（工商管理专业论文）沃尔玛供应链的成功与中国零售业发展的战略研究.pdf

提要 本文通过对沃尔玛和中国零售业的介绍，分析，以及横向比较来发掘沃尔玛 供应链的成功对于国内零售业战略发展的可借鉴之处，比较内资零售业在竞争中 存在的优势和劣势，进而对中国零售业的发展提出自己的看法和解决方案。全文 将按照以下四个章进行具体阐述： 第一章沃尔玛简介。通过对沃尔玛的背景介绍，使得读者对沃尔玛奇迹般 的发展历程留下深刻的印象，从而提高读者对沃尔玛进一步了解的兴趣，并认同 作者选择沃尔玛傲为分析对象和参照物的原因。 第二章沃尔玛供应链的成功。沃尔玛的成功在很大程度上是基于其出色的 供应链管理体系。本文通过对沃尔玛供应链的顾客需求管理、供应商和合作伙伴 管理、企业内和企业问物流配送系统管理、基于网络的供应链交互信息管理的分 析，使得读者了解沃尔玛成功的根源所在，为进一步分析国内零售业进行铺垫。 第三章中国零售业的发展现状。通过对中国零售业的介绍，分析和探讨， 结合沃尔玛供应链成功的经验分析，对中国零售业供应链发展现状的特点进行总 结，分析其中的优势和劣势。进行具体分析和探讨。 第四章 中国零售业的未来之路。根据以上对沃尔玛和内资零售业的分析和 探讨，从战略角度重点分析中国零售业的未来发展之路，并提出一些可行的参考 方案。 关键词：沃尔玛中国零售业供应链解决方案 a b s t r a c t t h i se s s a yi ss u p p o s e dt of i n dv a l u a b l ee x p e r i e n c ef r o mw a l - m a r tt o h e l pt h ei n n o v a t i o no fr e t a i l i n g i nc h i n a b yt h ew a yo fi n t r o d u c ea n d a n a l y s i so fw a l - m a r tt o g e t h e rw i t ht h ec o m p a r i s o nb e t w e e nw a l - m a r ta n d c h i n e s er e t a i l i n g ，w ec a ni d e n t i f yt h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so f l o c a lr e t a i l i n gi nc o m p e t i t i o nw i t ht h ef o r e i g nc o m p a n i e s ，t h e np r o v i d et h e a p p r o p r i a t ec o m m e n t sa sw e l la ss o l u t i o n st ot h ed e v e l o p m e n to fc h i n e s e r e t a i l i n g d e t a i lo fa b o v es h o w si nt h ef o l l o w i n gf o u rp a r t s c h a p t e ro n e ：i n t r o d u c t i o nt ow a l - m a r t t h el e g e n do fw a l - m a r t w i l l g i v eg r e a ti m p r e s s i o nt ot h er e a d e r s ，w h i c hc a l la t t r a c tt h e m a tf i r s tg l a n c e ， t h e nl e tt h e mt h i n km o r ea b o u tr e a s o n s 4f o rw a l - m a r t ss u c c e s s + f i n a l l y , t h e yw i l la g r e et oc h o o s ew a l - m a r ta st h et a r g e tf o rr e s e a r c h i n g c h a p t e rt w o ：s u c c e s so fw a l - m a r t ss u p p l yc h a i n w a l - m a r t s s u p p l y c h a i nc o n t r i b u t e sal o tt oi t ss u c c e s s w i t ht h ea n a l y s i so f w a l m a r t sa d m i n i s t r a t i o no nc u s t o m e r , s u p p l i e r ，l o g i s t i c s ，a sw e l la s i n f o r m a t i o ns y s t e m r e a d e r sw i l lk n o wt h es e c r e to fw a l m a r t ss u c c e s sa n d g a i nt h eb a s i ci d e at ob ea p p l i e do nt h ec h i n e s er e t a i l i n g c h a p t e rt h r e e ：s i t u a t i o no fc h i n e s er e t a i l i n gt o d a y t h i sc h a p t e r i n t r o d u c e sa n da n a l y s e sc h i n e s er e t a i l i n gt o d a y , t h e nd i s c u s s e sa n d c o n c l u d e st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fc h i n e s er e t a i l i n ga c c o r d i n g t ot h er e s e a r c ho f w a l - m a r t ss u c c e s s f u le x p e r i e n c ei ns u p p l yc h a i n c h a p t e rf o u r ：t h ew a yf o rc h i n e s er e t a i l i n gi nt h ef u t u r e i nt h i s c h a p t e r , t h ea u t h o rw a n t s t od i s c u s st h ep o s s i b l ef u t u r ef o rc h i n e s er e t a i l i n g i n s t r a t e g i cw a ya n dp r o v i d e s o m e p o s s i b l es u g g e s t i o n s t oc h i n e s e r e t a i l i n gf o rr e f e r e n c e k e y w o r d s ：w a l m a r t ，c h i n e s er e t a i l i n g ，s u p p l yc h a i n ，s o l u t i o n 刖菁 2 0 0 4 年对中国零售业来说是具有重要意义的一年。按照中国政府对世界贸易 组织( w t o ) 的承诺，中国政府商务部颁布的外商投资商业领域管理办法于2 0 0 4 年6 月1 日正式实行。更为重要的是，中国政府从2 0 0 4 年1 2 月1 1 日起，正式对 外资零售业全面开放中国零售市场。这意味着，经过最后的过渡期限制，外资零 售业进入中国市场的市场准入和资本准入两大壁垒已经彻底消除，中外零售业在 同一商业环境中展开了完全竞争。 一年多来。外资进入中国零售业的步伐似乎并不像人们设想的那么一日千里， 内资在中国零售业的本土保卫战中似乎也表现了不错的战绩，那么我们是否能够 籍此为中国零售业改革和发展的成果而窃喜，从而过上小富即安，不思进取的悠 闲生活呢? 答案显然是否定的。正如平静的湖面下涌动的暗流，压抑的火山口下 汹涌的岩浆，中国零售业市场也在悄悄的发生微妙的变化，一场你死我活的生死 大战是在所难免的。谁能在大战中九死生? 谁能在竞争中凤凰涅巢? 随后的几 年时间将是考验中国零售业各路豪杰战略和战术的关键时期。 沃尔玛是目前世界零售业的龙头老大和成功典范，其发展和成功的经验为业内 人士所津津乐道，尤其是其强大的竞争实力使得任何一个竞争对手都对沃尔玛都 不敢懈怠半分。沃尔玛进入中国1 0 年，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取 得与美国本土相似的增长速度，经营业续也只能用平庸来形容，但是凭借其强大 的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国本土化经营经验积累，沃尔玛在中 国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额决非难事。 所谓知己知彼，百战不殆。沃尔玛的成功在于其供应链的成功是不争的事实。 本文希望通过对沃尔玛核心竞争力现代化的供应链管理的介绍和分析，从战 略角度探寻中国零售业发展的可行之路，希望能够给中国民族零售业的发展和壮 大贡献自己一点微薄之力。 第一章沃尔玛简介 沃尔玛的发展在很多人眼里是一个奇迹，一个神话。这个奇迹或者神话或许 不被很多国人熟悉，国人似乎更乐意追捧微软公司这样“一夜暴富”、近乎天方夜 谭的成功模式，但是真正了解沃尔玛后会发现沃尔玛的成功模式不仅对中国的零 售业的发展有着十分宝贵的借鉴意义，国内其他行业的发展也能从沃尔玛朴实、 前瞻、稳健的发展历程中受益良多。 第一节沃尔玛的发展简史 沃尔玛对中国企业的创业和发展来说无疑都是一个典范。沃尔玛成长于草根阶 层，没有任何雄厚的财团支持，没有任何值得炫耀的家族背景，完全凭借着勤劳 朴实的经营作风和敏锐准确的经营思路一步步坚实的走到了今天的辉煌。 即便是沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿也不会在其创业初期预测到他所经营 的事业会成为世界第一。截止2 0 0 4 年末，连续四年稳居财富世界5 0 0 强首位 的沃尔玛在1 9 5 0 年美国阿肯色州班顿威尔镇创业初期仅为店名“5 一l o 美分”的小 型廉价商店。沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日 杂用品，这种性质的店铺在世界的任何个角落都此比皆是。沃尔顿经营的最重 要的举措是努力使该商店的价格普遍低于其他零售店，因而吸引了众多顾客。经 过1 2 年的辛苦经营，直到1 9 6 2 年，第一家以“w a l m a r t ”为名的沃尔玛连锁商 店才在阿肯色州拉杰斯市开张，但是从此沃尔顿的连锁店越开越多，沃尔玛走上 了快速扩张的道路。1 9 7 0 年，沃尔玛建立起第一家配送中心。1 9 7 2 年，沃尔玛公 司股票在纽约上市发行。1 9 7 9 年，沃尔玛总销售额首次突破1 0 亿美元。1 9 8 3 年， 沃尔玛成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店( s a m sc l u b ) ， 同年，沃尔玛第一颗人造通讯卫星发射升空，创下该行业新的历史。1 9 8 5 年，美 国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。1 9 8 7 年，在德州加仑市开设 了第一家综合性百货商店，同时在沃尔玛总部，仅次于美国国防部卫星通讯系统、 拥有相当于2 0 个足球场面积的沃尔玛卫星通讯中心投入使用，又创下零售业之最。 1 9 9 1 年，在墨西哥与当地著名的c i f a s a 公司合作建立起4 5 家山姆会员商店和沃 尔玛购物广场，又在加拿大开设了1 2 2 家连锁店。1 9 9 2 年3 月1 7 日沃尔顿荣获“总 统自由勋章”。1 9 9 3 年，沃尔玛以6 1 3 亿美元的销售成绩超过西尔斯，成为零售业 世界第一。1 9 9 9 年，沃尔玛以1 6 5 0 亿美元销售额仅次于通用电气公司位列世界盘 百强次席。2 0 0 1 年，沃尔玛以2 1 8 9 亿美元的销售额超过埃克森美孚公司成为世界 五百强首位，并连续四年蝉联冠军宝座。截止2 0 0 5 年年底，沃尔玛全球的销售额 达到3 1 5 6 5 亿美元，( 因2 0 0 5 年全球石油价格涨幅较大原因，埃克森美孚( e x x o n m o b i l ) 公司经营业绩巨幅攀升，最终以3 3 9 9 亿美元的销售额再次超越沃尔玛而成 为全球第一) 。1 第二节沃尔玛的经营战略 经过5 0 多年的稳步发展，沃尔玛从一个名不见经传的小镇杂货店发展成为 个遍布全球，销售总量稳居世界榜首的商业巨人。在美国本土，沃尔玛占据了美 国零售业6 0 的市场份额和7 8 的总消费额( 不包括小汽车和大型家用电器) ，它 的销售收入增长是同行业平均水平的5 倍，任何其他一家零售商都不能望其项背。 取得如此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的经营战略和恰当的战术支持。 沃尔玛成功的战略包括以下四个主要方面： 一、天天低价，薄利多销 沃尔玛的经营宗旨，也就是其成功的精髓，为“天天平价”( a l w a y sl o wp r i c e s ) 。 推销员出身的沃尔玛创始人山姆深知顾客真正需要什么。因此从在小镇最初经营 杂货业，到后来转而经营折扣百货业，他一直坚持低价位、标准化服务，始终遵 a l w a y $ l o wp r i c e 8 的淋漓尽致。 引自财富杂志2 0 0 6 年4 月3 日刊 循顾客第一和让顾客满意的原 则。尤其是低价经营理念更是 。 影响消费者行为的核心部分， 这点沃尔玛公司理解得比谁都 透彻，因此“天天平价”成为 沃尔玛每个店门标牌上一个醒 目的标志，沃尔玛也通过低进 价、低成本、低加价的“三低” 具体行动将“天天平价”演绎 沃尔玛对低进价的追求是永无止境，但又不是无限挤压供货商的利润空间。 与沃尔玛合作的供应商也许很多对沃尔玛采购经理凌厉的侃价能力心有余悸，但 还是有更多的供应商争先恐后地想尽一切办法要成为沃尔玛的供应商，这充分的 说明了双方共赢局面的存在。沃尔玛严格的管理制度绝对禁止回扣现象的出现 也不要求供应商自己做广告，减少了供货商的负担。更为重要的是，沃尔玛直接 从供应商处进货，极大的削减了供应商的运输成本，也为更低供应价提供了可能。 熟悉沃尔玛的人无不对沃尔玛的极其“吝啬”的经营作风感到震惊。即便是 美国沃尔玛的总经理，出差也只坐商务仓，宾馆只住最便宜的，甚至要与其他客 人合租房问，开会发的圆珠笔也要带回使用。沃尔玛中国总部的寒酸是超乎同行 想像的，租住的写字楼在深圳一个不起眼巷子里面的三到六层，经理们用的办公 桌是电脑市场中最便宜的那种。沃尔玛严守营销成本只占营业额2 的低成本运行 规范，而其他美国零售同行的该比例高达5 1 0 20 但是我们必须清楚的认识 到，沃尔玛的低成本运作绝不简单的来自于对办公经费的压缩，这点正是许多国 内零售业学习沃尔玛的误区之一。沃尔玛办公经费的压缩对企业总成本的削减的 贡献是存在的，但绝不是主要的，这在某种程度上是沃尔玛企业文化的一种传承。 沃尔玛低成本运作的关键是其现代化物流体系对降低总成本的贡献。这点将在以 后章节详细展开阐述。 低加价原则是沃尔玛经营理念的最终体现。沃尔玛的利润率相对其他零售商 来说是非常低的。1 9 7 0 年，它的营业收入为31 0 0 万美元，利润1 2 0 万，利润率 3 8 7 ：1 9 9 0 年，它的营业收入为2 5 8 亿美元，利润l o 亿，利润率3 8 8 ；2 0 0 3 年，它的营业收入为25 9 0 亿美元，利润9 0 亿，利润率3 4 7 3o 正因为如此， 沃尔玛吸引了广大的中低层消费群体，薄利多销的效应得到了完美的诠释。我在 美国生活期问，曾经常比较不同超市的价格体系，对于同样的商品，沃尔玛基本 上都能做到低于其他大型超市，比小型的独立的便利超市要便宜的更多。例如同 样的一包中国产方便面，本人在美国德克萨斯州和纽约州的沃尔玛商店购买都是l 美元8 包，在德州的h e b 超市售价为1 5 美分每包，德州大学圣安东尼奥商学院 最近的一个加油站便利店售价为3 5 美分，窥豹一斑可见沃尔玛低加价策略所显现 的巨大竞争优势。在美国，沃尔玛的出现对其他零售业形态的杀伤力是非常强劲 的。由于美国居民主要是社区型分散居住，各色各样的商店基本都在不同社区间 一姚远，沃尔玛的经营三绝， 企业改革与管理，2 0 0 4 年8 月刊，第6 0 页 - 陈淑祥，沃尔玛经营致胜分析， 发展，2 0 0 2 年3 月刊，第i 2 页 4 的中间地带集中经营。因此，只要沃尔玛进入某个社区购物广场，那么结果必然 是该地区中小小规模的店铺的迅速倒闭。如今，沃尔玛已经在美国本土每一个镇 级地区布下其经营网点，其销售额已经占到美国消费总额( 除汽车和大宗电器) 的6 到8 ，可见沃尔玛低价战略的深入人心。 二、科技创新，保持领先 在没有进一步的了解沃尔玛前，本人对沃尔玛的感叹仅局限于其密集的经营 网络，超低的价格体系，庞大的物流体系。随着研究的深入发现沃尔玛之所以能 够始终走在行业的前列，这和沃尔玛始终坚持科技创新是分不开的。零售业从基 本分类来看还是属于劳动密集型的产业，技术含量比较低，甚至在某些较为发达 的地区，零售业的整个产业链条也仍然还是较为原始的简单模式。本文认为沃尔 玛之所以能够在强手如林的美国零售业中异军突起，这和沃尔玛敢于大胆创新， 应用最先进的科学技术提高生产力有直接的关系。 1 9 6 9 年，沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一；1 9 7 4 年，沃尔 玛最早全面实现s k u 单品级库存控制；1 9 8 0 年，沃尔玛最早使用条形码技术提 高物流和经营效率；1 9 8 3 年，沃尔玛史无前例的最早发射自己的通信卫星：1 9 8 5 年，沃尔玛最早利用e d i 与供货商进行更好地协调；1 9 8 8 年，沃尔玛是最早使用 无线扫描枪的零售企业之一；1 9 8 9 年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现 v m i e c r ( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y e f f i c i e n tc o n s u m e rr e s p o n s e ，供应商管理 库存一陕速用户反馈) 产销合作。目前r f i d ( r a d i of r e q u e n c yi d e n t i f i c a t i o n ，无 线射频识别技术) 技术发展迅速，沃尔玛在推行r f i d 技术应用方面可谓是力度强 劲，对推动r f i d 的普及应用起到了非常关键的作用4 。从以上可以看出，在每一 个历史阶段，沃尔玛总是扮演了先进生产技术领先应用的典范，而同期的其他竞 争对手总是因为观望和顾虑从而失去了发展先机。待到条件成熟，开始准备应用 时，沃尔玛早已成熟应用该技术并产生巨大效益，同时，沃尔玛必然已经将眼光 放到了更高层次的技术上。站在现在看历史容易，站在现在可看未来则困难许多。 或许今天的许多零售商感到奇怪，为什么像今天社会条形码这样司空见惯、习以 为常的高效技术怎么在8 0 年代初却不能被众多零售商所接收，那么请他们思考一 f 今天的r f i d 技术，那么问题就明白了。今日世界的零售业无人不研究沃尔玛， 无人不想效仿复制沃尔玛的成功模式，但是当2 0 0 5 年1 月1 日起沃尔玛正式开始 杨青松，沃尔玛搅动零售业r f i d 革命，e 商学院商务智慧，2 0 0 4 年3 月刊，第6 6 员 大规模采用r f i d 技术时，到了2 0 0 6 年的今天又有几家零售商开始考虑采用r f i d 技术改造自己的供应链呢? 或许这就是沃尔玛竞争力持久不衰的关键。 三、以人为本，和谐发展 再好的经营理念要靠员工来操作，再好的经营结果要靠顾客的消费来实现。 沃尔玛在以人为本，和谐发展方面也是非常好的典范，值得我们每一个人学习。 沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务7 5 是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩 负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”5 因 此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之问的伙伴关系被视为最重要的部 分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带 薪休假，节假r 补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人， 给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各 地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在 总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；财富杂 志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人 员中有6 0 的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企 业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达， 参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重 文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会， 这提供了教育平等。这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和 创造性，增强了企业员工对企业的认同感和向心力。 “让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，顾客在沃尔玛购物可以充分享受整洁 的环境，便捷的物品布置，体贴的服务人员，为顾客提供“高品质服务”和“无条件 退款”的承诺也决不是漂亮的口号。美国地广人稀，沃尔玛超市一般也都在郊区， 因此超市面积都很大，停车广场比超市还要大，超市内部空间广阔，货架间隔宽 松，两台大手推车并排通行没有任何问题。超市货架设计分布合理，标牌指示清 晰明了，在任何一个角落都能比较容易的发现自己要找的东西区域，更不用说有 的地方还安装了微电脑查讯终端，可以迅速检索到顾客所需要的商品，即便是最 懒的人也会从勤快的超市工作人员那得到最快的帮助。沃尔玛要求员工“请对顾 孙在国，沃尔玛的成功之道， 中国商贸，1 9 9 8 年5 月刊，第5 5 顶 6 客露出你的八颗牙齿”，因为沃尔玛认为只有达到这一程度，一个人的微笑才能达 到完美6 。本人在美国不同地区沃尔玛购物期间深刻的感受到这点，每每都被沃尔 玛员工“三米微笑”原则所感动，尤其是最常去的一家沃尔玛室外花卉间门口的 沃尔玛工作人员，每次看见笔者走来都说“w e l c o m et ow a l m a r t ”( 欢迎光临沃尔 玛) ，每次采购回来路过他身旁，他都说“t h a n ky o uf o rs h o p p i n gi nw a l m a r t ”( 感 谢在沃尔玛购物) ，这位员工的音容笑貌本人永难忘怀。此外，每次去沃尔玛退货 从来都没有遇到任何麻烦，工作人员从来不问为什么退货，反而让笔者这个习惯 了国内超市服务员冷眼冰霜的人感到有些不好意思。总而言之，在沃尔玛购物有 种非常愉快的心情，面对相对枯燥的美国生活，在沃尔玛里面闲庭信步的确是一 种享受，或许这正是沃尔玛在美国久负盛名的一个原因吧， 四因势利导，战法得当 如果将以上三点认为是沃尔玛发展的细分战略的话，那么这些战略将是最为重 要的基础战略。沃尔玛在上个世纪六十年代取得初步成功并决定开始扩张时，山 姆有意无意中采取了毛泽东战略思想中的“农村包围城市”战略方针。 当时，沃尔玛经过调查研究得出结论，在人口4 0 0 0 左右的小镇丌设中等规模 连锁店在运作中是可行的结论。而同时期的美国零售业普遍认为必须在人口稠密 的城市发展连锁店才能维持正常的运作并保持盈利。因此，在广大美国镇级市场 中，没有当时美国零售业的领头羊( 如凯马特和西尔思) 的足迹。因此，沃尔玛 率先切入该细分市场，实施恰当的经营战略和战术来降低运作成本，提高效率， 赢得客户，并最终盈利并成功立足于镇级市场。此后，沃尔玛将其成功模式迅速 复制，如星火燎原般迅速扩散到美国本土其他地区。刚开始，凯马特等零售业们 对沃尔玛进入镇级市场不以为然，认为沃尔玛实力不足，在镇级市场也必然不会 成功，因此完全不理会沃尔玛的发展。当沃尔玛迅速扩张时，零售巨头们才意识 到事情并不像他们想象的那么简单，这才开始关注该细分市场。正如巨大的惯性 不能让高速行使的巨轮迅速转向一样，沃尔玛的长期精耕细作积累的经验也是很 难短期内获得或者是模仿的，这需要企业的政策，供应链的配套，企业文化等等 一系列问题的综合考虑才行。当凯马特等零售业巨头开始研究分析，调整经营思 路时，沃尔玛已经从不起眼的小型零售连锁商发展成遍及美国的巨型零售商，完 成原始积累的沃尔玛开始借助新型的强大的物流体系继续保持高昂的发展势头， ：郝学隆，沃尔玛成功探秘，馥革理论，2 0 0 2 年8 月刊，第6 3 页 开始了更为迅猛的发展阶段。这个过程和毛泽东思想领导下的中国革命的成功有 很多的相似之处，给我们留下了许多深入探讨和思考的空间。 第三节进入中国的沃尔玛 沃尔玛一直高度重视中国市场，早就为进入中国市场做好了准备，但是一直 苫于受到政策法规的限制，不能够进入中国开展业务。经过耐心的等待，终于在 1 9 9 6 年8 月1 2 日，沃尔玛公司在中国第一家购物广场和山姆会员商店在深圳丌业， 从而正式拉开了沃尔玛在中国销售的大门。截止2 0 0 5 年底，沃尔玛在中国共建立 了4 9 家购物广场或者山姆会员店，其中2 0 0 4 年末中国完全放开零售市场前沃尔 玛平均每年开店数量不到5 家；2 0 0 5 年新开店面1 3 家，其中大部分是年底新开； 2 0 0 6 年预计开设1 2 家店面7 。沃尔玛在中国的物流配送中心发展较为缓慢，目前 仅有深圳和天津两处配送中心，但是2 0 0 6 年沃尔玛明显的加快了布局中国的速度， 为了配合主攻江苏、浙江两省的市场战略目标，沃尔玛在上海的配送物流中心项 目正在紧锣密鼓地进行中。相应的，沃尔玛的员工数量从最初的1 0 0 0 人左右迅速 增加到2 7 万人，今年还会有非常明显的增长。通过国内的主流人力资源招聘渠 道例如智联招聘，5 1 j o b ，c h i n a r e n 可以非常明显的看出，沃尔玛从2 0 0 5 年开始 异常规模的加大了人员的招聘力度，人员的招聘范围涵盖了一个超市运作需要的 各个层次的人员，从采购经理到物流主管，从分店主管到柜台收银，一应俱全。 由此也可以印证沃尔玛从2 0 0 6 年起开始发力冲击中国零售业市场。 由于沃尔玛在中国本士门店数量较少，还没有产生规模效益，同时沃尔玛在 中国的配送中心还没有真正意义的起到和美国配送中心一样的作用。因此沃尔玛 在中国的配送方式也与美国本土有很大不同，主要采用以下四种方式。一是沃尔 玛地区中心店整理定量分销的商品；二是二级分店向地区中心店定货的商品；三 是向厂商定牌生产的商品由供应商直供，四则是最为沃尔玛特色的配送中心配送 方式，但是该方式在中国的比重不及5 0 。目前中园沃尔玛门店4 0 的商品，要 求供应商供货采用其统一的u p c e a n ( u n i v e r s a lp r o d u c tc o d e e u r o p e m la r t i c l e n u m b e r i n g ) 商品编码，其他的按内部码编制进行p o s ( p o i n to fs a l e s ) 输机。 其门店系统和区域分部全部由其中国总部专线联网控制，每天定时汇总，其中国 引自沃尔玛中国区嘲站( h t t p ：w w w a l 一i l l a l t c h i n a ，c o m ) 总部有定价权和自行采购权，但同时受美国沃尔玛国际部控制稽核，大宗供应商 定单仍然是美国总部按计划分配。至于其卫星传输的物流信息网络，目前在中国 还没有部署。 沃尔玛在中国的十年的发展和其他外资零售业相比稍逊色一些，同中国本土 的同行相比也未表现出业内外人士预测的大幅的竞争优势，如今即便是沃尔玛在 北方的重要市场首都北京的广大消费者能够脱口而出的超市名称往往也是家 乐福、物美、京客隆，能够提到沃尔玛的还只是少数，而且还有不少比例的人都 没有听过沃尔玛的大名。从沃尔玛的经营业绩来看，经营近十年却一直亏损，而 且在中国连锁经营协会公布的( 2 0 0 4 年中国连锁百强企业中，沃尔玛( 中国) 以7 6 3 亿元人民币的销售额位列第2 0 位，与2 0 0 3 年相比下滑3 位，老对手家乐 福销售额却高达1 6 2 4 亿元人民币。2 0 0 5 年，商务部商业改革发展司公布了该年 全国前3 0 强连锁企业名单8 ，沃尔玛中国投资有限公司居然连降十名，跌出三十 名开外，这和沃尔玛最近几年高居财富全球封 名螃首的成绩呈现出较大的反 差。具体原因我个人分析如下： 1 沃尔玛本身采取了保守和长远的战略发展规划，并没有将盈利放在主要的目 标。从沃尔玛进入中国谨慎的发展也可以看出，出于中国政策的限制和对中国 市场的陌生，沃尔玛一直在耐心的等待中国政府的政策松动并为将来的快速发 展积累经验和储备实力，在这段时间内，沃尔玛把重点放在了基础设施建设， 人才储备和供应渠道培育上。随着沃尔玛终于等到了中国政府全面开放零售市 场机遇的到来，沃尔玛已经基本适应了中国市场的生存和发展，建立了较好的 硬件条件，储备了一大批中高级的管理人才。目前沃尔玛在中国的所有门店基 本上都配备了两名总经理，在最近新任命的店长中，只有一名是从外籍聘请的， 其余的都是沃尔玛中国自己培养的。随着沃尔玛中国的影响力逐步增强，其对 中国供应商的磁吸作用也愈发明显，目前符合沃尔玛高标准供货资质的供应商 是蜂拥而至，充分体现了沃尔玛培育和带动市场发展的成效。 2 超前的物流体系增加了总体物流营运成本。正如前面所述，沃尔玛中国的物流 配送方式多种多样，增加了物流总体营运的成本，而且沃尔玛引以为傲的发家 本领配送中心统一配货加配送中心密集建店的模式在中国难以实现。到目 前为止，虽然沃尔玛在中国设立了5 6 家分店，但是利用配送中心的规模效应 ：商务部商业改革发展可， 2 0 0 5 年全国前3 0 名连锁企业经营情况统计表，2 0 0 6 年2 月2 7l 9 来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一般跨 省配送成本要达到商品价值的5 个百分点。通常会员商店毛利只有8 个百分点， 再扣除接近2 的办公经费开支，还有其他的租金，工资等开支，亏损也是必 然的结果。 3 沃尔玛现代化的信息管理系统和中国市场尚不完全兼容。应该说沃尔玛的技术 太先进了，国内的很多供应商的发展层次还不能迎合沃尔玛的高要求，国内大 多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于 受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、 全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能 做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实 现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 第二章沃尔玛供应链发展及其成功之道 第一节沃尔玛供应链管理的模型 供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理。供应 链的管理在不同的角度和层次有不同的定义和称呼，诸如有效用户反应、快速响 应、虚拟物流或连续补货等。按照伊文斯的定义，供应链管理是通过前馈的信息 流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户 连成一个整体的管理模式9 。根据整个供应链的主导企业不同，一般将供应链分成 四种形式：厂商和零售企业合作经营型；批发业主导型；厂商和批发业合作经营 型；大型零售业主导型。大型零售业主导型供应链是指大型零售业凭借其资金、 信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和运转起强有力的管理组织主导权，而 其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共 同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链显然属于典型的大型零售业主导型供 应链。 沃尔玛的成功很大程度上取决于供应链管理的成功。它的供应链管理主要由 四大部分组成：顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业问物流配 送系统管理、基于网络的供应链交互信息管理。 第二节沃尔玛的顾客需求管理 供应链运作方式有两种，一种称为推动式( p u s h ) ，另外一种称为拉动式 ( p u l l ) 。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商 逐缴推向顾客，特点是整个供应链上的库存较高，对需求变动的响应能力较差； 拉动式的供应链则是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数 据交换迅速，反应敏捷。零售业的供应链的运作方式不能单纯的说是推式或拉式 的某种，而应当是两者的结合，只是不同的比例结构会产生差别。早期的零售业 供应链受到信息交换的能力限制以及商品种类的限制，因此供应链的结构比例中 推式的运作方式占据了很大的比重。上个世纪6 0 年代以后，计算机系统的飞速发 展使得数据信息交换能力得到了的急速提高，也为零售业的变革提供了难得的历 史契机。沃尔玛幸运的诞生于该变革阶段并适时的把握了机遇，创造了以拉式为 。：马十华，供应链管理，机械t 业出版社， 2 0 0 0 年第5 版 重点的供应链运作方式。从沃尔玛的历史发展阶段看，沃尔玛的供应链管理是非 常典型的拉动式供应链管理模式，或者从某种意义上来说，是以顾客需求导向为 主的需求链的管理模式。 零售业直接面对最终消费者，顾客的需求导向决定了零售业的发展方向，偏 离了这一基本点，零售商是无法生存下去的，必将在竞争中被淘汰出局。沃尔玛 始终遵循“顾客第一”和“让顾客满意”的原则是公认的事实。如何将这一理念 应用于顾客需求管理中，沃尔玛有自己的解决之道： 1 直接调查。沃尔玛会通过多种途径直接收集顾客意见以提高其供应链效率。通 常沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的赢接调查，调查的方式有店内直接调 查，随社区导购广告的调查问卷，网站在线的调查问卷，电话访谈等等，基本 上能够收集到最直接、最客观的数据用于管理分析。 2 销售结果统计分析。这项工作是每个零售商都最期望实现的，但是其复杂性也 是不言而喻的。不过，有了越来越强大的电脑系统的帮助，这项工作的实现不 仅成为了可能，而且已经越来越多的成为了目前零售商的日常事务。沃尔玛在 这一方面是最成功的实践者。现在，美国沃尔玛的任何一个分店经理都不用专 心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告，他们可以轻而 易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况。经理们拿着便携式终端，只要扫描 一下任何一个的条形码，就知道他们所管理的分店内现在还有多少该商品，已 经预定了多少该商品，预定的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达， 有多少在配送中心等；通过该终端还可以读出上周甚至是上年该分店总共卖了 多少该商品。更不用说沃尔玛的强大的卫星通讯网络使得在沃尔玛的任何一个 分店，在顾客购物付款的同时，与p o s 机相联的计算机已经通过卫星把顾客 的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的 沃尔玛总部，总部像体育馆般的庞大计算机中心中5 5 0 0 多台工作站、不计其 数的服务器和计算机构成的系统会汇总来自全球的沃尔玛分支传送来的数据， 并根据海量数据库中保存的每星期，每月，每年的数据，预测不同地区、不同 分店，不同商品的在不同时间阶段的预期需求，并把处理结果生成报告给相关 的部门和分店供决策支持。 管理人员会结合以上收集到的顾客对产品的需求信息结合其他途径获得的信 息加权分析，并根据分析结果即时更新商品的组合，组织采购；调整自动连续补 货系统的设置；改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境等等。因此，在美国你 会发现即便是同一个城市中最为靠近的两个沃尔玛，其店内不同商品分配的柜台 也会曾现出差别，商品的种类也会有差别。这些都是沃尔玛根据不同地区的消费 群体不同的特性量身定制的，目的就是为了最大限度的满足顾客需求。 第三节沃尔玛的供应商和合作伙伴管理 供应链的管理是一个由众多环节共同参与构成的开发的体系，任何一个组成 部分都不能单独构成这一流程，同时在这个体系中，任何一个组成部分都不是割 裂的存在，而是有机的和其他部分相关联，这就体现了专业协作化的思想。零售 业供应链一般由顾客、零售商批发商、供应商构成。零售商或批发商与供应商都 分别参与了自身和其他企业价值链的形成过程，因此更不能割裂的看待零售商和 供应商的合作关系。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理 的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。具体在操作上主要有两个重 点：一是信息的共享，二是协同工作。实现这两个要点是一个长期、复杂、艰苦 的过程， 沃尔玛与供应商的协作并不是顺水推舟似的建立起来的，其中的过程充满波 折但是却有点戏剧性的色彩。在早期的零售供应链模式中，零售商和供应商之间 的信息共享和分工协作程度极其有限，甚至达到完全独立的程度。这主要因为早 期的经营观念是大家都习惯于“闭门造车”，更乐于通过挖掘内部生产力来降低成 本，提高经营的效率，对于让合作伙伴参与企业内部的运作存在疑阉和天生的抵 触情绪。沃尔玛无意中改变了这一局面，并推动了零售业领域中这一重要的革新 和发展。 在8 0 年代初，沃尔玛已经壮大到令任一对手开始紧张的时候，此时沃尔玛开 始逐步实行全面从制造商处直接进货的政策，并且凭借其强大的议价能力丌始压 低制造商的供货价格。该政策虽然可以让很多较小规模供应商屈服，但是在同样 强大的供应商面前则毫无作用。其中最典型的例子就是沃儿玛与宝洁伙伴关系的 建立。宝洁( p g ) 公司拥有巨大的品牌优势，沃尔玛公司也是其主要的销售渠道之 。当沃尔玛要求宝洁公司降价时，宝洁公司不甘示弱，甚至企图控制沃儿玛对 其产品的销售价格和销售条件，沃儿玛也针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销 售或留给其最差的货架位置，双方关系一度非常紧张。经过一段时期的你我往来， 谈判桌上双方逐步开始互相妥协，以期寻找一个彼此都能接受的折衷点。期间， 双方发现，与其在现有蛋糕上消耗大量精力博奕，不如想办法把蛋糕做大，争取 共赢局面。1 9 8 7 年7 月，双方终于达成协议并建立了合作联盟。通过联盟形式， 沃尔玛和宝洁借助计算机开始实现信息共享。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和 库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划；沃尔玛则从繁重的物流 中解放出来，专注于销售工作。 沃尔玛与宝洁的合作不是单纯的某方面的简单合作，而是财务、流通、生产 和其他方面的全面合作。由双方各自职能部门组成的约7 0 人的专门合作团队，派 驻沃尔玛实行协作管理，并于1 9 8 9 年构筑了首个基础特定商品的即时、追求低 库存的自动定发货系统j i t ( j u s t i n - t i m e 系统) 。双方企业通过电子数据交 换系统e d i ( e l e c t r i c a ld a t ai n t e r c h a n g e ) 和卫星通讯实现联网，借助于这种 信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品的库存情况外， 还能及时了解该产品在沃尔玛的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝 洁公司及时制定出符合市场需求的生产计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品 管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多而畅销商品断货。沃尔玛将物流中 心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，所有权仍然属于沃尔玛公司，这样 沃尔玛巷b 于经营销售活动，同时在通过e d i 从宝洁公司获得信息的基础上，及 时决策商品的货架和进货数量，一旦现有库存低于安全库存水平，就通过m m i ( m a n u f a c t u r e rm a n a g ei n v e n t o r y ，制造商管理库存) 系统实彳亍自动进货。宝 洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品 前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了e f l - ( e l e c t r o n i cf u n d t r a n s f e r ，电子基金转换) 系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统 的支票等物质形式来进行，而是通过计算机以及终端等电子设备来完成。这样大 大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时问， 提高了效率，降低了成本，增加了利润。目前，宝洁公司在美国本土的9 9 的销 售量是通过电子订货系统进行，这使得宝洁公司能够在5 至7 天内获得实际的销 售数据”，从而用于指导生产计划，相比与沃尔玛合作前，大大的提高了运营效 ”：f r e ds i b e l ，宝洁的库存管理变革， 世界磐理人， 2 0 0 4 年1 2 月刊第1 1 0 页 1 4 率。 这种新型的零售商与供应商直接的合作伙伴关系获得了巨大的成功，也成为 了行业的典范，开创了零售业供应链发展的一个新的历史阶段。 第四节沃尔玛的物流配送系统 沃尔玛的物流配送系统是值得称颂的“无缝物流”系统，这是保证沃尔玛达 到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛物流的一个完整闭环 为：顾客需求一商品采购( 新订货) 一生成订单一定购货物一配送中心一购物中 心一顾客一顾客需求一商品采购( 自动补货) 一生成订单“。 沃尔玛的物流中心在这个闭环中发挥着极其重要的作用。这些分部在星罗棋 布般沃尔玛门店中的物流中心就如一颗颗更耀跟的明星，这些巨型建筑的平均面 积超过1 1 力平方米，相当于2 4 个足球场那么大。在配送中心，计算机掌管着 切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分 别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们 的方位和数量记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货 物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品 将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品 在长达几公罩的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该 送的地方去，传送带上一天输出的货物可达2 0 万箱。对于零散的商品，传送带上 有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商 品应该被送往的商店，也可以实现商品的抽样检查等功能。 沃尔玛的配送中心的一端是装货平台，可供3 0 辆卡车同时装货，在另一端 是卸货平台，可同时停放3 5 辆卡车。配送中心2 4 小时不停地运转，平均每天接 待的装卸货物的卡车超磁2 0 0 辆。沃尔玛在美国本土6 0 0 0 多辆运