（工商管理专业论文）某跨国汽车企业新产品开发中的供应链质量管理研究.pdf

8 ( 、弓，i 二 1 f 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：沏d 年，月肜日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，f - , i ：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 攒 导师签名： 良) 吻 | f t , - 期：乃。年f 月日 日期：厶f 拜厂月g 日 某跨国汽车企业新产品开发中供应链质量管理研究 专业：工商管理硕士 硕士生：李显华 指导教师：王夏阳副教授 摘要 新产品开发是汽车行业里面一个永远重要的话题，每一种新车的设计开发 都需要经历漫长时间。在超过一百多年的汽车发展史中，只是因为一种新车型 而占领市场领导地位的故事在每一家汽车生产商都发生过，例如福特的t 型车， 通用的庞蒂亚克g t o ，丰田汽车的花冠等等。在尽量短的时间里设计开发出一款 质量上乘的新车型，成为每家汽车生产厂商不断追求的目标。汽车企业高效的 供应链质量管理水平，不仅能缩短新产品开发周期，而且能避免新产品量产以 后因为质量问题而引发的大规模汽车召回的灾难。 a p q p ( 产品质量先期策划) 和p p a p ( 生产件批准程序) 是全球整车生产 企业首选的新产品开发的项目管理工具，而在这些项目管理过程中融入供应链质 量管理，可以缩短新产品的开发周期，确保零部件达到高质量水平。每家汽车企 业在它们基础上进行改进的实际应用成就了各自的经典新车开发的成绩，值得对 它们进行深入研究。本文对某跨国汽车企业应用a p q p 和p p a p 来开发最新的一 款经典新产品的具体应用进行了详细的阐述，来探索其成功运用的方式，并揭示 了其中存在的不足之处和未来改进的方向。 关键词：新产品开发，汽车企业，供应链质量管理，a p q p ( 产品质量先期 策划) ，p p a p ( 生产件批准程序) 。 r e s e a r c ho ns u p p l y - - c h a i nq u a l i t ym a n a g e m e n tm e t h o di n am u l t i n a t i o n a la u t oc o m p a n yo fn e w p r o d u c td e v e l o p m e n t m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l ix i a n h u a s u p e r v i s o r ：w a n gx i a y a n g a b s t r a c t t h e r ei so n ei m p o r t a n tt o p i ci nt h ea u t o m o t i v ei n d u s t r yk n o w na sn e w p r o d u c t d e v e l o p m e n t ，e a c hn e wc a rd e s i g na n dd e v e l o p m e n tg o e st h r o u g hal o n gt i m e i n m o r et h a no n eh u n d r e dy e a r so fa u t o m o b i l ed e v e l o p m e n th i s t o r y , t h es t o r yt h a ts i m p l y b e c a u s eo fan e wm o d e lt ob eam a r k e tl e a d e r s h i pi ne v e r yv e h i c l em a n u f a c t u r e rh a v e o c c u r r e d ，f o re x a m p l e ，t - m o d e lf o rf o r d ，g m sp o n t i a cg t o ，t o y o t a sc o r o l l aa n ds o f o r t h e a c ha u t o m o b i l em a n u f a c t u r e r p l a y sc o n s t a n te f f o r t s t o p u r s u e s h o r t e s t d e v e l o p i n gc y c l et i m ef o ran e wm o d e lc a r 、) r i t l l1 1 i g hq u a l i t yp e r f o r m a n c e t h e a u t o m o b i l ec o m p a n i e s h i g he f f i c i e n ts u p p l yc h a i nq u a l i t ym a n a g e m e n tc a nr e d u c e n e w p r o d u c td e v e l o pc y c l et i m e ，a n dp r e v e n tl a r g e rs c a l eo fa u t or e c a l ld i s a s t e rb y c o m p o n e n tq u a l i t yi s s u e sa f t e rn e wp r o d u c t sm a s sp r o d u c t i o np e r i o da sw e l l a p q p ( a d v a n c e dp r o d u c tq u a l i t yp l a n n i n g ) a n dp p a p ( p r o d u c t i o np a r t a p p r o v a lp r o c e s s ) a r et h ep r i m a r yc h o i c e st o o l sf o rp r o j e c tm a n a g e m e n ti nn e w p r o d u c td e v e l o p m e n tb yg l o b a la u t o m o b i l em a n u f a c t u r e r s ，w i t ht h ei m p l e m e n t a t i o no f s u p p l yc h a i nq u a l i t ym a n a g e m e n ta tt h es a m et i m e ，a u t o m o t i v em a n u f a c t u r e r sc a n r e d u c en e wp r o d u c td e v e l o p m e n tc y c l et i m e ，a n de n s u r et h eh i g hq u a l i t yl e v e lf o r e a c hc o m p o n e n t e v e r yc a rc o m p a n yb a s e do na p q p & p p a p p r a c t i c a la p p l i c a t i o n st o i m p r o v et h e i ra c h i e v e m e n t si nd e v e l o p m e n to fac l a s s i cc a rp e r f o r m a n c e i ti sw o r t h i n d e p t hs t u d y i n ga p q p & p p a pp r a c t i c a la p p l i c a t i o n s t h e r ew i l lb ead e t a i le x a m p l e o fu s i n gt h e s et o o l sb yam u l t i n a t i o n a la u t oc o m p a n yt od e v e l o pt h el a t e s tc l a s s i c a l i i n e wp r o d u c t ，t oe x p l o r ew a y so fu s i n gt h e s e t o o l ss u c c e s s f u l l ya n dr e v e a l st h e s h o r t a g e sa m o n gt h e s ep r o c e s s e sa n dp r o v i d et h ed i r e c t i o no f c o n t i n u ei m p r o v e m e n t k e y w o r d s ：n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ，a u t o m o t i v ec o m p a n y , s u p p l yc h a i nq u a l i t y m a n a g e m e n t ，a p q p ，p p a p l l i 目录 摘要i a l 玉s t r a c t i i 目录i v 第1 章绪论1 1 1 选题背景及实践意义1 1 2 研究方法4 1 3 研究的主要内容及创新点4 第2 章文献综述。6 2 1a p q p 的理论基础。6 2 2p p a p 的理论基础1 0 2 3 供应链质量管理的理论基础1 3 第3 章某跨国汽车企业的全球供应链质量管理在新产品开发的应用1 5 3 1 某跨国汽车企业及其欧洲分公司简介1 5 3 2 欧洲分公司i 系新车型简介及开发过程1 5 3 3 新产品开发对质量管理的要求1 7 3 4 某跨国汽车企业全球供应链质量管理新产品开发的展开1 8 3 5 供应链质量管理中a p q p 在i 系的展开2 2 3 6 供应链质量管理中p p a p 在i 系的展开：3 6 第4 章某跨国汽车企业欧洲分公司i 系应用中的问题点及改善建议5 0 4 1 某跨国汽车企业欧洲分公司i 系应用中的问题点5 0 4 2a p q p 在新产品开发应用中的不足及完善建议5 1 4 3p p a p 在新产品开发应用中的缺陷及修改建议5 4 第5 章结论与展望5 7 5 1 结论5 7 5 2 展望5 8 参考文献。5 9 i v 后记6 1 第1 章绪论 1 1 选题背景及实践意义 随着改革开放的不断深入和经济建设的迅猛发展，轿车逐渐走入越来越多的 普通家庭并带动了中国汽车工业爆炸式的增长。特别是在刚刚过去的2 0 0 8 和 2 0 0 9 年新一轮全球金融危机对世界经济发展都造成了极大破坏的背景下，2 0 0 9 中国汽车产销分别完成1 3 7 9 1 万辆和1 3 6 4 4 8 万辆，同比分别增长4 8 和4 6 ， 一举超越美国的1 0 4 3 万辆，首次成为世界汽车产销第一大国( 王翼，2 0 1 0 ) 。同 时汽车行业的销售额和利润率也是创历史新高，为中国经济2 0 0 9 年g d p 增长保 八做出了巨大的贡献。2 0 0 9 年中国市场上共推出2 2 1 种新车型( 张毅，2 0 1 0 ) ， 新车开发的周期也是越来越短，不断推陈出新是2 0 0 9 年汽车销量达到历史新高 的其中一个重要因素。 新产品开发的周期和质量水平是汽车企业占领市场获得成功的一个极其关 键的决定性因素，而产品的质量水平是影响开发周期长短的一个决定因素，从历 史来看，汽车产品的开发周期如此之长一方面是为安全考虑，另一方面则是因为 产品质量不能按时达标而不得不推迟新车的发布时间。而现今的整车制造企业， 几乎9 0 以上的零部件是通过供应链采购回来的，所以供应链生产零部件的质量 水平就决定了整车生产的质量水平，也会直接影响新车的开发周期。现在大家普 遍认同的观点是，整车企业之间的竞争实际上已经表现为各自供应链水平的竞争 了。因此通过对供应链的质量管理模式的应用研究，可以清楚认知现代汽车行业 供应链管理的优点，对其中不够完善的地方也能有一个更全面地了解。 但是有一点值得我们关注的是，不论是在全世界的汽车市场还是中国汽车市 场，2 0 0 9 年都是销售表现强劲的一年，遗憾的是也是历史上汽车召回数量最多 的一年。虽然在2 0 0 9 年召回的汽车只有一小部分是在当年生产的，但也反映了 一个成功的新车型的开发是需要经得起时间的考验的。就拿中国的2 0 0 9 年汽车 召回为例，国内汽车召回案例已经超过5 0 起，召回车辆累计近1 5 0 万辆，据国 家质检总局网站上公布的系列召回公告显示：厂商设计不当、生产管理不严、供 应商零配件不合格是造成召回的三大原因，图1 1 详细给出了召回原因分析图( 孔 兰兰，2 0 1 0 ) 。从图中可以看出，供应商零部件不合格占了三分之一以上，正是 在新产品设计开发过程中没有能够很好保证产品质量造成的。 图卜1 召回原因分析图 - 供应商零配件不合格 一生产管理不严格 - 厂商设计不合理 让我们点评一下2 0 0 9 年中国市场汽车召回数量排名前三的汽车生产商的召 回原因分析，来获得一个关于供应商零部件设计开发的结果对整车质量表现的直 观印象。从表1 12 0 0 9 年中国市场汽车召回排行榜前三位的数据可以看出，总共 1 2 个召回原因，其中有关供应商零部件质量问题而发起的占了7 个，总共召回 的汽车数量也达到7 6 万辆并占到6 0 以上( 渐凉，2 0 0 9 ) 。例如规模最大的丰田 汽车召回的凯美瑞等车型的事件，就是由于电动车窗主控开关控制模块的供应商在制 造过程中润滑脂涂抹过多，因为润滑油脂的流动造成线路板短路而烧坏车窗主控开关， 严重时会引起车内火情。凯美瑞是丰田在中国市场销售最好的中高档轿车，一直都有非 常好的质量口碑，但就因为这个供应商的零部件在新产品设计开发时的潜在失效分析没 有做到位，也缺少一个考虑周全的新产品设计开发的供应链质量管理而酿成了这次的灾 难。由此可以看出，新产品设计开发的周期越来越短，但是要在同时保证零部件 的质量水平也是越来越难，2 0 1 0 年初闹得沸沸扬扬的丰田召回门事件，总共需 要在全球召回超过8 0 0 万辆汽车，并暂停了召回涉及车型新车的制造计划，就是 因为一家刹车踏板供应商的质量问题造成的，全部损失超过3 0 亿美元，更是严 重打击了丰田汽车的品牌形象。 2 表1 - 12 0 0 9 年中国市场汽车召回排行榜前三位 排汽车 召回企业车型 数量 原因 是否供应商 名 公司( 辆)质量问题 制动真空助力器中分隔 凯美瑞2 5 9 ，1 1 9 否 皮膜的设计参数不当 广汽丰田凯美瑞3 8 4 ，7 3 6电动车窗主控开关控制 模块在制造过程中润滑是 雅力士2 2 ，7 6 7 脂涂抹过多 威驰 3 5 ，5 2 3电动车窗主控开关控制 1丰田 一汽丰田模块在制造过程中润滑是 卡罗拉2 4 5 ，2 8 8 脂涂抹过多 进口的汉兰达、 燃料中含有的硫黄成分， 丰田汽车普瑞维亚、雷克 可能会致使发动机的 ( 中国) 萨斯r x 3 5 0 4 3 ，0 2 3v v t i ( 智能可变气门否 正时机构) 机油软管内壁 e s 3 5 0 车辆 产生裂纹 前恳横梁支架焊接补充 阳光5 , 0 1 4否 风，强度不足 2 日产东风日产 所搭载v q 发动机空气 天籁1 5 3 ，0 6 5否 管材质耐热性能不足 逍客、奇骏 5 1 8 1 3 转向机调节螺母松动是 蒙迪欧一致胜、 部分批次的天窗玻璃受 是福克斯、马自达 3 , 4 3 4 到污染 2 、马自达3 新嘉年华1 3 l 、 部分批次轮胎的钢圈气 1 5 l 时尚型 7 ，5 6 3门嘴安装孔可能存在毛是 刺 长安福特 福克斯、蒙迪欧 3 福特 1 1 ，5 2 l 马自达 致胜 天窗玻璃总成缺陷 是 马自达3 3 9 4 车辆右驱动轴等速万向 沃尔沃$ 4 0 1 2 5 是 节锁l f = 环装配不剑位 车辆的后地板n v h 涂层 国产沃尔沃$ 4 0 1 1 1 1 2 可能与油泵回油管快换 否 接头产生干涉 资料来源：盖世汽车网发表的文章 某跨国汽车企业的新产品开发周期长，质量水平不稳定也是困扰公司发展很 长时间的一个弊病，这也是其全球市场不断萎缩并被竞争对手赶上的重要原因之 一。某跨国汽车企业在历史上也已经召回了超过几千万辆汽车，有许多规模宏大 的召回都是供应商零部件的质量问题引起的。例如1 9 7 1 年召回了6 7 0 万辆汽车， 是因为节流联动装置的制造供应商的质量问题，而1 9 8 1 年召回的5 8 0 万辆汽车 则是因为制造固定汽车后部控制臂的螺旋器供应商的质量问题而使螺旋可能发 生松动等等，惨痛的历史教训使得某跨国汽车企业开始不断反省和改进新产品开 发的流程和管理方法。从2 0 0 6 年中开始，某跨国汽车企业就以其欧洲分公司的 新一代中高级轿车( 内部项目代号：3 7 0 0 ) 的开发为试点，全面开始推行全球平 台的开发和全球范围供应链的开发和管理。正是在这个改革试验的推行下，某跨 国汽车企业欧洲分公司公司终于在历时2 6 个月后2 0 0 8 年1 0 月正式量产了这个 全球平台的第一款i 系车，并一举夺得了全球汽车行业最为重要的年度大奖“某 年欧洲年度车 。仅仅在8 个月后的2 0 0 9 年6 月同一平台的中国市场上一款重量 级的新车型也正式在中国上市销售，而在以前这种全球车型的转移引用往往需要 两年左右的时间。本论文通过对这个项目做案例分析来增进对新产品开发的供应 链质量管理的表现和直观的理解。 1 2 研究方法 本论文研究调查的方法主要是案例分析、内容分析法、文献分析法等并通过 引用大量的内部文件表格进行例证分析来完成本次论文的撰写工作。 1 3 研究的主要内容及创新点 本论文研究的主要内容分为以下四个部分： 第一部分是对新产品开发的供应链质量管理理论的介绍。这一部分主要关注 了汽车行业新产品开发中普遍运用的a p q p 即产品质量先期策划，p p a p 即生产 件批准程序，以及供应链质量管理在现代理论研究的成果。 第二部分是对某跨国汽车企业全球供应链质量管理的具体介绍。这一部分具 体叙述了a p q p ，p p a p 和供应链质量管理在某跨国汽车企业全球供应链质量管 理的具体形式和应用。然后通过对某跨国汽车企业欧洲分公司i 系车型的开发过 程来详细说明某跨国汽车企业全球供应链质量管理在开发新产品中的实践过程 和结果。这一部分主要是以i 系车型的开发过程为例子，详细说明了这些供应链 4 质量管理在实际项目上的具体应用过程，并通过大量的项目开发过程中的文件表 格表现了应用过程的水平和结果。 第三部分是对在第二部分这一模式应用过程反映出来的问题点进行分析，并 提出相应的改善建议。 以往很多关于供应链管理或者是具体到汽车供应链管理的讨论和研究，都是 基于从更高的视野去分析总结供应链管理，比较少从具体的质量管理角度去分析 供应链的质量管理对新产品开发的影响。而本文则以某跨国汽车企业欧洲分公司 的新一代中级车全球开发平台的整个过程为案例，分析了供应链质量管理通过 a p q p ( 前期产品质量策划) 和p p a p ( 生产件批准程序) 来缩短新产品开发周期 和提高新产品可靠性的应用方法和特点。 第2 章文献综述 2 1a p q p 的理论基础 a p q p ( a d v a n c e dp r o d u c tq u a l i t yp l a n n i n g ) 全称是产品质量先期策划，是用来沟 通组织内部及供应商的普遍适用型的产品质量策划的过程( a i a gg r o u p ，2 0 0 8 ) 。 a p q p 是a i a g a u t o m o t i v ei n d u s t r ya c t i o ng r o u p ( 汽车工业行动集团) 推荐的五 大手册之一，是汽车行业的i s o t s l 6 9 4 9 质量体系认证的必备工具，而i s o t s l 6 9 4 9 质量体系的要求基本上是以美国三大车厂福特，克莱斯勒和汽车企业对其供应商 体系的质量系统要求q s 9 0 0 0 的主要内容，同时整合了欧洲、日本等汽车协会对其 供应商体系的质量系统的要求，所以这个工具可以可以说几乎在每个汽车行业里 运作的企业都实施过的。 m 伯布雷克( m b o b r e k ) 和m 索科维奇( m s o k o v i c ) 在2 0 0 5 年5 月份举行的 第1 3 届工程机械和材料成就展的国际研讨会上指出，a p q p 的理念和模式还可以成 为公司设计内部的高效的标准化的质量管理体系的基础( m b o b r e k ，m s o k o v i c ， 2 0 0 5 ) 。 产品质量策划的过程可以描述为一个循环，如图2 1 所示，不同的阶段按次序 在计划好的时间进度去执行特定的功能，产品质量策划循环的目的在于强调：( 1 ) 先期策划一循环的前三个阶段为产品过程验证过程；( 2 ) 行动实施_ 循环的第 四阶段为输出评价阶段，其重要性表现在两个功能上，一是决定顾客是否满意； 二是支持追求持续改进( 陈冠帼，2 0 0 7 ) 。 6 图2 1 产品质量策划周期 如图2 - 2 产品质量策划进度表所示，质量先期策划按照新产品导入的过程分为 五个阶段：计划和确定项目、产品设计和开发验证、过程设计和开发验证、产品 和过程确认以及反馈、评定和纠正措施( a i a gg r o u p 2 0 0 8 ) 。 7 概念提出 批准 项目此准 祥争 试篁产 投盘 | ) i |氏 策捌 l 卜 秽捌 匕 产晶 殳计秘秀发 心 遂程设计与阡发 产品与过愀 月 旷 |鑫 ) 反镊 评定和绸正营旋 5 洲和 确定项目 产品设计 和开发验证 过程设计 和开发验证 图2 2 产品质量策划进度表 产品和 过程确认 反馈、译定 和纠正措施 第一阶段，计划和项目确定。该阶段是将客户的需求和期望紧密联系到规划 和定义到一个质量项目中去。任何产品的规划目标都是为满足客户的需求，同时 提供具有竞争力的价值。初始产品的质量规划过程的步骤，确保客户的需求和期 望被各跨部门职能小组明确理解。 第二阶段，产品设计和开发验证。该阶段主要是讨论在项目策划过程中，涉 及特征和特性逐渐发展成为最终形态的元素，步骤包括工程样件制造，验证产品 是否符合客户需求。一个可行的设计必须符合生产产能要求，与工程要求的能力 一致，同时还应满足产品质量，可靠性，成本可控，及项目进度时间安排等的要 求。 第三阶段，过程设计和开发验证。这一阶段策划建立能满足产品质量要求的 制造系统及其相关的控制计划。这一阶段的成功与否，极大地取决于前两个阶段 的完成情况，最后建立的制造系统必须保证客户的要求，需求和期望都能得到满 足。 8 第四阶段，产品和过程确认。这一阶段主要通过试生产运行评价来对制造过 程的有效性进行确认。在试生产过程中，产品质量策划小组通过运用p p a p 的要求， 并对产品p p a p 的最终批准来确认有效的制造系统。 第五阶段，反馈、评定和纠正措施。质量策划并不随过程确认和就绪而终止， 在这一阶段要在第四阶段建立的产品质量持续监控系统的运行上面，识别改进机 会，并不断完成持续改进的任务，也为以后的新产品设计的另一个a p q p 过程积累 经验教训。 乔治f 格鲁斯卡( g r e g o r y e g r u s k a ) 和唐纳德彻丽( d o n a l d c h e r r y ) ( 2 0 0 5 ) 在他们的文章中剖析了对a p q p 的认识，指土i a p q p 并不是只是为了建立文件而存 在的。零部件生产公司的质量管理者们为了满足不同客户进行的不同产品设计开 发的文件要求，而将a p q p 只当成文件处理程序来对待。随着时间的推移，公司管 理者和产品设计开发工程师们慢慢意识至u a p q p 里面的对失效模式的分析和预防， 以及生产控制计划的利用可以预防未来产品出现不良的情况，不需要再通过无穷 尽的售后服务和质量改善来应对客户对产品不良的投诉。越来越多的公司慢慢将 使用a p q p 的目的从建立文件回到了这个程序设计的应用初衷来了。 贾森c 布鲁尔( j a s o n c b r e w e r ) ( 2 0 0 2 ) 通过研究总结对图2 3 更改成本与项 目开发时间的关系图的描述，也进一步说明了运用a p q p 程序从项目刚开始的时候 就根据对失效分析的结果进行更改，可以在提高产品质量水平的情况下节省大量 的更改成本。 9 图2 - 3 更改成本与项目开发时间的关系图 2 2p p a p 的理论基础 p p a p ( p r o d u c t i o np a r ta p p r o v a lp r o c e s s ) 即生产件批准程序，“定义了生产件批 准的一般要求，包括生产件和散装材料。p p a p 的目的是用来确定组织是否已经正 确的理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及该制造过程是否具有潜力， 在实际生产运行中，依报价时的生产节拍，持续生产满足顾客要求的产品( a i a g g r o u p ，2 0 0 6 ) 。 p p a p 也是a i a g a u t o m o t i v ei n d u s t r ya c t i o ng r o u p ( 汽车工业行 动集团) 推荐的五大手册之一，现行版本是2 0 0 6 发布的第四版。p p a p 形式上为产 品的相关要求的证明资料及文件的提交，并在特别规定的场合下需要进行p p a p 提 交及批准，完成了p p a p 的批准就代表了产品拿到了量产许可证。 图2 4 p p a p 过程流程图示例是一个典型的流程示意。表2 1 是组织向客户提交 文件等级的要求，表2 2 是具体的保存提交要求。 1 0 p p a p 过程流程图示例 顾客 顾客 批准的p s w 记录 顾客采购订单卜_ 组织 顾客零件设计要1 项目负责人 提交( 或重爪 和小组 完成p p a p 要 厅卜新) 提交 接受并批准提交 一 求的项目 p s w v 、l ， 确认的过程( p s o 顾客过程设计要卜_ 收集信息卜_ 山 供方引起 按节拍生产) 完成p s w 卜_的变更 耽i - 。- 卜 p p a p 表2 1 的 v v 要求 批准p s w 顾客引起的零件， i 顾客物流要求卜_ 规范的变更 i l ，| 、 注：1 所示全部活动不是每次都出现。 2 记录可以以各种载体形式，保存在不同地点。 图2 - 4p p a p 过程流程图示例 资料来源：p p a p 第四版 表2 - i 组织向客户提交文件等级 等级i 仅向顾客提交保证书( 对指定的外观项目，提供一份外观批准报 告) 。 等级2 向顾客提交保证书和产品样品及有限的相关支持资料。 等级3 向顾客提交保证书和产品样品及完整的相关支持资料。 等级4 提交保证书和顾客规定的其他要求。 等级5 保证书、产品样品以及全部的支持数据都保留在组织制造现场，供 审查时使用。 资料来源：p p a p 第四版 表2 - 2 保存提交要求 要求提交等级 序号 内容 等级l等级2等级3等级4等级5 l 设计记录 rss r 一有专利权的子零件详细数据r rr r 一所有其它子零件详细数据 rss 幸 r 2 工程变更文件，如果有 rss r 3顾客工程批准，如果被要求 rrs r 4 设计f m e a rrs r 5生产工序流程图 rrs 奉 r 6 过程f m e a rrs r 7 控制计划 rrs r 8 测鼍系统分析研究 rrs r 9 全尺寸测量结果 rs s r l o 材料、性能试验结果 rss r l l 初始过程研究 rrs r 1 2 合格实验室文件 rss r 1 3 外观批准报告( a a r ) ，如果适用 sss r 1 4 生产件样品 rss 幸 r 1 5 标准样品 rrr r 1 6 检查辅具 rrr r 1 7 符合顾客特殊要求的纪录 rrs 幸 r 1 8 零件提交保证书( p s w ) s s ssr 散装材料检查表 ssssr s = 组织必须提交给顾客，并在适当的场所保留一份记录或文件项目的副本。 r = 组织必须在适当场所保存，并在顾客代表有要求时应易于得到。 = 组织必须在适当场所保存，并在有要求时向顾客提交。 资料来源：p p a p 第四版 彦仁( 1 9 9 9 ) 在汽车配件杂志上详细描述了s g m ( 上海汽车企业) 的供应商质 量改进程序之一的生产件批准程序( p p a p ) ，反映了中国国内汽车生产企业借鉴国 际通行的p p a p 程序的使用情况，上海某跨国汽车企业对国内供应商的文件提交要 求有针对性地进行了本地化更改，使其更适合中国国情。唐宝忠( 2 0 0 3 ) 除了详 细说明了上海汽车企业对其供应商需要提交的1 4 项内容及要求外，也列举了他所在 公司提交上海汽车企业f 1 5 项目的零部件的整个p p a p 的操作流程。可以看出中国本 土汽车生产企业已经全面引入p p a p 程序，对本土零部件供应商的零部件设计开发 进行管理了。 2 3 供应链质量管理的理论基础 什么是供应链? 什么是质量管理? 那什么又是供应链质量管理? 要想清楚理 解这些涵义，我们需要一步一步来展开说明。 首先是对供应链的认识。吴绮和许统邦( 2 0 0 1 ) 认为供应链就是价值链或需 求链，包括顾客、供应商、过程、产品以及对产品和服务有影响的各种资源，主 要强调的是公司之间的过程与关系。麻书城和唐晓青( 2 0 0 1 ) 认为供应链的概念 涵盖了从原材料到零部件，再从零部件到制成品的制造和运输分销的过程，以物 料流动为主要特征，以信息流动为支撑，产品质量客观上是由供应链的全体成员 共同保证和实现的。李培敬和王兰( 2 0 0 6 ) 则给供应链的概念给出了一个更加完 整的说明，他们认为供应链是围绕核心企业，以信息流、物流、资金流等为控制 手段，从采购原材料开始并终结于最终产品，最后经过销售网络把产品销售到终 端消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整 体的功能网链结构模式。总的来说供应链就是一个以核心企业为中心的有机连结 的网络，在这个网络体系里面的所有组织都会受到影响。 接下来就是对质量管理的理解。早在1 9 9 4 年国际标准组织i s o 已经在其发行的 一份标准文件i s o8 4 0 2 中对质量管理下了一个完整的定义：“确定质量方针、目标 和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进， 使其实施的全部管理职能活动( i s o ，1 9 9 4 ) ”。国内学者也对质量管理的内涵进行 了研究，李家锋和刘智华( 1 9 9 4 ) 进一步指出当今的质量管理就是标准化的管理。 王生风，吴建忠和徐宗昌( 2 0 0 2 ) 在他们对质量管理研究的发展进行探讨的时候 指出质量管理的内涵带有鲜明的时代烙印，质量管理发展经历了4 个发展阶段一 质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段和系统质量管理阶段。张 公绪( 2 0 0 3 ) 则认为质量管理就是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，通 常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划等等的活动，协调是重点。 然而要对供应链质量管理下一个总的定义并不是简单的将供应链和质量管理 加在一起就可以表述清楚了的，对这个总的概念的理解要求我们不能像传统思维 那样将质量管理放在一个企业内部去考虑，而是要求我们将企业内部的质量管理 和对外部供应链的质量管理联合起来考虑，它们之间的关系是动态的和双向的。 国内的许多学者在研究供应链质量管理的时候都没有很好地将两大部分结合 起来进行阐述，而国外学者已经开始讨论将这两者结合起来的特殊意义和影响并 取得了一定的成果。早在2 0 0 3 年布赖恩斐尼斯，克里斯沃斯等人( b r i a nf y n e s ， c h r i sv o s s s e a nd eb u r c a ) ( 2 0 0 5 ) 就已经在研究供应链的伙伴关系的紧密程度对 质量表现的影响机制，并提出了一个模型去模拟这种影响机制，对供应链及质量 管理两者的结合影响进行了初步分析。卡罗尔罗宾逊，马诺基k 马尔霍特拉 ( c a r o lj r o b i n s o n ，m a l l o ik m a l h o t r a ) ( 2 0 0 5 ) 也在同一年发表的研究报告里面 总结了前期学者们对供应链管理和质量管理的研究结果，然后将两者结合起来提 出了一个完整的供应链质量管理( s c q m ) 的定义：“s c q m 是正式的协调和一体 化的商务程序，涉及供应链中的所有伙伴，去衡量、分析和持续提高产品、服务 和流程，以创造价值和实现市场的中间以及最终用户的满意度”。黑尔克纳克和 珍妮特l 哈特利( h a l e k a y n a k , j a n e t l h a r t l e y ) ( 2 0 0 8 ) 通过研究发现，将客户 关注和供应商质量管理加入质量管理中，验证了供应链的内部和外部质量表现一 致性的重要性。s 托马斯j 、福斯特( s t h o m a sf o s t e rj r ) ( 2 0 0 8 ) 则认为供应链 质量管理是一个基于系统的方法，通过与供应商和客户的上游和下游之间的联系 创造利用的机会来提高产品表现。总的来说，供应链质量管理是需要里面涉及到 的所有组织都要努力提高产品表现来满足客户需求。 质量管理的最重要作用是保证产品的质量能得到持续改善和提高，而通过供 应链质量管理将供应商和客户的上下游之间的质量改善的联系，通过信息和知识 共享提供改善的机会，从而达到动态的和双向的一个改善流程的持续实施，最终 将产品的质量水平不断提升。传统的质量管理方式都是对企业内部的系统进行完 善，上下游企业之间的联系完全被割裂开来，以至于大部分的改善措施只是对一 方有利，而不能达到双赢的局面，往往会将上下游的关系对立起来。但是通过供 应链质量管理，可以得到一个对双方企业都有利的改善得到实施，既降低成本也 提高产品质量。 1 4 第3 章某跨国汽车企业的全球供应链质量管理 在新产品开发的应用 3 1 某跨国汽车企业及其欧洲分公司简介 某跨国汽车企业，是一家美国的汽车制造公司，旗下拥有许多汽车品牌，其 办公室、代理处及厂房遍布美国3 0 州和世界七大洲3 2 个国家。某跨国汽车企业是 全球最大的汽车制造商之一，已经连续很长时间蝉联世界汽车销量冠军。某跨国 汽车企业旗下的金融服务公司是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车 和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。 其欧洲分公司，是一家德国汽车制造公司，于1 8 9 9 年开始生产汽车。1 9 2 9 年， 这家欧洲汽车公司被某跨国汽车企业收购，成为某跨国汽车企业在欧洲最大的品 牌及全资子公司，主要生产各种类型的乘用车。1 9 2 4 年，公司建成德国第一条生 产汽车的流水线，使汽车产量猛增，在德国廉价车领域独占鳌头。此欧洲汽车公 司的家族于1 9 2 9 年将公司8 0 的股份卖给某跨国汽车企业，两年后某跨国汽车企 业进一步取得1 0 0 控股权，从此，这家欧洲汽车公司成为某跨国汽车企业在德国 的分公司。 3 2 欧洲分公司i 系新车型简介及开发过程 某跨国汽车企业欧洲分公司i 系车型是其全新尝试，这是一部属于“欧洲e 级”市场级别的大车，竞争对手是宝马7 系，奔驰s 级等。与主流的三厢豪华车 相比，某跨国汽车企业欧洲分公司i 系采用了全新的外形设计：不走主流三厢路 线，而采用长轴距( 2 7 3 7 m m ) ，短悬长，两厢式的车身，加上对开式车门，造就 一部体积庞大，富有激情的异类豪华车。i 系是某跨国汽车企业首个全球中级车 平台e 2 生产的第一款车并主要在欧洲除英国外的市场销售，同时上市的还有其 他国家和地区的不同品牌的同一型号的汽车，打破了某跨国汽车企业长久以来一 直推行的区域性平台设计的惯例。i 系获得了全球汽车行业最为重要的年度大奖 “某年欧洲年度车。欧洲年度车型大奖是一项非营利性的年度奖项，经过近乎 残酷的评审之后，i 系从候选的3 7 款车型中脱颖而出，拔得头筹。 i 系这一名字最早在2 0 0 3 时已经被其欧洲分公司所使用来命名当时的一款 概念车，其新一代中型车的设计思路从那时已经逐步确定。其欧洲分公司的中型 车历史一直可以追述到上世纪7 0 年代，当时的车型名为a 型。经历了车型三次 换代，其欧洲分公司以大家熟悉的v 型进行替代。而如今的在国内仍有销售的v 型已经是第三代的产品，正是推出全新车型的时候。i 系也就在此时诞生了，它 将接替v 型，成为其欧洲分公司的全新一代中型车，这也是其欧洲分公司第二 次对旗下的中型车采用全新的命名。以下表3 1 就是内部代号为3 7 0 0 的其欧洲 分公司i 系项目时间计划。 表3 - 13 7 0 0 某跨国汽车企业欧洲分公司l 系项目时间计划 设计及工程 支持区域 生产制造区域整车概念设计定稿供应商供货合同签订 某跨国汽车公司欧洲分部某跨国汽车公司欧洲分部2 0 0 6 年1 月6 日2 0 0 6 年7 月2 6 日 产品和生产工序验证样品非销售品生产验证样品车可销售品生产验证样 车开始生产时间开始生产时间品车开始生产时间 正常量产时间 2 0 0 7 年11 月2 6 日2 0 0 8 年2 月2 5 日2 0 0 8 年5 月2 6 日2 0 0 8 年8 月2 5 日 资料来源：某跨国汽车公司内部资料 i 系的项目启动最早是在2 0 0 4 年，但是大部分只是限于市场调查，技术审核 等等前期准备的工作，从某跨国汽车企业欧洲分公司内部的项目计划表里面显示 真正的设计启动时间是2 0 0 6 年1 月份，从这个时候这款车的立项被批准开始， 全球供应商的海选也从此拉开序幕。正是在这个时候，某跨国汽车企业的管理层 觉得现有的产品线特别是美系车型在全球油价疯涨的大趋势下竞争力越来越缺 乏，而且以前的平台开发模式也是相互独立，特别是某跨国汽车企业在此十年间 收购了很多不同的区域品牌，这些品牌虽然都是在某跨国汽车企业的旗下，但是 产品开发设计和生产都相对独立，不能给整个集团带来规模效应，所以企业高层 就决定以开发i 系车型为契机开始推行全球平台。这一个平台在某跨国汽车企业 内部称为e 2 ，全球中级车平台，在这一个平台上还将会衍生出比i 系定位更高 的高级车型。 从2 0 0 6 年1 月份开始，全球零配件供应商的海选工作正式展开，这一次的 1 6 全球采购已经铺广到世界七大洲。供应商在投标阶段就会被告之他们投标的产品 会分别供应给欧洲生产的i 系，其他地区的同一型号的车型，还有在这一基础上 衍生出来的改款车型，所以供应商要全面考虑供应给这么多不同地域的整车生产 厂所需要的资源，然后再给出一个合理的报价。 2 0 0 6 年7 月是所有零部件供应商确定并签订供货合同的最后期限，意味着 从这个时候开始全球零部件供应商要在不同的地方同时开始支持这一款新的全 球平台的开发工作了。然而不仅仅是全球供应商团队，某跨国汽车企业的全球工 程和质量管理团队也是在同一时间开始启动和运作，怎样整合所有全球资源来保 证这个项目的成功就成为了关键的问题。某跨国汽车企业全球供应链质量管理就 开始发挥其特有的优势，整合全球设计和生产团队的资源并保证整个过程的顺利 进行。而这一步的完成也标志着a p q p 程序里面第一阶段计划和确定项目的完 成。 2 0 0 8 年7 月2 2 日，某跨国汽车企业欧洲分公司i 系以其英国品牌第一次亮 相伦敦车展，其后又在2 0 0 8 年1 0 月4 日的巴黎车展第一次以某跨国汽车企业欧 洲分公司品牌的方式正式出现，同时宣布了此款车型正式开始在欧洲上市销售。 实际上按照原计划，某跨国汽车企业欧洲分公司i 系应该在2 0 0 8 年8 月份就应 该可以正式上市销售，但是因为某些零部件的开发问题和当时经济危机的发展忧 虑推迟了两个月，可以看出某跨国汽车企业全球供应链质量管理还是存在一些需 要改善的地方，因此从2 0 0 9 年开始在以后接下来开发的全球平台就开始探讨对 全球供应链质量管理进行改善的方式。 3 3 新产品开发对质量管理的要求 新产品是对现有产品的