（工商管理专业论文）江铃底盘股份有限公司人力资源战略实施策略.pdf

提要 现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得如此紧密，越来越多的企业开 始重视人力资源战略管理，重视人力资源的开发与管理，重视依靠人力资源管理 的工具提高企业的价值和生产力，企业的竞争力在于企业人力资源战略的管理畿 力，本文针对当前公司人力资源管理的现状，结合人力资源管理的内、外部环境 以及人力资源战略管理的产生和发展等因素，分析了公司对人力资源战略缺失所 带来的潜在的风险，提出了建立战略性人力资源管理体系在提升公司竞争力中的 重要作用。建立战略性人力资源管理体系能够使企业从战略的高度对人力资源进 行更好地规划，使企业的战略贯穿于人力资源管理的每个过程中，使企业的人力 资源部门从一个简单的事务执行部门转变为决策参与部门，并在招聘、培训、薪 酬激励、绩效考核以及员工职业生涯设计等工作中能够更加有效地执行人力资源 管理的各项职能，更加有效地对企业员工进行激励及约束，以实现企业的战略目 标。此外，本文还针对公司在人力资源管理方面的误区进行了思考，提出了建立 科学的入力资源战略体系，同时要有一个正确有效的企业入力资源管理方法，有 效地克服人力资源管理中的不足，同时学习国际先进管理经验，取长补短，为公 司获取国际竞争力奠定坚实的基础。 关键词：入力资源战略竞争力 a b s t r a c t t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fm o d e r ne n t e r p r i s em a i n l yr e l yo n “h u m a n r e s o u r c e s ”，a n dm o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sb e g i nt oi m p r o v es t r a t e g i c m a n a g e m e n ti nh u m a nr e s o u r c e sa n dp a yg r e a ta t t e n t i o nt oh u m a nr e s o u r c e s 一 d e v e l o p m e n ta sw e l la si n c r e a s ei t sv a l u ea n dp r o d u c t i v i t yt h r o u g hh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t t h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ef o r c ei sd e c i d e db y h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t l e v e l s oc o m b i n e di n t e r n a l e ) 【t e r n a l e n v i r o n m e n ta n da p p e a r a n c e & d e v e l o l m n e n to fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， t h et h e s i sa n a l y z e st h a tl a c k i n gi nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts t r a t e g y w i l ll e a dt op o t e n t i a lr i s ki ne n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n dp o i n t so u tt h a t e s t a b l i s h i n gs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mh a sp o s i t i v e e f f e c to ni n c r e a s i n gc o m p e t i t i v ef o r c e s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts y s t e mn o to n l yh e l p se n t e r p r i s eb e t t e rp l a n n i n gi nh u m a n r e s o u r c e s ，b u ta l s oc a np e r f o r mh u m a nr e s o u r c e sf u n c t i o ne f f e c t i v e l ya t d i f f e r e n ta s p e c t si n c l u d i n gr e c r u i t m e n t 、t r a i n i n g 、s a l a r ye n c o u r a g e m e n t m e a s u r e s 、p e r f o r m a n c er e v i e wa n de m p l o y e ec a r e e rd e s i g n t h r o u g h e f f e c t i v ee n c o u r a g e m e n ta n dr e s t r i c t i o ni np e r s o n n e lm a n a g e m e n t ，t h e e n t e r p r i s ec a ne a s yt oa c h i e v ei t ss t r a t e g i cg o a l m o r e o v e r ，t h et h e s i s t h i n k st h a ti ti sn e c e s s a r yt os e tu ps c i e n t i f i ch u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts y s t e m a n de f f e c t i v em a n a g e m e n tm e t h o d st o c o p ew i t h u n d e r s t a n d i n gm i s t a k e s a sw e l la s d e f i c i e n c yi nt h i sa s p e c t t h e e n t e r p r i s es h o u l dl e a r ni n t e r n a t i o n a la d v a n c e dm a n a g e m e n te x p e r i e n c e ，s o t h a ti tw i l lh a v es t a b l eb a s i st oo b t a i ni n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v ef o r c e k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e s ， s t r a t e g y ，c o m p e t i t i v e n e s s 2 刖 吾 随着全球经济一体化的发展，世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都 有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依据放在“人才”这个支撑点上。这 在人才资源配置逐步社会化、全球化的今天更是如此，知识经济正逐步取代工业 经济，其战略资源已不再是土地资源、原材料等物质资源，而是人力资源。人力 资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。谁掌握这种资 源，谁就有了在高新科技方面拥有主动权，拥有强大竞争力的可能。江铃底盘股 份有限公司( 以下简称江铃底盘) 之所以在短短的几年时间发展成为国内知名的 企业，靠的就是：百年大计、以人为本：尊重知识、尊重人才的良好人才环境和氛 围。入才是企业兴盛之本，选好人才、用好人才，是企业的常胜之源。正如有了 千里马，没有很好的骑士驾驭它，仍发挥不出它的全部效能一样。企业获取人力 资源的优势就是看谁抢占市场先机，拥有人才，谁就会在未来的企业生存和发展 中立于不败之地。 未来世界企业、政府乃至国家竞争的焦点，己经从过去的成本，产品竞争转 为人力资源的竞争一人才的竞争。组织没有了人才优势，也就是失去了竞争的主 动权。新加坡能用3 5 年的时间创造出发达国家4 0 0 年左右所创造的业绩，跻身 于世界发达国家之列，这与其政府实行一套绝对优势的人才体制是分不开的。随 着新经济时代的到来，。人才资源”是不可替代的“第一资源”，【1 】已成为世界公 认的“主题”。而我国政府和企业已认识到了人才资源作为第一资源的重要性， 北京、上海、深圳、广东等省、市己将人才问题列为重要的议事日程。正如联想 老总柳传志所说：“办企业就是办人”，【2 】人才资源是企业的第一资源，海尔张瑞 敏也同样认识到了拥有人才的紧迫性，正在为海尔打造出更多的张瑞敏。中国加 入w t 0 ，人才资源将面临着更严峻的挑战。国际交往将更加频繁，人员往来更加 便捷。国际间的人才争夺将会进一步加剧，我们如果不采取有效的措施，选好人 才、用好人才、留住人才、取得人才竞争优势，届时高素质人才有可能会流失一 空。因此、研究企业取得人力资源优势具有必要的现实意义和历史意义 【l 】徐纪良，现代人力资源概论，上海：上海人民出版社，1 9 9 6 第3 页 嘲余凯成，现代人力资源管理，沈阳：东北大学出版社，1 9 9 7 第1 9 页 4 第一章人力资源管理相关理论综述 第一节现代人力资源管理的内涵 一、人力资源管理的产生和发展 人力资源管理( h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ) 是从传统人事管理演变而来的。 人事管理作为管理活动的主要组成部分，随着管理活动的产生而产生，随着生产力的 发展面发展。第二次科技革命后，随着企业的出现及其规模不断壮大，资本和生产更 加集中，劳动专业化程度也越来越高，企业所有者与经营者出现了分离，过去那种凭 经验和个入意志的管理方式与社会化大生产的方式已不能适应，迫切需要运用科学的 管理方式来协调工人与生产的关系。于是，产生了以泰罗为首的科学管理与人事管理， 将人设想为。经济人”，为工人制定劳动定额，并作为确定工资的标准；随后，以梅 奥为代表的行为科学派将人事管理推向高潮，改变了“经济人”的理论，而将工人设 想为有各种需求的“社会人”，提出通过满足工人在安全、友情、受尊重及自我实现 上的需求来提高工人士气，调动工人积极性和创造性以提高劳动生产率。 现代科技革命带来了生产力的大变革，企业生产进一步扩大，产销扩张到全球， 生产技术的复杂程度越来越高，科技发展速度加快，产品升级换代周期大大缩短。在 这种情况下i 创新能力成为企业生存发展的关键，知识、技术成为企业的核心，人力 资源成为企业的第一资源，成为决定企业发展的第一要素。因此，如何吸引、留住优 秀员工；如何通过开发人的潜能充分调动人的积极性以提高劳动生产率成了企业经营 者非常关注的问题，由此，人力资源管理应运而生。 二、人力资源管理与传统人事管理的区别 传统的人事管理主要致力于依据计划或企业生产任务，履行人员招聘、录用、定 岗、报酬、调动、退休等事务性工作，而忽视对员工积极性、创造性的开发和系统管 理，工作偏于筒单化、粗放化，绩效考核往往流于形式。现代人力资源管理突破了人 事管理的界限，在以下方面进行了创新：是观念更新。它对员工的假设由原来的“社 会入”转变为“文化人”；由原来将员工视为成本负担转变为有价值的重要资源；人 力资源管理部门由职能部门演变为生产效益部门。二是人力资源管理目标更明确。人 事管理主要考虑组织目标的实现，而人力资源管理既要考虑组织耳标的实现，又要考 5 虑个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。三是内容更丰富。 它从原来单纯的“入、管、出”职能上升到“为实现组织目标而对人力资源的取得、 开发、保持、利用和发展等方面进行的开发与管理”。四是方法更科学。它由原来的 被动型管理转变为主动型的开发，由原来的以“事”为中心转变为以“人”为中心的 管理。 第二节人力资源战略和企业战略的关系 战略性人力资源管理是指“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现 其目标的各种活动”，许多企业开发了像先进的制造技术、零库存控制以及全面屣曼 管理这样的一体化制造系统，以努力提高企业的竞争地位。然而，这些系统还是必须 由入来运转。企业战略是“将组织的主要目标，政策和行为顺序整合为一个具有内在 有机联系的整体的模式或规划。”，战略需要回答：i 在哪里去进行竞争? 2 如何进 行竞争? 3 我们依靠什么进行竞争? 关于企业战略和人力资源战略之间的关系，在战略研究的发展历史上存在两种不 同的观点：一种观点认为，企业战略与人力资源战略之间是垂直关系，即人力资源战 略必须服务战略要求，支撑企业战略；一种观点认为企业战略与人力资源战略之间是 平行关系，人力资源战略本身也是一种竞争优势。 一、垂直关系 战略应用在管理学上认为企业战略与产品市场相互关联，企业战略是引导企业改 变组织结构的具体方针，战略是企业对于其目标及达到目标的政策与计划。由内往外 的战略管理，在这样的竞争战略研究下，人力资源被看成是互补性资产角色。每一个 企业首先基于市场条件选择竞争战略，然后伴随着战略性资源配置，如人力资源战略 配合业务战略，着眼于配合业务战略调整人力资源管理活动。从“理性”面来看，人 力资源战略基本上是在环境评估、长期战略主导下以投资组合的概念区规划人力资源 活动。由于人力资源具有战略潜能，因此需要人力资源管理扮演更为动态的角色，是 员工成为战赂性资源及竞争优势主要来源，是达成企业成功的关键。从“人性”面来 看，由于就业人1 3 结构的改变，员工需求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现 多元化的趋势。就入际关系理论来看，员工的参与、认同与承诺也是入力资源管理的 6 另一关注焦点。基于人力资源必须落实公司的战略的考虑，u l r i c h ( 1 9 9 2 ) 指出，战 略必须与人力资源达成一致。因为战略与人力资源合作可以达到二个优点：使公司 的执行能力增加；使公司适应变化的能力增加； 因为能产生“战略一致性”，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战，战略一致 性通常存在以下三张状况，当三种状况存在时，公司就更容易产生竞争优势。 1 垂直的一致性：智公司高层主管与新进人员的全体人员都能有共识； 2 水平的一致性：不同部门之间的员工共识： 3 外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。 u l r i c h ( 1 9 9 2 ) 还提出了战略与人力资源管理制度的关系图，说明未来的人力资源 管理制度与战略的连结才能创造顾客与员工的一致性，进而创造组织的竞争优势，透 过这一构架，可以有效地将顾客的期望经由战略的能力转换为组织的能力，因而顾客 与员工能了解公司的运作过程而达到战略的一致性。 能力 图卜1 ：食业战略与人力瓷源管理关系( 垂直犁) 资料来源：u l r i c h 战略与人力资源管理( 1 9 9 2 ) k l e i m a n ( 1 9 9 7 ) 沿用p o r t e r 的说法，他认为有效的人力资源管理能籍由创造成 本领先和产品差异化去提高公司的竞争优势。在招聘、甄选、教育训练和薪资上能通 过有效的人力资源管理而达到成本优势，对竞争对手产生直接冲击；另外，在人力资 源管理的实施上，如果采取以员工为中心的做法，能使员工的能力、动机和工作态度 提升，间接影响竞争优势；如果以组织为中心的做法，能使组织的产出、持续力、适 应性及企业形象不断提高，也能间接影响竞争优势。不管以员工为中心或以组织为中 7 心的人力资源管理，都可以通过产品的差异化提高竞争优势。 二、平行关系 与u l r i c h 所持观点不同，l e n g n i c k h a l l 、c a s i c o 等人认为人力资源战略和企 业战略之间是相互依赖的关系，两者之间相互影响，同时，人力资源战略本身也是一 种竞争优势。 具备高素质人力资源的企业组织一向是建立企业竞争优势的关键：而所谓高素质 人力即反映在组织的核心资源一一人力资源上。全业战略与人力资源战略的相互依赖 关系及构成的人力资源战略管理，企业竞争策略与人力资源战略彼此影响 ( l e n g n i c k h a l l l e n g n i c k h a l l 1 9 8 8 ) i 经济情况 产业结构 独特技能 i 厂竞争战略、。 、1 i 竞争优势良品，市场范围 需要的技能和员工组织的可用性与准备 图1 - 2 ：战略与人力资源管理的关系( 平行型) 资料来源：l e n g n i c k - h a l l l e n g n i c k h a l l ，企业竞争策略与人力资源战略( 1 9 8 8 ) c a s i c o ( 1 9 9 8 ) 认为人力资源本身即代表一种竞争优势。因为只要运用智慧去管理 就必然能增加利润。他更进一步提出了几种人力资源管理的战略应用，可以视为竞争 战略中的可行方案：创新战略、品质提升战略、成本降低战略、速度战略。这种经由 人力资源战略创造与维持竞争优势的做法与传统的竞争战略不同，由资源基础论来说 明有内部劳动市场的建立形成新的竞争优势是值得学者和业界重视的。 三、企业战略与人力资源战略关系分析 由上文可以看出来，对于人力资源战略和战略的关系基本上形成两种观点：第一 种观点认为战略和人力资源战略是垂直互动关系，人力资源战略作为功能战略要服从 企业战略和事业战略。第二种观点认为企业战略和人力资源战略是平行互动关系。人 力资源战略本身也能产生竞争优势，它和企业战略之间是一种平行互动的关系。 从以上人力资源战略与企业战略、企业竞争优势的关联性来看，企业必须在战略 上强化竞争力，而非只是在运营上加强竞争力。但是关于人力资源战略和企业战略之 间的关系，两种观点之间看似是矛盾对立的，但实际上两种观点是基于不同的逻辑假 设而得出的。认为两者之间是垂直关系的观点的逻辑假设是这样的：企业的竞争优势 主要来自企业的战略，而企业的运营主要是为支撑企业的战略服务，一人力资源管理战 略在这里被当作是运营层次的活动，必须服从企业战略的需要，支撑企业战略建立和 维持企业竞争优势。而认为两者之间的平行关系的逻辑假设是这样的：人力资源管理 是战略层面的问题，是竞争优势的来源，人力资源战略和企业战略之间不是单向的垂 直关系，而是相关影响、相互支持的关系，而且两者都能够支撑企业的竞争优势建立 和维持。 。 但是本文认为，人力资源战略本身可以产生竞争优势，人力资源状况会对企业战 略会产生影响，但同时，人力资源战略必须协同与企业的战略。也就是说，人力资源 战略和企业战略之间应该既存在平行关系也存在垂直关系。这一点在对人力资源研究 者和实践界人士的调查中，5 5 的被调查者持有这种观点。在人力资源战略的定义和 范畴中，“内外一致性”、“内外符合”、“弹性”、“聚焦”( f o c u s ) 和“速度”可以归 纳为人力资源战略的主要竞争优势来源。 第三节人力资源管理内外部环境分析 一、外部环境 现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、 物质资源和信息资源。从企业资源基础的理论出发，许多学者的研究表明，传统的竞 争优势资源( 如经济资源、物质资源等的获得) 已不再能以稀缺的、不可模仿的和不 可替代的方式为企业创造价值。由于人力资源的价值创值过程具有路径依赖和因果关 系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以企业的人力资源将是持久竞争优 势的重要来源，有效地管理人力资源，将是企业绩效的最终决定因素。 随着中国加入w t o ，进入中国的外资汽车零部件企业正在迅速增长。这些企业为 了有效地开展经营活动，越来越多地实施了员工的本土化策略，这在无形之中与国内 汽车零部件企业展开了人才竞争的较量，国内企业如果没有积极有效的应对措施，将 9 会在人才竞争中处于被动地位，如果不从战略的高度重视人力资源管理，其后果将影 响企业乃至国家的长远发展。 江泽民同志在亚太经合组织第八次领导人非正式会议上明确指出：“人力资源是 第一资源。实现科技进步、实现经济和社会发展，关键在人。”江泽民同志的这一 科学论断，充分揭示了人力资源管理的核心是“以人为本”，企业应充分开发人的智 力和潜能，调动人的积极性、主动性和创造性，推动我国经济和社会的可持续发展。 以胡锦涛为总书记的新一届领导集体，仍然坚持实施人才强国战略，并于2 0 0 3 年召 开了全国人才工作会议。会议通过了中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的 决定。 根据人力资源是第一资源的科学判断，坚持以人为本，充分开发国内国际两种人 才资源，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，大力加强企业经营管理人才和专业 技术人才为主体的人才队伍建设，为提升企业竞争力提供坚强的人才保证和广泛的智 力支持。 二、内部环境 面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人力资源管理的重要性已经被大 多数的企业管理者认可。改革开放以来，很多企业在人力资源管理方面进行过一系列 的改革，在招聘、培训、绩效考核等方面都引进了一些新的思路，采用了一些新的方 法，如制订一系列新的制度、开展竟聘上岗、使用1 ( p i 等管理工具加强考核、进行企 业文化建设等。这些活动在某种程度上取得了_ 定的效果，但由于国内企业多年来的 历史积淀，许多企业的人力资源管理仍然处于传统的人事管理阶段，人力资源管理并 没有真正发挥其应有的作用。造成这一结果的主要原因是：1 、员工素质普遍较低，2 、 国有企业对人力资源开发的投入严重不足。 三、新的历史时期人力资源管理发展趋势 江泽民同志在2 0 0 1 年5 月a f e c 人力资源能力建设会上也指出“当今世界，人力 和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义”【3 】，“知识不断更新， 科技不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越来越高，加强人力资源开发， 加强人力资源能力建设，从来没有像今天这样重要、紧迫。”这就要求我们，必须认 【3 】郑细廉，人力资源开发与管理，上海、复旦大学出版社，1 9 9 6 第2 8 页 1 0 清我们在新世纪所面临的挑战，研究新世纪带来的“游戏规则”，【4 】树立人力资源及 其发展的战略地位和理念，研究未来人力资源的发展变化趋势。 ( i ) 人由“单位人”向“社会人”发展，人的观念由“组织人”向“自主人”转 化。 传统上，员工受拘于土地，资金，受佣于固定的“单位”，从属于所工作的组织， 缺少独立的自主性：新时期，员工是知识的载体，隶属权力发生了转移，具有独立的 自主性，可自主设计、自主决策 5 0 组织人量是工业经济时代的观念。认为人依 赖于所工作的组织、有求于组织、隶属于组织、受组织的约束、听命服从于组织，是 “要我工作”，受组织规范的引导，思维与行动以组织利益为出发点、在组织安排下 求发展。“自主人”【6 】是知识经济时代的观念，认为人依赖于自身所拥有的知识，无 求于组织，隶属于自身，听命决断于自我意志，是“我要工作”，受自我愿意的引导， 思维和行为以“自我利益”为出发点，与组织利益相协调，在自我设计、自我规划下 求发展，有权自主裁决。 ( 2 ) 人的价值观从“重集体利益”向“重个人利益”转化 传统上，认为个体依附于组织，关心集体利益、组织利益为天经地义，崇尚大公 无私、先公后私，在利益处理上“大河有水小河满”，【7 】耻于为个人利益竞争，不计 或少计设入的回报。新的历史时期，认为个人拥有的知识是个人利益的来源，关心个 人利益，崇尚自我设计，自我发展。在利益处理上，期求价值分享，公平交易，“奉 献一索取”，嘲注重投入的回报。 ( 3 ) 人的工作追求从“稳定性”向“流动性”转化 传统上，工作追求稳定，终身制，视组织为家，忠诚于工作的组织，害怕流动； 新时期，追求流动择业，不求终身饭碗，“人往高处走”，视跳槽流动为天经地义，理 性行为，对组织的忠诚度降低。【9 】 ( 4 ) 人的就业结构从“一般劳动者”向“知识型劳动者”转化 州程文文， ，经理人，1 9 9 9 第2 页 人力资源策略参与、协调、民主，树立新的上下级关系，团体关系。 ( 9 ) 人力资源从“实体型”向“虚拟型”发展【1 4 】 传统上，人力资源处于一个工作组织中，属于某一实体，带来忙闲不均、人力资 源损耗种种弊端。新时期，出现虚拟型人力资源，如人力资源租赁公司等，以充分发 挥人员潜能，为社会、经济做贡献。 ( 1 0 ) 管理从“重视效率的刚性管理”向“重视社会知识资源的柔性管理”转化 传统上，管理理论、机制、措施，重视效率的管理，对工作效率的管理重于注意 对人的管理。近年来虽然强调了人的管理，然而在实践活动中，重视程度却不够。新 时期，强调社会知识资源的柔性管理，一方面要真正体现人本管理，同时也注意提高 工作效率和刚柔结合的协调。 i 卅加里、德斯勒、刘听、吴雯芳等，人力资源管理( 第六版) ，北京：中国人民大学出版社。1 9 9 9 第4 6 页 第二章公司现行人力资源管理的现状 第一节公司简介 公司位于闻名全国的才子之乡江西省抚州市，距南昌市1 0 1 k m ；现有员工8 6 0 人，其中工程技术人员9 0 余人，各类管理人员8 0 余人；占地面积二十五万平方米， 京福高速公路绕厂而过，公司隶属江铃汽车集团全资子公司，国有企业；是生产汽车 驱动桥的专业化汽车零部件公司；具备年产0 5 - - - 7 o t 各类轻型客货汽车及工程车驱 动桥2 0 万台套的生产能力：主要为江铃汽车、北汽福田、郑州日产，一汽红塔，东风 汽车、广州羊城、厦门金龙等著名企业配套。2 0 0 5 年3 月顺利通过“s g s ”公司 i s o t s l 6 9 4 9 ：2 0 0 2 质量体系第三方认证，公司现有冲压、焊接、机加工、装配，油漆 等五条先进的生产线，单班生产能力大道5 6 0 台套。 一、公司组织机构 公司下设二个子公司、一个技术中心和九部一室、六车间。 江西江铃底盘股份有限公司组织机构图 图2 - 1 ：公司组织结构图 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 1 4 二、公司各项经济指标 自2 0 0 1 年至2 0 0 6 年公司的各项经济指标得到了快速的增长，销售收入由l3 亿增至4 0 亿，利润大幅上升，销售产品达1 5 万台。 第二节公司人力资源管理现状 在2 0 0 3 年之前，江铃底盘公司只有公司办的人事科，自2 0 0 3 年成立了人力路源 部，建立了现行的人力资源管理制度，请参见附录。公司现行的管理考核制受的 内容为员工成绩、工作积极性和工作能力，主要用于奖励、处罚、晋升、培训、2 i 励、 特殊报酬等人力资源管理。绩效考核频率为每月一次，并将考核结果行文公布。会司 通过近几年的人力资源管理提升，公司的人才、绩效、企业的市场竞争力有了较大的 提升，每年新增的人才数量为5 - 8 名，公司的销售连续多年增长2 0 - 3 0 。公司6 勺轻 卡后桥的性价比在全国排名前三位，尽管如此，在激烈的市场竞争下，公司的肋资 源管理仍然暴露了存在的问题、与现代人力资源管理相比所存在的差距，如：l 制 度不够健全；2 执行制度存在不严格、不公正的情况；3 考核制度罚多奖少；4 人才不足、后劲不强。 不可否认，现行人力资源管理系统在建立之初起到了其应有的作用，但随者时间 的推移，公司上下对该系统产生了疑问，种种困惑由此产生。 一、公司高管的困惑 公司高管一直都在思考这样一些问题：“人才明显不足，怎么办? ”，“如何衡量 员工工作贡献孰高孰低? ”，“如何让员工感受到对提高工作绩效的压力，而且不仅仅 是压力并且要有明确的工作目标? ”，“怎样让员工认可公司对他们工作绩效的评价是 公平合理的? ”。 二、人力资源部经理的苦恼 在绩效考核工作上，人力资源部经理的烦恼可能是最多的。“业务部门总拍怨我 们考核不科学，操作性差，人为性强。”，“非生产人员和非销售人员的绩效该如何评 估? ”，“年终考核和调薪被人指责是暗箱操作。”，“考核有什么用昵，主管人员的升降 还不是领导说了算? ”，“其它部门总是说，算了，你们人力资源部替我把他换了或辞 了! 我可没法管了。我部门人才不足，人手不够，请人力资源部帮忙，“我们人力资 源部在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，而最终结果是不得不去反复催 促那些经理们交回评估表格，对评估的效果根本不敢期待。” 三、各级主管人员的困惑 “又要填一些表，真烦。”，“我们业务这么忙，人力资源部还总给我们布置一些形 式化的作业，催着我们去交作业。”，“不进行考核，我们的工作还不是照样进行? ”， “公司的考核还不是走走过场。”，“考核导致员工关系紧张。”，“下属会抱怨我，上级 领导都没有要求一定要怎么样，作为直接领导，你干吗要这么紧逼大家? ”，“为什么 我对部门工作要求高一些，员工反而认为我是为了个人功绩? ”。 四、被评估者的困惑与焦虑 “我不知道工作怎么才算好，怎么才算差。”，“我工作完成很好时也得不到认可! ”， “什么考核，还不就是给我挑毛病! 哪个人没有缺点嘛。”，“主管这几天心情不高兴， 我又不是他的贴心豆瓣，我的考核结果肯定不好。”，“这主管是否已经很长时间对 我工作不满了? 要不然他怎么老挑我的刺? ”，“我是否适合这工作”。 第三节江铃底盘人力资源管理现状调查及分析 公司各级员工已经对现行人力资源管理系统产生困惑，面临激烈的市场竞争挑战， 江铃底盘要想获得持续的竞争力，首先必须对自身的人力资源状况进行详细的调查和 分析，以便找出问题，为下一步制定新的人力资源战略和有效的实施策略奠定基础。 一、江铃底盘的员工构成和素质分析 ( 一) 员工构成：以下是江铃底盘现有的员工构成状况。 表2 - 1 ：员工数量 中层以上管一般管理人员 复杂技术工熟练技术工普通工种 理人员种种 人数 2 4 8 92 53 8 01 1 4 比例2 7 7 1 0 2 9 2 8 9 4 3 9 3 1 3 18 9 i 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 表2 2 ：员工学历 研究生本科专科中专高中以下 人数 07 76 44 16 8 3 比铡 傩 8 9 0 7 4 0 4 7 4 7 8 9 6 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 表2 3 ：员工年龄 i 2 0 3 5 岁3 5 5 0 岁5 0 岁以上 1人数 4 1 14 0 3 5 l 比例 4 7 5 1 4 6 5 9 5 9 0 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 表2 4 ：员工职称 高级中级低级无职称 1人数 1 05 47 07 3 1 f比例 1 1 6 6 2 4 8 0 9 58 4 。5 1 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) ( 二) 员工素质分析 从一线工人和管理人员的比例( 1 ：4 6 ) 上看，结构不是很合理。按照国外先进生 产行业比较，管理人员和操作工人的比例应保持1 ：5 0 或1 ：1 0 0 比较正常，“”但由于 公司现在的机器设备自动化程度不高，工人的技术和文化层次比较低，从而导致生产 一线大部分是手工操作，加大了生产成本。公司员工的文化层次和技术水平较低，接 收新鲜事物的能力和速度比较慢，这将对公司未来的发展造成很大的障碍，因为未来 企业的竞争归根到底就是人才的竞争。缺乏掌握现代先进技术的管理人才，企业是很 难向前发展的。另外，从员工的年龄结构看中问层次的人员多而年青的职工却偏少， 这样就会造成人员和技术上的断档，使很多老同志多年积累的经验无法有效地传递下 去。给公司未来人才的培养和发展带来很大的障碍。 二、人力资源成本状况分析 ， 成本战略是企业获取利润的关健，尤其对机械制造业来讲产品成本最重要的一部 分就是人工成本，虽然近年来很多企业为了参与国际竞争纷纷猎取大量的人才，使人 力资源成本大幅度上升。但是适当地控制人工成本也是必不可少的措施。以下是江铃 1 7 底盘三年来招聘和培训方面的成本统计： 表2 - 5 ：招聘和培训成本( 单位：元) 2 0 0 4 生2 0 0 5 年2 0 0 6 矩 招聘 2 0 0 0 3 0 0 0 。 5 0 0 0 培训1 8 0 0 0 02 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 合计1 8 2 0 0 02 0 3 0 0 0 3 0 5 0 0 0 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 从以上可以看出江铃底盘在人力资源的成本上呈上升趋势，一面说明了加大对人 才的投入，但另一方面可以看出总的基数较低，要继续加大对人才的投入，同时要注 重引进人才的有效性、防止无谓的成本浪费，江铃底盎获取竞争优势的策略应为人力 资源策略。 三、人力资源需求状况分析 随着公司规模的不断扩大，业务拓展和发展的需要，越来越显示出公司人才的不 足，下面是近三年来公司人力资源变动状况统计。 表2 6 ：人力资源变动状况统计 名称 事劳 行政管理人员制造技术人员 2 0 0 4 焦9 73 8 2 0 0 5 焦1 0 84 9 2 0 0 6 焦1 1 86 3 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 从以上两种人员增长的比例，就可以说明江铃底盘加强了引进人才的力度，也表 明江铃底盘人才不足。同时表明公司把人才放在较为重要的位置。 四、人才培训与开发分析 历史进入新的世纪、职场的竞争非常激烈、对于参与竞争的人来讲只有两种趟择： 要么永远休息、要么终身学习，从江铃底盘连续几年在培训费用和人才引进力度亨面 可以看出下了一番工夫。下面是江铃底盘2 0 0 4 2 0 0 6 年的招聘费用情况。 名称 蝴 管理人员技术人员合计 2 0 0 4 生8 1 0 0 07 1 0 0 0 1 5 2 0 0 0 2 0 0 5 矩1 0 2 0 0 0 8 5 0 0 01 8 7 0 0 0 2 0 0 5 笠 1 3 5 0 0 01 2 3 0 0 02 5 8 0 0 0 表2 7 ：2 0 0 4 2 0 0 6 年江铃底盘招聘费用( 单位：元) 资料来源：江铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 可以看出公司连续几年的招聘费用有大幅度的提高。企业要想发展，必须建芷起 一套行之有效的接受新事物和新知识的学习体系，以保证员工的思想和技术不断更 新，这样才能真正建立起一个名副其实的学习型组织。 - 五、员工流动状况分析 企业内部员工有一定的流动性是保持企业有持续竞争力的根本保障，企业内部员 工只有实行动态管理，才能净化企业的内部人才，使员工都有一种危机意识、竟争意 识，每个员工都清楚的知道：我在这个岗位并不是干得最好的，如果不努力提高，以 后会有更加合适的人来替代你。 表2 - 8 ：员工流动状 名称 管理人员技术人员 人员流入、灌 时间 流入 流出流入流出出比 2 0 0 4 焦111 233 3 ：1 2 0 0 5 年201 134 3 ：1 2 0 0 6 焦o01 42 7 ：l 资料来源：扛铃底盘公司人力资源体系管理文件( 内部资料) 公司在没有改制之前，一直延续国有企业的管理机制，职工的积极性不是狠高、 对企业的前途并不看好，从2 0 0 4 年实行改制、竟聘上岗后流动比率明显下降，说明 企业的管理机制也有一定的社会性，不是一成不变的，而是随着社会的发展、日靖弋的 进步而发展。 六、员工激励状况分析 激励是指调动人的积极性和激发人的创造性的方式、方法，能否正确运用杯断 开拓有效的激励方式，是最大限度地挖掘员工潜力、发挥其最大效能的重要手器几 年来、江铃底盘充分认识到其重要性、在激励的手段和方式、方法上有了很大的主步， 初步建立了绩效分配制度、员工奖惩制度，以及其它一些物质激励手段。从附何以 看出激励机制单一，激励及约束的强度也不够，绩效考核制度需要进一步完善。j 1 6 升) 经济型轿车悬架( 轿车捧量 l o 米) = = = = - 卜叫 中客车桥( 7 米 1 4 吨) 中卡车桥( 6 吨 总重1 4 吨) 轻卡车桥( 总重6 吨) 轻客车桥( 长度7 米) s i j v 车桥 皮卡车桥 图3 1 ：车桥市场的分类 资料来源：江铃底盘公司战略管理文件( 内部资料) 二、车桥市场面临的压力 i 整车厂不断把市场的压力传递给供应商 2 采取多品种、少批量的采购特点 3 持续不断的降价压力 4 消费者对质量、性能和环保的要求日趋严苛 5 钢材、有色金属等原材料成本的不断上升 6 研发、技改等投入越来越大 7 同时车桥企业正面临着产业上下游的大力挤压，车桥企业的利润空间 日趋萎缩 三、车桥行业的发展趋势 车桥行业总体规模随整车的发展保持稳定的增长速度，在十一五期间预计增长 率为1 0 左右，车桥行业的总体销售利润率不高，同时行业工业资金利税率也将继续下 降。轻型车整车厂家车桥采购体系相对开放，而中高档轿车市场采购相对较封闭，由 于车厂的产品扩展，使车桥企业从较单一的品种向多品种、跨地域发展，车桥企业的 产品线趋同：向全品种方向发展，车桥企业的客户趋同：向优势企业集中，上下游压 力增大：整车厂、自身和原材料的压力，国外领先车桥企业的争夺，经过大规模的整 合，车桥企业数量继续减少，如h a m 和d a n a 公司是美国主要的车桥企业，车桥企业 都会紧跟卜2 家领先的整车厂，为之配套，同时进行大规模的区域扩张，车桥企业之 间面临正面的、残酷的竞争。 四、江铃底盘面l 临的挑战 江铃底盘( 属生产型企业) 在生产能力上虽具备相对较强的优势，但技术人才不 足，技术研发投入不足，研发能力相对薄弱，缺乏具有核心技术的主导产品，主要依 靠江铃集团内市场，外部市场开拓能力不足、营销管理粗放，缺乏强大而有效的营销 网络，经营上存在较大风险。与领军的车桥零部件企业( 属哑铃型企业) 相比还有巨 大差距：他们在技术上国内国际领先；具有自主研发和同步研发能力；有稳定的高价 值客户构成；注重品牌建设与管理；营销管理精细化；先进的人力资源管理系统。江 铃底盘的新市场开拓能力弱突出体现了营销劣势，市场分析、调研职能缺失，销售部 与技术中心等部门信息沟通不及时、顺畅，不能及时获得整车厂新需求的关键、准确 信息，没有对现有和潜在客户进行分级管理，营销管理重点不突出，没有自己的品牌， 只是借助江铃集团的间接品牌，技术管理投入也比较有限，公司对技术研发的重视程 度需要提高，江铃底盘技术人员数量投入明显不足，同时技术人员结构不合理，缺乏 高端专业技术人才，2 0 0 4 2 0 0 6 年，江铃底盘累计研发投入仅7 8 3 万元，与领军的车 桥零部件企业的年均研发投入达到5 0 0 万元相比还有巨大差距。 在激烈的市场竞争环境下，江铃底盘虽然在努力改变人力资源的现状，但是与 优秀企业相比，江铃底盘在人力资源管理上仍然存在劣势，主要表现在：缺乏有效的 人力资源管理系统，人才不足，有效的激励机制缺失，员工的文化素质、技术水平普 遍较低。员工的梯次结构配置不尽合理、后备力量不足。缺乏高层次有经验的各类管 理及专业技术人才。 面对这些挑战，江铃底盘需要根据企业的实际情况制定企业的人力资源管理战 略，通过未来五年的时间使企业的人力资源管理体系能够更加完善，提升企业的市场 竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。 五、江铃底盘面临的三大发展机会 尽管车桥行业竞争激烈，但江铃底盘仍然面临三大发展机会：经济型轿车和m p v 悬架市场的增长速度在1 3 以上，将成为未来配套市场的主要市场。整车企业的采购 体系相对开放。出口市场将以4 0 9 6 以上的速度增长，欧美领先整车厂的配套采购和 东南亚、俄罗斯的出口正在变成现实的机会；国内配件市场正以2 5 的速度增长，除 了整车厂的售后渠道，基于品牌和中等价格新市场正在兴起中。一轻型桥市场。一 特别是中高档轻卡、中高档皮卡、中高档s u v 等的市场增长率均在8 9 6 以上，优秀整车 厂还有较大的挖潜空间，尽管重卡和大客也有一定的增长空间，但重型桥市场竞争激 烈，进入风险巨大。 六、江铃底盘公司的发展战略 1 江铃底盘的愿景是：成为国内领先，并具有国际竞争力的零部件集团 国内领先是指在某一或几个零部件产品领域的市场和技术上国内领先，具有国际 竞争力是指在国际市场具有一定地位和竞争优势，零部件集团是指运用能力、市场、 资本等优势整合江铃集团内外部资源，形成零部件集团。 要实现江铃底盘的战略目标，首先要进行观念的更新；通过营销、技术、管理机 制和发展模式等创新性变革提升江铃底盘的竞争力，创新性变革最重要的是激发人员 的活力、激情和创造潜力。 2 江铃底盘战略目标是：至2 0 0 8 年各类车桥生产能力将达到3 0 万台套，销售 收入8 5 亿。 为实现公司的战略目标，公司必须进行：1 营销管理创新：建立和完善销售部的 绩效管理制度，增加销售人才的数量，增强市场开拓能力；2 技术创新：将每年销售 额的5 用于引进技术、激励人才，建立和完善项目管理制度，促进研发水平的迅速提 升；3 经营模式创新：以 的发展模式迅速促进企业发展，培育、引进资 本运作人才，加强公司投融资和整合能力；4 人力资源管理创新：强化公司的绩效 管理、建立k p i 考核体系；完善底盘公司的薪酬体系、职业生涯规划；各类核心 岗位竞争上岗、末位淘汰；加强企业文化及培训体系建设。通过以上各种管理创新 必将促进公司的团队成长，培育出能征善战和执行力强的团队，最终实现底盘公司的 战略目标。 第四章江铃底盘人力资源战略及实施策略 第一节江铃底盘公司的人力资源战略 江铃底盘的人力资源战略是：以人为本，科学发展，创新服务，协调发展。 一、以人为本：坚持以人为本的原则。 不断深化“人力资源是第一资源”的认识，坚持以人为本，树立科学的人才观， 遵循人才成长规律，突出人才在公司发展中的地位和作用，形成人才开发的整体合力。 二、科学发展：坚持用科学发展观统领人力资源工作全局 坚持人力资源开发与公司发展相协调，围绕公司发展战略来确立人才队伍建设的 目标和任务，壮大人才队伍规模、提高人才队伍素质、调整人才队伍结构与布局，把 发展作为人才工作的根本出发点，促进公司和员工的全面发展。 三