（工商管理专业论文）天津市电力公司绩效管理现状与对策研究.pdf

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的原则，在实践中探索、总结了一套切实可行、符合天津市电力公司实际与管理 文化的全员绩效管理体系实施方法论。 三是建立了统一的绩效管理信息系统， 关注与其他业务系统的信息整合与数 据交互，实现了绩效管理全过程的信息化、自动化、集约化。并建立了“集中管 控、全局共享、分级应用”的绩效指标库管理模式。 关键词：关键词：国有企业；绩效管理；量化指标体系 abstract by the reform become faster and faster in china, the company has a strong requirement to build the modern management system. be the most important part, the performance management of the state owned enterprise has focused by the society strongly. a lot of experts research on it, and a lot of company try to benefit from the implementation of performance management. benefited by the practices and the researches, the performance management of the companies in china has been hugely improved. as one of the most important state owned enterprise in tianjin city, tianjin electric power company starts to carry out the performance management reform since 2005, which is one of the earliest enterprises in tianjin too. but after many years, the old performance management system cannot fit the companys change any more. because of that, tianjin electric power company starts the project of the performance management system improvement. and i am a chief member of the projects team. this paper is the summary of the project, and analysed the advantage and disadvantage of the project. this paper has the main content of: 1. described the way of how to build a new performance management system which based on the new different kpi/pbc for managers and workers. 2. build a new performance management theory which adapts the new requirement of the company. 3. show the way of how to set up the high-performance it system which serviced for the performance management of the company. keywords: state owned enterprise, performance management, kpi/pbc 目 录 目 录 . ii 第一章 绪论 . 1 1.1 研究背景 . 1 1.2 研究目标与研究方法 . 2 1.2.1 研究目标 . 2 1.2.2 研究方法 . 2 1.3 研究的目的和意义 . 3 1.4 研究思路和框架结构 . 4 第二章 绩效管理的理论基础 . 6 2.1 组织绩效管理 . 6 2.2 员工绩效管理 . 7 2.3 基本绩效管理方法 . 9 2.4 绩效管理实践的发展阶段 . 11 2.5 现有研究的不足 . 12 第三章 天津电力绩效管理现状与问题分析 . 14 3.1 天津市电力公司简介 . 14 3.2 电力企业绩效评价模式 . 14 3.3 天津市电力公司绩效管理现状与问题分析 . 16 第四章 天津电力绩效管理完善思路与对策 . 18 4.1 建立绩效管理体系 . 18 4.1.1 绩效管理体系建设思路 . 18 4.1.2 绩效管理体系建设原则与重点 . 18 4.1.3 绩效管理模式选择 . 19 4.1.4 天津电力全员绩效管理体系建设与应用 . 22 4.2 构建量化指标体系 . 33 4.2.1 量化指标体系构建的整体思路 . 33 4.2.2 量化指标体系构建的方法 . 34 4.2.3 组织绩效指标体系构建与应用 . 35 4.2.4 员工绩效指标体系构建与应用 . 40 4.2.5 量化指标体系管理 . 46 4.3 实施推广全员绩效管理体系 . 47 4.3.1 全员绩效管理体系实施推广思路 . 47 4.3.2 全员绩效管理体系实施推广方法 . 48 第五章 研究成果与展望 . 53 5.1 主要研究成果 . 53 5.1.1 建立了“四大体系” . 53 5.1.2 打造了“两个平台” . 53 5.1.3 培育了“一种文化” . 53 5.2 未来展望 . 54 参考文献 . 55 发表论文和参加科研情况说明 . 58 致 谢 . 59 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 研究背景 二十一世纪，企业管理的核心是人力资源的管理和开发，而人力资源管理的 重中之重，就是绩效管理。科学有效的绩效管理可以促进企业战略目标的落地， 实现企业与员工的共同发展。随着国有企业改革的不断深入，全员绩效管理研究 工作越来越受到各级国有企业的重视。国有企业全员绩效管理相关问题在政府主 管部门、学术界、企业界均引起了广泛的关注、深入的探讨与研究实践，这些研 究和实践均大大促进了国有企业管理水平的提升。 国家电网公司（以下简称“国家电网” ）身先士卒，在同级别企业中率先实 践绩效管理的改革工作。2005 年，国家电网公司提出了在国家电网系统内实行 全员绩效管理， 要求各级分子公司建立和实施绩效管理体系， 将员工的工作行为、 个人发展目标与国家电网公司的战略发展目标联系在一起， 将公司发展目标层层 分解落实到各单位、各部门和员工。 绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行 业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发 员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理在国家电网的应用正处于深 化发展阶段，还必须结合自身实际情况，不断实践、探索与完善，真正建立起一 套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能切实提高电网企业核心竞争力，使 其在激烈的市场竞争中立于不败之地。 天津市电力公司自 2006 年以来，深入开展了全员绩效管理体系建设。2011 年是“十二五”发展的起步年，宏观经济和行业发展面临深度调整， “十二五” 发展规划全面启动。在新形势下，天津市电力公司启动了“全员绩效管理优化提 升项目” 。 本文正是在本文是本人在天津市电力公司 （以下简称 “天津市电力” ） 人力资源系统工作多年的基础上，深入参与绩效管理优化提升项目，通过深入研 究绩效管理前沿理论，电网企业绩效管理最佳实践，结合企业管理信息化需求， 建立科学合理的全员绩效管理体系，并探索、总结了全员绩效管理体系实施推广 的方法。 第一章 绪论 2 1.2 研究目标与研究方法 1.2.1 研究目标 1. 结合天津市电力公司绩效管理优化提升项目，通过对天津市电力公司本 部及两个试点单位绩效现状进行分析， 结合绩效管理理论及行业先进企业最佳实 践，优化和提升天津市电力公司全员绩效管理体系、本部全员绩效管理体系、试 点单位全员绩效管理体系，提升公司绩效管理工作水平，从而达到以下目标。 1） 实现公司发展战略的有效落地。将绩效管理目标统一以企业战略目标为 导向，保证绩效管理符合企业发展重点。同时，通过从战略到行为的驱动，将企 业目标逐级分解，落实到人、分解到月，人人担任务，形成员工合力。 2） 促进管理流程和业务流程的优化。建立基于业务流程分析和岗位工作分 析的绩效管理体系，通过绩效管理中“管”和“理”两个方面，将天津公司的各 项管理和业务工作理清楚、管起来，不断提升组织运行效率。 3） 搭建发挥员工潜能的平台。通过绩效管理，帮助管理者有效规划自身工 作并与下属建立合作伙伴关系，引导员工目标与企业目标达成一致，使员工潜能 得到充分发挥，实现个人与企业的共同成长。 4） 形成与重点工作的联动机制。将绩效管理与标准化建设、全面风险管控 和“五大”体系建设有机结合，相辅相成，共同促进企业管理水平的提升。 5） 塑造先进的绩效管理文化。通过绩效管理，使员工业绩、能力与激励挂 钩，打破平均主义和大锅饭的现象，使干的多、做的好、能力强的员工得到褒奖 和晋升，发挥绩效管理的激励和导向作用，有效提高员工队伍的整体素质和岗位 胜任力，逐步构建“不断超越，追求卓越”的企业文化。 2. 在全面总结天津市电力公司优化提升项目的基础上，提炼出一些能适用 于其它电网公司乃至其它国有企业的绩效管理的模式，比如说绩效管理流程，量 化指标体系和绩效管理实施方法论等， 为国有企业绩效管理工作的发展提供有益 的参考。 1.2.2 研究方法 本文采用文献研究、案例分析、深度访谈和统计分析等理论研究与全员绩效 管理项目实施充分结合的方法，研究过程主要分为以下阶段： 第一阶段的重点是文献研究和理论模型的初步构建。对 20 世纪 80 年代以 第一章 绪论 3 来的国内外企业员工绩效管理的关键研究文献进行总结和分析， 在此基础上初步 确定公司全员绩效管理的分析框架、理论模型和研究假设。在文献研究过程中， 还对国有大型企业背景下组织、员工绩效管理实践进行了系统的总结和分类。 第二阶段的研究以深度访谈和案例分析为主。通过现场考察、面对面沟通、 电话交流等形式访谈了数十位企业内外的人力资源部门管理人员， 对数家企业特 别是省级电网企业的全员绩效管理实践进行了深入分析， 归纳和提炼国有电网企 业背景下的组织及员工绩效管理实践。 第三阶段，在对文献研究、案例分析和深度访谈的结论进行整理和归纳的基 础上，总结出了一份组织及员工绩效管理实践清单，既包括一些西方研究中出现 的高绩效工作实践， 也包括一些通过访谈和案例研究得到的企业内外高绩效管理 实践。 第四阶段，通过本部、试点单位、推广单位的全员绩效管理体系实施，不断 总结和优化全员绩效管理体系，充分结合各单位绩效管理工作实际，建立覆盖公 司本部、基层单位、各级员工的全员绩效管理体系，并在此过程中对实践问题进 行分析、研究和总结。 1.3 研究的目的和意义 电力是国民经济和社会发展的基础产业，伴随着电力体制改革的不断深化， 市场竞争越来越激烈，电力企业面临的内外部形势也发生了更为深刻的变化。在 机遇和挑战面前，天津公司必须寻求内在突破和创新，不断提升管理水平，才能 在日趋激烈的市场竞争中占据有利位置。 国家电网公司提出了“建设世界一流电网、国际一流企业”的战略目标，为 天津公司的科学发展指明了方向，同时提出了更高的要求。全面深化全员绩效管 理,作为国家电网公司发展战略落地分解的重要措施,作为强化人力资源管理、 深 挖内在发展潜力的重要内容，对于天津公司推进“两个转变” 、实现“两个率先” 的发展目标至关重要，势在必行。 “十二五”期间，宏观经济和行业发展面临深度调整，天津市电力公司“十 二五”发展规划全面启动，随着“三集五大”的深入推进，公司组织机构设置、 管理职责界定和人力资源配置等面临新的挑战， 对人力资源的开发和人力资本的 集约提出了新的要求。在新形势下，要实现公司发展目标，迫切需要全面提升企 业整体管理水平，迫切需要强有力的人才队伍支撑。绩效管理作为现代企业管理 的重要手段，将在公司战略目标落实、生产运营规范、员工积极性与创造性发挥 第一章 绪论 4 以及企业文化培育等各方面发挥更加重要的作用。 绩效管理是国内外众多知名企业普遍实施的管理方法，是现代人力资源管理 的重要内容，是促进公司管理提升的有力抓手，目的是让企业既“做正确的事” ， 还要“正确地做事” 。通过绩效计划与合约制定，明确绩效目标，实现公司战略 落地； 通过绩效评价、 绩效诊断， 找出影响绩效的关键因素， 形成绩效改进措施； 通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段， 提高管理者和员工的系统思考能力和执行 能力，推动企业整体绩效的迅速提高。 全面推行全员绩效管理，是天津市电力公司针对管理现状和“十二五”发展 需要提出的，目的就是要发挥绩效管理对公司整体工作的重要推动作用，实现人 力资源的优化配置和合理使用， 最大限度地发挥广大员工的聪明才智和主观能动 性，为早日实现“两个率先”提供坚强支撑。 本文研究的目的正是为了在天津市电力公司进行绩效管理体系的优化提升 和实施推广， 同时总结出一些国有企业特别是电力企业通用的绩效管理体系优化 提升和实施推广的方法论，为绩效管理工作在电网内的全面实施做一点贡献。 1.4 研究思路和框架结构 1. 以天津市电力公司发展战略为导向，以业务流程和岗位工作分析为出发 点，以 kpi 分解为关键点，以绩效管理流程设计为抓手，以绩效结果应用为着力 点，对公司现行的绩效管理体系进行进一步的提升和优化；开发新的绩效管理信 息系统以支持绩效管理体系的长效运行， 与现有的业务系统有机结合， 共享成果。 1） 公司战略解读与现状分析。在深入访谈各级管理者的基础上，结合行业 发展趋势、国家政策导向、国网公司要求，运用战略分析工具对公司的战略发展 思路进行梳理和澄清。同时，深入分析公司不同层级、不同类别人员的绩效管理 现状，进一步明确在绩效管理全过程中存在的问题，并着手进行优化。 2） 公司、部门、岗位三级 kpi 指标分解。深刻理解国家电网公司重大战略 部署和公司发展战略目标，分析与研讨公司近中期经营目标和关键成功因素，结 合业务流程和部门、 岗位职责及岗位日常工作任务的落实， 建立覆盖各业务流程、 各级组织和全体员工的绩效指标体系，科学客观地体现流程绩效、组织绩效和员 工绩效。先期以战略目标、任务分解及部门、岗位职责及承担的日常工作任务作 为绩效指标的主要内容，后期结合公司标准化推广工程所形成的成果，对绩效指 标进行细分和补充。 3） 绩效管理制度与流程制定。 规范全员绩效管理体系制度， 明确不同层级， 第一章 绪论 5 不同类别人员在绩效管理组织、绩效评价周期、绩效评价主体、绩效评价流程、 绩效估计计算、绩效结果应用等方面的具体规定；优化全员绩效管理流程，包括 绩效指标分解、绩效合同签订、评价周期确定、绩效评价组织、考核结果应用和 结果申诉与处理等流程，提高绩效管理的运转效率，降低企业管理成本。 4） 绩效管理成果固化。通过绩效指标体系的梳理优化、绩效管理工具的运 用以及相关的组织、流程、制度保障进行初步固化，再进一步通过信息系统进行 二次固化，实现绩效管理各个环节的自动流转和闭环管理，从而有效提高绩效管 理的效率和效果，使优化后绩效管理体系具有长效性和系统性。 5） 绩效评价结果应用。拓展员工绩效评价结果的应用范围，配合公司实施 薪点工资制度的研究， 加大绩效评价结果与员工的薪酬分配和薪点工资调整挂钩 力度，并将绩效评价结果应用于评优评先、岗位和职级的调整、培训开发和职业 发展等多个方面。实施部门、单位绩效的月度分析、季度考核，定期发布绩效评 价结果，建立评优机制，表彰绩效先进部门，组织典型经验交流，形成多维度激 励，发挥绩效管理的绩效导向作用。 2. 遵循高层垂范、把握方向，试点先行、逐步推广，理念先行、配套激励 的工作原则，进行绩效管理体系的实施和推广。严格计划管理，注重理念宣传与 技能培训，充分调动各相关方积极性；结合公司实际，统筹规划，分阶段实施， 持续改进。总结优化成果，便于向其他电网公司推广及体系的进一步优化。 图 1-1 研究思路框架结构图 绩效管理体系实施 推广 绩效管理体系优化 提升 战略解 读和现 状分析 kpi指标 分解 管理制 度和流 程制定 绩效管 理成果 固化 绩效评 价结果 应用 本部先 行 试点跟 进 逐步推 广 理念宣 贯 计划管 理 第二章 绩效管理的理论基础 6 第二章 绩效管理的理论基础 西方对于绩效管理的研究盛行于上世纪 90 年代，从管理对象来看，包括组 织绩效管理和员工绩效管理两个方面。组织目标需要通过员工来实现，而员工的 绩效管理也总是需要一定的组织背景， 因此组织绩效和个人绩效作为两个不同的 层级，是我们在体系设计时都必须要考虑的。许多研究和实践都表明，过分强调 个人绩效往往导致过度竞争行为和反绩效行为，最终导致组织绩效的下降；而过 分强调组织绩效目标的达成， 则往往导致员工个人能力的同质化和基于绩效工资 的分选效应即高绩效的员工自愿离职和低绩效员工的非自愿离职。 个人绩效 总是组织绩效的基础，但个人绩效的实现不一定保证组织绩效的达成，因此绩效 管理应当在考虑组织环境的基础上，对组织各个管理层次和员工进行综合管理。 绩效管理需要系统性的思考和持续不断的改进，是一个动态调整的过程，需要组 织和个人之间不断的沟通、优化和完善以实现企业的既定目标和持续发展。 2.1 组织绩效管理 绩效管理看成是管理组织绩效，源于工商企业的绩效评估活动。国外对企业 经营效果的评估从早期的单财务指标绩效评估， 逐步发展到多指标的以战略为导 向的企业关键绩效指标综合评估， 先后经历了四个阶段， 即 19 世纪以前的观察 性绩效评估时期、工业革命以后至 20 世纪初的成本绩效评估时期、20 世纪初 至 20 世纪 90 年代的财务绩效评估时期和 20 世纪 90 年代以后的战略绩效 评估时期。期间组织绩效的评估内容和评估方法都不断创新，如 1911 年美国 会计师哈瑞设计的标准成本制度；上世纪 80 年代美国杜邦财务中心提出的“杜 邦财务分析法”；1988 年克劳斯(cross)开发出财务指标与非财务指标相结合的 smart 系统；1991 年斯图尔特（stewart）提出的经济增加值（eva）指标等 等。 随着管理水平的发展， 越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性 和不足。1992 年卡普兰（r. s. kaplan）和诺顿(d. p. norton)创建平衡计分卡 （bsc, balanced score card）标志着绩效管理的理念开始出现。 而系统地将绩效管理视为管理组织绩效的一种体系的则是罗杰斯(rogers) 和布雷德拉普(bredrup)。 罗杰斯(rogers)认为绩效管理存在三个过程： 制定共同 第二章 绩效管理的理论基础 7 的政策、资源目标以及相应的方针；建立一整套计划、预算、目标和绩效标准； 对各项工作进行定期的、系统的检查。布雷德拉普（bredrup）提出绩效管理应 该是由计划、改善和考察三个过程组成。其中绩效计划主要是指制定组织的愿景 和战略以及对绩效进行定义等活动；改善则是从过程的角度进行分析，包括商业 过程再造、持续性过程改进、基准化和全面质量管理等活动；考察则包括绩效的 衡量和评估，这三个过程可以应用于所选定的组织任何层次。罗杰斯和布雷德拉 普的体系核心在于通过组织结构、技术、经营体系和程序等手段确定组织战略并 加以实施，尽管员工会受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是上述 体系的中心。这种观点引起广泛关注的主要原因是它同 20 世纪 80 年代至 90 年 代出现的众多新兴的管理思想、管理原理和实践活动结合在一起，其结构体系如 下图所示。 图 2-1 绩效管理“三过程”示意图 2.2 员工绩效管理 在理论研究和管理实践中还存在着另外一种体系， 把绩效管理看成是管理员 工绩效。由于在实践中，组织的绩效管理往往局限于以财务指标为主的企业整体 绩效评估，大多倾向于把经营过程放在优先位置考虑，由于绩效的主体是管理者 和劳动者，绩效的结果与人的态度、能力、知识、经验、激励、行为、组织文化、 外部顾客以及工作环境等有紧密关系， 因而可以把绩效管理看成是一套以员工为 核心的管理参与方式，其目标在于加强个别员工绩效对组织绩效的积极作用。 这种绩效管理观点通常用一个循环过程来描述绩效管理，形式多样，图 2-2 绩效计划 绩效计划 绩效改进 绩效改进 绩效考察 绩效衡量 绩效评估 外部表现 愿景战略 绩效参考标准 标杆 自我检查 关键环节检查 第二章 绩效管理的理论基础 8 所示就是其中广受关注的一种。这种绩效管理观点强调，管理者与被管理者应该 在员工的期望值问题上达成一致的认识。绩效激励是部门管理者的一项重要职 责， 该观点强调通过关注员工的绩效和改进员工的绩效来达到改进组织绩效的目 标。 图 2-2 绩效循环体系示意图 国外的不少学者在员工绩效管理体系方面做了深入探索， 如 pamenter， fred （2000）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。文中提倡应 该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来。 关注员工的发展则能满足员 工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现。 在绩效内涵方面，如伯纳丁（bernardin）认为，绩效是员工最终行为的结 果，是员工行为过程的产出。 在绩效理念方面，随着管理需求提升，也逐步由绩效评估向绩效管理过渡。 fandray，dayton 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。tom coen 和 mary jenkins 写了废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？ ，文中给出 许多废止绩效评估而进行绩效管理的公司实例。然而 tom coen 和 mary jenkins 提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。他们认为，绩效评估到绩 效管理有赖于以下四个原则：必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所 认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身 应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者 不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。 另外吉尔里a拉姆勒和艾伦p布拉奇拓展了绩效的范围，他们将其 划分为组织、流程、员工个人三个层次 。组织产出是通过流程完成，流程经由 绩效计划 建立、认同目标或相似的绩效目 标 绩效考核 实际的或者打算进行的对于绩效 的客观或主观评价 绩效反馈 通过交互反馈讨论形成正确的、适用的 行动 第二章 绩效管理的理论基础 9 从事不同工作而员工个人执行和管理，这三个层次代表了组织机机体的“细胞”。 员工层次的绩效变量包括超频与晋升、 工作职责与标准、 反馈、 薪酬以及培训等。 2.3 基本绩效管理方法 1） 图尺度评价法（graphic rating scale，grs） 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的绩效评价技术之一， 一般采用图尺度 表（工作绩效评价表）填写打分的形式进行。 2） 强制分布法（forced distribution method，fdm） 这种方法是在评价进行之前就设定好绩效水平的分布比例， 然后将员工的评 价结果安排到分布结构里去。绩效水平的分布如表 3.1 所示。 表 2-1 绩效水平分布比例样例 绩效等级绩效等级 绩效强制分布比例绩效强制分布比例 绩效最好者 15% 绩效较好者 20% 绩效一般者 30% 绩效低于一般要求水平者 25% 绩效极差者 10% 如果员工被评定在等级最差的绩效分布群里面而遭到了降职或解雇， 这就是 所谓的“末位淘汰制” 。通用公司（ge）的绩效评定就将末位的 10%作为强制 淘汰的对象。强制分布法是一种很强硬的考核方式，如果低绩效的分布范围过大 并且低绩效带来的后果会很严重（如直接解雇等） ，则会使被评价对象产生很强 的危机感，一方面可能会相应产生很强烈的激励性，一方面也可能由于危机感太 强而产生消极心理。因此在使用这种方法时要充分考虑被评价对象规模、组织的 绩效文化等背景情况。一般情况下，3%-4%的末位区是比较适中柔和的，强硬 一点的话可以达到 5%-10%。 3） 关键事件法（critical incident method，cim） 这是一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效水平进行评价 的方法。 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件 或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者半年）与 该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出评价。这种通过对 具有典型意义的特殊事件进行参与式讨论的评价方法， 一般可以作为其他度量性 评价方法的有益补充。 它的最大优点在于能够为解释绩效评价的结果提供事实依 第二章 绩效管理的理论基础 10 据，并且有益于为消除员工的不良绩效行为提供具体参照。同时，这种方法不易 对绩效水平做出等级区分，而且对评价者的跟踪观察能力要求较高。 4） 目标管理法（management by objectives，mbo） 这是一种以目标为导向的绩效评价方法， 其内在的假设认为绩效的全部意义 在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是指事先订立好的目标，是能够促进目 标实现的。 因此通过这种方法所建立的绩效评价体系是与整个组织的目标体系相 伴而产生的， 对绩效水平的评价过程也就是将工作结果与事前订立好的目标要求 进行比较的过程 实施目标管理法的关键在于目标设置的明确性和有效性， 要注意不同层次目 标之间的逐级分解落实的逻辑关系和体系结构， 同时要避免因共同讨论来制定绩 效目标而导致的效率低下和时间浪费。 5） 关键绩效指标法（key performance indicator，kpi） 关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核， 将关键指标 当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可 以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。kpi 法符合“二八原理” ，出发点 是认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干 人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键指标必须符合 smart 原则： 具体性 （specific） 、 衡量性(measurable)、 可达性(attainable)、现实性(realistic)、时限性(time-based)。可以分为发展性 指标、改善性指标与监控性指标三大类。 6） 平衡计分卡（balanced score card，bsc） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战 略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡 的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有 效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略 管理工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷， 仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益， 比如员工 的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。 7） 行为锚定法（behaviorally anchored rating scale，bars） 行为锚定法是指以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。 通过描述职务 第二章 绩效管理的理论基础 11 工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建 立锚定评分表， 作为员工绩效考评的依据， 对员工的实际工作行为进行测评给分。 8） 360 度评估法（360 feedback） 360 度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全 方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能 力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事 甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不 足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 从以上分析可见，各种典型绩效管理方法均有其特点与实用性，下表是几个 基本评价方法的特点： 表 2-2 绩效评价基本方法比较 绩效评价的基本方法绩效评价的基本方法 优点优点 缺点缺点 图尺度评价法 （grs） 使用简便，能够形成具有等级量化的 绩效评价结果。 评价的等级标准可能缺乏明确性，评价 标准受主观判断的影响较大。 强制分布法 （fdm） 评价对象最终都会被归入到某一绩效 水平区间，并且各水平分布上人数预 知；有较强的压迫性，可能产生较强 的激励。 强危机感也可能产生消极行为；由于是 强制分布，所以对评价的准确性和公平 性要求很高，结果可能因分布要求而失 真。 关键事件法 （cim） 有助于确认“正确的”和“错误的” 行为，有良好的行为指向；能为评价 结果提供事实证据。 评价结果缺乏可比性，难以确定相对绩 效水平和排序；对评价者的跟踪观察记 录等能力要求较高。 目标管理法 （mbo） 与目标体系充分联系，结果明确；要 求充分的沟通，有利于评价者和评价 对象对绩效目标的认同。 对目标设立的准确性和有效性要求很 高；沟通成本较大，可能缺乏效率，浪 费时间。 关键绩效指标法 （kpi） 标准鲜明，易于评估，重点突出，且 量化性好，有利于评估者和被评估对 象认同 对于简单工作制定标准难度较大，部分 缺乏量化的指标难以确定评价标准，仅 为关键指标，对其他工作缺乏一定评估 平衡计分卡法 （bsc） 全面且能够最终实现长远企业财务目 标，既包含了对过去业绩的考核，也 包括了对未来业绩的考核 实施难度大、成本高，对于员工、简单 工作的实用性较差，难以衡量小型组织、 分支组织、员工的绩效表现 行为锚定法 （bars） 根据观察和经验获得， 具有可操作性， 能够更加准确的提供评估反馈 相关评价标准的文字描述耗时多，管理 成本较高；不同工作都应建立不同的评 价表；经验性德评价标准容易出现偏差 360评估 （360 feedback） 通过多层面反馈，全面、客观了解被 评价对象优缺点，更加容易得到其认 可，有助于团队沟通 考核涵盖面过广，缺乏必要的专业性； 主观性较强，首因效应、晕轮效应难以 避免；可能引发人员之间的冲突矛盾 2.4 绩效管理实践的发展阶段 1） 平均赏罚调剂阶段 早期比较流行的评估方法，此方法主要针对的是两个极端的人群，对企业做 第二章 绩效管理的理论基础 12 出特殊贡献的人给予奖励，对有重大过失的给予惩罚，对绝大多数普通员工来说 几乎没有什么激励作用。 2） 定性的“德勤能绩”评价阶段 这个阶段注重对员工的综合考察，一般从德、勤、能、绩四个角度来考核， 这一考核方法不仅包括工作结果，还包括工作中的能力、态度等。但由于考核指 标粗犷，标准模糊，考核重点不突出，不能真正反映员工的业绩。这种方法比较 类似主观评价法，很难做到客观公正，也无法量化，其评价结果很难拉开差距， 激励效果也不够明显。 3） 定量化考核和目标考核阶段 这个阶段进入相对理性的考核阶段。主要是通过双向沟通，预先设定考核目 标、评价标准，是一种基于期望的考核模式，在一定程度上体现了具体、客观、 量化的特点，是近年来很多企业在绩效管理时所采用的主要方法，但由于这种方 法将考核的重点放在了工作结果上，指标往往大而全，而忽略导致结果的过程因 素，仍属于科学化绩效管理的初级阶段。 4） 绩效管理支持企业战略发展阶段 企业要想持续发展，并取得好的经营业绩，就必须使企业的绩效管理真正做 到与企业战略目标一致，并为企业的战略和目标服务，这个阶段通过对企业战略 目标进行澄清、梳理，建立完善、具有层级结构、逻辑支持的指标体系，通过建 立具有高层领导参与的绩效组织体系， 用长期和短期相结合的方式对指标体系进 行运作，即实现对结果的引导又体现对过程的管控，真正实现从考核到管理的转 变，是企业实施绩效管理的最终目标。 2.5 现有研究的不足 在组织绩效方面， 现有的研究主要集中在国外理论本土化及对相关理论的探 索和实证等方面，如李建丽等人（2006）就 eva 与 bsc 两种方法的融合使用 进行探讨；王化成（2004）则就中国企业如何借鉴西方评估方法来创建国内企 业的评价模式提出自己的见解等等，但很少有对实施过程进行的研究。由于绩效 管理的推进需要一个循序渐进的过程，现在很多企业、员工对绩效管理的理解还 停留在绩效考