（工商管理专业论文）我国家电企业国内市场渠道变革策略研究.pdf

论文摘要 论文摘要 我国是一个巨大的市场，经过2 0 多年的发展，我国家电产业已经步入成熟 发展的时期。国外对中国市场这块蛋糕也是虎视眈眈，加上中国加入w t o 之后， 市场彻底放开，中国家电制造业除了要在本土与同行竞争之外，还要积极考虑拓 展其它市场，如果能在本土获得市场经验，将有助于将来在国际市场上与发达国 家企业进行竞争。 然而，面对同质化严重、价格战乱飞的国内家电企业，在产品、价格、促销 等方面对厂家和消费者逐渐失去吸引力的今天，单凭产品、价格、促销这些策略 来获取竞争优势已变得越来越困难，不易被对手模仿的可持续核心竞争力是每个 家电企业苦苦追求的目标。而营销渠道作为一种极为重要的无形资产，已成为当 今家电企业关注的重心。创建销售渠道竞争优势，是实现市场占有最大化和公司 效益最大化的有效途径之一，也是获得可持续核心竞争力的最佳途径之一。而怎 么结合企业的实际情况，对原有渠道模式进行调整和变革，树立有竞争力的渠道 模式更是众多家电企业在不断探讨和实践的重要目标之一。因此，进行渠道变革 是中国家电企业生存和发展的必然之路。 全文共分为五章。第一章为营销渠道的理论概述，主要是从渠道开发和渠道 管理这两方面进行理论阐述；第二章对我国家电行业的现状及主要营销渠道状况 分别进行了分析，指出未来的渠道发展趋势；第三章从我国家电业目前存在的问 题和困难入手，结合营销渠道的理论来分析促进我国家电企业进行渠道变革的众 多因素；第四章以渠道扁平化及渠道融合等渠道策略为实例，探讨家电企业进行 渠道发展的变革策略；第五章对家电企业进行渠道变革时在利益及风险上进行了 分析，并指出了怎样应对变革中的风险；第六章在前面几章的基础上进行总结， 并提出自己的看法和建议。 关键词：家电企业；营销渠道；渠道变革 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h ef a s td e v e l o p i n gf o rt w od e c a d e s ，t h eh o u s e h o l de l e c t r i c a la p p l i a n c e s m a r k e th a sb e c o m em u c hg r e a t e ra n dm a t u r e rt h a nb e f o r e i t sc o m p e t i t i o nh a sb e e n f i e r c e ra n df i e r c e rw i t ht h ee n t r a n c et ow t o ，s oi tw o u l db eq u i t eb e n e f i c i a l a t o v e r s e a sm a r k e ti fm a n u f a c t u r e r sc o u l ds u c c e e di nd o m e s t i cm a r k e t h o w e v e r , m a n u f a c t u r e r sa r es oh a r dt og a i na d v a n t a g e so v e rt h e i rc o m p e t i t o r s b e c a m eo ft h eh o m o g e n i z a t i o no fp r o d u c t sa n dt h ep r i c ew a r , t h e nh o wt od e v e l o p h a r d - t o - i m i t a t ep r o d u c t si sk e yt os u c c e s s t h em a r k e t i n gc h a n n e l s ，嬲a ni m p o r t a n t i n t a n g i b l ea s s e t s ，h a sb e c o m et h ef o c u so fe v e r ym a n u f a c t u r e na sar e s u l t ，t og e t c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si nm a r k e t i n gc h a n n e l si sc u r r e n tw a y t ot h ec o m p e t i t i o na n d t ot h ep r o f i tm a x i m i z a t i o n s ot h en e wg o a li sh o wt od u s ta n dr e f o r mt h ee x i s t i n g m a r k e t i n gm o d e t h i sp a p e rh a ss i xc h a p t e r s ，w i t ht h ef i r s ta i m st oi n t r o d u c et h eb a s i ck n o w l e d g e o fm a r k e t i n gc h a n n e l s ，t h es e c o n dt oa n a l y z ec u r r e n tm a r k e t i n gs i t u a t i o no fa p p l i a n c e s m a r k e ta n di t sf u t u r ed e v e l o p m e n t s ，t h et h i r dt oa r g u et h er e f o r m i n gp r o b l e m sa n d d i f f e r e n tf a c t o r st or e f o r m ，t h ef o u r t ht oi l l u s t r a t em a r k e t i n gc h a n n e l sr e f o r m i n gp o l i c y w i t ht h ee x a m p l eo ff l a ta n df u s e dc h a n n e l s ，t h ef i f t ht od i s c u s st h er e f o r m i n gv e n t u r e s a n dh o wt oa v o i dt h e m ，a n dt h el a s tt op r o p o s es o m ea d v i c e so nt h eb a s i so ff o r m e r c h a p t e r s c o n t e n t s k e y w o r d s ：h o u s e h o l de l e c t r i c a l a p p l i a n c e sm a n u f a c t u r e r s ；m a r k e t i n g c h a n n e l s ；c h a n n e l sr e f o r m i n g 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 年月 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： 日期： 日期： 年月日 年月日 序言 序言 作为市场营销的工具，许多年来，营销渠道都是其他三个营销( 产品、价格、 促销) 策略要素的“垫底”因素。许多企业是在考虑产品价格以及促销这些更重 要的策略之后才关注于营销渠道策略。但是近几年来对营销渠道相对忽视的情况 有所改观。为什么会发生这样的变化? 其中一个很重要的原因就是随着技术的进 步、经济的发展，公司通过产品、价格、促销这些策略来获取竞争优势已经变得 越来越困难了。而营销渠道是一群在不同组织中的人相互共同作用，是基于关系 和人的一个组织结构，短期内难以模仿，对于竞争对手来说，它比其他要素更能 提供潜在力量。 家电产品也具有服务流通性质的性质，其产品的流通性、分销性、需厂家售 前、售后的跟踪及维护的不可分割性等特征决定了家电企业只能大部分是需要通 过营销渠道来向顾客提供有效的产品和服务。所以，通过良好设计和管理的渠道 向顾客提供及时的产品和服务，对于家电企业来说非常重要。如果渠道不能很好 运作，产品就无法快速良性地传播给消费者，也使得消费者就不会很好地得到厂 家提供的产品、促销等服务。 就国内家电企业而言，家电企业一分销渠道消费者，这种渠道模式可以称 之为营销渠道中的经典模式。然而，这样的市场营销网络却存在着严重的先天不 足。首先，中国家电企业的渠道管理现状却令人担忧：渠道结构不合理，内部冲 突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下，这一切严重制 约了家电企业的发展。同时由于残酷的竞争，加上连续的价格战已经让国内各个 家电企业在严重透支其经营能力，这些问题都削弱了家电企业的综合竞争能力； 其次，由于近些年来，以连锁渠道为主的家电分销渠道的主导性越来越强，使得 家电企业对营销渠道的控制力日益减弱，原有较为通畅的渠道模式已无法正常运 行；最后，由于有众多新兴的渠道，比如网络销售、厂家直销、团购渠道等等， 使得消费者对家电产品的购买方式发生了很大的变化，消费者不再只限定于在特 定的渠道去购买家电产品。 伯特罗森布罗姆营销渠道管理【m 】李乃和，奚俊芳译北京：机械工业出版社，2 0 0 5 p 5 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 面对这样的状况，虽然许多家电厂家在产品设计、价格制定及促销手段等营 销方法上都采用了一些差异化的调整策略，但就目前而言，这些调整已经无法根 本上解决家电行业系统问题，也无法满足厂家、渠道商及终端消费者的快速变化 的需求。因此，进行渠道变革已成为各家电厂家取得新一轮竞争优势的重要筹码。 对国内家电企业而言，进行渠道变革的根本出发点就是在于建立渠道模式上的竞 争优势，通过提高对渠道的控制力来增强企业在整个市场中的话语权。因此，渠 道扁平化、互用渠道模式、渠道厂商联盟等等新的渠道模式便孕育而生，通过精 细化渠道、与渠道商家进行横向合作、两个或多个企业通过分享对方的渠道资源， 就可以使家电企业达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的。 为此，本文从国内家电企业营销渠道现状出发，分析各种营销渠道的特征， 并结合目前一些新生的渠道模式，探讨未来家电营销渠道的发展方向，同时在最 后提出自己的看法和建议，以期能为家电行业的繁荣发展提供有益的参考。 2 第一章渠道策略理论概述 第一章渠道策略理论概述 相对于营销组合中的其他三个要素产品、价格与促销，渠道作为一种策 略性营销手段，一直处于“次要的地位”，很多企业都是在考虑了“更为重要” 的产品、价格与促销策略之后，才将营销渠道策略作为某种“剩余”部分加以考 虑。但随着信息技术与电子商务的蓬勃发展；制造生产企业通过其他三要素获得 持续竞争优势变得越来越困难；分销商的实力和影响力不断增强：在激烈的竞争 形势下制造生产企业消减分销成本的需要越来越强烈，原来那种忽视营销渠道的 观念发生了改变，营销渠道作为这四个要素中唯一的外部资源变量，得到了企业 界和学术界越来越多的重视，营销渠道问题研究已经成为一门独立的学科一营 销渠道学。目前国际上较为权威的著作有：l o u i s ew s t e m ，a d e li e 1 a n s a r y 和 a n l l et c o u g h l a n 等著的市场营销渠道( m a r k e t i n gc h a n n e l s ) ，b e r tr o s e n b l o o m 所著营销渠道一管理的视野( m a r k e t i n gc h a n n e l s ：m a n a g e m e n t v i e w ) 和 l a w r e n c eg f r i e d m a n , t i m o t h yr f u r e y 合著的创建销售渠道竞争优势( t h e c h a n n e la d v a n t a g e ) 等。本文将结合这些著作主要针对渠道的开发及管理等理论 进行阐述。 科特勒把营销策略定义为“经营单位为了在目标市场上实现其市场营销目 标所遵循的基本原则。” 营销渠道策略可以被看作是一种更具普遍意义的特殊 的营销策略，因此，本文将营销渠道策略定义为：企业为了实现其向目标市场分 销产品的营销目标而遵循的基本原则。企业的渠道策略是在企业的总发展策略指 导下，是以产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略为内容的营销策略的一部 分，以使目标市场的满意度维持在一个令人满意的水平。为了达到分销目的，企 业会做出六项基本分销决策： 1 、分销应在企业的整体目标和策略中占有什么样的地位7 2 、分销在市场营销体系中占有什么样的地位? 3 、企业如何设计营销渠道，以达到其分销目标? 伯特罗森布洛姆营销渠道管理的视野【m 】宋华译北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 p 8 p h i l i pk o t l e r ：m a r k e t i n gm a n a g e m e n ta n a l y s i sp l a n n i n gl m p l e m e n t a n o na n dc o n t r o l , 6e d p r e n t i c e - h a l l , 1 9 8 8 ，p 7 1 伯特罗森布洛姆营销渠道管理的视野i m 宋华译北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 p 1 3 3 3 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 4 、应选择怎样的渠道成员，以达到企业的分销目标? 5 、如何管理外部联系部门，以便于持续、有效地实旌企业的渠道规划? 6 、如何评估渠道成员的表现? 考虑到本文主要将讨论渠道变革方面的问题，结合渠道策略方面的理论，本 文将主要针对渠道的开发及管理等理论进行阐述。 第一节营销渠道的开发 营销渠道开发是营销渠道策略中一个非常重要的组成部分，它是企业建立 有效销售渠道的关键因素。为了使企业能够一直在营销渠道上处于竞争的优势地 位，企业在营销渠道开发环节就应该设计出能够更好为市场服务的渠道决策，而 不是听任竞争的自发调节。营销渠道的开发包括：营销渠道的设计和营销渠道成 员的选择。渠道策略指导渠道设计，以帮助企业获得差异化的竞争优势；选择渠 道成员的方法以及被选做渠道成员的组织的特征，都应该体现企业为实现特别分 销目标所制定的渠道策略。 一、营销渠道的设计 营销渠道的设计是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选 择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。即采用各种方法为 企业设计选择合适渠道层级、宽度和系统结构。顾客需求和企业定位是渠道选择 设计的出发点，渠道设计选择要以顾客需求为核心，要为每一个细分市场确定最 优的渠道形式。 在对渠道设计决策时，一般可分为以下6 个步骤： ( 一) 确认渠道设计决策的必要性 在这一阶段，企业要弄清楚( 1 ) 有哪些途径可以通往市场；( 2 ) 每个途径 分担哪些营销工作；( 3 ) 如何划分公司与外部组织之间的责任，即营销任务；( 4 ) 系统的经济状况，如成本、毛利、净利润等问题。通过对现有的营销系统及其程 序的检查，企业可以发现系统中，哪些部分是有效的，哪些部分是无效的。 同时企业还必须关注外部环境是如何制约公司的变革决策，需要对以下各因 郭毅，梅清豪营销渠道管理【m 】北京：电子工业出版社，2 0 0 1 p 1 3 1 伯特罗森布罗姆营销渠道管理【m 】李乃和，奚俊芳译北京：机械工业出版社，2 0 0 5 p 1 5 8 - 1 7 9 4 第一章渠道策略理论概述 素进行深入细致的分析： 产业集中度 宏观经济指标 目前及某一时间段内的技术状况 进入障碍 竞争者行为 最终客户的忠诚度 最终客户的地区分布 产品所处的生命周期阶段 市场混乱和分散的程度 在做好这些分析之后，企业一般对自身状况有了比较细致的了解，并且也对 自身资源和市场情况有了全局性的掌握。 ( 二) 设立并调整分销目标 在做好了前面的分析之后，就需要来设定企业的分销目标了。企业一般都有 自己的分销目标，这一阶段对渠道经理来说，要小心评估公司现有的分销目标， 以决定是否需要制定新的目标。 设立分销目标的目的是为了保证营销目标和公司整体目标策略地、很好地保 持一致，为此渠道经理需要完成以下三个任务： 1 、熟悉其它营销组合领域的目标、策略及公司其他相关目标、策略。 2 、制定分销目标，并明确表达出来。 3 、检查所制定的分销目标是否与营销目标、策略及公司其他整体目标、策 略相一致。 制定分销目标一定要有明确的数字衡量标准和指导原则，否则目标很容易变 成一些数字的罗列或者文字性描述，从而影响到目标的实现。 ( 三) 明确分销任务 在这一步骤，管理者需要将分销作用或任务更加详细化和实用化，为达到母 体分销目标而设立的各项任务必须被准确无误地阐述出来。在这里，渠道经理必 须详细具体说明存在什么分销职责或任务，并且要将任务或职责用文字清晰表述 出来。诸如： 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 及时处理客户订单 运送产品至客户指定地点 保持定量存货，以确保及时供货 提供一周内的免费退货服务 提供特殊顾客服务，如加急服务 收集目标市场消费者购买模式的信息 在这里只列举了主要几项内容，鉴于只是作为提示性说明，因此并没有将其 过分细化。但在真正制定分销任务时，则要认真考虑条款并细化才能实施。 ( 四) 设立各类可行的渠道结构 为了完成上述任务，渠道经理必须考虑完成这些任务的可供选择的方案，也 就是设计可能的渠道结构。在开发备选渠道结构时，要考虑三个方面的因素： 1 、渠道级数 渠道级数大多从0 级可以到3 4 级。设计时，主要考虑自身企业局限性、产 业特性、市场中已有渠道商的情况、市场性质和大小、中间商的可获得性以及其 他变量，综合考虑后进行设计。 2 、各等级上的密度 渠道密度是指在渠道的每个等级上的中间商的数量，传统上有三类：( 1 ) 密 集型；( 2 ) 选择型；( 3 ) 独家型。密集型是指在渠道的每个等级使用尽可能多的 销售通路，日用消费品大多采用这种渠道密度。选择型是指在一个特定的登记中 不时所有的中间商都被使用，只有那些经过仔细挑选的才能被使用，家电产业一 般多采用这种形式进行销售。独家型严格说来也是选择型的一种，不过是一种特 殊选择，即在特定市场领域只使用唯一的中间商。 之所以要重视等级密度，很直接一个原因就是等级密度直接涉及到企业的管 理成本高低，以及渠道是否能完成所设定的分销目标，因此必须充分论证理想的 渠道密度。 3 、各等级的中间商类型 亦即如何在渠道的不同等级使用特定的中间商的类型。渠道经理的选择重点 是围绕分销任务展开，选择那些可以胜任分销任务的基本类型的中间商。通过以 上三个方面的考虑，渠道经理可以得到可供选择的渠道结构数量。 6 第一章渠道策略理论概述 ( 五) 评估影响渠道结构的因素 在提供了若干可供选择的渠道结构后，渠道经理下一步就是评估备选方案。 在评估时，要考虑影响渠道结构的许多因素，如要有三个方面： 1 、公司变量：主要是指公司规模、财务能力、管理经验以及目标和策略。 2 、产品变量：主要是指产品的体积和重量、单位价值、易腐烂破损程度、 标准化程度、技术含量和创新性。 3 、市场变量：主要是指地理布局、市场规模、市场密度以及市场行为。 ( 六) 选出“最佳一渠道结构 理论上讲，为了选出最佳渠道，要求渠道经理必须将有渠道结构都考虑一边， 并且根据某个标准( 一般是利润标准) ，计算出每一种渠道结构的确切利益，然 后选择能够提供最高利益的渠道结构。但实际上很难实现，一个直接原因就是渠 道变量数目太多，而且这些参数还在不断发生变化。因此在选择最佳渠道时，通 常采用三种方法来评估和选择最佳渠道： 1 、财务方法：兰伯特( l a m b e r t ) 于1 9 6 0 年提出财务法( f m a n c i a la p p r o a c h ) 基于这样的观点：影响渠道结构选择的一个最重要的变量是财务，因此，选择一 个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资决策。在使用这个指标衡量时，因 为市场变动参数太大，我们也只能是预估就够了，绝不能生搬硬套。 2 、交易成本分析方法( t c a ，t r a n s a c t i o nc o s ta n a l y s i s ) ：最早由威廉姆斯 ( w i l l i a m s o n ) 提出，即制造商通过垂直一体化体制完成所有的分销任务，还是 通过独立中间商来完成一些分销任务或大部分分销任务，其中成本最低的结构就 是最适当的分销结构，关键是找出渠道结构对交易成本的影响，因此t c a 的焦 点在于公司要达到其分销任务而进行的必须的交易成本耗费。 3 、经验法( h e u r i s t i ca p p r o a c h ) ：是指依靠管理上的判断和经验来选择渠道 结构的方法。在采用经验法的时候，还要参考三种判断：直接的定性判断方法。 权重因素记分法分销成本法。 二、渠道成员的选择 营销渠道成员的选择是指从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠 道结构的有效帮助完成公司目标的分销伙伴的过程。除直销渠道结构外，任何因 渠道设计而产生的渠道结构都会产生对渠道成员的选择。然而，取道成员的选择 7 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 未必一定是渠道设计的产物，即使渠道结构没有发生改变，对于渠道成员的选择 也还是必需的。如渠道成员的流失、渠道成员的评估和撤换及考虑增加终端数量 提高销售额等时候，都会涉及到渠道成员的选择。渠道成员的选择将决定最终用 户需要的产品能否及时、准确地转移到最终用户手中，影响到分销成本和客户服 务，取道成员的选择对企业非常重要。而且这种重要性与企业渠道结构中分销密 度结构高度相关，企业渠道结构的分销密度越小，其分销成员的选择越重要。比 如独家分销渠道，一旦选择了某一成员，就意味着丧失了与其他分销成员合作的 机会，即机会成本提高。同时，公司的分销任务是否能有效地实旄就完全取决于 这个分销成员的表现，所冒风险很大。相反如果分销密度很大，则渠道成员选择 的重要性就相应地减小。渠道成员的选择通常包括三个方面的内容：发掘未来 的渠道成员、评估选择渠道成员及赢得渠道成员。 ( 一) 发掘未来的渠道成员 选择渠道成员，首先必须有选择的对象。渠道管理者可以通过大量不同的 来源和途径获取相关资料，发掘未来的渠道成员。最主要的来源和途径有：企业 实地销售组织、行业来源、转销商调查、顾客、广告、行业展销会交易会、独立 的咨询公司、互联网等等。 ( 二) 评估选择渠道成员 对制造企业来讲，已经拥有一份潜在渠道成员的名单，对于选择渠道成员还 是远远不够的。接下来要全面收集有关潜在渠道成员的信息，以充分了解渠道成 员，并进一步根据选择标准对其进行评估。有关潜在渠道成员的信息千千万万， 面对纷繁的数据和表现形式，需要确立一套选择渠道成员得原则和评判标准。 l 、选择渠道成员的原则 在进行渠道成员的选择时，除了要回分销策略目标外，还要回顾渠道结构设 计中的分销任务目标。应充分了解公司拟得到怎样得分销效果，和为得到这样得 分销效果，拟建立怎样的通路结构。明确了渠道策略和任务目标后，还要进一步 将这些目标转换成选择渠道成员的原则，以指导渠道成员的选择工作。通常，选 择渠道成员应遵守以下原则。 张鹤编渠道诊断【m 】北京：京华出版社，2 0 0 4 p 1 3 5 伯特罗森布洛姆营销渠道管理的视野【m 】宋华译中国人民大学出版社，2 0 0 4 ，p 2 1 4 - 2 1 9 郭毅，梅清豪营销渠道管理【m 】北京：电子工业出版社，2 0 0 1 p 1 6 2 1 6 3 8 第一章渠道策略理论概述 ( 1 ) 进入目标市场原则 选择分销渠道成员，构建分销网络就是为了使公司的产品进入目标市场，让 目标市场的最终用户可以就近、方便地购买本公司产品。因此，这是选择渠道成 员最基本的原则。这个原则要求渠道管理者特别注重所选择的中介是否在目标市 场拥有分销通路( 如是否有二级分销商、子公司、分店等) 以及是否在那里拥有 销售场所( 如直属的店铺和分销中心) 。 ( 2 ) 形象匹配原则 分销成员的形象必然代表制造商的形象。因此，不可忽视分销渠道成员在目 标市场的企业形象问题。对于拥有卓越产品品质的制造商来讲，尤其要重视对渠 道成员形象的考虑。而对于公司的形象起点本不是很高的企业，如果能选择到享 有盛名的分销商，当然可以烘托和提升产品形象，迅速赢得最终用户的认可。 ( 3 ) 突出产品销售原则 要注重渠道的协同效应，也就是说制造商和分销商分工合作，各有所长，各 尽其能。显然，选择的分销商必须能够弥补制造商在产品终端销售的劣势，尤其 注意选择那些在分销该产品上拥有专长的分销成员。比如，计算机制造商选择拥 有一定技术实力和完备的售后服务的中间商；日用品制造商选择在经营便利品和 中、低档商品方面有优势的中小型百货店、超市、大卖场等。 ( 4 ) 同舟共济原则 这是最难实现的原则，但非常重要。对于制造商来讲，在选择分销商时，一 定要了解分销商对于分销合作的意愿和动机。同时，指出分销活动的成功是建立 在制造商和分销商共同努力和通力合作的基础上的，力求在思想上争取分销成员 对分销的理解和合作。 2 、选择渠道成员的标准 有了指导选择渠道成员的原则后，还必须建立一个完整的评估标准，以进一 步确定对潜在渠道成员的取舍。理论上讲，不同行业、不同企业都应该根据自己 的实际情况建立适合自身发展需求的标准。但下列的这些方面制造企业在选择渠 道成员时应认真考虑。 ( 1 ) 信用和财物状况 伯特罗森布洛姆营销渠道管理的视野 m 】宋华译北京；中国人民大学出版社，2 0 0 4 p 2 2 1 - 2 2 3 9 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 对潜在渠道成员的信用和财物状况进行调查是非常重要的，这也是判断选择 一个有潜力的渠道成员最常采用的标准之一。 ( 2 ) 销售能力 未来渠道的销售能力也是选择渠道成员时需考虑的一个重要标准。一些经常 用的测量销售力度的方法是对分销商的销售人员数量和素质进行考察。对技术含 量高的产品制造商来说，重要的是考察分销商销售人员的技术能力。 ( 3 ) 产品线 制造商通常要考虑渠道成员产品线的四个方面：竞争性产品、相容性产品、 补充性产品和产品线质量。通常，制造商会尽可能地选择同时经营直接竞争性产 品的渠道中间商，制造商更希望渠道成员经营相容性的产品，这些产品并不直接 与制造商的产品相竞争。产品最终用户希望渠道成员经营补充性的产品，因为经 营了这些产品，中间商为他们提供更好更完整的产品线。制造商还经常寻找经营 产品质量相似于或优于自己产品质量的中间商，如果可能，制造商不希望自己的 产品同劣质、不出名、或蹩脚的产品线在一起销售。 ( 4 ) 声誉 大多数制造企业通常会回避与在当地没有良好声誉的中间商建立关系。对于 零售商来说，商店的形象是零售商整个商誉中最为关键的部分。因此，如果零售 商的形象不能够达到制造商对于其产品所定位形象的标准的话，足以让制造商否 定使其成为渠道成员的可能性。让不适当的分销商来销售产品会对制造商本身的 声誉产生不良影响。 ( 5 ) 市场覆盖范围 中间商覆盖制造商预期的地理范围的程度被称为市场覆盖范围。在考虑未来 的渠道成员市场范围是否足够广时，还要考虑其销售覆盖面是否太广，以至与目 前的渠道成员的范围相重叠。一般来说，制造商希望得到最大的地理范围覆盖， 同时重叠范围最小。对于采取选择型渠道结构进行分销的制造商来讲，尤为重要。 ( 6 ) 销售绩效 这方面要考虑的基本因素是，未来渠道成员能否获得制造商所期盼的市场份 额。制造商通常可以通过各种直接、间接途径获取有关潜在渠道成员有效性的第 一手资料。 1 0 第一章渠道策略理论概述 ( 7 ) 管理的连续性 如果渠道的管理阶层经常发生变动，这对与之合作的制造商非常不利。因此 中间商的管理阶层任职的连续性在选择评估未来渠道成员时值得关注。 ( 8 ) 管理能力 如果潜在的渠道成员的管理非常差的话，那么它就不值得考虑，但在实际中 判断管理的质量十分困难，因为评估会涉及到很多未知因素。决定管理能力的一 个主要因素是组织、培训、再培训销售人员。简言之，良好的销售人员队伍是良 好的管理的标志。 ( 9 ) 态度和观念 态度主要用于判断潜在渠道成员的进取心、信心和热情。这些因素与取得产 品销售的成功密切相关。观念主要是指潜在渠道成员对行业的了解判断及对制造 商各种经营方式经营理念的认同程度。 ( 1 0 ) 规模 一般情况下，渠道的组织规模越和销售额越大，制造商产品的销售也就越多。 大型渠道成员业绩更好、利润更大、建设更完善、经营更全的产品线、拥有素质 更高的销售人员队伍及有更好的办公条件和人员配备，所以很多制造商偏爱大型 渠道成员，但在实际中制造商应根据企业自身特点选择渠道成员，不找最大的找 最合适的。 ( 三) 赢得渠道成员 在确保所选择的渠道成员真正成为企业的分销商时，必须明白选择过程是个 双向的过程。渠道成员的选择不只是制造商选择分销商，同时还是经销商零售商 选择制造商的过程。因此，为了赢得被选中的分销商认同，大多数制造商还需要 进行有效的“推销”来获得其的认可。有为了吸引合适渠道成员加盟，制造商可 以提供的主要激励措旌有：优秀且有利可图的产品线，广告和促销支持，管理支 持及公平的交易政策和友好的关系。 1 、优秀且有利可图的产品线 制造商能提供的具有诱惑力的条件的核心，是具有销售和利润潜力的好产品 线。产品的制造商在与潜在渠道成员协商沟通时，应强调产品如何能有效保证渠 伯特罗森布罗姆营销渠道管理d 咽李乃和，奚俊芳译北京：机械工业出版社，2 0 0 5 p 2 0 1 1 1 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 道成员成功销售和赚得利润，而不是产品的品质和知名度。通常拥有著名的和广 受好评的产品的制造商，在赢得渠道成员上会比产品上略逊一筹的制造商占有更 大的优势。因此，产品上不具优势的制造商，在潜在渠道成员进行沟通时，应让 渠道成员明白产品的获利前景。 2 、广告和促销支持 制造商全国性的广告计划、广告折扣、合作广告活动、物品购买点和展览厅 陈列等都是对渠道成员的有力支持，都可以作为吸引未来渠道成员进入渠道的有 效诱因。 3 、管理支持 制造商能否提供管理支持也是分销商、零售商选择制造商时的一个非常重要 的标准。管理支持包括培训计划、财务分析和计划、市场分析、存货控制程序、 促销方法等等。通常，支持的程度根据涉及的渠道关系类型不同而有所不同。制 造商和渠道成员之间达成特许协议的契约式渠道关系后，常常能提供比传统、松 散结合的渠道关系更全面的管理支持计划。 4 、公平的交易政策和友好的关系 良好的人际关系、真诚的合作甚至渠道成员之间真正的融洽相处都是竞争力 的产品、价格和支持计划不能取代的因素。因此，制造商应尊重渠道成员，在信 任和关心渠道成员发展的基础上建立经销关系，把分销商和零售商看作“家庭成 员 。 第二节营销渠道的管理 营销渠道管理是指在完成企业分销目标的过程中为确保渠道成员的合作而 对现有渠道进行的管理。o 实际中很多企业肯发大力气建立营销渠道网络，却轻 视对渠道的管理和维护，其实营销渠道的建立仅仅是开始，取道的建立并不能保 证渠道成员以合作方式有效地履行分销任务。渠道管理中的决策对企业既有的渠 道结构有着反作用。恰当有效的渠道管理决策可以维护既有的渠道结构和保持与 现有渠道的良好关系，不当失效的渠道管理决策可能会导致现有渠道成员的流失 和对现有渠道结构的变换。作为营销组合中的重要要素，渠道的管理对企业营销 伯特罗森布洛姆营销渠i 料理的视野d 川宋华译北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 p 2 5 8 1 2 第一章渠道簧略理论概述 目标及策略发展目标的实现都非常重要。通常，营销渠道的管理包括：产品管理、 价格管理、促销管理、渠道成员激励和渠道成员绩效评价。 一、营销渠道的产品管理 在讨论营销渠道的管理时，其它的营销组合变量被视为一种资源，这些资源 的使用将影响渠道的绩效。其中产品的管理是根本，营销渠道中产品的管理主要 包括：新产品计划和开发、产品生命周期和策略性产品管理。 ( 一) 新产品计划和开发管理 企业在进行新产品开发时，应该主要如下基本渠道管理问题，才能提高新产 品成功的可能性。 1 、通过在新产品计划中的概念创意阶段征求渠道成员对新产品的想法，在 市场试验阶段从选择的渠道成员处获得反馈等，让渠道成员参与到新产品的计划 开发中来。 2 、通过产品设计使产品便于储存和称列，给渠道成员留足适当的利润空间， 让渠道成员相信产品能较好的销售等，促使渠道成员接受新产品。 3 、在新产品的开发和设计时，如还想采用销售新产品，应考虑新产品是否 适合渠道成员的品种组合。 4 、为了能够成功的销售新产品，制造商必须对渠道成员进行必要的、特殊 的教育培训。 ( 二) 产品生命周期管理 如想延长产品的生命周期，渠道管理者必须理解产品生命周期各阶段的特 征，并进行有效的渠道管理。 1 、在产品生命周期的导入期，管理者必须保证发展大量的渠道成员，以期 获得足够大的市场覆盖面。 2 、产品转入成长期后，必须加强渠道成员覆盖面的充分性，小心的监控竞 争性产品对渠道成员的影响。 3 、当产品从成长期进入成熟期时，要特别强调激励渠道成员，帮助减少竞 争性产品的影响，要对能改变渠道结构以延长成熟期或有助于创造一个新的成长 伯特罗森布罗姆营销渠道管理d 咽李乃和，奚俊芳译北京：机械工业出版社，2 0 0 5 p 2 2 3 1 3 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 期的可能性进行调查研究。 4 、当产品进入衰退期时，要淘汰不太重要的渠道成员，并且调查制造商产 品线上产量的消减所带来的影响。 ( 三) 策略性产品管理 为了确保企业的产品线能在市场上继续生存或具有竞争性和盈利性，产品的 策略性管理是一项基本任务。在产品的策略性管理中制造企业应会同渠道成员一 道来评估和实施产品的策略。这些产品策略主要包括：产品的差异化策略、定位 策略、产品线拓展和收缩策略、产品向后与向前延伸策略、品牌策略和服务策略。 渠道管理者必须理解这些产品策略和渠道管理策略之间的联系，并努力以渠道策 略支持产品策略的成功实施。 二、营销渠道的价格管理 定价策略应该结合企业内部成本、目标市场、竞争和渠道分析确定。然而， 渠道分析通常是定价中考虑最少的因素，往往定价决策会忽视渠道因素的影响。 而实际上，定价策略对渠道成员的积极性的调动将直接影响到企业产品的销售情 况，因此，企业渠道管理者应努力制定一种能促进渠道成员合作和使冲突最小化 的定价策略。制造商在对产品进行定价时，应关注以下指导原则： 1 、渠道成员所得到的利润应足以弥补其成本并提供合理的利润。 2 、提供给各级渠道成员的利润应大致与其履行的分销只能相当。 3 、和竞争产品相比较，企业提供给渠道成员的利润率应有竞争力。 4 、漂道成员所得利润应体现需要渠道成员提供的客户服务水平。 5 、制造商的价格策略应尽量符合行业或区域交易中的利润率惯用标准。 6 、产品组合中各产品价格应相互关联，通常不同产品或产品的不同款式、 风格的价格，不能变化太离谱。 7 、在进行价格调整时，应让渠道成员理解和接受价格调整的理由。 在实际企业进行渠道的价格管理时，还会涉及到下列管理问题： 1 、价格控制 通常，制造企业应自身发展策略、营销组合策略的需要，会对渠道成员的 伯特罗森布洛姆营销渠道管理的视野【m 】宋华译北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 p 3 0 8 伯特罗森布罗姆营销渠道管理咖李乃和，奚俊芳译北京；机械工业出版社，2 0 0 5 n s l - 2 9 4 1 4 第一章渠道策略理论概述 定价策略进行某种程度的控制。如这种控制必需时，应尽量避免使用压制的方式， 最好使用“友好说服”的方法，允许渠道成员自己选择是否遵守制造商制定的价 格策略。 2 、价格调整 当产品价格需要进行调整时，应让渠道成员参与到价格调整的过程中来， 并预计价格调整后对渠道成员的影响及其渠道成员的反应。如通过渠道转嫁涨 价，当渠道成员不能将涨价转嫁出去时，制造商应自己消化。 3 、价格激励 在对待价格促销上，渠道成员和最终用户的反应可能不一样。制造商进行 价格促销时，需考虑促销政策是否对渠道成员有吸引力。通常采用的对渠道成员 价格促销方式有：智能折扣、数量折扣、现金折扣、季节折扣、广告折扣、以旧 换新、赠送等等。 4 、回款政策的制定 回款问题是企业经常遇到的一个棘手的问题，处理不好将直接影响企业的 预期利润，甚至使企业背负沉重的资金压力直至亏损而无法经营。制造企业通常 采用的回款政策主要有，按期付款、提前付款和延期付款三种。囝 5 、灰色市场和搭便车的管理 灰色市场是指未经授权的经销商和零售商以较低的价格出售制造企业名牌 产品。搭便车是指经销商零售商以较低的价格把产品出售给最终用户，但极少提 供服务。制造企业严格控制那些以选择性或独家分销为主及购买者有着要求更多 服务偏好的渠道，可以在一定程度上限制灰色市场和搭便车现象。o 三、营销渠道促销管理 促销是指商业组织和其他组织发起的所有说服型沟通活动的简称。 大多数 企业采用对目标市场进行促销，使得顾客通过渠道来“拉”他们的产品，实际上 尽有“拉”式策略是不足的，因为渠道成员是独立于生产商的，以产品如何促销 的决定权握在渠道成员手里。因此，推式策略，即让渠道成员参与促销计划的制 定和实施过程，使渠道成员从促销政策中受益，也是有效可行促销计划所必需的。 刘永炬中国通路行销实战指引 m 】企业管理出版社，1 9 9 9 p 1 1 7 1 1 9 伯特罗森布洛姆营销渠道管理的视野【m 】宋华译中国人民大学出版社，2 0 0 4 p 3 2 8 - 3 3 1 伯特罗森布洛姆营销渠道管理的视野i - m 宋华译中国人民大学出版社，2 0 0 4 p 3 3 7 1 5 我国家电企业国内市场渠道变革策略研究 对渠道促销，是企业惯常使用的提高销售量的方法之一，但在不同的促销 目的之下，应采用的促销政策也各不相同。在渠道中，主要的促销目的有以下几 种：实现产品的铺货率、增加产品的销售量、新旧产品更替、处理企业库存、产 品的季节性调整及针对竞争产品的市场行为变化等。国 研究和实践表明，仅仅提供金钱激励是不能保证渠道成员给予有效的促销 合作的，制造商要仔细评估渠道成员的复杂需求，并努力将其结合到促销中去， 使之成为企业综合渠道策略的一部分。通常针对渠道成员直接的推式促销策略 有： ( 一) 制造商与渠道成员共同承担广告费； ( 二) 给予渠道成员一定必列的销售折扣； ( 三) 推广销售新产品时，提供通道费； ( 四) 展示和销售支持； ( 五) 策划和实施新型的店内促销； ( 六) 给予渠道成员竞争和激励； ( 七) 各种促销活动和销售活动综合应用。 除了上述七种比较直接的促销策略外，还有一些比较温和、间接的针对渠道 成员的促销策略： ( 一) 提供渠道成员培训项目； ( 二) 指定渠道成员的销售配额，对达到和超过配额的渠道成员实行奖励； ( 三) 制造商派公司销售人员对渠道成员进行协助； ( 四) 积极参加各项商品展示会和交易会。 四、渠道成员的激励 如何激励好渠道成员，使其充分发挥出市场运营能力的潜质，永远是广大上 游制造厂商的难题。因为渠道成员跟制造商没有行政性的隶属关系，受激励者不 是公司的雇员，他们有各自利益目的和思考模式。因此，营销渠道中承上启下的 中间商们，他们能否在理念上、利益上与制造商保持一致，是产品能否决胜的关 键。企业应该对经销商的成长过程与合作成果做出必要的奖励。在实际工作中， 刘永炬渠道【m 】北京：中国工人出版社，2 0 0 3 p 7 7 - 7 8 1 6 第一章渠道策略理论概述 激励渠道成员的方法有：国 ( 一) 品牌及产品激励 制造商通过向渠道成员提供具备较高品牌价值的、适销对路的产品，可以形 成对渠道成员较大的吸引力和激励效果。 ( 二) 物质激励 制造商可以根据中间商的经营目标和需要，在谈判与合作时提出一些商业利 益上的优惠条件来实现对渠道成员的激励。具体包括以下策略： 1 、对渠道成员返利 从兑现时间上分类，反利可分为月返、季返和年返；从兑现方式上来分类， 可分为明返、暗返两类；从评判标准上分类，返利可以分为过程返利和销售量返 利两种。 2 、利润分成 制造商在所获的利润中提取一定的比例分配给渠道成员，既是对渠道成员努 力工作的酬劳与奖励，也体现了“利益共享 的渠道激励思想。 3 、放宽信用条件 制造商针对特定渠道成员资金实力有限的情况，通过对其诚信程度的调查， 适当地放宽付款方式的限制，甚至可在安全的范围内为其提供信用贷款，帮助其 克服资金困难，如此也能达到较好的激励效果。回 4 、各种补贴和奖励 如广告费用补贴、商铺陈列补贴，数量品种奖、铺货卖陈列奖、网络维护奖、 价格信誉奖、合理库存奖、回款奖、协作奖等等。 ( 三) 加强渠道成员的参与 虽然物质激励非常重要，但还必须配合精神激励才能达到理想的效果。制造 商可以通过加强与渠道成员的合作范围与力度，适当地给渠道成员授权，通过协 商、咨询等方式使渠道成员参与企业的策略制定及业务管理等等，使渠道成员感 觉到受到重视，在渠道中有较大的发言权和自主权，那么必然会形成较强的凝聚 力和渠道忠诚。 候忠义渠道手册【l 】北京：中国纺织