《北京寿险增员概览》PPT课件.ppt

,北京寿险增员概览,2010.9发展企划部,前言,为了进一步把握北京寿险市场增员形势，了解主要竞争对手增员情况，提升我公司增员水平，我们重点研究了2008年至2010年6月期间的市场数据及同业公司（平安、新华、太保、泰康）增员策略，从中获取有价值的信息，为业务一线提供参考，助力公司人力发展。本报告中所有信息和数据非特别注明，均来源于北京寿险同业交流会。,行业增员形势,第一个阶段：2008年的“大进”。各公司借助奥运期间特殊人力发展政策，在2008年7月10月期间累计增员22271人，增员量占全年总增员人力的41.9%。当年受这一政策的影响，全年共实现累计增员53141人，年均增员率达8.12%，创造了北京寿险营销增员历史一大高峰；第二个阶段：2009年的“小进小出”。这一年多数公司将工作重点放在业务发展，队伍建设注重留存，因此全年累计增员人数较上一年下降10224人，为42917人，年均增员率6.67%，全年累计脱落人数较上一年减少8809人，脱落率下降1.03个百分点；第三个阶段：今年上半年的“小进大出”。今年上半年累计增员20213人，为近几年同期最低，行业整体人力呈现下降趋势，截至6月末，营销人力53729人，较年初减少2035人，下降幅度为近三年同期最大。,重点公司增员形势,2008年至今，几家主要寿险公司中仅平安实现净增人力3299人、泰康净增人力244人；太保人力由2008年年初的2717人降至今年6月末的2563人；新华2008年年初人力9779人，到10月人力平台达到史上最高的13209人，2009年基本维持万人平台，到今年6月末下滑至9278人。,平安、太保近两年多年均增员率保持在6%以上；新华08、09年增员率超过8%，均列主要公司之首，但到今年下滑至5.48%；泰康2008年增员情况较好，全年累计增员4009人，增员率7.54%，2009年增员较差，全年仅增员2385人，增员率下降至4.6%，但今年前6月泰康已累计增员2921人，增员率达12.13%，高居行业之首；我司除2008年增员较好之外，2009年至今增员率持续低迷，今年上半年仅有1.84%，与主要竞争对手相比差距巨大。,2008年2010年6月重点公司增员率情况,行业增员前景空间依然巨大,台湾代理人/总人口（）,韩国代理人/总人口（）,峰值11.1,峰值5.1,峰值3.9,北京代理人/总人口（）,北京寿险人力市场与许多成熟市场仍有很大差距，仍有巨大的成长空间。,行业增员前景增员驱动力更强,截至2010年7月末，北京寿险市场人力降至57369，为自去年4月以来最低平台，较两年中最高平台62542有近10的落差。多家重点公司半年任务完成进度良好，工作重心将转向增员，重新寻找高点，为明年积累人力平台基础。,平安：2010年增员（上半年：1M俱乐部，下半年：人力推动案7月1日至10月31日）太保：储备经理人计划、三季度城郊区人力发展案（10年7-9月）新华：“汇金增员”、“七八扩军”（10年7-8月）泰康：“鹰才行动”（09年四季度至今）其他公司：太平、友邦、信诚、民生、中英、光大永明、中美大都会、人保寿、金盛、新光海航推出增员专案，或修改基本法,多家公司出台增员举措，下半年北京寿险增员或将陷入一片混战？,重点公司增员策略平安,1、增员系统运作平安北分2009年二季度推出“组织发展增员月飞翔内化行动”，该行动耗时一个半月，分为基本法路演和MBO面谈、增员月启动和增员月飞翔三大步骤，始终围绕着“意愿启动”这一主题，将每个步骤的工作进行了极为细致的安排，同时开发出大量活动工具。,这次增员行动是平安北分借鉴了平安广分的成功经验采取的，它有如下特点：节奏清晰、紧凑。增员推动月分增员启动和增员周两大阶段，其中增员启动为期半个多月，主要有筹备、路演、面谈、计划会、峰会等几项工作内容，面谈与计划会同时进行；增员周以周单元形式展开，设定周目标，通过每日早夕会检视确保周目标达成；职责分工明确。方案中明确了从总经理室到营业部经理的各项工作内容，以营管部、培训部为活动支持力量，以各营业区、营业部为活动主体，以增员对象为活动目标，职权明确、互相依托；组织支持到位。方案确定了各项工作的具体时间及建议会议召开的地点，并制订了详细的MBO面谈步骤、目标设定、会议流程、会议现场座席安排、会后要求等一系列的标准化方案。营管部、培训部提供一整套系统的工具、培训、追踪、奖励、费用支持；活动工具丰富。营管部与培训部共同研发出新人面谈约访表、启动培训报名表、面谈流程及话术、职场布置指南、早、夕会标准流程、新人面试表等涵盖意愿启动、氛围营造、增员过程等多项工作内容的工具，可谓无微不至。,重点公司增员策略平安,2、增员荣誉组织平安北区事业部先后于2009年成立“三十万圆桌主管俱乐部”、2009年年末到2010年年初成立“1M主管俱乐部”（以下简称“1M”）两大荣誉组织。“1M”为“三十万圆桌”的升级版，且自2009年第四季度开始与“三十万圆桌”、各营业单位增员俱乐部同时在平安北分整合运作，并占据主导地位，因此这里仅介绍“1M”情况。,1M俱乐部运作有如下特点：组织架构和职能清晰。1M俱乐部为三级架构，分别为北区俱乐部、分公司俱乐部、营业区俱乐部。北区俱乐部对连续一年达到正式会员标准人员，举办年会进行表彰、分享各级俱乐部，分公司俱乐部由各级部经理、课长组成，营业区俱乐部由各级主管（含主任、部经理和课长）组成。各级俱乐部都设有一个区域组织发展功能组，负责俱乐部的日常推动，制定季度、月度行事历，组织相关表彰、交流活动；以MBO主管面谈形式激发启动意愿。MBO面谈就是目标管理面谈，是一种非常有效的贯彻落实组织方针目标的手段。主任和部经理需分别经部经理、课长面谈和区经理面谈，分别经区经理MBO面试和分管总面试，确认发展意愿强烈，可申请成为初级会员；俱乐部会员待遇丰厚。正式会员每月新增1个及以上有效增员，即可返还会费500元，部经理每新增1个有效增员北区再奖励500元。此外，俱乐部还定期开展培训、交流、分享活动，进行相应的荣誉、激励、表彰，会员还可享受专项资源投入和专项激励方案；加入俱乐部需交纳入会费。部经理入会需交纳1500元、主任需交纳500元入会费成为初级会员。,重点公司增员策略平安,3、各层级增员计划平安北分不但注重主管层级人员增员，也注重正式业务员层级人员增员，从正式业务员到主任层级，再到经理层级，每个层级都有一系列增员推动方案，且这些方案都是作为常态激励办法一直持续产生作用的。主任层级的增员奖励计划较其他两个层级多一个，说明主任层级人员是增员的主体，是更应被激励的对象。,各层级增员计划的特点是：正式层级以鼓励晋升为切入点。平安针对这一层级人员制订类似密集或封闭式的“军训”式增员推动计划，培训内容主要以强化主人翁意识、增员意识、增员技能、个人职业规划为主，强化他们的增员意愿，鼓励晋升；主管层级以队伍扩张、组织裂变为奖励点。主任层级人员增员计划除了帮助主任层纺人员夯实队伍基础外，还有养成计划，鼓励组织裂变、队伍扩张；增员计划涵盖了业务员成长的所有过程。平安从业务员入司时就开始灌输增员理念，每一步成长都有相应的增员奖励计划“陪伴”着，增员观念强烈的影响着每个人。,重点公司增员策略评估平安,1、增员系统运作：保证增员节奏步步到位2009年二季度的飞翔内化增员行动帮助平安北分的营销队伍自2009年二季度开始，逐步建立了增员月、增员周、增员日的概念，明确了相关工作内容及要求，推动固化公司季度增员节奏，即每季度的最后一个半月为增员推动月，延用至今。通过增员的系统运作，各部门、各岗位、各层级人员明确了工作职责和工作步骤，充分使用增员工具，保证增员行动保持一定节奏，并步步到位。,2、增员荣誉组织：带动主管层级增员1M俱乐部强化了主任及以上层级人员为增员主体。在今年回归增员节奏的二季度，主管和主任层级人员增员活动率水平较一季度有所提高。而其中“1M主管”在第一季度增员活动率42.4%，高于一季度主管平均增员活动率水平，5月“1M主管”增员活动率为26.2%，亦高于同期的同职级人员水平。,重点公司增员策略评估平安,3、各层级增员计划：常态增员，强化主任增员人力架构的成长不但要依靠外部组织发展扩充，也要依赖内部晋升运动培养。平安从正式业务员到主任层级，再到经理层级，每个层级都有一系列增员推动方案，且这些方案都是作为常态激励办法一直持续产生作用的。平安2009年至今年6月人力始终维持在13700人左右，增员人数月均达到924人，其中2009年和今年的二季度均为增员高峰期，一季度开门红为增员低谷期。很明显，常态增员的办法能够与业务推动形成良好补充，即业务推动高峰为增员低谷，业务低谷迎来增员高潮。,2009年,2010年,重点公司增员策略新华,1、分层级奖励新华北分于2008年5月8月推出“蓝海计划”、2009年4月8月推出增员案，均为分层级奖励增员方案，主要分为新人奖励案、普通业务员奖励案、主管以上级别奖励案。,从2008年“蓝海计划”到2009年二季度增员，两套方案有几个共同点，如均设置了新人实动和转正奖励、对正式业务员以上级别人员进行增员奖励，且所有奖励力度都较大，但也有许多不同点：奖励方式不同。“蓝海计划”各个计划全部奖励现金，且金额较大，而2009年二季度方案除了奖励现金外，还辅以培训、论坛等奖励，奖励方式有所创新；奖励对象不同。“蓝海计划”共设置了3个层级人员作为奖励对象，其中较2009年二季度方案多出了客户经理以上职级人员奖励；奖励标准不同。“蓝海计划”中的“伯乐计划”中仅有增员人数要求，未要求实动，且鼓励业务员晋升业务主任，“千里马计划”中在考核第一个月内也仅有增员人数要求，在考核期后两个月才有实动要求，而2009年二季度方案中更注重主管对增进实动人力的要求，但未对晋升予以奖励。2008年“蓝海计划”获得增员奖励的难度略小于2009年二季度方案。,重点公司增员策略新华,2、直接下拨费用2008年至今，新华北分共有两个增员方案是直接下拨费用给下级单位的，一个是2008年4月的队伍建设方案，一个是今年上半年的“汇金新华”方案，后者是新华总公司下发的方案，主要内容是设置3个考核时点，在时点之前成为正式业务员并签约，总公司奖励分公司300元/人，而晋升为业务主任职级的，总公司分别按育成人和被育成人1000元/人奖励分公司。,该两套方案是新华总公司及北京分公司为了调动各营业单位增员积极性、提高各营业单位自主增员意识，做好队伍建设工作，完善团队架构而特别制订的。但“汇金新华”方案以增员人数作为奖励标准，2008年4月队伍建设方案以标准保费为奖励标准。两套方案内容十分简明，这样的方案能够大大减轻市公司营销管理部门的方案制订压力，但同时也加大了追踪、考核的工作频度和强度。,重点公司增员策略评估新华,1、分层级奖励效果：带动各层级人员增员活跃新华09年4月-8月推出增员方案，其中新人奖励方案时间为4月-6月，主管以上级别方案是从4月-8月。从业务员、主管、经理以上三个层级人员的增员人力来看，方案开始的第二个月和最后一个月增员效果最好，其中正式业务员与主管为增员主体，且进入7月后增员人力迅速提升，到9月方案兑现月达到峰值，正式业务员增员人力由4月份的73人上升至9月的925人，主管增员人力由4月份的82人上升至9月份的710人。,2、直接下拨费用效果：给予海淀支公司更大增员空间新华北分对海淀支公司给予较大的费用权限，由其独立制定业务推动方案、增员方案等，分公司制定的方案只适用于海淀以外的其他营业区。而2008年4月的增员方案显然也是在这样的特殊背景下制订的。海淀支公司每月增员人数都高于其他营业区，尤其是在直接下拨费用增员方案出台的4月，海淀支公司增员人数是其他营业区的5.4倍，远远高于其他各月。由此可见，该增员方案的效果达到了设计的初衷，即给予海淀支公司更大的增员自主空间。,重点公司增员策略太保,1、分城郊两个标准太保2009年下半年共出台三套增员方案，每套增员方案中均有城区、郊区两个子方案，今年三季度推出的增员方案亦是区分了城区和郊区，这显然是太保的增员方案与其他公司截然不同的特征。郊区设置了增员标准，城区没有。郊区对准增员人进行了学历、年龄方面的条件限制，而城区没有，这从一侧面说明郊区增员难度小于城区；郊区奖励条件往往订得较高。两套方案无论是从业绩要求，还是增员要求上，城区都略低于郊区。这并不是说城区的业绩、增员水平不如郊区，而是再一次印证城区增员难度大；郊区奖励力度略小。太保今年三季度推出的最新城郊区增员方案，郊区增员奖励、衔训奖套方案城郊区奖励力度对比不是很明显，增员奖励、增才奖励、转正奖励分别为200元、300元、400元、500元，而城区的增员奖励、衔训奖励、转正奖励分别为600元、500元、500元（城区没有增才奖励），郊区奖励力度略小于城区，这并不是说明郊区生活水平较城区低，而是基于郊区增员潜力更大的特点设计的；郊区增员自主空间更大。分公司的奖励均下沉至郊区支公司或营业区，由各支公司或营业区决定奖励发放至业务员，还是用于增员推动，分公司只有追踪个人清单和财务核销的职责，因此郊区各单位增员有更大的灵活性和自主性。,注：增才奖励：新人签约后第一个考核月FYC=1000元，且经分公司面试后进入储备经理人班，可获增才奖励。,重点公司增员策略太保,2、缴纳参与基金太保于2009年3月至4月推出了名为“超越自我，共建团队”的组织发展方案，方案主要针对各业务室主管层级人员，方案内容十分简单，并无特别之处，但关键点是“所有报名参与此方案的业务室主管需缴纳200元参与基金”，且“奖励均含200元参与基金”。,这种方式有点类似于短期的荣誉组织，有两点优势：提升主管的荣誉感。缴纳参与基金相当于买了张VIP入场券，显示了参与者的特殊身份；增强主管的参与感。付费的商品总比免费的商品更容易被珍惜，这就是人的心理。因此缴纳了参与基金的主管会更加珍惜自己的机会，也会更努力地达成奖励标准。200元参与基金在佣金系统中于2009年2月份的税前收入中扣除。,重点公司增员策略评估太保,1、分城郊效果：对城区增员推动效果更好。城区方案目的在于提高城区增员人力，扩大城区队伍规模；郊区方案目的在于提高郊区增员质量，夯实郊区队伍基础。结果显示，太保分城郊区增员方案对郊区增员的推动效果没有城区明显，主要原因在于增员方案中规定了郊区增员人标准，且奖励标准较高，一定程度上制约了郊区增员人力提升，但更利于提高郊区增员质量。,2、缴纳参与基金效果：带动主管增员。太保业务部经理全年月平均增员率为37.3%，业务室主任月平均增员率27.8%，营销员月平均增员率仅为4.7%，说明太保的增员主力军是主管层级人员，且以业务部经理职级人员为主。09年3月-4月的主管增员方案，参与对象是业务室主任以上职级人员，而4月份业务室主任和业务部经理的增员率分别达57.9%、81.6%，为全年最高。这说明，该专门针对主管的增员方案，以缴纳参与基金这种形式的激励效果较2009年其他时间推出的增员方案效果更好。,重点公司增员策略泰康,同业聘才泰康于2009年10月实施“鹰才计划”，即高薪同业聘才，以“打造万人营业区”为口号，通过制度推动及巨大的财力投入，旨在对北京市场中个险人力进行全方位的扫荡。该计划包含两大版块内容，一是“五险一金办法”，二是“三鹰总动员”。,业务员“五险一金”业内少有。目前除实行员工制的金盛人寿和恒安标准人寿外，其它同业公司均未给业务员上五险一金；无责底薪十分诱人。新人3个月内只要保证出勤就能获得每个月800元的无责底薪，业务主任和高级业务主任前两个月没有直辖人力也能获得每月5000元、8000元的底薪，业务经理1个月内没有直辖人力能获得20000元无责底薪；津贴数额较大。特别是“猎鹰引进计划”中，业务主任、高级业务主任、业务经理的月度津贴分别达到5000元、8000元、20000元，且高级业务主任的津贴持续一年，业务经理的津贴持续一年半，数额确实十分可观；对同业人员增员要求更多。“猎鹰引进计划”的津贴全部以直辖合格人力作为发放标准，形象地说就是“1+N”。可见泰康是想通过引进同业优秀代理人的方式，迅速扩张队伍规模；新人奖励覆盖全面。“雏鹰培养计划”的津贴设置涵盖了出勤、业绩和增员三方面内容，既保证了新人的参训、参会率，又促进了业绩提升，同时也激励了直接增员人，奖励十分全面。,从泰康“鹰才计划”方案内容中，能看出几大显著特点：,重点公司增员策略评估泰康,1、人力激增。09年10月泰康北分实施“鹰才计划”以来，营销人力平台不断攀升，截至今年5月，共7个月，累计新增人力3002人，是“鹰才计划”推进之前10个月累计新增人力的接近两倍！2、主管数量扩充中坚力量崛起。经过鹰才行动方案，新增AS541人，增长率294%，新增SS102人，增长率121.4%，加上营业部直辖组，营业组共增长679个，团队的中坚力量得到极大的扩充。3、全员增员气氛火爆。“鹰才计划”期间，泰康北分上下全员行动，人人动起来，全员增员，人均增员率为1.7人。鹰才行动对一线业务员的支持，极大地调动了业务员的增员积极性4、人力扩充架构改善。鹰才行动之前，主管人力占团队总人力的7%，业务员占93%，而鹰才行动之后，主管人力占比提升至18%，业务员人力占比82%，团队的腰部力量得到及时补充。主管壮大的架构是更稳定的架构，更有利于团队做大做强的架构。,各公司增员策略共性,了解同业公司增员策略的同时，我们更多的是希望从中寻找到一些共性的东西，希望能够为我们自己制定制度和具体执行提供参考和借鉴。,各公司增员策略共性,短期集中式的增员仍然是主流，但长期持续性的举措已开始出头,增员投入力度日益加大，但奖励形式不断创新,从各家重点公司的增员举措来看，方案的持续时间一般为2-3个月，在一个较短的时间内集中精力进行增员。但这种增员方式增过来的人，更多看中的是短期利益，留存难度大。因此，不少公司开始推出可持续的增员举措，比如平安的1M俱乐部、太保的“储备经理人计划”，从目前来看，平安、太保的人力相对新华、泰康等更加稳健。,一般谈增员方案，必离不开费用投入，随着增员难度的日益加大，各家公司的费用投