凭借自身强大 的资金实力和丰富的管理经验，给国内零售企业带来越来越大的冲击。然而相 比较强大的资金优势，国际零售巨头先进的管理水平对国内零售企业的冲击更 加深刻和致命，因为这种管理的差距不是战术层面而是战略层面的差距。众所 周知，战略的失败是不可挽回的，因此提升战略管理水平，是国内零售企业面 临的最重要的课题。如何客观地、系统地、科学地衡量企业的战略体系，并建 立一套行之有效的战略实施系统，是国内零售企业提升战略管理水平的必要条 件。 本文以国内零售市场环境为背景，以自己的工作实践为基础，通过对安徽 商之都发展现状和战略的分析，设计了一套可行的基于平衡记分卡的战略管理 系统。其中，通过利用平衡计分卡的思想，构建了安徽商之都公司、部门、个 人层面的平衡计分卡体系，构成了战略管理系统中的战略衡量部分；又通过优 化经营流程与组织架构梳理、战略管理工作流程与制度的设计完成了战略管理 系统中的战略实施部分；以期安徽商之都能够通过构建实施与不断完善基于平 衡记分卡的战略管理系统，实现企业战略目标，最终赢得市场竞争的胜利。 关键词：零售企业；平衡记分卡；战略管理 s t u d yo nt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e mo f a n h u i c o m m e r c i a lc a p i t a lb a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d a bs t r a c t w i t hc h i n a sa c c e s s i o nt ot h ew t oh o n o u r e dg r a d u a l l yo p e n i n gu pi t s d o m e s t i cr e t a i lm a r k e tc o m m i t m e n t ，s i n c et h ee n do f2 0 0 5 ，c h i n ah a st h ec o m p l e t e a b o l i t i o no ft h ef o r e i g nr e t a i le n t e r p r i s e so fa l lr e s t r i c t i o n s ，t h ei n t e r n a t i o n a lr e t a i l g i a n t w i t ht h e i ro w ns t r o n gf i n a n c i a l s t r e n g t h a n dw e a l t ho fm a n a g e m e n t e x p e r i e n c e ，b r i n ge v e rg r e a t e ri m p a c tt od o m e s t i cr e t a i le n t e r p r i s e s h o w e v e r ， c o m p a r e dw i t has t r o n gf i n a n c i a la d v a n t a g e ，t h ei n t e r n a t i o n a lr e t a i lg i a n ta d v a n c e d m a n a g e m e n tl e v e lo nt h ei m p a c to fd o m e s t i cr e t a i le n t e r p r i s e sm o r ep r o f o u n da n d d e a d l y , b e c a u s et h i si sn o tt h eg a pb e t w e e nm a n a g e m e n ta n dt a c t i c a ll e v e lb u ta s t r a t e g i cl e v e lt h eg a p i ti sw e l lk n o w nt h a t t h ef a i l u r eo ft h es t r a t e g yi s i r r e v e r s i b l e ，a n dt h e r e f o r er a i s et h el e v e lo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，d o m e s t i cr e t a i l e n t e r p r i s e si st h em o s ti m p o r t a n ti s s u e h o wa no b j e c t i v e ，s y s t e m a t i c ，s c i e n t i f i c m e a s u r e m e n to ft h es t r a t e g i ce n t e r p r i s es y s t e ma n de s t a b l i s ha ne f f e c t i v es y s t e mo f i m p l e m e n t a t i o n o ft h e s t r a t e g y i st or a i s ed o m e s t i cr e t a i lb u s i n e s ss t r a t e g i c m a n a g e m e n tl e v e lo ft h en e c e s s a r yc o n d i t i o n s i nt h i sp a p e r , t h ed o m e s t i cr e t a i lm a r k e te n v i r o n m e n ta st h eb a c k g r o u n d ，t o t h e i rw o r kb a s e do np r a c t i c e ，t h r o u g ht h ea n a l y s i so ns t a t u sq u oa n ds t r a t e g yo f a n h u ic o m m e r c i a lc a p i t a l ，h a sd e s i g n e daw o r k a b l es t r a t e g ym a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d a m o n gt h e m ，t h r o u g ht h eu s eo ft h eb a l a n c e d s c o r e c a r dt h i n k i n g ，h a sb u i l dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r ds y s t e mo ft h ea n h u i c o m m e r c i a lc a p i t a lo ft h ec o m p a n y , d e p a r t m e n t s ，t h ei n d i v i d u a ll e v e l ，as t r a t e g i c m a n a g e m e n ts y s t e mc o n s t i t u t e sas t r a t e g i cm e a s u r ei np a r ta l s ob yo p t i m i z i n g b u s i n e s sp r o c e s s e sa n do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec a r d i n g ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n d w o r k f l o ws y s t e mt oc o m p l e t et h ed e s i g no fas t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e mi nt h e i m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g yp a r to fa n h u ic o m m e r c i a lc a p i t a l ，w i t hav i e wt o t h ea d o p t i o nc a nb u i l da n dc o n t i n u o u s l yi m p r o v et h ei m p l e m e n t a t i o no fs t r a t e g y m a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t oa c h i e v ee n t e r p r i s e s s t r a t e g i co b j e c t i v e sa n du l t i m a t e l yw i nt h em a r k e tc o m p e t i t i o nv i c t o r y k e yw o r d s ： r e t a i le n t e r p r i s e s ；b a l a n c e ds c o r e c a r d ；s t r a t e g ym a n a g e m e n t 插图清单 图2 - 2 通用价值链模式1 1 图3 - 3 战略规划图( 初级) 2 1 图3 - 5 财务类价值树模型2 4 图3 - 6 客户类价值树模型 2 4 图3 - 7 内部业务流程价值树模型2 5 图3 - 8 学习和成长类价值树模型2 5 图4 - 2 公司流程价值链37 图4 3 公司组织架构图38 图4 5 战略管理工作流程图42 表格清单 表2 1 衡量战略的财务主题1 0 表3 1 平衡记分卡推进计划1 5 表3 2 利益相关者需求分析1 9 表3 4 战略目标转化表2 2 表3 9 公司层面战略目标平衡记分卡2 6 表3 1 0 与销售、人力资源部相关联战略目标2 8 表3 - 1 1 销售部目标转化表2 9 表3 1 2 人力资源部目标转化表2 9 表3 1 3 销售部业务职能驱动分析3 0 表3 1 4 人力资源部业务职能驱动分析3 0 表3 - 1 5 销售部平衡记分卡3 1 表3 - 1 6 人力资源部平衡记分卡3 1 表3 - 1 7 经营副总经理目标转化表3 2 表3 - 1 8 营销副总职能驱动分析3 3 表3 - i 9 营销副总平衡计分卡3 3 表3 - 2 0 招聘主管目标转化表3 4 表3 - 2 1 招聘主管职能驱动分析3 4 表3 - 2 2 招聘主管平衡计分卡3 5 表4 1 商之都流程调研方式和范围3 6 表4 4 流程优化规则3 9 表4 6 战略管理表单目录46 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得 金目巴王些太堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作者签名：、鹊缶斤豸签字日期：矽海石月9 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金墅工些太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权尘 e 墨王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签引智鲁彳季 签字日期：矽艮莎月莎日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编： 弓肪 盼协 第砒 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导师要 求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端行为，如 果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文作者签名： 签字日期：年月 日 第一章绪论 1 1 我国零售百货行业分析 2 0 世纪9 0 年代以来，尤其在加入世界贸易组织后，我国零售业经过十几 年的发展，取得了长足的进步。有人这样评价：在过去的十年里，中国零售业 走完了国外零售业1 5 0 年的商业历程，西方发达国家历经8 次零售革命形成的 2 0 余种业态几乎全部在中国出现。然而当今中国零售业究竟处于什么样的一 个市场环境，存在哪些问题，不得不令我们担忧和思考。 2 0 0 4 年1 2 月1 1 日，按照中国加入世贸组织的承诺，中国零售市场结束过 渡期，对外资全面开放。这一年，世界零售业巨头家乐福和沃尔玛在中国开设 的零售店数量分别是5 6 家和4 5 家，而截至0 7 年年底数量分别是1 0 9 家和8 6 家。扩张速度之快我想在他们各自企业发展历程中也是“空前绝后 的。总体 来说商业零售是一种规模经济，没有规模，就根本谈不上市场优势、渠道优势、 货源优势。缺乏规模的零售企业必然在激烈的竞争中惨遭淘汰乜1 。面对这样的 竞争对手和市场环境，中国的零售业在做什么呢? 2 0 0 6 年，以上海为中心的百联集团续成功收购大商股份后，完成了其在东 北市场的布局：物美集团通过合并确定了其在北京地区的霸主地位；武汉中百 也成功地凭借多业态经营模式巩固了其在中部地区的市场地位。安徽商之都相 继完成在六安、霍邱的分店开设后，又着手巢湖、滁州等地的分店开设工作， 其安徽地区零售百货业龙头之一地位已经确定。 2 0 0 8 年是中国零售业承前启后的一年。通过快速扩张、加大资金投入，中 国零售企业在各个所属的区域已经具备和外资企业抗衡的硬件实力，然而在营 运能力、内部管理等软实力上，差距还十分明显。我想去过外资零售店购物的 人都会有这样一些感受：店面布局现代活泼、商品摆放合理有序、员工服务规 范热情等等，相比较国内零售企业而言就是一句话：上档次。为什么租着中国 的地，用着中国的人，卖着中国的货却有如此不同的感受。引用郎咸平教授企 业的本质的思想“耐克、阿迪达斯卖的不是服装，而是一种运动精神 ，零售 企业卖的也不是商品，而是一种服务精神。我想顾客“上档次 的感受就是对 国外零售企业的最大认可，顾客在精神上的这种差异从最根本上反应了国外和 国内零售企业的最大差异。这种最大差异从局部角度考虑来源于公司经营能力、 管理水平的不同，从整体角度考虑来源于公司使命、价值观、愿景的不同。“精 神层面的需求还要用精神来满足 ，中国的零售业要想弥补这个最大的差距， 不仅仅要在“细节决定成败 、“重在执行力等局部进行学习和改进，必须 从战略这个层面去解决问题。 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿发表了第一篇关于平衡记分卡的论文。从此，建立 基于平衡记分卡的战略管理系统在全球范围内得到越来越多企业的重视和应 用。平衡记分卡也用事实证明了其在实施企业战略、革新企业管理等方面的巨 大作用。例如：美孚石油公司在实施平衡记分卡后，两年时间内盈利率行业排 名从行业倒数第一跃升为行业第一；西门子实施平衡记分卡后，行业排名从第 7 位上升至第2 位，营运成本降低5 0 。然而我们发现，虽然平衡记分卡理论也 在较早的时间传入了中国，但鲜有中国企业成功实施的案例。本文就是尝试在 安徽商之都构建基于平衡记分卡的战略管理系统，希望能在激烈的零售市场竞 争中为其管理变革提供一点帮助。 1 2 安徽商之都研究背景分析 1 z 1 公司发展现状 安徽商之都有限责任公司，隶属于徽商集团，是一家国有大型商业零售企 业。公司现在全资拥有：合肥商厦、宣城商厦、六安商厦、霍邱商厦、巢湖商 厦、滁州商厦6 家子公司，控股经营国生电器、红府超市、芜湖华亿购物中心， 拥有毫州、芜湖、宿州、安庆、阜阳、霍邱、无为7 个特许加盟连锁经营百货 店。截至2 0 0 7 年年底，公司营业面积2 7 2 6 万平方米，资产总额2 0 5 7 亿元， 员工1 1 0 0 0 人，2 0 0 7 年实现销售收入5 9 5 8 亿元阳1 。 从2 0 0 4 年开始，商之都加快了对外扩张的步伐，相继在六安、霍邱、巢湖、 滁州等地开设分店，公司经营规模成倍增长。因此单就连锁规模、销售收入来 看，当之无愧于其提出的“安徽第一百货品牌”口号。然而作为安徽地区商业 龙头之一的商之都，在体会快速成长带来兴奋的同时，也深深的感受到了竞争 带来的巨大压力。正如中国整个商业零售业所处的环境一样，商之都在安徽这 个区域市场也面临着巨大的挑战。商之都的主要经营范围可以归纳为：服装、 家电、超市三大类，在安徽市场和商之都经营范围基本一致的另外一家零售企 业是合肥百货。合肥百货这几年的发展也是超常规的，其在各地市开设的分店拥 有和商之都抗衡的实力；新组建的百大家电连锁虽不足以和国生电器抗衡，但 其做大做强的决心不容小视；其拥有的合家福超市原本和商之都红府超市旗鼓 相当，但这几年的发展速度明显快于红府，且在不断拉开距离。因此从整体来 说，合肥百货是商之都最有力的竞争对手。另外从合肥市场来说，合肥百盛其 时尚、高品味的服装经营对商之都的服装经营这一传统强项带来了巨大的冲击； 在合肥设立了两家分店的家乐福超市，其在超市方面的竞争实力已经不需要再 描述。国美、苏宁家电连锁在安徽市场影响越来越大，已经成为了国生电器“不 可战胜的神话 。综上所述，无论是从整体竞争力，还是从各个专项经营竞争 力来说，商之都都面临着强大的对手。然而这就是残酷的现实，在激烈的市场 竞争中，优胜劣汰，适者生存的自然法则体现的淋漓尽致。面对严峻的形势， 结合自身的情况，商之都制定了怎样的战略发展思路呢? 2 1 2 2 公司战略 2 0 0 7 年至2 0 1 0 年四年里，通过商之都百货连锁带动红府超市连锁、国生 电器连锁，采取直营店和加盟店两种百货连锁发展模式，确保商之都连锁百货 在2 0 0 7 年底开店数量9 5 家、营业面积4 0 万平方米、销售收入7 8 亿元，到2 0 1 0 年底开店数达1 5 4 家、营业面积7 0 万平方米、销售收入1 5 0 亿元，进入全国百 货连锁零售业2 0 强，成为华东地区颇具实力、影响的百货连锁品牌和企业，为 省外发展夯实基础。 ( 1 ) 连锁发展战略 开店步骤，在2 0 0 8 年底前完成省内所有二级城市的百货店布局店工作， 同时加强考查对超过1 0 万人口的县城和经济开发区的工作。力争在2 0 0 9 年实 现在省外第一家百货连锁店的开业； 连锁规模，到2 0 1 0 年底，开店数量将达到1 5 4 家，营业面积7 0 万平方 米，销售收入达1 5 0 亿元； 采配功能建设，加大自由品牌商品的开发，提高生产与销售的规模；向 生产、加工环节渗透，收购或入股某些畅销品牌；走产销一体化的道路，或直 接向厂家下订单，形成大批量订单式采购等模式，扩大源头采购比重，实现利 润最大化； 连锁组织管理职能机构，这一时期，公司将根据经济区域为基础采取区 域性事业部制来管理各经济区域内的百货连锁门店，即每一地区的事业部皆拥 有完整的运作组织职能机构和配送中心，如建立合肥总部、皖西分公司、皖北 分公司、长江分公司和皖南分公司。 ( 2 ) 实施职能机构功能建设和强化对门店的督导 成立连锁管理公司，取代卖场从连锁管理职能中分离出去进行以独立的门 店经营和管理。 ( 3 ) 加强采配一体化建设，完善财务核算体系 将现有采购和配送机构进行重新整合，成立新的采配中心，整合并提升 现有业务流程，同时强力推行总部统一采购的职能。实现“集中采购、统一配 送、采配合一、显现规模、降低成本 的战略目标； 理顺总部与各直属、控股公司的核算关系，做到及时掌握商品购销存、 资金收付存情况，在财务管理上采取统一管理、独立核算的管理模式。完善财 务对门店的“委派制”，加强总部与各分店之间的资金统一调配功能。 ( 4 ) 加强对连锁发展人才的培养 建立有效的激励机制和晋升制度； 扩大对外招聘力度，实现各分店用人本土化。 通过以上描述，我们对商之都3 5 年的战略发展规划h 1 有了大致的了解。 可见面对激烈的市场竞争，商之都采取了快速扩张，以我为主的发展思路。然 而在现实发展过程中，商之都如何衡量这些战略目标，如何将这些战略目标真 正有效的贯彻到公司的经营管理过程中去，这正是本文希望将平衡记分卡引入 商之都的重要目的，下面还是要先从分析商之都在发展中所遇到的问题着手。 1 2 3 公司发展问题分析及应用平衡记分卡的重要意义 ( 1 ) 发展问题分析 战略目标描述不够清晰，在逻辑上缺乏紧密联系和支持。“不能衡量就 不能管理”这句话虽然不是真理，但从很大程度上肯定了可衡量性对于管理的 重要性，因此战略目标的清晰度、可衡量性对于企业来说至关重要。商之都的 发展战略是从四个方面规划的，除了连锁发展战略中几个传统的硬性数量指标 外，其他三个发展战略基本上是概括性的描述。当然这样也无可厚非，我们不 要求所有的量化指标都体现在战略描述层，但战略却要十分全面的描述企业发 展的方向，其是企业各方面发展方向的有机组合体，而不是割裂开的零散组合。 由于外延式规模扩张速度过快，原有的管理体系不能完全适应发展带来 的变化。原有的“总店一分店”管理模式不能适应发展的需要，必须重新设计组 织架构，划分部门职能。 在采配一体化建设进程中，遇到了知易行难的局面。零售企业在整个商 品供应链中属于流通的环节，因此公司的采配一体化建设思路充分体现了这一 点，强调了整合采配，规模经济的重要性。但由于现实的采配体制不完善，业 务流程效率比较低，在现实操作中很难实现公司的发展目标，必须重新整合部 门资源，优化业务流程。 财务管理体制滞后，财务信息不能完全反映当前发展情况和为未来提供 真正有价值的参考数据。由于资金链的延长，公司必须加强加快财务的信息化 建设；由于分店开着时间不同、所在市场环境不同而造成的市场成熟度不同、 分店营运能力不同，财务指标的设计应该有所区别。 和供应商的关系问题。从经营角度供应商即是公司的合作伙伴也是被管 理的对象。作为合作伙伴，由于公司的扩张速度很快，很多时候供应商不愿跟 进公司在二级城市或“人气不旺”市场开设的分店，但出于自身利益的权衡又 不得不妥协，这就要求公司必须要站在供应商的角度去审视问题，否则短期的 利益必将损害长远的发展。作为管理者，公司各相关部门必须做到权责分明， 管理清晰，否则战略的缺失、制度的缺陷必将带来隐患。实际上公司个别高层 的经济腐败案已经敲响了警钟。其次，管理者也要很好的担负自己的责任，充 当好服务的角色，然而在现实工作中相互推诿，服务缺失的现象也屡见不鲜。 因此公司必须把和供应商的关系问题提升到战略层面去考虑，只有在战略层面 得到重视才能够引领在实际工作中的执行和改善。 人力资源管理和开发的问题。现在大多数企业都认可人力资源是企业最 4 重要的资源，公司在战略规划中也充分认识到了此点。然其在激励机制、考评 体系等具体措施上显得的比较滞后，有待完善和改进。 ( 2 ) 应用平衡记分卡重要意义哺1 通过前文对商之都公司概况、战略发展的大致描述，以及对公司在发展中 所遇到的问题分析，再结合对平衡记分卡相关理论的介绍，使我们可以尝试着 利用平衡记分卡的思想和方法去解决商之都在发展中所遇到的问题，这样的尝 试对于商之都有着以下几个方面的重要意义。 衡量战略，反向修正战略：商之都的发展战略分别进行了四个方面的描 述，但是对于战略制定的合理性、可行性没有一个很好体现，尽管在背后公司 高层和相关工作人员进行了大量艰苦的思索和辛勤的工作。最重要的一点是公 司战略是否与平时的工作有着密切的联系、是否能够真正的贯彻执行，这是战 略有效的关键所在。通过平衡记分卡对公司战略的分析、研讨和学习的流程， 我们可以达到“上下一致、战略协同”的目的，同时通过战略学习和反馈，反 向修正战略。因此，可以看出平衡记分卡会给公司在制定战略，衡量战略方面 带来重大进步； 俱进管理模式的革新，组织架构、部门职能的重新整理：通过平衡记分 卡的实施，可以俱进管理模式的革新。不同行业的企业、企业在不同的时期甚 至不同的企业领导都会产生不同的管理模式，比如以财务预算为核心的财务管 理模式、看重质量的质量管理模式、以顾客为中心的客户关系管理模式、流程 再造等等，不同的管理模式反映了不同企业的管理风格和侧重点，本身没有什 么不妥的地方，但我们想强调的一点是财务、质量、顾客、流程、人力资源等 他们都是企业管理的组成部分，企业要想在发展中不断的取得优异的业绩，就 不能仅仅追求单方面的次优化，就必须将战略实践居于管理体系的核心地位。 通过在商之都实施平衡记分卡，相信不仅仅会带来各层级经营管理例会内容的 不同，更会带来管理模式的革新。同时通过对公司战略、部门价值贡献的思考， 必将对组织架构、部门职能进行重新整理，虽然完成这样一个工作的具体工具 一工作分析不是平衡记分卡的内容，但平衡记分卡却为其指明了方向和道路； 使财务目标更加贴近业务战略，符合发展趋势：一般企业习惯于对所有 部门和业务单位使用相同的财务目标。比如公司的整体财务目标是1 5 的资产 报酬率，要求每个部门和业务单位都达到这个目标，或者采用经济增加值( e v a ) 作为衡量指标，要求部门和业务单位在每个期间的经济增加值最大化。这样做 其实并不符合不同部门和业务单位的实际情况，而且还会消弱部门和业务单位 的工作绩效，因为它没有考虑到不同的部门和业务单位所遵循的战略可能不同。 由于平衡记分卡始终将战略协同放在第一位，所以就在客观上迫使公司高层和 各个业务单位的管理者必须寻找到对其战略最为合适的财务指标，因此会使得 财务目标更加贴近业务战略，符合发展趋势； 5 重新审视市场定位，更加关注客户、供应商需求：在对平衡记分卡中的 客户、供应商层面进行分析和考虑的时候，会逐渐使企业重新审视市场地位和 更加关注客户、供应商的需求。例如：商之都在合肥市场定位的消费群体是中 高收入群体，但对于在个别经济比较落后地区开设的分店，它们的市场地位就 应该做出一些调整。因为在这些地区，中高收入群体十分稀少，为了取得更大 的市场，就不得不降低市场地位。虽然这样做会使商之都的品牌受到影响，但 经过权衡相信会找到平衡点。另外，由于在战略层面关注到了客户和供应商， 所以会直接作用到日常的工作中去，让每个部门甚至员工都能更加关注客户、 供应商的需求。只有更好的了解目标市场，了解客户、供应商的需求，才能提 供市场承认，客户满意的商品和服务，才能加强和供应商的合作伙伴关系，而 这些的提升将最终体现在企业的业绩当中去； 明确内部业务流程价值链，优化流程：企业中的每一个部门和业务单位 都是企业创造价值的一个环节，然而在平时很多人包括企业高管都只认为几个 从事主营业务的部门单位才是企业利润源泉、价值创造者，其他的一些后勤部 门只会花钱，没有创造价值。通过对内部业务流程价值链的发掘和梳理，我们 会发现这样的观点是错误的。然而明确内部业务流程价值链能够给我们带来的 最大好处是为优化内部业务流程提供了准备和思路。优化的业务流程可以大大 提高企业的绩效，提升企业的竞争力； 重新评估员工能力，鼓励学习成长：通过对员工个人平衡指标的制定， 我们可以真实把握员工现有能力，以及现有能力和期望值存在的差距。同时通 过和员工的沟通，还可以及时了解员工的希望和想法。这一切将指引企业建立 和完善相关管理政策和机制，鼓励和帮助员工不断学习和成长。只有做到了这 一点，企业的核心竞争力才能得以实现和维系，企业才能够不断的发展壮大。 以上六点基本上是按照平衡记分卡的财务层面、客户层面、内部业务流程层面、 学习与成长层面进行分析和说明的。可以看出，既然平衡记分卡注重从这些方 面去衡量企业，评价企业，那么如果企业成功的实施平衡记分卡就一定能够在 这四个方面取得进步和提高，从而为企业取得可持续性的优异业绩打下坚定的 基础。 1 3 研究内容和章节安排 本文试图使用平衡记分卡相关知识，构建基于平衡记分卡的安徽商之都战 略管理系统，去解决其在发展中遇到的管理瓶颈问题，据此本文通过以下章节 来安排写作： 第一章：绪论；本章通过对我国零售百货企业环境分析，指出我国零售百 货企业所面临的巨大市场竞争压力和其经营管理处于较低的水平。在这样的大 环境下，通过对安徽商之都发展现状及公司战略的描述，使我们能够大致了解 6 到其经营状况和发展战略方向。在此基础上提出公司发展中所遇到的问题，以 及公司应用平衡记分卡的重要意义所在。 第二章：平衡记分卡和战略管理相关理论；本章第一节是对平衡记分卡的 理论发展阶段和主要构成要素的简述。第二节是战略管理简述。第三节是基于 平衡记分卡的商之都战略管理系统框架一点思路和想法。 第三章：构架商之都各个层面的平衡记分卡；本章是全文的重点，由于对 平衡记分卡理论理解的差异，因此会造成在实际应用中形式的多样性，学生是 按照公司、部门和个人这三个层面来进行系统构建。此外在一些构建细节上， 由于篇幅所限没有完全展开，但给出了相应的框架。 第四章：安徽商之都战略管理系统的实施与评价；本章也是商之都战略管 理系统的重要组成部分，从某种意义上来说，优化经营流程和组织架构梳理等 工作是构建平衡记分卡必备的工作，工作流程、管理制度和表单的设计是平衡 计分卡体现其价值的关键环节。最后的评价主要分析了构建平衡记分卡时应该 注意的一些问题和以后的改进方向。 第五章：总结与展望，对全文进行总结并提出展望。 7 第二章平衡记分卡和战略管理系统相关理论 2 1 平衡记分卡简述 平衡记分卡从其诞生到现在已经有近二十年的时间了，大致经历了三个发 展阶段。第一，平衡记分卡诞生的萌芽时期( 1 9 8 7 年一1 9 8 9 年) ：a d i 是一家 半导体公司，每当要制定或调整公司战略规划的时候，管理者们发现“制定的 战略方案 往往只是一堆文件，对于日常经营管理工作并没有多大的实际意义。 1 9 8 7 年，当再次面临制定和调整公司战略的时候，公司高层决意要改变这种形 式主义。他们觉得战略不仅仅要高瞻远瞩，更重要的是能够在现实中实施。于 是在战略制定过程中，a d i 公司首次提出了公司利益相关者的思想，分别为股 东、员工、客户、供应商和社区，然后根据公司的使命、愿景为以上利益相关 者制定战略目标，并且进一步把推进战略目标实现的关键成功要素转化为年度 经营计划，由此第一张平衡记分卡的雏形产生了。第二，平衡记分卡的理论研 究时期( 1 9 9 0 年一1 9 9 3 年) ：哈佛商学院卡普兰教授在一次和a d i 公司合作过 程中发现了他们的平衡记分卡，并于1 9 9 2 年，和复兴全球战略集团总裁诺顿公 开发表了第一篇关于平衡记分卡的论文一平衡记分卡一驱动绩效指标。1 9 9 3 年卡普兰和诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理中，并且发表了第二篇平 衡记分卡的论文在实践中运用平衡记分卡，在这篇文章中他们明确指出企 业要根据战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。第三，平衡记分卡 的推广应用时期( i9 9 4 年至今) ：在此期间，平衡记分卡在全球范围内被越来 越多的企业接受和认同，同时还延伸到许多非盈利组织机构中去。1 9 9 6 年，卡 普兰和诺顿在总结了许多实施平衡记分卡公司的发展后，写成了第三篇关于平 衡记分卡的论文一平衡记分卡在战略管理系统中的应用，同年，他们还出 版了第一本关于平衡记分卡的专著平衡记分卡哺1 。 从平衡记分卡的发展历程我们可以看出，平衡记分卡最开始的时候关注的 是制定怎样的绩效指标，这些指标必须与组织的战略目标紧密相连，并且追求 简单明了，可操作性。随着卡普兰和诺顿在这方面的不断研究，他们发现在当 今时代，用传统的单一财务指标去衡量企业越来越不能反应企业的真实情况， 更不利于企业未来的生存和竞争力。于是他们将平衡记分卡从关注指导制定绩 效指标的层面上升到衡量企业战略、管理企业战略的层面。然而究竟如何定义 平衡记分卡，似乎很难用比较简短的语言去描述，因为它是一个革新的观念， 并且在企业的不断实践中，它的理念不断升华，思路不断开拓。根据国家自然 科学基金项目“企业业绩评价与激励研究 中的描述可以这样概括：典型的平 衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业 绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。 8 2 1 1 平衡记分卡的一般构成要素和内在关系 平衡记分卡在实践中的表现形式十分多样，但核心要素还是基本相同，一 般都包括以下几个要素： ( 1 ) 衡量维度，衡量维度是要求应该从哪些角度去衡量企业战略目标，这 是平衡记分卡区别传统企业衡量体系最核心的部分。卡普兰和诺顿定义的经典 衡量维度是：财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面。 ( 2 ) 目标，这里的战略目标是从战略重点描述中分解、量化出来的关键性 战略目标，一般来说，每一个战略重点描述都应该分解出至少一个战略目标。 ( 3 ) 指标，是对战略目标量化描述和具体要求。 ( 4 ) 目标值，是希望用指标描述的目标达到的确切数量。 ( 5 ) 行动方案( 计划) ，行动方案是针对每个指标的实施方案和计划，就 是解决如何去实施的问题。 平衡记分卡的内在关系可以总结为三个方面的关系，他们分别是： ( 1 ) 构成要素的内在关系，平衡记分卡的构成要素是相互支持的体系，衡 量维度为目标和指标提供观察企业的角度，目标和指标为衡量维度提供重要载 体；目标和指标为目标值提供方向，反过来提供的是标准；目标和目标值为行 动方案提供依据，反过来提供的是保证。可见这样紧密的关系将保障平衡记分 卡是一个有机的整体。 ( 2 ) 四个经典衡量维度的内在关系，学习与成长解决的是组织长期发展能 力的问题，它是提高企业内部业务流程能力的基础；企业又通过优秀的内部业 务流程为客户提供更多的价值；客户的满意，市场的认可又是企业获得良好的 财务绩效的基础。良好的财务绩效正是传统企业衡量体系所关注的，但传统企 业衡量体系正是缺少平衡记分卡这种对事务本质深层次探究的方法和哲学思 考，所以越来越不能适应现代企业的发展。 ( 3 ) 指标体系的内在关系，指标的选择和指标体系的建立，是平衡记分卡 的重要内容。这些指标构成了多种平衡关系如：短期和长期目标、财务和非财 务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角的平衡等。 2 1 2 平衡记分卡的四个衡量层面 ( 1 ) 财务层面 对大多数企业来说，增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运作和 减少风险这些财务主题可以基本概括企业的财务战略。关于总的财务目标动因 呈现为三种企业战略和三个主题所构成的3 * 3 矩阵，如表2 - 1 所示： 9 表2 - 1 衡量战略的财务主题 战略主题 收入增长和组合降低成本提高生产率资产利用 细分市场销售增长率人均收入投资( 占销售额的 增 新产品、服务、客户占百分比) 长 收入的百分比研发( 占销售额的 业 百分比) 务 堕 目标客户的占有率相对于竞争者的成本营运资金比率( 现 位 交叉销售成本降低率金周转期) 的 保 战 持 新应用占收入的百分比间接开支( 占销售额的主要资产类别的资 略 客户与生产线利润率百分比)本报酬率 资产利用率 成 客户和生产线利润率单位成本( 单位产出、回收期 熟 非盈利客户的比率每项交易)生产能力 ( 2 ) 客户层面 在平衡记分卡的客户层面，企业确定它们希望竞争的客户群体和细分市场， 而这些是公司财务目标的来源。企业可以根据目标群体和细分市场，调整自己 核心客户的结果指标：市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率和客 户获利率，同时企业也确定了自己的价值主张，价值主张是核心客户成果指标 的动因指标和领先指标。 市场份额：反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率( 以客户数、 消费金额或销售量计算) ： 客户获得率：衡量一个业务单位吸引或赢得新客户新业务的比率，可以是 绝对或相对数目； 客户保持率：记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以 是绝对或相对数目； 客户满意度；根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度； 客户获利率：衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用 后的净利润； 价值主张：代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细 分市场的客户忠诚度和满意度。企业的价值主张可以归纳为三个方面：产品 服务特征( 功能、质量、价格、时间) 、客户关系、形象和声誉。 ( 3 ) 内部业务流程层面 为企业内部业务流程制定目标和指标的过程是平衡记分卡和传统业绩衡量 系统的最大区别。虽然目前大多数企业也用质量、良品率、生产量和周转期来 1 0 弥补财务评价，但是它们仍旧注重改进单个部门的业绩，而不是改进整体业务 流程的业绩。因此，平衡记分卡鼓励企业衡量业务流程的业绩，如对订单供货、 采购、生产计划和控制等跨越数个组织部门流程的业绩的衡量。为这些流程建 立目标和指标只能源自于自上而下的把战略转化为经营目标的程序。利用这一 程序，管理者可以为内部业务流程确定为客户和股东创造出突破性业绩的新程 序。每个企业都有自己独特的创造价值和产生财务结果的流程，但却拥有一个 共同的内部价值链模式，模式中包涵三个主要的业务流程，见图2 - 2 所示。 创新流程经营流程售后服务流程 确定 篇服勰：脑客户 满足 客户客户 需求需求 图2 - 2 通用价值链模式 ( 4 ) 学习与成长层面 归根到底，企业能否有能力达到财务、客户和企业内部业务流程的指标， 取决于其学习与成长能力。学习与成长的驱动因素素有三个方面：员工( 素质、 能力、士气) 、系统( 管理系统、信息系统) 、企业一致性( 趋同的价值观， 清晰的愿景、合作的精神) 。想要实现取得卓越业绩的战略，必须对员工、系 统、企业一致性做出大量的投资，以培养企业能力。投资于员工、系统和企业 一致性的成果，可以采用三组以员工为基础的核心指标一一满意度、生产率和 保持率来衡量旧1 。 2 1 3 平衡记分卡与战略管理及绩效管理的关系 ( 1 ) 平衡记分卡与战略管理的关系 按照美国学者斯坦纳的定义战略管理是：确定企业使命，据外部环境和企 业内部要素确定企业目标，保证目标落实，使企业使命最终得以实现的动态过 程阳1 。对比前文对平衡记分卡所做的概括，可以发现它们之间有以下一些关系： 从属关系：从战略管理的定义可以看出战略管理是企业管理的最高形式， 它不拘泥于某个具体的环节和方法，而是从全局出发考虑企业的生存与发展问 题，因而平衡记分卡从属于战略管理。 支持关系：平衡记分卡虽然不能帮助企业制定战略，但确可以衡量企业 的战略。通过提供四个衡量维度让企业更加清晰的认识到自身的真实情况，正 是基于这种客观的反应，使得企业决策者们能够制定更加有效的战略，并且通 过平衡记分卡进行衡量比对。平衡记分卡还可以帮助企业实施战略，进行战略 管理，我想这正是其得到这么多企业认可的重要因素。正像a d i 公司一样，很 多公司在进行战略制定和战略实施时都会遇到“知易行难 的尴尬局面，平衡 记分卡便通过打破传统的衡量视角和进行深层次的哲学思考在一定程度上解决 了这个问题。可见平衡记分卡为企业实施战略管理提供了重要、有效的支持。 通过平衡记分卡与战略管理的关系分析，可以看出，平衡记分卡是一种衡量、 实施战略管理的工具。 ( 2 ) 平衡记分卡与绩效管理的关系 很多企业人力资源高管甚至一些学者专家都把平衡记分卡视为绩效管理理 论体系中的一员，我想这可能与卡普兰和诺顿两位创始人的初衷大相径庭。绩 效管理是通过绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈和改进，以促进员工 业绩持续提高并最终实现企业目标的管理过程n0 l 。根据绩效管理的定义，我想 通过以下几个方面阐述平衡记分卡与绩效管理的关系。 理论假设前提不同。卡普兰和诺顿两位学者提出平衡记分卡理论的最主 要出发点是：打破传统单一依靠财务指标衡量企业的做法，为企业寻找符合现 代时代特征的管理工具。信息时代的企业是建立在一系列新的经营假设之上的， 它们是：跨职能、连接客户和供应商、客户细分、全球规模、创新、知识型员 工，而这些特征使得企业不能单靠监督和控制反应过去业绩的财务指标，去赢 得一个竞争更加剧烈、科技水平更高和能力驱动的未来。也许这些词语在我们 看来不免有些抽象和难以理解，但我们不难发现，平衡记分卡是管理方法的一 种革命，是对传统的一种颠覆。而绩效管理依旧是停留在传统管理模式中，只 是对传统管理模式的一种局部改良而已。 平衡记分卡比绩效管理更加“平衡”。绩效管理的核心在于利用k p i 考 核驱动绩效的增长，而且在绩效考核中也注重众多的关于客户、内部运营、及 学习发展等非财务指标，这样是不是表明在具体方法上绩效管理和平衡记分卡 是一样的呢? 答案是否定的。虽然绩效管理中的k p i 考核也十分注重非财务指 标的衡量，但其没有提供一个平衡的维度，更没有像平衡记分卡那样理顺不同