（会计学专业论文）现代管理环境下的企业集团财务管理模式研究.pdf

中文摘要 随着中国企业体制改革与融入全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在 推行的大集团企业战略，使得中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显， 跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集 团的财务运行的监管。 在借鉴国外先进财务管理经验的基础上，我国企业集团的发展取得了一定的 成效。但随着企业集团规模的发展壮大和市场竞争的日趋激烈，集团的财务管理 不能简单的集中于集权与分权的划分上，传统财务管理模式的弊端逐渐显现，并 集中反映在三个方面：财务信息分散于各基层单位，信息传递实效性、共享性差； 企业集团内部各项资源的调拨、支配在灵活性与统一性之间无法保持平衡状态； 决策权的运用在高层集中监控与基层分散使用上难以实现均衡。针对这一现状， 如何将信息技术与现代管理环境有机融合，建立一套新型财务管理模式便成为人 们关注的重点。 。 企业集团的财务管理模式分宏观和微观两个层次，本文主要是对微观层次的 财务管理模式进行研究。本文的内容结构主要分三个部分，首先，在对企业集团 以及集团财务管理的内涵、特征进行分析的基础上，对国内外企业集团的财务管 理模式进行了研究，这主要集中在传统的集权型、分权型和相融型三种财务管理 模式的分析上，对这三种模式各自的特点、适应集团类型以及组织结构的设置进 行了介绍。其次，在对企业集团财务管理的发展趋势以及所面临的现代管理环境 进行分析的基础上，提出我国企业集团应该实行的一种集中化财务管理模式。最 后，分别从资金、财务人员和财务核算、全面预算管理以及内部审计五个方面， 结合公司的案例对集中化财务管理模式的实现方式进行了研究。 关键词：企业集团规模效应现金集合库集中化财务管理 a bs t r a c t a l o n gw i t hc h i n a se n t e r p d s es t r u c t u r a lr e f o r ma n dt h ep r o c e s so fj o i n i n gi n t o g l o b a lc o m p e t i t i o n , e s p e c i a l l yw i t l lt h es t a t eg o v e r n m e n t sp r o m o t i n gb i g s i z e dg r o u p e n t e r p r i s es t r a t e g y ，t h et r e n do fg r o u p o r g a n i z e d , o p e r a t i o n - d i v e r s i f i e dc o r p si sg e t t i n g m o r ea n dm o l ep o p u l a ra m o n gc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，a n db u s i n e s s e so fm u l t i i n d u s t r y ， m u l t i - r e g i o n a l ，m u l t i - o w n e r s h i ps t r u c t u r ea l ee m e r g i n ga b u n d a n t l y ，o fw h i c hc h a n g e s n e e dt os t r e n g t h e ne f f e c t i v es u p e r v i s i o no b j e c t i v e l yt of i n a n c i a lo p e r a t i o no ft h e w h o l eg r o u p b a s e do nt h ef o r e i g ne x p e r i e n c eo ff i n a n c i a l 。m a n a g e m e n t , t h ee n t e r p r i s eg r o u p si n o u rc o u n t r ya c h i e v eg r e a td e v e l o p m e n t b u tw i t ht h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e g r o u p sa n dt h em o r ei n t e n s i v ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t , t h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n t o f e n t e r p r i s eg r o u p sc o u l dn o to n l yf o c u s o nt h ed i v i s i o no fc e n t r a l i z a t i o na n d d e c e n t r a l i z a t i o n t h ed r a w b a c k so ft h et r a d i t i o n a lm o d eh a v eb e e ne x p o s e d , m a i n l y f o c u s i n go nt h ef o l l o w i n gt h r e ep o i n t s f i r s t l y ，t h ei n f o r m a t i o ni sl a c ko fe f f i c i e n c y a n dc o m m u n i c a t i o nb e c a u s eo ft h es e p a r a t i o no ft h eb o t t o mu n i t s s e c o n d l y ，i t s d i f f i c u l tt ok e e pf l e x i b l ea n da l s oc o n s i s t e n tw h i l et a k i n gu s eo fa l lt h er e s o u r c e so f w h o l eg r o u p t h i r d l y ，i t sh a r dt oa c h i e v ee q u i l i b r i u mb e t w e e nt h ec o n c e n t r a t e d c o n t r o la n dt h ed i s t r a c t e de x e r t i o no nt h er i g h to fm a k i n gd e c i s i o n a i m i n gf o rt h a t ， w eh a v et h er e s e a r c he m p h a s i z i n go nh o wt oc o m b i n ei tw i t hm o d e r nm a n a g e m e n t e n v i r o n m e n tt oe s t a b l i s han e wm o d eo ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t t h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tm o d e so fe n t e r p r i s eg r o u p sc a l lb ed i v i d e di n t o m i c r o - l e v e l sa n dm a c r o - l e v e l s t h ep a p e rf o c u s e so nt h em i c r o - l e v e ls t u d ya n di s c o m p o s e do ft h ef o l l o w i n gt h r e ep a r t s f i r s t l y , t h ep a p e ri n t r o d u c e st h ec o n c e p t i o n s a n dt h ec h a r a c t e r so fe n t e r p r i s eg r o u p s 。a n df i n a n c i a lm a n a g e m e n tm o d e ，a n dt h e n a n a l y z e st h e t h r e et r a d i t i o n a lm o d e s s e c o n d l y ，b a s e do nt h ea n a l y s e sa b o u tt h e d e v e l o p i n gt r e n do fe n t e r p r i s eg r o u p si nm o d e mm a n a g e m e n te n v i r o n m e n t , t h ep a p e r s u g g e s t st h ec e n t r a l i z e dm o d e 0 1 1f i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，w i t ht h ed e t a i lr e s e a r c ho fi t s c h a r a c t e r sa n dr e a l i z a t i o nm e a n s i nt h e e n d ，t h ep a p e rs t u d i e st h ec o n t e n to ft h ea b o v e m o d e ，i n c l u d i n gt h ec a p i t a l s ，h u m a nr e s o u r c e s ，f i n a n c i a li n f o r m a t i o n ，t o t a lb u 起e t m a n a g e m e n t a n di n t e m a la u d i t i n g k e y w o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p s ，s c a l ee f f e c t , c a s hp o o l i n g ，c e n t r a l i z e d f i n a n c i a lm a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丕鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者繇马丢 签字日期： 司年 学位论文版权使用授权书 月 日 ， 本学位论文作者完全了解盘垄盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 马兹 导师签名：垫忽 签字日期： 7 年月 f 日签字日期：力7 年 6 月7 日 天津大学硕士学位论文第一章企业集团财务管理模式概述 第一章企业集团财务管理模式概述 1 1 企业集团的内涵 ， 关于企业集团，国外最有权威的解释是1 9 8 6 年日本的金森刘雄、荒宪治郎、 森口亲司主编的经济辞典中所下的定义：“多数企业互相保持独立性，并互 相持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立 紧密关系而协调行动的企业团体 。 我国学术界认为：“中国的企业集团是以公有制为基础，有多个法人企业通 过以资金联结为主要纽带构成的多层次的企业联合体。其成员在依据利益关系建 立的领导机构指导下，在生产经营、技术开发、市场开拓、投资发展等方面，密 切合作、协调行动，形成利益共享、风险共担的利益共同体。 政府有关部门也 将企业集团定义为：“指以资本为主要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共 同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有 一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有法人资格。刀 综合国内外对企业集团内涵的见解，笔者认为企业集团是以一个实力雄厚的 大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种 纽带；将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体 的多法人经济联合体。对该定义可以理解如下： 1 企业集团是由一批具有独立法人资格的企业为共同利益而组成的经济联 合体，非经济联合体的单体大企业不是企业集团； 2 企业集团具有一个实力雄厚的核心企业，其实力可以表现在资本、产品、 技术、管理、人才、销售网络等方面，以此来统帅整个集团的生产经营活动； 3 企业集团是通过产权关系为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多 种纽带为辅助，将众多独立法人组织整合起来的，而非通过行政手段等其他方式 组合而成； 4 企业集团的成员企业保持着独立法人地位，在法律上是平等的：但在经营 管理上的地位则不平等，核心企业起着主导作用，从而实现集团内部的和谐统一。 既保证了成员企业的灵活性和创造性，有利于发挥各成员企业的积极性，又保证 各成员企业行为的一致性和协调性，有利于企业集团实现其整体发展战略。本文 对企业集团的研究建立在这种定义的基础上。 ， 另外，企业集团与集团公司不能等同起来。企业集团与集团公司的关系，应 该是组织整体与核心的关系。一般而言，我们把企业集团的核心企业称为集团公 天津大学硕士学位论文第一章企业集团财务管理模式概述 司。集团公司是一个完整的经济实体、一个完整的企业。 1 2 企业集团的特征 1 2 1 以产权为纽带、母子公司为主体 一般认为，强化企业间协作关系的纽带有三种：资本及其体现的产权关系、 资产专用化所带来的生产经营协作关系、人力资本关系。但维持集团形成与发展 的链条主要是资本及其所体现的产权关系。从集团的内部组织关系上看，一方面 母公司、子公司以及关联公司均为独立的法人；另一方面，母公司又对子公司、 参股公司或其他关系企业以资本投入的方式进行控制和影响，从而形成一个垂直 式的控制链条和组织系统。在企业集团“母公司子公司孙公司”三级组 织结构形式下，集团内部建立起集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体 系，其中，母公司作为控股公司，具有对企业集团发展的决策规划权，对集团进 行战略管理。企业集团的本质特征是建立以母子公司关系为代表的控股体系，子 公司是母公司的被控股公司，子公司再控股形成自己的子公司，也就是母公司的 孙公司。需要指出的是，没有控股制就不可能形成企业集团，但也只有控股公司 达到一定规模以及被控股公司数目达到一定程度，才能称得上企业集团。 1 2 2 层级组织性 企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，也就是集团母公司或控股公 司。集团母公司可以是从事生产经营的单一性公司，也可以是既从事生产经营又 从事资本经营的混合经营性公司。集团母公司依据产权关系，统一行使出资人所 有权，统一进行投资决策，统一配置资源，进行结构调整，以实现资本保值增值。 按照产权关系企业集团可以分为以下几个层次：第一层是集团母公司，也称为核 心层企业；第二层是控股企业，也称为紧密层企业，包括全资子公司、控股子公 司：第三层是参股公司，也称为半紧密层企业，是由母公司持有股份但未到达控 股界限的关联公司组织，参股公司一般不被称为子公司；第四层是松散协作型企 业，由若干签订长期生产经营合同的成员企业组成。当然，控股层的子公司还可 以控制其他企业，形成自己的子公司，或更广泛的层次，从而形成一个山直接控 股和间接控股所构成的企业群体。 1 2 3 非法人性 企业集团的母公司、子公司和其他成员企业均具有法人资格，为法人企业。 但企业集团的分公司与管理事业部都不是法人，是作为母公司的直属管理部门或 2 天津大学硕士学位论文第一章企业集团财务管理模式概述 组织存在的。同时，企业集团本身也不是一个法人，只是建立在控股、持股基础 的法人联合体。单个法人企业或者是大型联合企业，从本质上说，都不能称之为 企业集团。 1 3 企业集团财务管理模式的内涵 公司治理结构所要解决的本质问题就是处理好各方面、各利益主体间的权责 利关系。其中的焦点又是经济利益关系( 财务关系) 以及由此引发的对权力的要求 与责任的界定。因此，能否建立起合理有效的财务管理模式，直接关系着各方面、 各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着 财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率，是一个具有战略 意义的重大问题。 。 企业集团财务管理模式是企业集团在财务管理过程中所表现出来的关于企 业集团内部成员企业之间以及企业集团与外部投资者、受资者之间权力分解、职 责划分与规范的制度总和。 这一定义包含企业集团财务管理模式的两个层次：宏观与微观。宏观财务管 理模式是规范和处理集团与集团外部投资者( 包括国家、非成员企业、个人) 之间 的理财权限分配关系的制度。这一层次受国家相关法律和制度约束，具有强制性。 而微观财务管理模式是规范和处理企业集团母公司与各成员企业之间的理财权 限分配关系的基本制度。由于企业集团的状况各异，所以企业集团内部财务管理 模式没有固定性。而我们经常所谈及的就是这一层次上的企业集团财务管理模 式，本文后面的论述也是围绕企业集团内部财务管理模式而展开的。 1 4 企业集团财务管理模式的特征 在企业集团中；集团公司担负投资决策中心和管理中心的职能，处于核心地 位，起主导作用。其管理的对象和范围不仅包括对母公司自身的管理，而且包括 对各级子公司的管理；管理的职能己从单纯的生产经营，向集团资本运营转变。 因此，集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，其特点主要体现在 以下几个方面。 1 4 1 管理目标的多层性和统一性 集团公司既是其股东授权的经营者，又是其子公司的投资者，所以其财务管 理集出资者财务和经营者财务于一身，既要最大限度地创造和实现集团资产价值 最大化或股东财富最大化，又要日常指导和监督子公司实现资产价值和利润最大 天津大学硕士学位论文第一章企业集团财务管理模式概述 化。因此，集团公司的财务管理目标具有多层性。同时所有子公司的经营决策又 必须服从集团公司的整体利益，两者必须是相统一的。 1 4 2 财务管理职能以资本经营为核心 企业集团是以资本为主要纽带联结而成，所以集团公司财务管理必须游离出 具体商品生产经营活动的财务管理模式，向投资控股公司财务管理过渡。实现由 原来的被动式监督运行模式向理财和资本经营及监控子公司的财务管理方向转 变，由过去产品和服务市场的竞争主体向资本市场的竞争主体转变，成为企业集 团资本运营的最高决策中心。 1 4 3 财务管理内容决策化 集团公司管理的主要内容是制定集团的发展战略、投融资决策、内部审计、 以及通过子公司的董事会搭建子公司的管理平台和制定绩效考核制度，确定各控 股公司的经济目标。从发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成 为集团的投资融资以及科研开发、对外贸易和经济技术交流等重大经营活动的决 策中心财务管理必须与集团公司的管理模式相适应。 1 4 4 财务管理活动层次化、体系化 集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别属于不同的管理层 次，拥有不同的管理权限。同时又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门监 督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形 成体系化的财务管理体制。 1 5 企业集团财务管理模式的主要影响因素分析 在理论上，企业集团的财务管理模式有集权和分权之分，是规范和处理企业 集团内部集团公司与其成员企业之间的理财权限分配关系的基本制度。就法人联 合体的企业集团来说，财务管理中的“权指财务决策权，应该包括：投资决策 权、对外融资权、收益分配权、人事管理权、资产管理权等一切关系到财务管理 的权限。 从最优化化角度考虑，企业集团在分割财务决策权时必须考虑两方面的成本 因素。完全集权化的集团组织模式会增大信息成本，而完全分权化的集团组织模 式会增大代理成本，因此二者间存在均衡点，在这一点上企业的总的组织成本最 小，这均衡点上的组织结构即为最优结构。图i - i 可以为我们提供一条启发性 的思路，用来考察集团的不同层次特定决策权分配的权衡。在图i - i 中，纵轴表 天津大学硕士学位论文第一章企业集团财务管理模式概述 示决策成本，横轴表示集权与分权的程度，表示在等级组织中随着分权程度的增 加由于缺乏信息引起的成本s c ( x ) 和由于目标不一致引起的成本a c ( x ) 之间的权 衡。 成 本 分权 起的成本 引起的成本 图1 - 1 企业集团不同层次特定决策权分配的权衡 要确定集权与分权的最优程度，需要权衡由于缺乏信息引起的成本和由于目 标不一致引起的成本。随着高层决策者在集团内逐级下放决策权，由缺乏信息引 起的成本逐渐下降。这是因为在这种情况下决策权只由拥有较多有关决策的专门 知识的代理人来行使决策，总成本r c ( x ) 是由于缺乏信息引起的成本和由于目标 不一致引起的成本之和，我们进行如下推导： t c ( x ) = a c ( x ) + s c ( x ) 欲使得总成本最小，必有 t c ( 工) = a c ( x ) + s c ( z ) = 0 即l 彳c ”( 工) j _ j s c ”( 工) j 由此可知，决策最优位置出现在缺乏信息引起的成本减少正好底部目标不一 致引起的成本增加这一点上，也即两类边际成本相等的点上一一即集权与分权的 最优权衡点。 由于影响企业集团集权与分权的因素众多，所以没有固定的财务管理模式。 但是，我们仍然可以总结国内外企业集团经验，对于集权与分权之间的权衡，应 主要考虑以下因素。 1 5 1 发展战略 企业集团采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定，也即需要考虑企 业集团的发展战略。财务管理模式的选择应服务和服从于企业发展战略，充分体 天津大学硕士学位论文 第一章企业集团财务管理模式概述 现财务管理的战略思想。企业集团在自身发展周期的不同阶段采用不同的发展战 略，而企业集团在某一阶段采取具体战略的差异必然要求不同的集权与分权管理 模式来支撑。企业集团的发展战略按照性质可分为四类：稳定型战略、扩张型战 略、紧缩型战略和混合型战略。 - 集中化 财务管理 lj 图1 - 2 企业集团财务管理模式选择的影响 1 稳定型发展战略 稳定型发展战略是在企业外部环境无重大变化的宏观条件下，企业集团采取 的一种保守的、维持现状的发展战略，目的在于追求企业集团的稳定发展。其具 体表现为：稳固己有市场，实现资金积累，不注重开拓市场、资本经营，而是在 原有基础上，保证效益不滑坡，实际上是一种过渡性的发展战略，整个企业集团 处于平稳状态。在稳定型发展战略下，企业集团可采取集权与分权结合的财务管 理模式，投融资权力集中于企业集团总部，以避免不必要的风险，而具体生产经 营，资金运转等权力可下放给各子公司，以调动其积极性，保证企业集团整体稳 定，同时要尤其强调对子公司的监控。 2 扩张型战略 在扩张型战略思想下，企业集团积极投资、扩大生产规模、引进新项目、开 发新产品、不断开拓新市场，此时资金流出通常大于资金流入，具体包括市场开 发战略，产品开发战略和多样化成长战略扩张型发展战略的实施，无疑需要一个 分权型财务管理模式支持，给予子公司以更多的投资决策权，开拓新的市场和增 长点，才能形成一个积极灵活的投资局势。 3 紧缩型战略 紧缩型战略是相对于扩张型战略而言的反向战略。此种情况下，企业集团开 6 天津大学硕士学位论文 第一章企业集团财务管理模式概述 始退出许多投资领域，缩小经营范围，减少资金支出，进行内部调整和控制。紧 缩型发展战略又可分为完全紧缩型投资战略和部分紧缩型投资战略两种。完全紧 缩型是是当企业集团面临实质性威胁时做出的自然反应，此时企业集团对整个企 业进行资产清算、偿还债务，同时加大资金回收力度；部分紧缩型投资，通常是 在企业集团经营决策严重失误，经营优势丧失或在取得竞争胜利放慢节奏时采用 的一种战略。紧缩型发展战略正好与扩张型战略相反，需要一种严格的高度集权， 统一资金调度、清算资产，才能保证资产清查的真实，资金回流的安全性和高效 率。 4 混合型战略 混合型战略是指企业在一个战略时期内同时采取稳定扩张、紧缩型等几种战 略，对不同的子公司采取不同的管理模式。如果发展战略需要集中大量资金，以 扩大母公司的市场规模，母公司就要在资金管理和投资决策等方面采取集权型管 理模式；如果发展战略采取集约经营方针，逐步改善产品品种、提高质量，同时 鼓励子公司开拓外部市场，建立多个经济增长点，则采取分权型管理模式。 1 5 2 竞争环境 企业集团的发展不能脱离一定的环境而抽象存在，因此，企业集团的财务管 理模式一定要受到外部环境的制约与规范。外部环境主要包括：市场竞争环境、 宏观经济与政治环境、社会文化、自然资源与环境，企业集团所处在行业的竞争 强度、市场需求状况、相关供给产业状况等都影响着企业集团的竞争力。 在财务管理管理模式方面，简单得划分，当企业集团所处的市场环境竞争激 烈时，则要求子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应，也要求子公司 必须拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权，也就是说会相应采取 一定的分权管理。但这也不是绝对的，如果市场竞争环境越来越要求企业集团充 分发挥其集团的组织优势，如规模效应、放大效应等，那么集团总部应实行一定 的集权管理。因此，企业集团需要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管 理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。“分久必合，合 久必分”的理念，正是基于周围环境的变化。 1 5 3 企业集团的发展阶段 一 ， 企业集团处于不同发展阶段对其财务管理模式有不同的要求，因而财务管理 模式的构建具有一定权变性、动态性。 在集团处于创业阶段时，规模小，产品结构单一，市场不稳固，自身对市场 适应力不强，都促使企业采用集权型财务管理模式，适用从紧的策略，以尽可能 7 天津大学硕士学位论文第一章企业集团财务管理模式概述 高效运作，实现团队集体力量，降低风险。随着企业集团的成长，规模逐渐扩大， 组织日趋成熟，管理人员素质逐步提高，发展战略亦从保守型向进取型转变，企 业开始扩张，此时期企业集团各子公司多要求有一定的自主权以推进各自的发 展，分权型财务管理模式因而开始充分表现出其优势，发挥作用，集团财务管理 模式由集权转为分权。但步入成熟期的企业集团则可能呈现出一种较稳定的状 态，一切趋于稳定流动，需要的是更多协调合作，故而该阶段较宜采用集权与分 权相结合的财务管理模式，分层次、分不同类型子公司予以放权。对于已发展成 熟的高素质的子公司可给予投资不超过其股份总额5 0 的决策权，而对于吸纳的 不成熟子企业需加以培养，少放权，严格控制，但对于吸纳进的成熟的优良企业 可以多放权。 企业集团的发展有其自身生命周期，成熟期发展到一定阶段必将走向衰败或 而临新的挑战，此时集团进入衰落期，无疑应当恢复集权型财务管理模式，从严 治理，寻求解决对策，以期进入新的一轮循环，摆脱困境，恢复生机。 1 ，5 4 企业集团的产品策略 从理论上讲，企业集团的产业定位差异是明显的，同时具有极大的自主性和 灵活性。按照产业选择定位的不同，可以将企业集团产品定位组合划分如下四种 类型： 1 单个产品密集型定位。顾名思义是指企业集团以单一产品为投资经营对 象，在此基础上，采取积极措施，开辟新的业务领域，增加新的花色品种，提高 市场占有率。三株集团就是这一类型的企业集团。该类型企业集团的突出特点就 在于产品结构单一。 2 一体化产业定位组合。这是指由企业集团将某一产品的供、产、销三方投 资经营连在一起，实现原材料供应、生产加工、市场销售的联合，从而扩大其产 品和销售能力。这类企业集团产品结构不是很复杂，有一个从购到销的良性循环， 如北京城乡贸易中心就属于此类型。 3 相关联多元化企业组合。这是指其产业由主业向相关联的各个方向发展， 多元化扩展到其他相关领域，没有任何单项产品的销售收入能占到其全部销售收 入的7 0 。如北新集团，该类企业集团产品结构复杂、品种繁多。 4 无关联多元化企业组合。指企业集团进入了与原来业务无关的领域，如钢 铁行业进入食品行业，这类企业集团产业结构复杂，企业组织机构有较大的松散 性，如三九集团，由最初制药行业发展至今，已形成拥有制药、农业、汽车、食 品、旅游、商业、房地产等产业的跨国集团，产业触角伸向各个角落。 台湾学者许金水认为，集团产业越多元化，分权程度可以越大，从理论上分 天津大学硕士学位论文 第一章企业集团财务管理模式概述 析，确是如此。产品结构单一的企业集团，生产经营因而具有单一特点，各个生 产管理、服务部门都为一项生产服务，重复性增强，复杂性降低，对其管理控制 易于集中；而且单一的产品结构也决定了决策的单一性，故而使得权力易于集中， 适宜于采用集权型财务管理模式。第二类型产、供、销一体化经营的企业集团比 第一类型企业集团多出几个领域，因而多出几层财务关系，管理也变得较为复杂。 但由于产、供、销都是为一项产品服务，有一致的目标，生产流程相互连接紧密， 因此权力较为集中，采用集权型财务管理模式亦能发挥出其集权的高效。对后二 类多元化经营的企业，无疑要选择分权型财务管理模式。复杂的产品结构、风云 变幻的市场，要求决策的及时性、灵活性，亦要求授予子公司以自主决策的权力， 方能适应不同市场的要求，尤其第四类型的企业集团，经营不同性质的商品，决 策的非同质性更强，兼之其松散的组织机构使企业集团总部或母公司无法做出统 一决策，只能放权给各子企业，才能保证决策的正确性、及时性、有效性，无可 质疑分权型财务管理模式是其必走之路。 9 天津大学硕士学位论文第二章国内外企业集团财务管理模式现状分析 第二章国内外企业集团财务管理模式现状分析 2 1 国外企业集团财务管理模式现状分析 2 1 1 美国企业集团财务管理模式 从资产关系和法律角度看，美国的企业集团大多是由一个控股母公司和一批 独资或控股的子公司组成。如美国电话电报公司( a t & t ) 在被收购之前在美国国内 拥有按产品和服务对象划分的1 9 个经营单位和1 个贝尔研究所，但不是企业法人， 另外，海外有1 9 个子公司，均为独立的企业法人。数据设备公司( b e c ) 在美国国 内有3 个制造工业和若干技术应用中心，均为分支机构，在海外有5 0 多个子公司， 均为独立的企业法人。美国企业集团财务管理模式受到市场化程度、企业发展生 命周期、企业规模等相关因素的制约。与日本企业集团财务管理模式比较而言， 美国的母子公司管理更倾向于集权化管理。 从发展历程来看，美国的企业集团财务管理体制上大体经历了一个从分权到 集权，再到适度分权的过程。2 0 世纪4 0 年代末以前，松散的多元中心的组织管理 体制较为盛行。5 0 年代以后，随着公司规模的扩大，为了加强予公司的协调，集 中控制本国中心的组织管理体制较为流行。到了8 0 年代，国际竞争日趋激烈，公 司规模业务市场不断扩大，决策的复杂性突出起来，把集中与分散结合起来的全 球中心的组织管理体制更适合实际情况。 美国企业集团通常设有三个中心，即投资中心、利润中心和成本中心。投资 中心设在集团的核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。 投资中心功能主要体现在：统- - $ u 定集团的发展战略和发展规划，发展方向、发 展的具体项目均由母公司决定，子公司不得违背；子公司开发批量生产的新产品 需要母公司同意；产权转让、兼并、收购其他公司以及资产的分配需要母公司同 意；子公司的董事会成员，必须由母公司委派。集团总部运用利润上交，利息交 纳等方式筹集和集中资金，且对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都直接 掌握，集中管理。集团总部给予各子公司以自主产品定价、销售等的权力。 2 1 2 日本企业集团财务管理模式 日本的企业集团从结构上看，分为两大类：一为水平式企业集团，指的是主 要的大企业为加强彼此的相互关系所组成的大型企业集团，如三菱、三井、三和、 住友、富士和第一劝银，这是世界公认的日本六大企业集团；二为垂直式企业集 团，也称企业系列，是指一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集 1 0 天津大学硕士学位论文第二章国内外企业集团财务管理模式现状分析 合体，如丰田汽车、新日铁、松下电器、日立制作所以及日本电信公司( n t t ) 等。两类企业集团的财务管理模式在许多方面有独到之处。 日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而 上决策的动作机制。其决策层次一般有三层：一层为社长会，属于水平式企业集 团的最高权力机构；二层为常务董事会，为垂直式企业集团股东大会之下的最高 决策机构；三层为部长会，为垂直式企业集团的中层决策机构。企业集团的财务 管理运作流程如下：与企业投资、筹资以及收入分配相关的财务决策，先由基层 财务部门会同经理人员做出，然后逐级上报汇总，由上一级决策部门根据各级决 策权限及母( 子) 公司经营战略做出批准或认可的决定。决策权限依据集团类型及 规模的不同而不同，例如关西电力公司，其子公司的投资决策权限为1 亿日元以 下，日立制作所的子公司投资决策权限为5 亿日元以下。这种决策机制既考虑子 公司的利益，又在集团内统一规划，在财务上采取一致行动。 日本企业集团的财务监督采用自上而下、内外结合制。对垂直式企业集团来 说，内部监督的最高权力机构在集团总公司。财务决策虽是自下而上，但一旦定 案，总公司则要监督执行。一般是由总公司定期派员巡回检查。例如，松下公司 由总公司财务部的检查部内1 0 多名专员，每年( 或半年) 对各子公司及事业部进行 巡回检查，内容涉及公司账目以及经营状况。日立公司则由总公司检查室的3 0 多名专员每一年或两年对下属各子公司及事业部进行财务巡查。通过巡查，对企 业做出评价，向总经理报告。外部监督主要通过各持股企业互派董事和来自主银 行的监督( 主银行往往兼有债权人和股东双重身份) 。如果企业经营不善，或是财 务状况连续恶化，其高层领导人有可能遭受罢免的风险。 、集团的利润分配形式主要有两种形式：第一种以松下公司为代表。企业集团 的利润中心设在总公司、各事业部。子公司经营所得大部分必须上缴总公司，上 缴的形式为税金和股息。税金包括法人税和地方税，股息则与总公司的投资有关。 第二种是以日立公司为代表。企业集团的利润中心就设在子公司一级，子公司向 母公司上缴资本金利息、税金和利润。8 0 的利润集中在总公司作为战略资金使 用。如果事业部和子公司需要增加投资或者自留利润不足时，可以向总公司借款， 但不允许从集团外部借款。对于那些在倒闭之后为了进行重整加入日立系列公司 的企业，日立公司要求其自力更生，而不直接注入资金，只在信息技术方面提供 方便，派出经理、工程师加强管理。 2 1 3 德国企业集团财务管理模式 大多数的德国企业集团较好地解决了母子公司的管理职权问题，充分发挥了 母子公司两个管理层的作用和企业集团的整体竞争优势。例如s a p 公司和 天津大学硕士学位论文第二章国内外企业集团财务管理模式现状分析 t o t a l f i n e l f 公司，他们将资本运作、投资方向以及财务决策等关系企业经营战 略的融资权、投资权、资本收益权、利益分配权等集中在母公司。同时，s a p 公 司和t o t a l f i n e l f 公司为了充分发挥子公司的积极性、创造性，赋予了所属子公 司、分公司生产经营权、投资建议权、人事管理权、预算内资金支配权、内部分 配权等。随着经济全球化进程加快，企业集团财务管理的集中化趋势更加明显。 德国大型跨国公司普遍利用现代先进的计算机技术、信息技术，建设了本公 司的企业财务管理信息系统。公司总部和各层次管理部门，通过信息系统随时了 解并掌握权限内的全部会计信息和业务信息，对本公司的生产经营活动实施及时 的、有效的动态管理和全过程控制，实现了会计核算电算化、财务管理现代化、 办公自动化，提高了公司的科学管理水平，增强了对市场变化的反映速度和应变 能力。 德国企业集团普遍实行了全面预算管理，通过建立全面预算管理体制，使追 求利润最大化成为母子公司共同、自觉的追求。此外，德国企业集团还重视财务 工作，财务机构设置的科学性；重视科技投入，集中资金进行技术研究和新产品 的开发。 2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初，国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行了 彻底的重新设计。以b p r ( 业务流程重组) 为改革契机，全球绝大多数大型企业集 团( 全球5 0 0 强中的8 0 以上) 均建立了集中式财务管理模式。企业集团实施以财务 管理为核心的关键环节是建立全面预算控制体系。独立董事和审计委员会制度在 企业法人治理结构中的作用愈来愈受到重视。近年来独立董事的数额己占全部董 事的三分之一，而且公司大都设立了由独立董事担任主要领导的审计委员会，直 接为董事会负责，具体承担公司内部的审计和监管职能。 2 2 国内企业集团财务管理模式研究现状 由于我国企业集团产生于2 0 世纪8 0 年代，起步较晚，所以在2 0 世纪9 0 年代时 企业集团财务管理的相关理论研究才开始陆续出现。但经过广大研究人员不懈的 努力，无论在财务管理理论方面还是在财务管理实务方面都取得了很大的成绩。 由于我国长期处于计划经济条件下，以前的财务管理模式研究重在宏观财务 管理模式，即研究处理国家同企业经济关系的规范和制度。回顾我国财务管理模 式发展之路，我国国有企业的财务管理分别采用过三种模式。 1 集中统一管理模式，分别应用于1 9 4 9 - 1 9 5 7 年和1 9 6 2 - 1 9 6 6 年。此时的企业 所需资金由财政划拨，投资项目由国家确定，利润全部上交，亏损由国家拨补。 企业只负责核算成本，计算收入与盈亏，属典型的国家机构直接经营企业型。 2 分权管理模式，应用于1 9 5 8 - 1 9 6 2 。此时的企业由中央下放地方管理，企 1 2 天津大学硕士学位论文第二章国内外企业集团财务管理模式现状分析 业所需的流动资金以及部分固定资金，由拨款改为贷款，国家对企业和企业主管 部门实行利润留成制度。 3 集权与分权相结合的管理模式。在这种模式下，国家实行在集权前提下调 动企业生产经营积极性的分权措施，诸如企业奖励基金和超计划利润分成制度 ( 1 9 5 0 - 1 9 5 7 年) ，利润留成制度( 1 9 5 8 1 9 6 1 年) ，利改税( 1 9 8 3 年) ，承包经营责任 制( 1 9 8 7 年) 以及税利分流( 1 9 9 4 年) 等。这些措施曾在不同经济发展时期弥补了集 权或分权下财务体制的不足，为增强企业活力，调动职工生产积极性，促进经济 发展发挥了积极作用。但它们共同的弊端在于，没有跳出政府管制企业的框框， 国家没有真正将应归企业的筹资、投资以及利润分配权放归企业。在社会主义市 场经济体制下，尤其是企业实行集团化经营以后，这种集权前提下的变通模式阻 碍了企业集团的发展。 随着市场经济的不断发展，对企业微观财务管理模式的研究逐渐加强，研究 企业内外各方面的财责、财权及财利的确定与划分。对企业集团财务管理模式的 研究在近几年也不断发展起来。这是中国经济发展的客观要求。集团财务管理模 式按决策管理权的下放程度可分为：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式 和相融型管理模式。 2 3 集权型财务管理模式 集权型财务管理模式体现了母公司的财务活动进行全过程控制的观念，它是 指企业集团中的母公司相关财务管理部门拥有下属子公司的全部财务决策权、控 制权和管理权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司必须严 格执行集团公司的决议，仅仅进行短期财务规划和日常财务管理，其所需的资金 数额也由母公司相关财务管理部门统一核定，并且按照母公司统一制定的成本、 费用开支范围和标准安排使用。其特点如下：“集中管理，规范一致，统一核算， 统一调配资金；统一财务制度与财务管理标准”。 2 3 1 母公司对子公司的财务权限 在这种体制下，母公司财务部门成为集团公司财务的“总管 ，不但参与决 策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司的执行过程，子公司在财务上被 设定为母公司的二级法人。母公司所拥有的对子公司的财务管理权限进一步细划 为： 1 所有重大财务决策事项的直接决策权。包括：子公司的资本增减变动决 策权；子公司的对外投资决策权；子公司的对外筹资权；子公司的重大资产处置 权；子公司现金及其他重要资产的调配权；子公司的财务制度设计权；子公司内 1 3 天津大学硕士学位论文 第二章国内外企业集团财务管理模式现状分析 部审计权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。 2 对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。母公司对子公司的 财务部门或财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的财务 部门受双重领导，即一方面在经营上受制于公司经理人员的管理，另一方面在业 务上完全受母公司的领导，而且作为母公司的派出机构与派出人员，领导权限最 终落实在母公司。 2 3 2 集权型财务管理模式的优势以及弊端 由于集权型财务管理模式财务决策权的高度集中，决定了其具有以下特点 ( 如表2 1 ) 。 表2 - 1 集权型财务管理模式的特点 优势弊端 1 易于实现资源共享，集团公司较容1 决策信息不灵，造成低效率。最 易调动内部财务资源，实现资源的合理配高决策层远离经营现场，信息掌握不 置。 全易造成决策低效率，一旦重大决策 2 易于实现优势互补，通过集团产品失误，会给集团公司造成极大损失。 结构、组织结构的整体优化，有利于降低2 灵活性较差，难以应付复杂多变 成本，取得规模效益。的环境。由于决策集中、效率降低， 3 易于降低财务费用，提高公司信贷的应对市场变化的能力大大降低，子公 信用等级，扩大信用。财务集中管理使得司往往“一统就死，不能根据市场 集团内部可以融通资金、盘活资金、提高环境的变化迅速做出反应，容易贻误 资金使用率，对银行的资金需求量减少而经营机遇。 降低财务费用；集团内各子公司通过集中3 制约了子公司理财的积极性和 管理后不再单独与银行发生信贷关系，而经营自