（工商管理专业论文）项目组合管理推动企业战略实施的研究.pdf

摘要 随着社会经济的发展，企业所面临的外部经营环境发生了明显的变化。任何 企业，不论生产什么产品或提供什么服务，都需要适应这种经营环境的变化，以 谋求长期生存和不断发展。战略管理和项目管理作为应对变化的有效手段被越来 越多的企业所采用，战略为企业发展指引方向，项目则成为企业战略实施的载体， 推动企业的发展。 但是，随着企业中的项目越来越多，企业又面临着新的问题：如何确保这些 项目与企业发展战略目标一致并能有效地实现企业战略；企业在面临众多项目而 资源有限的情况下，如何组织好、管理好多个项目。人们在围绕上述问题进行研 究的基础上提出了项目组合管理的思想。本论文构建了一套项目组合管理的基础 理论体系，并利用该理论体系解决了企业的战略实施问题。 本文首先对项目组合管理产生的背景进行研究，讨论了战略、项目与企业发 展的关系，分析了战略管理与项目管理在企业面临多个项目同时管理时存在的问 题，从而得出企业进行项目组合管理的必要性。 其次，对项目组合管理进行了概念界定和特点分析，并在此基础上分析了项 目组合管理与项目管理的区别和联系。 接下来，主要从项目组合管理的组织支持和信息支持两个方面对项目组合管 理进行研究，构建了一套项目组合管理的基础理论框架。通过该理论框架，能保 证企业战略目标的实现，保证项目、战略和资源配置的一致性。 最后，本文构建了基于项目组合管理的战略实施基础模型，通过该模型的建 立，企业的项目组合成为企业战略实施的载体，战略实施的控制转变为对项目组 合的管理和控制，战略实施的问题转换为项目组合管理的问题，解决了企业战略 实施困难的问题。另外，本文还以国内某企业为例对基于项目组合管理的企业战 略实施进行了实证分析，重点分析了企业的发展战略如何应用项目组合管理理论 来实施、控制并实现，以解决该企业发展中存在的战略目标难以实现的问题。 关键词：项目项目组合项目组合管理战略实施 a b s t r a c t w i t l lt l l es o c i a la n d 仪埘n 0 血cd c 、，c l o p m 饥t ，伍l t i o r p r i s e sa r ef a c i n ge x t 锄a l b 1 旧i n e s s 既l v 拍m n e n th 嬲u n d e 玛o n es i g n i f i c a n tc h a 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n t 撕 第一章绪论 1 1研究背景 第一章绪论 随着社会经济的发展，企业的外部经营环境发生了明显的变化。任何企业， 不论生产什么产品或提供什么服务，都需要适应这种经营环境的变化，以谋求长 期生存和不断发展。战略管理和项目管理作为应付变化的有效手段被越来越多的 企业所采用，战略为企业发展指引方向，项目则成为企业战略实施的载体，推动 企业的发展。 战略管理成功与否关系到企业的发展命脉，企业通过综合分析、评价、决策 制定出一个适宜的战略，只是第一步；战略能否有效实施，指引企业健康发展往 往难度更大。一个正确的战略得以贯彻执行，除了本身的可行性外，还需要计划、 组织、领导和控制等管理活动推动其实施。因此，在推动企业战略实施的过程中 出现了很多工具、方法，项目管理就是一个很好的方法，项目将战略变成行动， 将目标变成现实。 由于企业内部的项目不断增多，如何确保这些项目的目标与企业发展战略目 标一致以及如何充分利用有限资源组织管理好多个项目，成为项目管理的新课 题。近年来，国外一些项目管理领域的专家提出了项目组合管理( p r o j e c t p o r t f 0 1 i om a n a g e m e n t ，简称p p m ) 的概念。通过项目组合管理建立起项目和战 略之间的桥梁，将项目实施和战略实施结合起来。 “组合管理”思想是由美国经济学家哈里马克维茨( h a r r ym a r k o w i t z ) 在1 9 5 2 年的现代组合理论文章中最早提出的，主要阐述如何进行投资组合 选择，减少投资风险。随着现代投资组合理论的传播与发展，1 9 8 1 年美国哈佛 商学院沃伦麦克法兰( f w a r r e nm c f a r l a n ) 教授首次将现代投资组合理论运 用到项目的选择和管理中，通过对项目组合的研究与运作，实现了风险一定情况 下的收益最大化。 实施项目组合管理通常采取自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目 标，优先选择符合企业战略目标的项目，对企业所拥有的项目进行组合，在有限 的资源能力范围内执行项目，并按照企业的战略目标要求进行项目的评价和管理 的动态决策过程 1 。 合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利 用，进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此，企业必须把更多的注意力放 在项目组合管理上，充分考虑项目与战略的结合以及资源如何在项目之间合理分 配，以使企业获得持久的竞争优势。 第一章绪论 1 2 研究现状 国内外许多学者对项目组合管理进行了大量研究，罗素阿奇博尔德 r u s s e l ld a r c h i b a l d ( 2 0 0 3 ) 2 认为目标和战略具有层次结构，通过项目组合 进行项目管理有助于实现组织的发展战略。从组织的政策层、战略层、运作层三 个方面构建了目标、战略和项目的层次框架。 罗伯特库珀( r o b e r tg c o o p e r ) 和斯科特埃奇特( s c o t tj e d g e t t ) ( 2 0 0 1 ) 3 认为项目组合管理中正确地选择项目是新产品开发成功的关键。 项目组合管理普遍被认为是联结组织战略与项目的桥梁。实现以下几个方 面的目标：最大化项目组合的价值；平衡项目之间的组合；联结项目目标 与战略目标；选择合适的项目实施。 项目组合管理的研究重点主要集中在项目组合管理流程框架和项目组合选 择方法的研究。 a r c h e r 和g h a s e m z a d e h ( 1 9 9 9 ) 4 两位学者在决策支持系统( d s s ) 的基 础上提出了一个项目组合选择架构，将项目选择过程分为战略研究、个体项目评 价和项目组合选择三个阶段。 关于项目组合选择的方法，企业中常用的主要有财务方法( f i n a n c i a l m e t h o d s ) ，包括净现值法( n e tp r e s e n tv a l u e ) 和期望收益值法等，评分模型 ( s c o r i n gm o d e l s ) 以及检查表法( c h e c kl i s tm o d e l s ) 等几种。 国内的一些专家学者对项目组合管理也进行了一定的研究，如白思俊( 2 0 0 6 ) 1 在其现代项目管理概论一书中详细介绍了项目组合管理，明确了项目成 组管理和项目组合管理在项目管理中的差异；蔚林巍( 2 0 0 4 ) 5 从项目化管理 和企业项目管理系统的角度对项目组合管理、项目办公室等功能和作用进行了分 析和探讨。西北工业大学的孙兆辉( 2 0 0 5 ) 6 利用层次灰色方法构建了一个项 目组合优选评价模型。东南大学的范存彦、黄凯( 2 0 0 4 ) 7 对战略管理与项目 管理的发展瓶颈进行了分析，提出突破瓶颈的有效办法是把战略管理和项目管理 联系起来，将项目管理融入战略管理，通过项目来实施战略以及根据战略来选择 项目。天津理工大学的赵晓凤( 2 0 0 6 ) 8 对多项目管理的战略实施进行了研究， 提出了基于多项目管理的战略实施基础模型。西南交通大学的吕祥( 2 0 0 5 ) 9 对企业多项目管理的理论和方法也进行了研究，提出了基于战略的项目组合管理 框架。 企业战略管理经过五十多年的研究和实践，逐渐形成了设计学派、计划学派、 定位学派和企业家学派等四大学派。各学派都有自己的观点，主要战略管理工具 都集中在战略分析上；战略实施方面，主要集中在战略实施规划和战略匹配方面 的论述。 2 第一章绪论 1 3 研究目的和意义 随着科学技术的飞速发展和经济的全球化，企业面临着前所未有的激烈竞 争。因此，企业更多地注重于面向未来、面向发展的战略管理。加强战略管理已 成为企业的迫切需要。 对项目管理的研究和实践也经历了从开始注重基础和方法研究到目前更关 注在考虑企业战略的基础上进行宏观和综合的管理。 1 、本论文的研究目的主要有两个方面： ( 1 ) 总结前人的研究成果，提出一个项目组合管理和企业战略实施相结合 的理论体系。 ( 2 ) 构建项目组合管理的战略实施模型，利用项目组合管理来解决战略实 施困难的问题。 2 、本论文研究有重要的现实意义： 企业在发展过程中需要同时开展多个项目，面对众多项目，哪些对企业战 略目标有至关重要的影响，哪些又是可以暂时放弃的项目，需要做出取舍。另外， 企业的众多项目在资金、时间、人员等资源方面往往存在着争夺关系，以致企业 资源难以有效利用。企业各项目之间沟通联系不畅，出现因某个项目的延迟导致 其它相关项目的无法按时交付的情况，影响企业战略目标的实现。 因此，将项目组合管理和企业战略管理相结合，把利用项目组合管理解决战 略实施困难的问题作为研究内容具有重要的现实意义。项目组合管理是站在企业 战略的高度，选择评价项目充分考虑与企业战略的一致性问题，在企业资源分配 方面按照企业战略的优先顺序，能够很好地解决企业战略实施困难、战略目标难 以实现的问题。 1 4 研究的思路及结构安排 本论文研究的基本思路是在国内外学者和专家研究成果的基础上，提出一个 项目组合管理和企业战略实施相结合的基础理论体系，找出两者之间的内在联 系，并将该理论应用于企业战略管理实践中。通过构建一个基于项目组合管理的 战略实施的基础模型，对企业的战略实施过程进行分析，推动企业战略目标的实 现。 本论文在内容上分为三部分共七章： 第一部分( 第一章) 是绪论部分，提出问题，介绍了项目组合管理和战略管 理的研究背景及现状，主要阐述了项目组合管理思想的产生，项目组合管理研究 目的和意义，不仅在于构建一个理论框架，更重要的是通过构建项目组合管理的 第一章绪论 战略实施模型，解决企业战略实施困难的问题。 第二部分( 第二、三、四、五章) 是理论研究部分，以项目组合管理和战略 管理为研究对象，从组织支持结构和信息支持平台两个方面构建了一个项目组合 管理和战略实施相结合的基础理论框架。第二章对项目组合管理进行了概念界 定，分析了项目组合管理的特点、管理过程及管理方法；第三章对企业战略管理 过程进行了分析，提出战略实施是战略管理的难点和重点，并分析了战略实施的 主要内容；第四章对项目组合管理的组织支持结构和信息支持平台进行了探讨， 找出项目组合管理和战略管理的内在关系，构建了项目组合管理与战略管理相结 合的基础理论框架，第五章构建了基于项目组合管理的战略实施基础模型。 第三部分( 第六、七章) 是理论应用部分，应用所构建的项目组合管理与战 略管理相结合的理论来解决实际问题。第六章以h j 公司为例，对企业运用项目 组合管理推动战略实施进行了实证分析，重点分析了该企业应用项目组合管理理 论进行项目选择的过程，并适时调整组织结构，建立项目管理信息平台，落实战 略目标与项目目标的一致性；第七章分析了h j 公司推动企业战略实施中的主要 障碍，利用项目组合的管理方法，推动战略实施，解决了该企业发展中存在的战 略目标难以实现的问题。 最后，对本论文的不成熟之处以及有待继续研究的问题进行了说明及探讨。 本论文的研究思路如图卜1 所示： 4 第一章绪论 图1 1 总体研究思路 5 第二章项目组合管理理论 2 1 项目的概念 第二章项目组合管理理论 项目( p r o j e c t ) 是一个现实生活中被广泛使用的概念。项目在不同的领域， 有不同的定义，既可以理解为一项独一无二的任务，也可以理解为在一定时间和 一定预算内所要达到的预期目标。项目侧重于过程，是个动态的概念。 对于项目的定义，目前还没有统一，下面列出几个有代表性的说法。 美国项目管理大师哈罗德科兹纳( h a r o l dk e r z n e r ) 博士认为，项目是具 有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据计划书来完成的特定目标；有确定 的开始和结束时间：有经费的制约；消耗一定资源( 如资金、人员、设备) ；多 种职能( 跨越各职能部门) 1 0 。 美国项目管理委员会( p m i ) 对项目的定义为：项目是一种被承办的旨在为 创造特定产品或服务的一项有时限的任务。 1 1 我国项目管理委员会对项目的定义为：项目是一个特殊的将被完成的有限任 务，是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 1 1 综上所述，项目的定义包含了三个层次的含义： 1 、项目是一项有待完成的任务，在特定的环境下有一定的要求。这一点说 明项目具有动态性，是指一个过程，而不是过程终结后的结果。 2 、在一定的组织机构内，利用有限的资源( 人力、物力、财力等) 在规定 的时间内完成任务。这一点说明任何项目的实施都会受到一定的条件约束，其中 最主要的三个约束条件是质量、进度和费用。 3 、任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这一点显而易见， 项目完成交付后必须达到事先规定的目标要求。 2 2 项目组合的概念 项目组合源于对“p r o j e c tp o r t f 0 1 i o 的翻译。目前，对项目组合的定义 主要有以下几种： 1 、美国项目管理委员会( p m i ) 认为：项目组合是为了便于有效地管理各项 工作以实现战略经营目标而将项目、项目群及其它工作集合在一起的一个组合。 2 、t u r n e r ( 2 0 0 3 ) 对项目组合的定义为：项目组合是一个临时的或长久的 组织，在其中一组项目被统一管理来协调它们之间的联系以及制定资源在它们之 间分配的先后顺序，从而降低不确定性。 3 、a r c h e r 和g h a s e m z a d e h ( 1 9 9 9 ) 认为：项目组合是由一个特定的组织或 6 第二章项目组合管理理论 管理层实施的一系列项目的集合，项目之间彼此相关或独立，但它们有相同的战 略目标并且竞争有限的资源。 综上所述，项目组合是组织所拥有的一系列项目或项目群的集合，这些项目 或项目群彼此相关或独立，但都有共同的组织战略目标并且为了共同的有限资源 而相互竞争。 2 3 项目组合管理的概念 项目组合管理的概念在国内外主要有以下几种描述： 1 、项目管理大师b o bb u t t i r i c k 认为项目组合管理是科学和艺术地把知识、 技巧、工具和方法运用到项目中，以达到或超过组织投资战略的需要和期望 1 2 。 2 、维也纳经济大学r o l a n dg a r e i s 认为项目组合管理是一个动态决策过程。 通过此过程，不断地更新和修正对企业起积极作用的项目列表 1 2 。 3 、同济大学王井祥认为项目组合管理是对企业内的项目组合，在企业所拥 有的资源约束条件下，按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的 动态决策过程 1 2 。 本文认为，项目组合管理是在同一个项目管理系统中，按照事先设定的统一 标准选择符合企业战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对组合内的项目成 本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控，合理分配企业的有限资源， 以保证收益最大化。 2 4 项目组合管理的特点 2 4 1 项目组合管理具有战略性 项目组合管理围绕公司的发展战略，从项目选择到资源分配都与公司总体经 营战略保持一致，这是项目获得成功的关键。在项目组合管理中，高层管理人员 积极参与其中，能够全面而充分地考虑项目风险、不确定性和成功的概率，并且 围绕战略目标，进行项目选择和决策过程 1 。 2 4 2 项目组合管理具有动态性 在组合中各项目的状态和周围环境是经常改变的，这就需要企业不断调整项 目活动，适应所发生的目标、需求和项目特征变化。组合管理的方法能够同时处 理项目之间的资源、效益、结果方面的互相影响，能够使管理人员对现行项目按 时间变化作出计划，对组合适时地进行调整，明确项目在总体项目组合中所起的 作用 1 。 2 4 3 项目组合管理强调组织的整合性 项目组合将各项目小组成员整合在一个统一的合作体中，技术、知识、信息 7 第二章项目组合管理理论 共享程度较高，易于形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。而传 统的项目管理模式中，各项目小组成员分散于不同的项目中，项目之间成果和技 术沟通多，而过程和人员沟通少，沟通效率和有效性较低 1 。 2 4 4 项目组合管理强调选择项目的重要性 项目组合管理有利于显示决策过程的信息，能够系统地选择每个项目，并评 价组合中某一个项目的状态，以及它与公司目标的适应程度。项目组合管理是针 对企业管理层管理所有项目的一种方法。项目组合管理的主要任务是选择项目， 在有限的资源范围内，使所选项目组合起来能更好的实现组织目标。在单个项目 的管理中，“怎样做好这个项目”可能是问题的关键。而在项目组合管理中，“怎 样实现各个项目对目标贡献最大”是关键的问题 1 3 。 2 5 项目组合管理的过程 项目组合管理分为以下三个阶段： 1 、项目组合准备阶段。 这是项目组合管理的初始阶段，包括战略规划和方法选择两部分内容。战略 规划主要由企业的高层领导制定，根据企业的发展目标制定出战略方向；方法选 择是项目管理者根据企业所开展的项目类型、当前的组织结构以及其他一些因素 选择合适的方法技术。这些工作都应该在项目组合选择之前完成。 2 、项目组合选择阶段。 这是项目组合管理的主要阶段，也是关键环节。在有限的资源范围内，如何 选择项目，设定优先级，使所选项目组合起来能更好的实现组织目标是项目组合 管理的关键问题。对这一关键问题通过以下几个步骤加以解决： ( 1 ) 识别项目：该步骤主要是将战略规划阶段中所制定的发展战略引入进 来，以保证项目与组织的发展战略相符合，并对符合组织战略的项目进行初步分 析，以确保项目的可实施性。 ( 2 ) 评价项目：该步骤主要是对每个项目进行评价分析，通常是对每个项 目进行净现值( n p v ) 、内部收益率( i r r ) 或者加权得分等相关参数的计算，以 此作为评价项目的标准。 ( 3 ) 项目筛选：该步骤是在上面工作的基础上，对项目进行筛选，将不符 合要求的项目筛选掉，余下的项目作为项目组合内的项目。 ( 4 ) 项目排序：该步骤主要是根据组合目标对组合内的多个项目排列优先 次序，以此来平衡共用资源的。优先级设定可以有许多种方法，这要视组织的战 略和项目的类型而定。 8 第二章项目组合管理理论 3 、项目组合管理阶段。 在这个阶段主要是进行项目组合日常管理、组合动态调整以及项目组合评价 等过程。 j ( 1 ) 项目组合的日常管理：主要包括项目的进度计划制定、定期报告、对 项目进行监控等内容。 ( 2 ) 组合动态调整：主要是及时地、动态地对组合内的项目进度进行调整， 如增减项目之后，要对组合内的项目优先次序重新排列，重新平衡共用资源，重 新制定项目的进度计划等。 ( 3 ) 项目组合评价：定期评估整体组合的项目组成以及管理过程的有效性， 为项目组合管理的有效实施提供指导。 2 6 项目组合管理的方法 关于项目组合管理的方法，有些采用数学模型和决策支持系统的方法，理 解困难，不易操作，而有些方法理解起来比较简单。我们实际工作中常用以下五 类组合管理方法：财务方法、战略方法、打分模型、气泡图、核对表法。 l 、财务方法 财务方法是组合管理和项目选择的主要方法，从财务指标的角度进行考虑， 净现值法n p v 、期望财务价值法e c v 应用比较多。 ( 1 ) 净现值法n p v ( n e tp r e s e n tv a l u e ) 该方法是将整个项目投资过程的现金按确定的投资收益率( 折现率) ，折算到 时间为零时，得到现金流的折现累计值( 净现值n p v ) ，然后根据各项目的n p v 排 序。 仃 ，1 计算如下：p y ：f7 ：芝 盏( 1 十7 - ) t 其中：n p v ：项目的净现值c 。= 第t 年的现金流量 r = 折现率n = 投资项目的寿命周期 优点：该方法理论上可以使组合价值最大化，直接使用项目的现金流量，并 对现金流量进行了合理折现。 缺点：该方法没有考虑风险和成功的可能性，也没有考虑资源约束问题。 ( 2 ) 期望财务价值法e c v ( e x p e c t e dc o 咖e r c i a lv a l u e ) 该方法是在一定的预算约束下，寻求组合的财务价值最大化，并考虑到了风 险和成功概率。e c 、r 方法确定每个项目的财务价值，即期望财务价值。e c v 的计 算是在决策树分析的基础上，考虑项目未来的收益现金流、项目商业成功和技术 9 第二章项目组合管理理论 成功的概率以及投放市场成本和计算和技术开发成本。 计算如下：e c v = ( p v 宰p a - c ) 木p 。一d 其中：e c v = 项目的期望财务价值p v = 项目未来收益的现值 p 岱= 市场成功的概率p 。s - 技术成功的概率 c = 投放市场的成本d = 技术开发的成本 优点：该方法考虑了约束资源，在该约束条件下期望达到组合价值最大化。 缺点：该方法需要依赖大量的财务和定量的数据，对所有项目的未来收益现 值、期望价值以及成功概率等的估计必须准确，这在一个项目的初期往往是难以 做到的；另外，该方法没有考虑整个组合的平衡问题。 在表2 1 的例子中，把技术开发成本作为约束资源，也可以选择其他方面成 本作为约束资源。用e c v 除以约束资源，得到每个项目的单位约束资源的期望价 值，进行大小排序。直到约束资源累计到达约束值为止，若本例中技术开发成本 的约束值为1 2 ，则排在前面的项目( 1 、2 、3 ) 可以继续执行，排在后面的项目 ( 4 、5 、6 ) 只能等待。 表2 1 期望财务价值法e c v 进行项目排序单位：万元 项目名称 p v p t s dce c ve c v d 项目排序 i3 0o 8 00 5 0355 01 6 7 6 ( 等待) i i6 00 5o 8521 8 0 3 6 l ( 继续) i i i 1 20 7 5o 7 5214 02 4 ( 等待) i v 4 l1 l 0 52 52 5 3 ( 继续) v 5 00 60 7 5531 5 73 1 4 2 ( 继续) v i 7 0 0 50 8 1 0 2 1 7 0 1 7 5 ( 等待) 2 、战略方法 是将组织的经营战略作为各不同类型的项目进行资源分配的依据。战略方法 主要是通过战略框模型( s t r a t e g i cb u c k e t sm o d e l ) ，进行自上而下的管理。 组织的高层管理人员制定好经营战略，根据这些战略将组织资源按一定的标 准进行分配，建立起多个战略框( s t r a t e g yb u c k e t s ) ，每个战略框就是一个项 目组合。 组织资源分配的标准有很多，可从以下几个方面考虑： ( 1 ) 根据组织设定的战略目标来分配资源； ( 2 ) 根据产品生产线来分配资源，适合不同产品线的企业。 ( 3 ) 根据项目类型来分配资源，以新开发项目、维护型项目、扩展型项目 进行区分。 1 0 第二章项目组合管理理论 每个项目组合被分配了一定的资源后，列出组合内所有的项目( 正在进行的、 等待的和新项目) ，并对这些项目进行优先级排序，排序方法可采取打分模型等， 直到项目组合内的资源用完为止。每个组合内采用的排序方法和标准可以不同， 完全是根据组合内的实际情况确定的。 优点：该方法将公司战略与项目组合紧密联系在一起；该方法注意到了竞争 同一资源的多个项目应该用项目组合的方法来考虑；该方法还使用不同的标准来 对不同的项目进行优先排序。 缺点：各战略框之间项目的资源不匹配，有些项目资源过剩，有些资源不足， 项目只能等待，资源合理分配有一定难度。 在表2 2 的例子中，列出了4 个战略框。项目被组合在不同的战略框内，并 在框内进行优先级排序。表中项目后面的数字表示项目所需的资源数，战略框1 在项目l 的时候资源用完，从项目x 开始后面的项目只能是等待状态；而战略框 2 还有剩余资源，这说明战略框2 中还需要增加新项目，以保证资源的充分利用。 表2 2 战略框模型应用实例单位：万元 战略框l战略框2战略框3战略框4 生产线a 的产品研发生产线b 的产品研发生产线a 和b 的维护生产线a 和b 的成本 费用预算：8 6费用预算：1 8 5费用预算：1 0 5降低费用预算：7 。6 项目a4 2项目b2 2项目c1 2项目d1 9 项目f2 1项目e4 5项目m0 8项目g1 4 项目i1 7项目k2 3项目n0 7项目ho 8 项目l0 5项目t3 6项目j1 5项目p1 4 项目x1 7剩余= 5 9项目s4 6项目r1 6 项目y3 0项目q1 5项目u1 0 项目z4 5项目v2 5 项目w2 2 3 、打分模型( s c o r i n gm o d e l s ) 打分模型是一种普遍使用的方法，评判时比较直观。即根据设定的若干标准 对项目进行打分，然后根据所得分值进行项目优先排序。 打分模型的关键在于如何确定标准，通常从以下几个方面选择：战略服从、 产品优势、市场吸引力、核心竞争力、技术可行性、投资回报等。 表2 3 是一个打分模型的例子，依据战略服从、产品优势等6 个标准对组合 内的所有项目分别打分，单项满分为1 0 分，总分为6 0 分，折算出项目得分，依 据项目得分对组合内的所有项目排序。本例中，六个项目得分都超过了6 0 分， 我们认为项目是可行的，而约束资源是人员数7 0 人，从项目排序看到前四个项 第二章项目组合管理理论 目可以实施，后两个项目只能等待。 表2 3 打分模型应甩实例资源约束：7 0 人 项目战略产品市场核心技术经济项目得分人数总人项目状 名称 服从 优势吸引竞争 可行 回报数态 力力性 i991 01 0995 6 6 0 = 9 32 02 0 实施 工i1 0 1 0777 74 8 6 0 = 8 02 04 0 实施 i i i7778894 6 6 0 = 7 71 55 5 实施 i v7798864 5 6 0 = 7 51 26 7 实施 v8766753 9 6 0 = 6 51 88 5 等待 v i7667753 8 6 0 = 6 32 01 0 5 等待 打分模型在单项分值的设定上可以偏重，如战略服从和经济回报两个标准可 以作为重要标准，单项满分设为1 5 分，也可对不同的标准设定权重。 打分模型将战略服从作为打分的重要标准，可以保证项目组合以及组合内项 目的优先排序是反映组织战略的；另外，打分模型考虑比较全面，六个方面的标 准能够反映项目的全貌。因此，打分模型是一种值得推荐的项目组合管理方法。 4 、气泡图( b u b b l ed i a g r 锄s ) 气泡图法是一个比较流行的组合工具，一般作为辅助工具，进行项目组合平 衡时使用。 气泡图方法是在一个x _ y 坐标图中把项目以气泡的形式画出来，气泡的大小 表示项目所需的资源( 资金、人员等) ，气泡的位置表示项目相应的状态。 x y 坐标可以分别表示多种因素，以最常用的风险一收益气泡图为例，横坐 标是项目的收益，用n p v 值表示；纵坐标是项目成功的概率，两个坐标将气泡图 分为四个分区。图2 1 给出了某造纸企业的风险一收益气泡图示例。 ( 1 ) 左上分区：这个分区里的项目是有潜力的明星型项目，成功率很高， 并且具有较好的收益回报。大部分企业都追求这个分区的项目越多越好。该例中， 有两个项目属于这个分区，并且其中的一个项目被分配给了大量资源( 通过气泡 的大小来表示) 。 ( 2 ) 左下分区：这个分区里的项目是长期发展型项目，有很高的收益回报 值，但是技术成功率不高。如果技术突破，这些项目就可以实施。该例中，有三 个项目属于这个分区，都没有被分配给很多资源。 ( 3 ) 右上分区：这个分区里的项目是简单的小型项目。这些项目具有很高 1 2 第二章项目组合管理理论 的成功率，但是收益回报不大。这个分区里的项目通常是一些修理、扩展、改进 等类型的项目。该例中，企业有超过5 0 的资源都分配给了这个分区里的项目。 ( 4 ) 右下分区：这个分区里的项目是低成功率、低收益回报的项目。每个 企业都不希望拥有太多这种类型的项目，但是这些项目在实际中取舍时往往很 难。该例中，企业有4 个这类项目，并且大约2 5 的资源被分配给这类项目。 on o 。 u 6 一 7 go 等 8 c ；2 图2 1 气泡图示例 从上面例子中可以看出，气泡图是平衡项目组合很好的一种方法。组织高层 根据气泡图既要考虑到企业的发展战略，又要考虑到资源约束，还要考虑到企业 的平衡发展。 5 、核对表法( c h e c kl is tm o d e l s ) 核对表法与上述的气泡图方法一样，常常用来作为一种辅助工具。核对表方 法的基本原理是根据一系列的“是否”问题来评价项目。每个项目必须达到一 定数目的“是”答案，才可以实施。答案为“是”的个数作为项目优先排序的主 要依据。 核对表方法看起来和打分模型有些类似，但是它们的主要用途不同。打分模 型主要是对组合内的项目进行优先排序，而核对表法主要为项目决策提供依据。 第三章企业战略管理过程 第三章企业战略管理过程 3 1 战略的形成与制定 战略管理过程要求企业研究外部环境和内部条件，分析市场机遇和挑战，找 出发展方向，认识并充分利用核心竞争力获取战略收益。 1 4 3 1 1 分析外部环境。 其目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握环境因素的变化规律，认清哪 些影响是积极的，能为企业带来发展机会，哪些影响是消极的，可能带来威胁， 并对各类相关的影响采取对策。 3 1 2 分析内部条件。 其目的就是了解企业所处的行业地位，分析企业的资源状况和生产经营等各 项能力，明确企业内部条件的优势和劣势，进而采取相应措施。 3 1 3 确定企业愿景。 企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，具有前瞻性、挑战性、激励性和指引 性。企业愿景包括两个方面的含义：一是企业的核心信仰，二是企业的未来景象。 3 1 4 设立企业战略目标。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是企业生产经营活动在一定 时期所要得到的结果。只有明确战略目标，企业才能根据实现目标的需要，合理 分配企业的各种资源，正确安排经营活动的优先次序。 3 1 5 制定企业战略方案。 企业战略方案是为实现企业愿景和目标服务的，是从企业的全局出发做出的 较长时期的总体规划和行动纲领。企业通过评价和比较确定适合企业发展的战略 方案。 3 2 战略实施 战略实施是将企业的发展战略和政策具体贯彻落实，付诸行动的过程；是企 业按照战略方案的要求，合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业 战略目标的具体活动。战略实施是战略管理的难点和重点，是在企业最高管理层 的监督和指导下，由企业的中、下层管理人员实施的。但企业的最高管理者要对 战略实施承担全部责任，他们会投入更多的时间精力关注战略实施的过程。企业 战略实施过程包括制定行动方案、编制预算、确定工作程序等过程。 1 、制定行动方案：制定行动方案是一个策划过程，列出主要步骤和具有里 1 4 第三章企业战略管理过程 程碑的活动，使战略落实到行动上。 2 、编制预算：预算是企业在一定时期内的财务收支计划。预算是为战略管 理服务的，是企业实现战略目标的财务保证。 3 、确定工作程序：工作程序具有技术性和可操作性，它规定了完成某项特 定工作所经历的阶段或步骤的活动细节。工作程序的制定应在时间、人、财、物 等方面满足战略目标的要求，可以借助一些项目管理软件来制定。 3 3 战略控制 战略控制是指在战略方案实施过程中，选择恰当的方式和手段，将战略执行 的实际情况与预先设定的战略目标进行比较，发现偏差，分析影响战略实施的原 因，采取纠偏措施，及时调整战略方案，保证战略目标准确、及时地实现。 战略控制过程可分为三个步骤：首先是制定衡量标准，通过定性指标或定量 指标反映战略目标的执行效果；其次是评价实际工作成果和企业绩效，通过建立 管理信息系统，运用科学的控制方法和分析工具，将预期结果与实际结果进行比 较，分析两者之间的偏差；最后是修正偏差，针对战略执行过程中产生的偏差采 取相应的处理措施，主要从两个方面修正：( 1 ) 主观上，因工作失误造成的偏差， 要加强管理和监督，减少失误，确保工作与目标的一致性；( 2 ) 客观上，目标和 战略制定时考虑不充分，当企业外部环境和内部条件发生变化时，就需要及时修 订调整目标或战略。 3 4 战