（劳动经济学专业论文）对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究——以“河南省电信运营企业”为例.pdf

对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 摘要 随着中国电信市场从多年的高速发展阶段进入到平稳发展阶段，电信运营 商开始面临日益严峻的挑战。客户经理制是电信企业为应对电信市场竞争日益 加剧和营销策略升级需求而做出的一种制度革新。客户经理作为企业与客户的 纽带，通过推销电信产品、传递市场信息、收集和管理客户信息和为客户提供 服务支持等，建立起企业与核心客户一个全面的、稳定的服务对应关系，以期 增强对核心客户的捆绑力度，提高企业的核心竞争力。而目前对于客户经理方 面的研究多集中在银行业，大部分也只是停留在概念及原则分析和粗线条的制 度设计建议等，在对客户经理管理的研究中可以借鉴的理论不足。 能力管理是现代人力资源管理的核心理念之一，岗位能力评价是人力资源 管理的基石之一，而目前电信运营企业在客户经理岗位能力评价方面没有明确 的评价标准和评价方法，难以有效规范客户经理的职业行为，难以提高客户经 理的职业能力。因此，有必要设计一套客户经理岗位能力评价体系。 笔者在研究国内外客户经理制和岗位能力评价的相关文献基础上，立足于 国内电信运营企业客户经理的实际，设计了以“工作行为”为核心、四部分( 知 识、技能、行为和素质) 和三层次( 合格级、绩优级和拓展级) 的岗位能力标 准。开发了包括笔试、多方工作行为评价和面试的综合评价方法体系，并以河 南移动通信公司实施过程的实证研究，验证了评价体系的信度、效度和适用性。 研究结果表明，这一评价体系运作效果良好，对管理起到了很大的改善和促进 作用。 关键词客户经理；岗位能力评价；胜任力；行为事件访谈 一一 型皇笪垩苎笙些篓丝型塑笙壁塑型堡堕塞堡堑壅 a b s t r a o t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fc h i n at e l e c o mm a r k e tf r o mh i g hs p e e ds t a g e t os t e a d ys t a g ef o rm a n yy e a r s ，t h et e l e c o m m u n i c a t i o no p e r a t o rb e g i n s t of a c et h es e v e r ec h a l l e n g ed a yb yd a y t h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mi s as y s t e mi n n o v a t i o ni no r d e rt of a c em a r k e ta g g r a v a t i n gc o m p e t i t i o na n d m a r k e t i n gu p g r a d et a c t i c s t h ec u s t o m e rm a n a g e ra st h et i e so ft h e e n t e r p r i s ea n dt h ec u s t o m e r ，t h r o u g hp r o m o t et e l e c o m m u n i c a t i o np r o d u c t s ， t r a n s m i tt h em a r k e ti n f o r m a t i o n ，c o l l e c ta n dm a n a g ec u s t o m e ri n f o r m a t i o n a n do f f e rs e r v i c es u p p o r tt ot h e c u s t o m e r ，h e l p st os e tu pa no v e r a l l a n ds t e a d ys e r v i c ec o r r e s p o n d i n gr e l a t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sa n dk e v c u s t o m e r si nt h eh o p eo ft r u s s i n gu pt h ek e yc u s t o m e ra n di m p r o v i n gt h e k e yc o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s h o w e v e r t h er e s e a r c ho ft h ec u s t o m e r m a n a g e rs y s t e mi sm a i n l yi nt h ef i e l do fb a n ka tp r e s e n t ，a n dt h em a j o r i t y i sc o n f i n e dt ot h ec o n c e p t ，p r i n c i p l ea n a l y s i sa n ds y s t e md e s i g no ft h i c k l i n e s t h et h e o r yo fc u s t o m e rm a n a g e rm a n a g e m e n ti si n s u f f i c i e n tt od r a w 】e s s o n s c o m p e t e n c ym a n a g e m e n tiso n eo fm o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t c e n t r a li d e a sa n dt h ep o s i t i o nc o m p e t e n c ya s s e s s m e n ti s o n eo f h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n tc o r n e r s t o n e s h o w e v e r ，t h et e l e c o m m u n i c a t i o n o p e r a t o rh a sn o te x p l i c i ts t a n d a r d sa n dt h em e t h o djnt h ep o s i t i o n c o m p e t e n c yassessmeno fc u s t o m e rm a n a g e ra tp r e s e n t i ti sd i f f i c u l tf o r c u s t o m e rm a n a g e rt or e g u l a rt h e i rp r o f e s s i o n a lb e h a v i o ra n dt o i m p r o v e t h e i rp r o f e s s i o n a lc o m p e n c y t h e r e f o r e ，i ti sn e c e s s a r yt od e s i g nas e t o fc u s t o m e rm a n a g e r sp o s i t i o nc o m p e t e n c ya s s e s s m e n t s y s t e m t h et h e s i s ，o nt h eb a s i so ff o r e i g na n dd o m e s t i cr e l a t i v e1 i t e r a t u r e o nt h ec u s t o m e rm a n a g e r s y s t e ma n dp o s i t i o nc o m p e t e n c ya s s e s s m e n t ， f o c u s e so nt h ef a c t so ft h ec u s t o m e rm a n a g e m e n ti nt h et e le c o me n t e r p r is e s a n d h a s d e s i g n e das e to fc u s t o m e rm a n a g e r s p o s i t i o nc o m p e t e n c y a s s e s s m e n ts t a n d a r d s t h es t a n d a r d st a k e ”t h ew o r kb e h a v i o r ”a st h ec o r e 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 a n dh a v e f o u rp a r t s ( k n o w l e d g e ，s k i i i ，b e h a v i o ra n dq u a l i t y ) a n dt h r e e l e v e l s ( q u a l i f i e dg r a d e ，a c h i e v e m e n ts u p e r i o rg r a d ea n dd e v e l o p m e n t g r a d e ) a t t h es a m et i m e t h e t h e s i s h a sd e v e o p e das e to f s y n t h e s i s a s s e s s e n tm e t h o dw h i c hi n c l u d et h ew r i t t e ne x a m i n a t i o n ，m u l t y p l yw o r k b e h a v e r i a la s s e s s m e n ta n di n t e r v i e w s w i t ht h eh e l po fa p p l y i n gt oh e n a n m o b i1 ec o m m u n i c a t i o nc o m p a n yi st ov e r i f y1 e t t e rd e g r e e ，r e s u td e g r e e a n ds u i t a b i l i t yo ft h em o d e t h er e s u l to fs t u d yi n d i c a t e st h er e s u l t o ft h eo p e r a t i o nisg o o da n di tp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nt h ei m p r o v e m e n t a n df a c i lit a t i o nt oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t k e yw o r d sc u s t o m e rm a n a g e r ：t h ep o s i t i o nc o m p e t e n c ya s s e s s m e n t c o m p e n t e n c y ；b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w 1 1 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 图表卜1 中国电信业改革历程l 图表卜2 客户经理制在电信运营企业产生的背景2 图表卜3 能力管理机制与绩效管理机制的相互支撑。4 图表2 - 1 客户经理工作内容 图表2 - 2 冰山模型 1 5 图表2 - 3 “岗位能力”的构成2 1 图表2 4 “岗位能力”分级特征 图表2 - 5 图表3 - 1 岗位能力标准的特点2 3 岗位能力标准的开发思路2 4 图表3 - 2b e i 访谈技术2 8 图表3 - 3 信息编码技术2 9 图表3 - 4 信息管理技术3 0 图表3 - 5 素质标准( 部分) 3 5 图表3 - 6 知识标准( 合格级) 3 5 图表3 - 7 技能标准( 合格级) 图表3 8 合格级行为标准( 部分) 图表4 - 1 试卷难度水平控制 图表4 - 2 合格级评价方案。 图表4 - 3 绩优级评价方案 图表4 - 4 拓展级评价方案 图表4 _ 5 招聘方案 4 7 。4 8 图表4 - 6 多方工作行为评价问卷( 客户参评) 图表5 - 1 评估流程表 图表5 - 2 笔试流程和人员分工表 图表5 - 3 多方工作行为评价流程和人员分工表6 0 图表5 - 4 面试流程和人员分工表 v i i 独创新声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对其研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名： 关于论文使用授权的说明 日期：丝盟甲 本人完全了解学院有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送 交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用其他复制手段保存论文。 日期：丝z ：，f 4 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 第1 章绪论 1 1 问题提出和研究目的 1 1 1 问题提出 改革开放2 0 多年来，中国电信产业高速发展。已经建成了覆盖全国，以光缆 为主，辅之以卫星和数字微波的高速率、大容量，具有相当规模、技术先进的基 础网络。并在此基础上，建立了比较完善的城乡公众电话服务网络、移动通信服 务网络、公共数据网络和多媒体通信网络。中国信息产业管理体制实现了政企分 开，电信领域市场竞争的格局已经初步形成。在中国已经同时存在着几个电信网 络，凡大电信运营公司，进行自由的竞争。 时间事件 1 9 9 3 年8 月9 种非基本电信业务开发 1 9 9 4 年7 月中国联通公司成立 1 9 9 5 年4 月中国电信从邮电部独立，登记为企业 1 9 9 8 年4 月信息产业部成立，政企分开。邮电分营 1 9 9 9 年2 月 中国电信重组，拆分为四个公司 1 9 9 9 年8 月中国网通成立 2 0 0 0 年3 月中国吉通重组成立 2 0 0 0 年4 月中国移动通信集团公司成立 2 0 0 0 年】2 月 中国铁通成立 2 0 0 2 年5 月新中国电信与新中国网通成立 图表卜1 中国电信业改革历程 2 0 0 2 年以来，企业拆分重组、业务替代分流及企业竞争不断加剧，使电信市 场重新“洗牌”，竞争格局发生了实质性变化。2 0 0 2 年5 月，新的中国电信集团 公司、中国网通集团公司挂牌成立，标志着中国电信业全局性战略重组基本完成， 中国已形成电信“5 + 1 ”的新格局。到2 0 0 2 年底，电信业务收入的市场占有率， 中国电信为3 2 6 ，中国网通为1 6 8 ，中国移动为3 8 3 ，中国联通为1 1 2 ，中 国卫通为0 0 3 ，铁通公司为1 1 。目前电信运营企业已没有一家市场份额超过 4 0 ，以往某个企业家独大的局面已不复存在。 f r o s t & s u l l i v a n ( 中国) 公司，中国电信运营企业理想组织架构及其演进。w w w f r o s t c o m ，2 0 0 3 ( 6 ) ：1 1 1 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 2 0 0 1 年我国与欧盟就中国加入w t o 达成协议，在有关电信部分的承诺为：中 国加入世贸组织的第一年，外资投资移动电话的投资上限为2 5 ，一年后提高到 3 5 ，三年后到4 9 ，开放时间较中美协议快两年。中国将在入世后三年内开放电 信租赁市场，允许外资向中方电信业者租借设备，然后再向国内外转售。 面对日益激烈的国内外竞争环境，各电信运营商越来越意识到，在目前通信 行业产品基本同质的状况下以服务构筑差异化竞争优势的紧迫性，纷纷推出客户 经理制，以快速响应客户需求，增强核心客户的满意度和忠诚度，提高企业的核 心竞争力。客户经理的出现，使企业与分散的客户之问建立起一个全面的、稳定 的服务对应关系，促使电信运营商的营销理念从“以产品为中心”向“以客户为 中心”转变。客户经理通过推销电信产品、传递市场信息、收集和管理客户信息 和为，客户提供服务支持等，建立起企业与客户有效沟通的信息渠道，最大限度地 消除了信息不对称，使企业与客户在互通流动中实现各自的最大利益。 行业进 壁垒变小竞争者增多 行业进 个由高端市场向低端市场 扶速葺及的阶段 用户忠诚度下降膏网率升高 竞争重点从技术与罔络向客户端转移 匿塞。 图表卜2 客户经理制在电信运营企业产生的背景 然而，目前对客户经理制的研究多集中在银行业和烟草业，大部分也是停留 在概念及原则分析和粗线条的制度设计建议等，电信运营企业客户经理制的研究 更是缺乏，对客户经理的管理可以借鉴的理论和实务操作不足，一些企业开始建 立客户经理的绩效考核体系来对客户经理进行考核与激励，然而，由于客户经理 是个年轻的岗位，对于如何有效地做好这个岗位，也就是说，对企业来说，如何 快速的打造一支优秀的客户经理队伍等方面还缺乏研究，本文就是以近年来的客 户经理的工作实践为研究出发点，以“能力管理”为核心的人力资源管理理念为 指导思想来对以上的问题进行研究。 2 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 1 1 2 研究目的 本研究首先通过电信运营企业的特殊实践，界定研究目标，然后结合以“能 力”管理为核心的人力资源管理理论和现代人才测评理论，通过对客户经理的具 体实践进行分析，从而得出客户经理的岗位能力标准，将此标准作为客户经理的 职业规范，不断提高客户经理的职业能力；同时，在客户经理岗位能力标准的基 础上，设计出相应的测评方法和手段，将客户经理的实际工作情况与标准相对照， 确定其水平和等级，有效的与人力资源的其他模块衔接，能够在企业真正运行， 为企业赢得核心竞争力做出贡献。 1 2 研究意义 1 2 1 提高人力资源决策的科学性 我们的目标是在企业中建立以客户经理岗位能力标准为纽带、从“培训 学习考核评估培训培养改进提升”的能力管理循环。通过对岗位能 力的鉴定和评估，帮助客户经理及其主管明确目前的工作能力状况( 哪些做得好， 哪些方面尚有欠缺) ，找到差距，提示短板，从而为后续的自我反省与改进、主 管的绩效辅导、精细化培训需求定位以及有针对性的培养方案等，提供清晰的目 标和准确依据。不断引导客户经理在工作实践中努力贯彻“标准”，持续塑造、 规范和改进客户经理的绩效行为，培养打造企业所需要的人才。 1 2 2 确定价值标尺，增强薪酬激励性 如果说绩效管理是企业的“价值识别和评价体系”，那么薪酬管理就是企业 的“价值反映和认可体系”。公平性和激励性是薪酬管理追求的目标，如何能够 对客户经理之于企业的贡献进行公平而恰当的回报，将是薪酬体系改革的重要任 务。传统的薪酬体系，以岗位价值评估( 工作量、难度、责任等) 为基础，主要 体现对“岗位价值”的认可，即薪酬水平的差异主要由岗位类别、层级不同而引 起，即使考虑学历、资历等员工因素，也基本上与员工能力无关，即薪酬体系无 法反映不同能力水平客户经理的价值差异。 3 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 岗位能力评估可对客户经理在能力上的差异进行识别和区分，这将使得企业 不仅能够对“岗位本身的价值”( 岗位评估) 以及“客户经理实际创造的价值” ( 绩效评估) 进行差异回报，还能够对“客户经理的价值根源和潜力”( 能力评 估) 进行有效识别，令薪酬体系更加体现公平性和激励性。 1 2 3 实现能力管理对绩效管理的支撑 图表卜3 能力管理机制与绩效管理机制的相互支撑 如何使得客户经理能力资源向绩效充分地转化，是人力资源管理的核心目标 之一。单纯依靠对业绩指标和任务达成结果进行管理的传统绩效考核方式，无法 对客户经理的工作过程、工作方式方法等进行有效的引导和监控；同时也无法引 起客户经理对自身能力素质的提升的重视和关注。面对这样的挑战，越来越多的 企业开始把目光投注在客户经理身上： - 构建岗位能力标准体系，整合客户经理能力资源； 一建设评估系统，对人才进行鉴识和衡量； - 建立反馈辅导和培训体系，对客户经理能力资源进行有效开发。 这些努力的个共同目标就是要对企业最重要的资源蕴含于客户经理 身上的能力资源，进行有效地管理、利用和持续开发，即实施能力管理。在企业 中引入和加强能力管理机制，能够与绩效管理形成相互支撑促进的关系，解决绩 效管理无法辐射到的客户经理能力引导提升、工作过程和行为表现监控等问题。 岗位能力评估的前提是对岗位所需能力的准确定位和系统描述，通过对客户 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 经理岗位典型的、与高绩效密切相关的行为进行采样和结构化描述，管理者可以 借此传达企业要求、引导和规范客户经理的工作方式、对客户经理的绩效实施更 为精细化的过程管理。同时，根据客户经理的岗位能力标准，将客户经理的能力 改进和成长，纳入到企业的绩效管理体系当中，必将会促进客户经理关注自身发 展、努力改进工作方式方法，从而带动客户经理素质的持续提升并最终表现为企 业效能的实现。 1 3 国内外研究现状 1 3 1 客户经理相关文献 从国外的文献来看，有关客户经理的论述多集中在客户经理的基本原理，产 生的背景和发展过程，而具体到电信运营企业的文献相对比较少，而且同我国电 信运营企业的实际情况有较大的不同，不能直接运用。从国内的文献来看，有关 客户经理的研究多集中在银行业，而对电信运营企业客户经理的研究比较少，而 且就目前有关电信运营企业客户经理的文献多是从银行业的研究文献中直接翻 译过来的，没有实证的研究成果。 1 3 2 岗位能力标准相关文献 从国外的文献来看，研究岗位能力标准( 也可以说胜任力标准或任职资格) 的资料比较丰富，如美国心理学家戴维麦克利兰( d a v i dm c c l e l l a n d ) 的测试 胜任力而非智力( t e s t i n gf o rc o m p e t e n c er a t h e rt h a nf o ri n t e l l i g e n c e ) ， 但大多数集中在基本理论、流程和方法的介绍上，具体到我国电信运营企业的客 户经理的，尚需要进行实证研究；从国内的文献资料来看，除了直接从国外翻译 过来的资料外，有不少研究者结合中国的国情，加大了岗位能力标准的实际操作 性，像彭剑峰的员工素质模型设计，饶征的任职资格与职业化，张建国 职业化进程设计等资料。但是这些资料都没有直接运用到电信运营企业的客 户经理岗位上，本人就是在参照这些资料的基础上，结合电信运营企业的具体情 况，将这些基本方法和流程改造后创新性地应用到电信运营企业的客户经理上。 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 1 3 3 测评相关文献 不管是中国古代有关识别能力的文献，还是现代西方有关测评的资料，都比 较丰富，目前国内外有关测评的新进展在于模拟技术和定量技术。在如此庞杂的 各种理论和技术中，如何选择出适合我国目前电信运营企业的客户经理岗位实际 运用，有关这方面的研究比较缺乏。笔者在综合研究各种理论和方法的基础上， 筛选并适当改造了某些测评方法作为电信运营企业客户经理的测评方法。 综上所述，本人研究了同本文主题相关的大量资料，在博取众长的基础上， 创造性的运用到电信运营企业客户经理的具体实践，是运用型创新性的实证研 究。 1 4 研究内容和研究方法 1 4 1 研究内容 首先，建立岗位能力标准。分析企业的需要的客户经理具体是什么样的，即 什么样的客户经理是合格的，什么样的客户经理是优秀的。通过大量的问卷调 查和企业专家、在岗人员的访谈，收集客户经理成功或失败的关键行为事件， 然后将关键性为事件分解成一个个行为要素，对各个行为要素进行标准化、编码 和统计，最后进行归类、评审和整理得客户经理的岗位能力标准。 其次，建立评价体系。根据所建立的岗位能力标准，采用各种评价方法对客 户经理的岗位工作能力进行评价。本文计划采用以“多方工作行为评价反馈”和 “b e i 行为访谈”为核心和以“知识技能笔试”、“基于素质的结构化面试”和 “评价中心的模拟技术”为辅助的人才评价体系。并设计出该体系实际运行的 流程、制度、人员的组织和管理等具体的办法。在评价体系的设计中将i t 技术融 入到体系的各个方面，增加体系运行的效率，降低体系运行的成本。 1 4 2 研究方法 本项目研究的思路和方法： ( 一)文献研究 6 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 通过查阅图书资料、统计年鉴、互联网、期刊杂志等途径获取相关的资料。 ( 二)问卷调查 通过发放问卷的形式调查通信企业的客户经理，收集有关客户经理的实践资 料，并对这些实践资料进行分析总结。 ( 三) 专家访谈 通过对客户经理或其上级以及熟悉客户经理的其他专业人士进行访谈，进一 步的了解客户经理的工作内容、工作方法，成功事件等。 ( 四)专家审议 在研究的过程中，不断地将研究得阶段性成果请专家来审议，提出修改性意 见，确保最终的成果确实符合工作的实践。 1 5 本文的创新点 本文建立的“客户经理岗位能力标准”，相对与“客户经理的任职资格” 是一个创新。本文旨在建立的“客户经理岗位能力标准”是以“工作行为”为主 要内容，因为只有“工作行为”才是“工作绩效”的直接原因，同时还包括知识、 技能和素质等模块，兼顾了产生“工作行为”的基础和深层次的原因；而“客户 经理的任职资格”仅仅有学历，工作经验和简单的能力列举，缺乏实际的可操作 性。 建立以测量“工作行为”为主的测评方法( 并不排除运用其他的方法为辅助) 。 在具体的测评方法上，本文所运用的“结构化行为事件访谈法”吸收结构化面试 的“结构化”的形式和美国哈佛大学麦克里兰教授仓立的“关键事件访谈法”的 内核而成的。既能抓住行为的实质又能够节约时间和成本，具有较强的可操作性， 这是本文的创新之一。 本测评系统的设计理念在于确实有“用”可“行”。将i t 辅助实现和成本意 识加入到方案的设计之中，这也是本文的一个特色和创新之处。 本文对通信行业的客户经理的岗位能力标准的研究，其结果本身就是一大创 新，有效地指导和牵引客户经理的工作实践。 7 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 第2 章相关理论概述 2 1 客户经理制相关理论的借鉴 2 1 1 关系营销理论 ( 一)理论概述 关系营销是从“大市场营销”概念衍生、发展而来的2 。1 9 8 4 年，菲利普科 特勒提出了所谓的“大市场”概念，目的在于解决国际市场的进入壁垒问题。同 时也大量得益于对系统论、协同学、传播学等其他科学理论的借鉴、对传统营销 理念的拓展以及信息技术浪潮的驱动。对于关系营销这一概念，b e r r y 和 p a r a s u r m m n 3 认为关系营销是建立和维护一种负责任的、互利的客户关系基础的 过程，其重点在于发展和维护那些认为银行能够帮助他们实现自身价值因而不会 转向其他银行的真正的客户。 对于关系营销的内在实质和特征，s i r i n u c hs r i r o j a n a n t 和p e t e r c r e s s w e l lt h i r k e l l 认为其两大要旨是：( 1 ) 通过重复交易实现关系的长期化延 续；( 2 ) 个人客户与企业之间便利对话和有意义的双向信息交流。c l a r k 和p e c k 认为，关系营销具有以下五点特质：( 1 ) 客户眷留倾向；( 2 ) 延续性客户联系；( 3 ) 关 注长期的客户价值；( 4 ) 高度重视客户服务和客户期望的满足；( 5 ) 关心所有客户经 理的素质。 ( 二)分析借鉴 关系营销理论是客户经理制形成和发展的理论基础，本文所研究的电信运营 企业所采用客户经理制，也是在关系营销的大背景下产生的，关系营销理论中所 提到的定义、内在实质和特征也符合本文所研究的电信运营企业客户经理的工作 实质。因此，本文将关系营销理论作为研究的理论基础之一，从而很好的把握客 2 鄱兵家，于同奎，客户关系管理，清华大学出版社，2 0 0 4 ：1 3 1 8 。 3 b e r r y 。l e o n a r dl ，p a m s u r a m a n , ， m a r k e t i n gs c r v i c 8 ：c o m p e t i n gt h r o u g l lq i i a l 咄n e wy o r k ，u s a ： t h ef r e ep m s s 。1 9 9 l 。 4s i r i n u c hs f i r o j a n a n t ，p e t e rc m s s w e l l t h i r k e l l ，r e l a t i o n s h i pm a r k e t i n ga n d i t ss y n c r g yw i t hw c b - b a s e d t e c h n o l o g i e s j o u r n a lo f m a r k e t f o c u s e a m a n a g a n c n t 1 9 9 8 ( 3 ) ：2 3 - 4 6 。 8 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 户经理的定位。同时，由于关系营销理论是关于营销的一种基础抽象理论，没有 谈到客户经理的具体的工作内容和工作方法，所以在本文的研究中，尚需结合其 他有关客户经理的理论，更好的把握客户经理的工作内容。 2 1 2 客户关系价值理论 ( 一)理论概述 关于客户关系价值理论，哈佛管理经典丛书之一企业成长的新策略中指 出：“如果强调促进企业成长必须意味着把焦点放在顾客身上，但是，取得利润 的增长需要把重点放在恰当的客户关系上”。哈佛大学的学者设计的客户关系价 值由四个关系轴构成：( 1 ) 通过选择客户( 客户组合管理) 影响企业的价值； ( 2 ) 通过增强与客户的关系影响企业的价值形成；( 3 ) 通过不同的客户关系结 构影响企业的价值创造；( 4 ) 通过风险分担与利润分享来影响价值在企业与客 户之间的分割。沿着关系轴的发展，企业的客户关系价值将不断累积并逐步达到 理想状态。 ( 二)分析借鉴 纵观整个客户关系价值管理的四个关系轴及各关系轴内的层次划分，基本反 映了企业在处理企业与客户关系中的运行次序和规律。其运行次序是：选择客户 。 一培植客户一调整客户结构一客户关系价值的衡量。客户关系价值理论说明，商 业企业的成败无论是从客户的需求，客户关系价值的构成，客户关系价值的创造 看，还是从客户关系价值中的风险与利润平衡看，都必须牢固树立”以客户为中 心。的经营理念。客户关系价值理论从价值的角度对客户的关系作了论述。为客 户经理开展工作提供了直接的依据，本文中研究的客户经理的工作内容，也是以 客户关系价值理论中价值体系为分析的主线，从而能够准确的理解到客户工作内 容的目的和性质。但是，中国电信运营企业客户经理在具体的环境下应该采取什 么样的工作方式，客户关系价值理论不可能、也没有告诉我们，这也正是本文研 究的一部分，本文将通过大量的实际调查来了解客户经理的工作行为方式。 2 1 3 客户经理制的发展历程 客户经理制是一种以市场为先导，以客户为中心，满足客户多元化、层次化 9 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 金融需求，追求更加直接、明确的效益和风险目标的新型营销服务体制5 。最早 出现于西方商业银行。 2 0 世纪5 0 年代之前，银行的经营理念始终是以自身为出发点“生产什么 就卖什么”，客户只能被动接受银行提供的产品和服务。从五十年代开始，各国 的金融管制逐渐放开，银行间的竞争日趋激烈。美国一些金融机构开始借鉴工商 企业的做法，开始重视提倡微笑服务和创造温暖、友好的环境，加大了广告和销 售的投入，强化产品和服务的创新，银行与客户的关系形成了产品和推销的关系。 6 0 年代以后，主要发达国家的利率基本上开始实现市场化，商业银行之间的竞争 进入低价格竞争阶段，银行的竞争策略开始注重维护与发展现有客户关系，寻找 优质客户“关系发展”成为银行对客户关系管理的核心理念并诱导客户经理制 度的形成。但最初的商业银行客户经理主要着眼于信贷业务联系方面，出于对 信贷资产安全的角度考虑，还不是真正意义上的客户经理7 ：商业银行凭以维系 与客户关系依托的单一产品是信贷；客户由于没有其他融资途径，客户对银行的 依赖多于银行对客户的依赖，客户需要银行贷款，则主动联络银行信贷员，信贷 员的市场拓展工作通常是被动的。2 0 世纪8 0 年代中后期。当时欧美国家商业银行 正处于全球性金融创新的热潮中，迫于众多非银行金融机构争夺商业银行传统 业务阵地所形成的生存压力，以花旗银行、美洲银行、巴克莱银行为代表的大型 跨国银行推行了客户经理制度。在欧美国家商业银行内部，客户经理最初称为“关 系员”( r e l a t i o n s h i po f f i c e r ) ，其直接目标是为了实现商业银行明确的市 场营销，即为商业银行争夺有价值的优质客户，以专门人员的专项支出为银行创 造最大化的资金利润。“关系员”在银行各部门中充当着协调人的角色，加强 内部沟通与合作，协调全行，为客户提供服务。2 0 世纪9 0 年代以来，商业银行开 始从关注交易转到关注客户关系的长期维持，而且不仅仅关注顾客市场，还包括 其他相关市场关系，如内部市场、关联市场、供应商市场等。于是，以美洲银行 为代表的跨国商业银行开始对原有的“关系员”授予为重要客户提供更广泛更全 面的优质金融服务的内容，于是有许多商业银行将“关系员”称之为“关系经理” ( r e l a t i o n s h i pm a n a g e r ) ，即客户经理( a c c o u n tm a n a g e r c u s t o m e rm a n a g e r ) 。 5 谢祖裕，胡毓珍试论工商银行客户经理制的实现形式，城市金融论坛，2 0 0 0 ( 9 ) ：3 3 - 3 7 。 6 戴相龙商业银行的经营管理，中国金融出版社，1 9 9 8 。 7 莫建国，我国商业银行实施客户经理制问题研究，2 0 0 1 ( i o ) 1 0 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 2 0 世纪9 0 年代中后期，商业银行的客户经理制开始进入中国的银行业。四大 国有商业银行拉开了实旌商业银行客户经理制的序幕：中国农业银行广东省顺德 市支行于1 9 9 5 年开始推行客户经理制，改造传统的信贷销售模式8 ，1 9 9 7 年中国 建设银行厦门分行实行了客户经理制试点，经过两年运作后成效显著，中国建设 银行总行决定向个省市分行推广客户经理制。1 9 9 8 年，中国银行成立了从事客户 开发的公司银行部、金融机构部和私人银行部，在1 9 9 9 年推出了中国银行公司 业务客户经理制( 草案) 和中国银行业务客户经理资格审查和等级序列认证 实施细则( 讨论稿) ，对客户经理制度进行了严格的规范。1 9 9 9 起农业银行 开始全面推行了客户经理制”。可以说，客户经理制已经成为我国商业银行增强 自身竞争力、提高服务水平和优化自身资源配置的重要手段。 客户经理制作为银行业所采取的适应市场竞争的一种新型的市场营销方式， 很快被其他行业，如保险业、电信业等模访，而相关的文献研究甚少。通过文献 研究及实地调研了解到，电信行业是河南移动首先引入客户经理制。河南移动“认 为，客户经理制即客户经理负责制，类似于公安系统的“片警”制。它将分公司 所属的行政区域细分为若干个小片区，分包给客户经理，由客户经理负责片区内 的老客户管理和新市场开发。河南移动引入客户经理制以来，业务增长、市场占 有率和客户满意度都由较大的增长，取得了巨大的成功。随后，其他的电信运营 企业纷纷开始建立客户经理制，如：中国电信于2 0 0 3 年8 月启动了大客户服务体 系；联通于2 0 0 3 年1 月开始实施以大客户经理制带动企业营销；福建移动于2 0 0 2 年1 0 月在客服营销工作推行首席客户经理制；甘肃电信于2 0 0 3 年4 月开始培训大 客户经理；徐州电信于2 0 0 3 年1 2 月全力打造星级大客户经理。 根据国内外文献对银行客户经理制的定义，本文对电信企业客户经理制作出 如下解释：电信企业面对电信业市场竞争的加剧和营销策略升级的要求而做出的 一种制度革新，即电信企业以优质客户为主要服务对象，利用企业的人才和信息 资源优势，把自身的经营同客户的需求相结会，推销电信产品和服务的一种新型 的以客户为中心的经营机制。 农行广西区分行考察组，推行客户经理制促进商业化经营赴农行顺德支秆考察报告，广西农村金融 研究( 季刊) 。1 9 9 9 ( 3 ) ：2 2 - 2 5 9 刘桦，中国商业银行客户经理制与公司客户营销，硕士学位论文，2 0 0 2 ( 5 ) 。 仲李军农业银行推行客户经理制的思考，农村金融与市场经济，2 0 0 2 ( 3 ) ：2 3 - 2 5 ”河南移动内部瓷料。 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 从河南移动六个分公司调研过程中发现，客户经理制的实行确实取得了很大 的成效，而在操作过程中还存在很多问题，如客户经理工作标准、工作程序、工 作方法和能力要求，客户经理队伍的培养等还缺少具体的标准和行之有效的方 法。 2 1 4 本文对客户经理的界定 通过大量的调研发现，不论是电信业和银行业的客户经理的主要职责仍旧是 推销产品( 不管是电信产品还是金融产品) 或是用户发展，在客户服务工作上投 入精力不够。在角色定位相当于推销员。 推销员的营销理念是产品导向型的，其任务是设法把企业已经生产出来的产 品推销出去，无论是销售主管还是推销员本人，大家只关心销售业绩大小，而客 户经理的营销理念是顾客导向型的，从事的是企业产品或服务的整体市场营销活 动，他们关注的是顾客满意度和营销业绩之间的关系”。 客户经理的工作性质和职责的界定是以企业的营销管理理念为基础的。以 “客户为中心”的理念要求企业的内部管理组织流程提供一系列的支持。作为管 理支撑系统，其职责是为企业的决策和发展提供必要的支撑依据和提供进行实施 的手段，其功能实现的过程就是：收集一发现挖掘争取保持 发展。 笔者认为，以往对客户经理的职责的认识主要集中在银行业，虽然包括了客 户经理的各项职能和工作，也细分了类型，但是没有结合客户经理制的具体运作 流程，只是对客户经理职能的简单罗列，显得有些空洞和繁杂，客户经理职责的 分析必须结合客户经理制运作的具体流程。银行业与电信行业的客户经理在核心 理念上有很多相近之处，但由于行业的运作模式、产品和业务的不同，对客户经 理工作的定义是不同的。 在以客户为中心的营销模式下，电信企业客户经理是专门负责开发和维系客 户的市场营销人员，他们的工作范围将包括从客户需求分析、客户开发到客户在 数据业务应用上的日常维护。他们的工作内容可以大概划分为图表2 1 中的几部 分。 让刘青，营销人员绩效评价与管理模式研究。二价五宰”绩效评价系统的有效性分析，商业研究，2 0 0 4 ( 1 6 ) ；1 6 。 1 2 对电信运营企业客户经理岗位能力测评的实证研究 一 7 厂一_ 7 厂 厂一一7 重点价值客户鉴别 客户需求分析 客户开发 客户关系维护 。，。j!，。，j!，j!，。，j 制定选舞栝准耀入了解客户需求 客户拜访 解决客户在撤据产品使 一定性指标一行业商业动作特征 建议书提出 用过爱中的任何问题 一台作誊臣一公司运佑蠖式 产品安装和谭试 和客户运营耜结合。不 一开发潜力一现有通信方式晰地提出既有产品新的 - 肘运营商的衄喀重要性一封移动通信的需求 应用筠台以及新产品 一定量指标一现有内部管理方式 向公司及时反馈产品闩 一奔售额 一客户荚系管理方j 杰手段矗。置时进行目最弭蔓 一企业规模爱i 可麓的产品应詹环节 一增值潜力 喀户满意度 妙移妙导 募嚣；宝：暑霎謇喜星焉妻发展轵实现产品应用嘉嚣暑至薹嘉釜蓍嘉静分析市场潜力掘产品应用场台一 锖售现有产品和推出颤产品 图表2 一l 客户经理工作内容 为实现对战略性客户的数据业务推广，客户经理需要进行角色的转换。产品 从s i m 卡、账单收缴到v p n 等到标准产品的定制组合及专用解决方案，角色从推销 员、收缴员到顾问再到解决方案的提供者，发展的目标也从销售收入到客户保留、 再到利润。客户经理需要摆脱产品推介式的传统工作方法，在理解用户需求、获 得用户体验的过程中深层次地发掘产品对客户的利益点所在。 2 2 岗位能力评价相关理论的借鉴 2 2 1 人职匹配理论 ( 三)理论概述 人职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想 是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由 于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、 气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策( 如选拔、安置、职业指导) 时， 就要根据一个