（工商管理专业论文）柯达民用产品的中国营销渠道管理研究.pdf

摘要 营销渠道的建立和有效地管理是每个企业都十分关注的问题。当 今企业的生产与管理成本已经没有可挖掘的潜力时，渠道系统可能还 是一个可以挖掘的金矿，谁能首先投身“渠道革命”，改善企业的渠 道关系，强化渠道管理，增加渠道的产出效率，提升渠道的竞争力， 谁就有竞争优势。 柯达公司主营的民用产品有照相机、胶卷、电池、冲卷机、冲卷 药水、彩扩机、和彩扩药水等。从1 9 9 4 年开始，在中国感光行业市 场上，步步为营，在短短几年时间内，使柯达产品的市场占有率由不 足2 0 提升到6 3 ，终端网络达8 3 0 0 家，遍布全国7 0 0 多个城市， 把中国市场变成了其在全球除本土外的第二大市场。 本文的基本思想是研究柯达如何建立、管理营销渠道和渠道创 新，同时探讨柯达目前面临自身彩扩店的相互竞争和在数码影像的浪 潮下的困惑和选择。 本论文主要运用实例分析和理论研究相结合的方法。实例是以柯 达近几年在中国的实际渠道运作为蓝本，研究柯达公司在零售终端及 中间商等分销系统上做出最有利于满足消费者需求及需求变化的设 计、执行、管理和创新，并且对柯达渠道运作存在的问题及柯达面临 数码影像挑战时采取的应对措施进行了深入剖析。研究中的理论基础 是以菲利普科特勒的营销管理思想为分析的理论基础，以市场营销 渠道的创建、管理作为分析的基本内容，从工作中个人体会到建立一 个全面而有效的营销渠道管理( 或销售网络) ，并对渠道进行有效的管 理，对一个企业的发展是至关重要的。 全文共分三章。 第一章对中国感光材料市场的概况进行了描述，阐明了改革开放 以来我国分销模式及感光企业渠道模式的演变，并且对柯达公司与其 他主要竞争者营销渠道进行了比较。 第二章是文章的重点，意在对柯达公司营销渠道的设计、选择和 渠道管理的理论与方法进行具体的分析。本章以营销渠道理论为基 础，在阐述理论的基础上，具体分析了柯达公司是如何对经销商、分 销商、加盟店、零售商进行管理的。 第三章是文章的扩展，作为目前感光行业龙头老大的柯达公司， 在面临数码影像冲击时，如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌 形象，这些都是柯达公司急需解决的问题。文中具体阐述了柯达公司 在影像服务网络建立、与联想及三星公司合作数码冲扩设备的选择等 方面做出的努力。 本文的贡献在于选题较新，以我国感光行业为分析背景，选取了 该行业的龙头企业为研究对象，意在对该行业的其他企业在营销渠道 的设计、选择和渠道管理上能起到一定的借鉴意义。这是基于以上这 些考虑，笔者希望把自己掌握的一些营销观念、操作方式及思考作一 总结，以期与该领域中工作的同行们交流和探讨。 关键词：柯达公司：营销渠道；彩扩店；数码影像 a b s t r a c t s e t t i n g u p a n d m a n a g i n g e f f e c t i v e m a r k e t i n g c h a n n e l si sa n i m p o r t a n ti s s u ef o re a c he n t e r p r i s e n o w a d a y sw h e nt h ep r o d u c t i o na n d m a n a g e m e n tc o s to fe n t e r p r i s e sh a v eb e e nl a c k e dp o t e n t i a l ，t h es y s t e mo f c h a n n e lm a yb es t i l lag o l d e nm i n e w h oc a nj o i ni n “t h e c h a n n e l r e v o l u t i o n ”a tf i r s t ，w h oc a ni m p r o v et h ec h a n n e lr e l a t i o no fe n t e r p r i s e s ， s t r e n g t h e nc h a n n e lm a n a g e m e n t ，i n c r e a s et h eo u t p u te f f i c i e n c yo ft h e c h a n n e l ，p r o m o t i n gt h ec o m p e t i t i v e n e s so ft h ec h a n n e l ，h ew i l l h a sa c o m p e t i t i o na d v a n t a g e t h eb a s i ct h o u g h to ft h i st e x ti st o s t u d yh o wk o d a ks e t su p ， m a n a g e s ，a n di n n o v a t e sm a r k e t i n gc h a n n e l s ，t op r o b ei n t ov y i n ge a c h o t h e ra n dt oc h o i c eu n d e rt h et i d eo ft h ed i g i t a li m a g et h a tk o d a kf a c e s t h es h o po fo n e l so w ne n l a r g e m e n to fc o l o rp h o t o sa tp r e s e n t i nc h a p t e ro n e ，t h ew r i t e rh a se x p o u n d e dt ot h eo v e r v i e wo ft h e c h i n e s es e n s i t i v em a t e r i a lm a r k e t ，a n dc o m p a r e dk o d a kw i t ho t h e rm a i n c o m p e t i t o r 。sm a r k e t i n gc h a n n e l s i nc h a p t e rt w o ，t h e r ei saf o c a lp o i n to ft h ea r t i c l e ，w h i c hs e e si f c a r r i e do nc o n c r e t ea n a l y s i st ot h ed e s i g n ，t h e o r ya n dm e t h o do ft h e c h o i c ea n dc h a n n e lm a n a g e m e n to fk o d a k sm a r k e t i n gc h a n n e l t h i s c h a p t e r i sb a s e do nc h a n n e l t h e o r y o f m a r k e t i n g ，o nt h e b a s i so f e x p l a i n i n gt h et h e o r y ；m a k eac o n c r e t ea n a l y s i so fk o d a k h o wt oc a r r yo n m a n a g e m e n tt od i s t r i b u t o r , r e t a i lt r a d e r , s h o pa l l i e d ，a n dr e t a i l e r c h a p t e rt h r e e ，t h ee x p a n s i o no ft h ea r t i c l e ，f o rk o d a ki so n eo ft h e l e a d i n ge n t e r p r i s eo fs e n s i t i z a t i o nt r a d ea tp r e s e n t ，w h i l ef a c i n gt h ed i g i t a l i m a g et os t r i k e ，h o wt oa d a p tt ot h eb r a n d n e wt e c h n o l o g i c a lp r o d u c t s ， e s t a b l i s h i n gt h eb r a n d - n e wb r a n di m a g e ，a l lt h e s ea r es e r i o u sp r o b l e m s w h i c hn e e do fs o l u t i o no fk o d a k t h ew r i t e rh a se x p l a i n e dc o n c r e t e l y k o d a ks e r v e st h en e t w o r kt os e t u p ，c o o p e r a t e s w i t h l e g e n da n d s a m s u n gs u c he f f o r t s t h a ta r em a d eo ft h e r e s p e c ta st h ec h o i c eo f d e v e l o p i n g & p r i n t i n ge q u i p m e n to fd i g i t a li m a g ei nt h ea r t i c l e t h ec o n t r i b u t i o no ft h i st e x tl i e si nt h es e l e c t e dan e w r e l a t i v e l yt i t l e ， r e g a r dt r a d e o fs e n s i t i z a t i o no fo u r c o u n t r y a st h e b a c k g r o u n do f a n a l y z i n g ，t h el e a d i n ge n t e r p r i s ew h i c hh a sb e e nc h o s e na sar e s e a r c h o b j e c t ，c a nb ec e r t a i nr e f e r e n c e so i ld e s i g n ，c h o i c e ，i n n o v a t i o no fc h a n n e l t oo t h e re n t e r p r i s eo ft r a d et h i s i n d u s t r i a l c o n s i d e r i n ga b o v e ，t h ew r i t e h o p eh ec a nm a k es o m es u m m a r i z eo nm a r k e t i n gi d e a ，o p e r a t i o nm o d e a n df u r t h e rt h i n k i n go nt h i ss u b j e c t t h ew r i t e ri se x p e c t i n gt ot a k et h eo p p o r t u n i t yt oe x c h a n g eo p i n i o n s a n dd i s c u s st h i ss u b j e c tw i t hc o u n t e r p a r t s k e yw o r d s ：k o d a kc o m p a n y ；m a r k e t i n gc h a n n e l s ；k o d a ke x p r e s s ； d i g i t a li m a g e 2 刖置 作为在柯达公司销售部工作了5 年( 1 9 9 6 年- - 2 0 0 1 年) 的员工， 亲身经历她在中国短时间内( 1 9 9 3 年一2 0 0 2 年) 取得了巨大成就。 柯达中国胶卷市场占有率从9 4 年低于2 0 ，到2 0 0 1 年作为行 业的领导者，公司已经占有了市场份额的5 3 ，而富士和中国本土 的乐凯分别占有了2 0 以上的份额。中国影像业市场，三国之局已 经十分明显。2 0 0 2 年柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到6 0 。柯达从9 4 年柯达专卖店3 0 0 家、9 6 年为1 5 0 0 家、9 8 年达到3 8 0 0 家、2 0 0 2 年底已将近8 3 0 0 家而2 0 0 3 年8 月达9 0 0 0 家左右。 我常为之感到兴奋和激动。柯达为什么会在中国市场如此成功和 如此辉煌? 是深厚地对市场的了解，体贴入微的消费者的把握，新技 术和新方法的大量的应用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执 行，大量准确的消费者沟通，周密的产品推广计划，以及周到的售后 服务。当然包括更深层次的企业的准确的战略和目标，先进的企业文 化，核心价值观，以及其独到的选拔和激励人才的方法。但我觉得柯 达的营销渠道的设计、执行、维护及创新是让柯达在中国短时间取得 巨大成功的一个重要原因。 柯达公司这几年中，建立了强大的营销网络，加强了渠道建设， 用较少的资金形成了比我国邮政系统更多的营销网点，使其市场占有 率由九年前不足2 0 跃居到今天的6 3 。柯达已在这种竞争中保持 和扩大了竞争优势，其在传统感光行业中领先的地位已达到了无人能 够撼动的地位。进入w t o 以后，我国将面临全球化的市场营销，这 种快速发展的营销战略和理念以及如何在市场中去建立有效的市场 营销体系，值得我们去深思，去研究，还会给我们带来更多的启迪， 使我们的企业更好地适应全球化的市场营销。 。中国营销传播网：me m k t c o m c n 本论文采取实例分析和理论研究相结合的方法，以柯达的实际渠 道运作为实例，以菲利普科特勒的营销管理思想为分析的理论基础， 分析柯达是如何建立、管理营销渠道和渠道创新的，同时进一步探讨 柯达目前面临自身彩扩店的相互竞争和数码影像冲击时采取的应对 措施。 为使本文的研究有代表性，笔者收集了大量有关感光材料市场的 资料，并以柯达近几年在中国的实际渠道运作为蓝本，结合笔者5 年 在柯达工作的经验和体会来进行分析。 第一章中国感光材料市场及柯达公司概况 第一节化学影像业产品的特点及中国感光材料市场的发展 一、化学影像业产品的概况 人们拍照是因为要留住快乐和美好的记忆，所以对消费者来说， 虽然胶卷看似商品，但它其实只是半成品，胶卷还需冲印、洗相。但 照片是怎样拍摄和冲印出来的呢? 这一过程又涉及到什么样的设备 和化学药品呢? 其过程如下： 用装有胶卷的照相机拍照( 带胶卷的照相机) 将胶卷冲洗( 冲 卷机和冲卷药水) 扩照( 彩扩机和彩扩药水) 得到照片。 从上述过程我们可以看到得到照片涉及消费者熟悉的照相机、胶 卷和电池，以及消费者不熟悉的冲卷机、冲卷药水、彩扩机和彩扩药 水。 这里，照相机、胶卷和电池属于普通消费品，对于消费者不熟悉 的冲卷机、冲卷药水、彩扩机和彩扩药水则属于工业品。我们知道， 普通消费品和工业品在市场推广和渠道策略上都有很大的区别。本论 文仅探讨柯达民用产品在中国市场的渠道管理。 二、中国感光材料市场现状 1 、市场的发展 改革开放以前，对于普通老百姓来说，照相还是一件比较奢侈和 令人兴奋的事。随着中国经济体制的改革和中国经济的搞活发展，越 来越多的老百姓购买力相对提高，相机进入普通百姓家中，人们照相 的需求越来越大，尤其进入上世纪9 0 年，中国旅游业的发展，彩照 热在我国悄然兴起，人们照相的需求急剧膨胀，中国的感光材料市场 容量也急剧膨胀，彩扩业蓬勃发展，每年增长率大约为2 0 。胶卷、 照相机器材的批发和零售也从单一的国营百货公司照相器材专卖店 到国营和私人共同经营，彩扩业由极少的国营到9 0 年代后期几乎遍 地开花的状况，越来越多的个体经营户从事彩扩店的经营极大地激 活和繁荣了市场。 2 、中国感光材料市场品牌 ( 1 ) 国字号乐凯：乐凯公司1 9 8 2 年研制第一代彩卷，接着开发 彩色相纸，并使之快速推向市场，打破了洋货一统天下的局面。为了 实现产品结构从电影胶片向民用胶片生产的快速调整，乐凯在自主开 发的基础上，只引进关键设备，建成了国际水平的生产线，进而实现 了企业规模的升级，形成了自己的竞争优势。乐凯坚持走自己的特色 道路，八年间乐凯彩色胶卷实现了三次更新换代，国内市场一举夺回 2 0 。，的市场份额，国际市场产品销量逐步接近总销量的五分之一。 第二次创业，乐凯形成了自己的品牌，企业竞争步人国际化。 ( 2 ) 富士：在2 0 世纪7 0 年代，通过香港中港照相集团属下富 士摄影器材有限公司进军中国大陆市场，富在8 0 年代后期发起大 规模攻势，其以绿色为主色调的富士胶卷在中国的市场占有率高达 7 0 ，无疑是当时中国影像市场的领导者。 ( 3 ) 柯达：】9 2 7 年柯达在上海成立了第一家子公司；随后，又 离开中国，大约在2 0 世纪7 0 年代重返中国市场：8 0 年代柯达胶卷 在中国的市场占有率约为2 0 ，无疑是当时中国市场影像市场的挑 战者，1 9 9 3 年柯达胶卷和相纸在中国的市场份额分别位居第3 位和 第4 位。现在，中国已经成长为柯达除美国之外第二大胶卷市场，美 国胶卷市场正在日渐萎缩，其人均年消费量3 个胶卷，而中国只有 0 1 5 卷，如果中国人均年消费量，达到1 卷时，相当于增加了两美国 市场。截至2 0 0 1 年，柯达在中国的市场占有率几乎超过富士一倍， 中国成为柯达全球第二大市场，而在1 9 9 6 年为柯达全球第1 7 大市场 。 ( 4 ) 柯尼卡和爱克发：大约也是在2 0 世纪7 0 年代进入中国市 场，在中国市场它们一直是绿叶，市场占有率约在5 一l o 。之间波动。 。中国营销传播网：w w e m k c o mc i 2 “柯达内部刊物 4 中国营销传播网：州e m k t c o r n c r l 说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争， 指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。但 霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。 三、我国改革开放以来分销模式及感光企业渠道模式的演变 ( 一) 我国改革开放以来分销模式的演变 伴随竞争环境的变化，分销渠道的主流模式不断发生变迁。其变 迁可参见表1 一l ： 表1 - 1 我国分销渠道模式的变迁简表 时间市场环境特点渠道结构特点关系特点管理中心 2 0 世纪5 0 一 中央计划经济 逐级批发执行国家 _ 7 0 年代末零售计划 政府部门 2 0 世纪8 0 一 9 0 年代初 卖方市场金字塔式交易关系制造商 2 0 世纪9 0 年 代中期 买方市场扁平化合作关系总经销商 2 0 世纪9 0 年终端市场“精 代末以来 转型市场伙伴关系零售商 耕细作” 大致上，我国分销渠道模式由国家计划统购包销，经历由制造商 或总经销商控制的金字塔式，转向权力下移、由中间商控制的扁平式 并向加固终端市场方向发展：渠道关系则由执行国家计划，演变为交 易关系，进而开始向战略伙伴关系转变。 ( 二) 我国感光材料企业渠道模式演变 我国感光材料企业渠道模式演变与上述分销渠道模式的变迁极 为相似，2 0 世纪8 0 年代以前由国家控制，再由百货站逐级批发，最 后由零售店卖给消费者。 2 0 世纪8 0 年代至9 0 年代中后期，我国感光材料渠道分销商由 国营百货站与私营公司共同为百货公司、照相器材专门店、彩扩店、 冲印接件点、旅游景点售卖点等供货。 2 0 世纪9 0 年后期以来，我国感光材料渠道分销商几乎由私营公 司控制，并由其为百货公司、照相器材专门店、彩扩店、冲印接件点、 旅游景点售卖点等供货。这是由于私人公司体制灵活，能调动其老板 和员工的积极性。 第二节柯达公司与主要竞争对手营销渠道的比较 一、柯达公司历史 纵观人类历史，感光技术发源于18 世纪的欧洲。当时的照相设 备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷、一个水箱、一个装着厚厚感光 板的容器等等，带它们出去旅行就像带着一个实验室，必须单雇一匹 马驮才行。不仅如此，操作就更为复杂，没有专门的知识和技术，谁 也无法驾驭这个庞然大物。所以在当时，照片非常稀有，在日常生活 中也不普及，只有少数专业爱好者使用。 柯达创史人乔治伊曼( 美国人) 第一次接触相机时，就 忍不住想：照相机能不能做得小一点? 摄影技术能否弄得像“用铅笔 写字那么简单”? 这些伟大的疑问以及伊斯曼坚持不懈的追求，终于 给感光业带来了一场划时代的革命。1 8 8 6 年，小型、轻便、“人人都 会用”的照相机诞生了，伊斯曼为它取了一个字母不多，但读起来响 亮的名字：“柯达”。1 8 8 8 年，柯达打出了第一个广告，画面上一只 手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而又自豪的承诺：“y o u p r e s st h eb u t t o n w ed ot h er e s t ”( 你只需按动快门，其余的由我们来 做。) 柯达一上市，便一举获得成功。 从此，“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如 何方便消费者一直是柯达孜孜以求的目标。1 9 6 4 年，柯达经过1 0 年 的研究，推出了一种“拍立得”的相机，这种相机更加简单轻便，易 于携带，操作简便，元需测距对光就能获得清晰的照片，底片装卸便 利、安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销售了7 5 0 万台， 一举创下了相机销量的世界最高记录。1 9 7 3 年，超小型匣式柯达相 机问世这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且拍出的照片 画面清晰。该相机上市后仅三个月在美国就销售了1 0 0 多万台，全世 界销量达1 0 0 0 万台。人们亲切地称它为“傻瓜相机”。 1 9 6 4 年，“拍立得”推出后，柯达在定价战略上采用了独特的“牺 牲品”订价法策略，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价 在市场上站稳脚跟后，通过扩大相关产品的销售量来弥补先锋产品跌 价所造成的损失。“拍立得”当时的市场定价相当低，最低为1 3 美元， 8 种机型中，有一半价格在5 0 美元以下。更出人意料的是：在柯达 相机倍受欢迎，销售量直线上升之际，柯达宣布“柯达相机，人人可 以仿造”。柯达将1 0 年的研究成果公之于众。这是为什么呢? 原来柯 达早就预料到随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的 需求，于是在众多厂家争相生产“拍立得”相机之时，柯达已将生产 能力的重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达胶卷的销量猛增， 几乎垄断了整个冲印市场。“傻瓜相机”面市后，柯达又用同样的方 法，降低价格，使“人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相 关器材的销量扶摇直上，在世界感光材料领域中独占鳌头。1 8 8 9 年， 乔治伊士曼成立了e a s t m a nc o m p a n y ，1 8 9 2 年更名为e a s t m a n k o d a kc o m p a n y 。 一百多年来，伊士曼柯达公司直在全球的影像行业居领导地 位。从家庭生活照到广告展示、从好莱坞电影到医疗x 光片、从可 录写光盘到数码摄影，柯达与人们的生活息息相关。 柯达( 中国) 股份有限公司和柯达( 无锡) 股份有限公司是柯达 在中国成立的股份有限公司( 本文统称柯达公司) 。柯达在中国的历 史源远流长，早在1 9 7 2 年，柯达就在上海设立了第一个办事处。随 着中国改革步伐的加快，柯达公司也积极拓展国内业务。目前，中国 是柯达全球第二大胶卷市场。从最初在上海的第一个办事处，到今天 柯达公司已经发展到拥有超过2 6 个办事处和四家工厂，直接雇员超 过5 0 0 0 人。柯达公司在中国感光行业作出前所未有的巨额投资，带 来了资金、技术和管理经验，被中国政府称许为外企投资和国有企业 改革的典范，柯达项目已经得到“柯达模式”的美誉。柯达公司上交 中国税收超过两亿美元，并被上海市政府评选为“纳税信用等级分类 a 级纳税人”。 在柯达公司刚进人中国时，其传统的划分办法，把中国划分为华 北、华东、华南、华西和华中五个大区。公司在五个大区运用的是相 同的推广策略，这样，分配到五个大区的资源，总是会自然而然地流 向各个大区中传统冲印市场已趋饱和的主要城市。这样，在2 0 0 1 年 公司感到在传统冲印领域内投入乏力。到2 0 0 1 年年底，柯达公司将 中国大陆划分为两个区：人均年收人超过1 5 0 0 美元以上的为一区， 包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建和广东七个省会及直辖市， 总部在上海，专注于数码冲印及其他优质的增值服务：人均年收入低 于1 5 0 0 美元的地区为二区，涵盖七省市之外的其他二、三线，总部 设在成都，专注于市场开发和提升传统胶卷的消费。重新划分以后， 一区覆盖2 7 个一线城市，总人口约三亿，二区人口约1 0 亿。这样 把中国变成了两个“战场”，对于柯达公司的发展有重要的意义。 二、柯达公司民用业务营销渠道简介 按照市场的需求建立渠道目标和限制因素。柯达公司对中国感光 行业市场和消费群体进行了详细的调查和分析，设计出了套行之有 效的市场营销渠道( 见图1 一1 ) ，也正是这条渠道确保了柯达公司在 中国感光行业的霸主地位。 。中国营销传播网 图1 1 柯达公司的营销渠道 从图1 1 中可以看出，柯达公司在中国建立了一个环环紧扣，相 互支持又相互监督的垂直渠道体系。从柯达公司的销售代表到经销 商、分销商、零售商，从行业市场到区域市场都是建立在柯达公司的 战略目标基础上的。并且，根据产品的特性、细分目标市场、消费特 征以及区域规模与环境等因素有效地选择运用了不同的渠道元素，从 而构筑了这条丰满而又起落有致的渠道。在这套体系中，生产商柯达 处于支配地位，指定批发商拥有一定的资金实力和渠道优势，他们之 间形成管理式垂直营销系统，柯达利用自己的品牌优势，与指定批发 商建立强有力的贸易合作关系，形成上下游紧密相连的营销链。除此 之外，柯达与部分零售商签订加盟协议，形成合同式的垂直营销系统， 他们之间以合同为基础来统一他们的行动。在这种合同式的营销体系 中，加盟者获得了比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效 果，柯达也通过这种合作关系，使其整个营销链更加牢固，更好地去 控制这条价值链。同时，柯达公司有效地整合了企业内外资源，致力 于渠道的扁平化，提高了整个渠道系统的灵活性和适应性，满足各种 层次消费者的需求。同时，善于利用各种资源进行渠道组合，使渠道 更加丰富多彩。 兰、柯达公司与主要竞争对手营销渠道的比较 柯达公司在中国最主要的竞争对手是富士，其次是乐凯。 l 、柯达公司采用垂直型营销体系。较突出的特点是采用较短的 销售渠道：中国设厂区域分销零售商。柯达一直想在中国 设厂，到1 9 9 7 年5 月份，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建 福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从出厂到到达最 终消费者，经过的渠道很短。零售点上，则主要集中在两方面：一是 柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。柯达很多专卖店的位置选 择在一个城市中的黄金地段。例如，广州的世贸中心附近、中信大厦、 天河城、深圳的地王大厦都有柯达的专卖店，其外观华丽，给人以大 公司的形象感。总体上，从产品出厂到达最终消费者，在整个市场后 勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。 2 、富土一直采用的香港总代理销售制度。由香港中港照相集团 负责在大陆和香港分销，这样富士产品的分销路经为：日本富士 香港中港中港内地公司各地分销商零售商，分销路线 长，市场由分销商中港集团控制，会造成营销策略执行变形，执行效 果差。 3 、乐凯采用各地经营部销售产品和提供服务。销售网络不完善， 服务提供不足。1 9 9 7 年，乐凯在中国没有一家连锁专卖店，只有3 0 家技术服务部，且没有专用机器。9 8 年以后的专卖店，店面设计不 吸引人，服务少，照片质量不稳定。 柯达公司营销渠道的优势在于柯达专卖店店面不断推陈出新和 升级，店内商品丰富多彩，柯达为其专卖店提供良好的服务和培训， 使得专卖店对彩扩从业人员极具吸引力。柯达对其经销商培训，提供 资金支持、销售奖励、年度评估，使得经销区域相对固定，使经销商 相信它们与柯达是一个利益共同体。这样来，经销商愿意为零售商 提供优质服务，同时零售商心甘情愿与指定经销商进行生意往来。这 样让柯达产品流通渠道非常顺畅。 基于对行业现状的分析及柯达公司与竞争对手营销渠道的比较， 本文意用实例分析以下两个问题：一是柯达如何在短短几年的时间里 建立、管理其营销渠道及渠道创新的，二是在面临新的环境下，柯达 是如何解决这些新冲击的。通过这些分析说明，笔者期望本文能有一 定的现实指导意义，对我国的一些企业存在的虽然建立了营销渠道， 但疏于管理和控制，造成营销渠道的不通畅，使市场决策不能有效地 实施，不能达到预期的渠道作用的状况能起到借鉴作用。 第二章柯达公司营销渠道选择与管理的具体研究 第一节营销渠道理论及柯达公司渠道的设计与选择 一、影响渠道设计的因素 一般说来，以下因素决定着一个企业应该采取何种通路： ( 一) 市场 市场的性质决定分销的策略：当有大量可能性顾客时，销量可能 很大，并且顾客的地理位置高度集中时，直接的市场销售最能够成功； 当市场分散太广，顾客的购买习惯和购买地点不定时，中间商就将在 销售通路中担当更为重要的角色。 ( 二) 产品 产品的特性和性能在某些情形下决定着通路战略的选择。容易腐 烂的产品，由于时间延误就有危险，即易产生处理上的问题，这类产 品就需要直接销售：专业性强的产品，尤其是需要特别服务时，也可 能必须直接销售；季节性的产品，一般是选择由中间商的销售人员( 能 经销许多不同的季节产品) 销售，而非生产商直接销售：当产品的单 位价值较低时，也可以使用中间商。 ( 三) 企业组织 假如公司很大，财务力量很雄厚，有广泛的产品系列和品类，就 能够从事广泛的直接市场活动；如公司力量很弱，只有较少的人力、 物力可集中于分销活动，就必须利用中间商处理主要的工作。 ( 四) 中间商 批发商与零售商可广泛地接触到不同集团和消费者，在广告、仓 储、提供信用条件、不同的折扣及装运货物的数量和频率方面，也大 不相同，销售业务人员所需的是选择最能达到其目标市场，且能满足 这些消费者需要的中间商。此外，中间商的财务力量，在考虑通路战 略方面也是很重要的。、 ( 五) 竞争者 在某些行业，销售业务人员可能觉得最主要的是应该与竞争者所 选的通路密切相配。不过正如科特勒所告诫的：“有时竞争者所用的 推销路线，正是你自己所要避免的，而非单纯的进行模仿。”例如， 同为生产化妆品的公司，雅芳公司和玫琳凯公司虽然都采用了越过零 售商店销售的通路策略，然而两家公司在具体的操作上又有所不同， 一个是登门直销，一个是采用了传销的方式，但这两家公司都取得了 成功。 ( 六) 环境 市场销售环境所发生的变化，会改变分销通路策略。当经济不景 气时，生产商就会采取最便宜的通路；技术上的革新，也能发生很大 影响，如冷冻的发明，弥补了易腐物品供销的问题，由于能够储藏， 就扩大了中间商在生产商与消费者之间的角色。 二、考虑备选的营销渠道结构 渠道结构是指为实现分销任务而采取的形式或形态。渠道结构有 三个维度：( 1 ) 长度，( 2 ) 宽度，( 3 ) 中间商的类型。 ( 一) 营销渠道长度的设计 营销渠道长度是指企业根据每一种渠道所经过的中间环节的多 少来确定的。中间环节是指同一种产品的买卖方和实现转移商品所有 权的机构或个人。任何一个承担将产品实体和所有权向最终用户的中 间机构或个人，就是一个渠道级，营销管理中，用渠道的级数表示渠 道的长短。下图2 1 为四种基本类型 而影响营销渠道长度的因素很多，主要有： 1 、市场因素 ( 1 ) 潜在顾客的状况：柯达公司产品的潜在顾客分布面很广， 市场范围大，所以采用了长通路。 ( 2 ) 市场的区域性：柯达公司针对目标市场聚集的地区，如在 省会中心城市采用了短的通路一代理商直接供货；在其它一般地 区，如各二级城市和县城，则经过批发商与零售商进行销售。 t 3 ) 消费者的购买习惯：顾客对各类消费品的购买习惯，如能 接受的价格、购买地点的偏好、对服务质量的要求等也是直接影响销 售通路设计的因素。 ( 4 ) 商品的季节性：具有季节性的商品应采取同样的分销路线， 要充分发挥批发商的作用，即选用长的销售通路。柯达公司的产品有 季节性特点，旅游旺节一定要让渠道成员备足货物。 ( 5 ) 竞争性商品：同类商品一般应采取同样的分销路线，较易 占领市场。鉴于柯达公司强大的市场地位，它采取的策略是哪里有敌 人出现，就在哪里把敌人就地歼灭。 ( 6 ) 销售量的大小不等：如果一次销售量大，可以直接供货 营销通路就短；一次销售量少就要多次批售，通路则会长些。很多重 要的大客户，公司就让代理商直接送货。 在研究市场因素时，除了以上提到的，还要注意商品的用途以及 商品的定位，这对通路的选择都是很重要。 零级渠道 级溺苴 ，匦 薯 h 习，匦 莩 i j ， 消费者市场营销渠道 图2 1 消费者市场营销渠道 2 、产品的因素 ( 1 ) 商品的价值大小：一般而言，柯达公司的胶卷、电池、相 机单个价值较小，故选择的营销通路多，路线长；柯达公司的相纸， 冲印设备与之相反，即单价越高，则路线越短，通路越少。 ( 2 ) 体积与重量：体积过大或过重的商品应选择直接或中间商 较少的通路。 ( 3 ) 产品的时尚性：对式样、款式变化快的商品，营销通路越 短越好。 ( 4 ) 自然属性：易腐或易损的商品，应多利用直接通路，避免 不必要的损失。 3 、公司本身的情况 ( 1 ) 公司的产品组合情况 公司产品种类的多少，表明该公司的产品组合的宽度；而各类产 品的型号、规格数目的平均数，则表明公司产品组合的深度。 公司的产品组合之所以会影响分配通路选择，是因为在客观上存 在着这种产销矛盾，从制造商方面说，销售批量比较大( 假设产品都 是单价不高的一般消费品) ，如果销售次数频繁，销售批量小，那就 不合算；从零售商方面说，勤进快销。因此，如果制造商的产品组合 的宽度和深度大( 即产品的种类，型号规格少) ，则只能通过批发商， 许多零售商转卖给最后消费者，这种分销通路是“较长而宽”的。 ( 2 ) 公司是否有控制分配通路的需要、剩余高低、财力大小以 及是否有经营管理销售业务的经验和能力。 如果公司为了实现其战略目标，在策略上需要控制市场零售价 格，需要控制通路，就要加强销售力量，从事直接销售，使用较短的 通路。但是公司能否这样做，又取决于其剩余财务、经营管理能力等 等。如果公司的产品质量好、品牌知名度高、资金雄厚，又有经营管 理的经验和能力，这种大公司就有可能随心所欲地挑选最合理的分配 通路和中间商，甚至建立自己的销售力量，自己推销产品，而不通过 任何中间商，这种通路是“最短而窄”的；反之，如果公司财务力量 薄弱，或者缺乏经营管理销售业务的经验和能力，一般只能通过若干 中间商推销其产品这种通路是“较长而宽”的。 4 、中间商因素 是否有适合的中间商，要估算其运行成本和服务质量。 ( 二) 通路宽度的设计 通路宽度是通过经销某种产品的批发商数量、零售商数量、代理 商数量来确定的。如果某种产品通过尽可能多的销售点供应给尽可能 宽阔的市场，就是宽渠道；否则，便是窄渠道。 通路宽度的设计时需要考虑因素有所需的通路投资水平、目标消 费者的购买行为及市场中的商家数目。 在设计销售通路的宽度时，一般有三种类型： 1 、密集型 “ 指生产者尽可能地将其产品分配到每一个消费者都可能到达的 商店。如啤酒制造商、饮料公司( 如蓝剑、可口可乐、百事可乐) 等 在每一个中心城市通常采用这种销售形式，在市区自己进行深度分 销。 2 、选择型 指生产厂按一定的标准，有选择地、央定通路成员。由于通路成员 数目较少，生产厂和中间商之间的配合比较密切。 3 、独家型 指生产厂在特定的地区仅选择议价批发商或零售商经销产品。生 产厂通过口头或者书面的协议，给通路成员在该区域内享受销售其产 品的权力，同时也规定通路成员在同一地区内不再经营与其竞争的同 类产品。这样做的结果可以使销售者和生产者共同关一f i , 产品的生产和 销售。 柯达公司在每个省都只指定一家代理商，全面分销柯达公司的产 品，这样做既能调动分销商的积极性，又便于柯达公司的管理，因此， 柯达公司在省内的分销商通常选用选择这种方式。 ( 三) 通路成员的选择 如果企业确定了某产品的销售策略，选择间接通路进人市场，下 步即应作出选择分销商的决策，包括批发中间商和零售中间商。、通 路成员选择的是否得当，直接关系着生产企业的市场营销效果。 选择分销商首先要广泛搜集有关分销商的业务经营、资信、市场 范围、服务水平等方面的信息、，确定审核、比较的标准。选定了分销 商还要努力说服对方接受你的产品，因为并不是所有的分销商对你的 商品都感兴趣。投资规模大，并有名牌产品的生产企业完成决策并付 诸实际是不太困难的，而对那些刚刚兴起的中小企业而言就不是一件 容易的事情了。 一般情况下，要选择具体的分销必须考虑以下条件： 1 、分销商的市场范围 市场是选择分销商最关键的原因，首先，要考虑预选定的中间商 的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致。其次，中 间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的因 素。因为生产商都希望中间商能打入自己已确定的目标市场，并最终 说服消费者购买自己的产品。 2 、分销商的产品政策 中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体 体现。选择时一要看中间商有多少“生产线”( 即供应来源) ，二要看各 种经销产品的组合关系，是竞争性的产品还是促销性的产品。一般认 为应该避免选用经销竞争产品的经销商，即中间商经销的产品与本企 业的产品是同类产品。但是若产品的竞争优势明显，就可以选择同时 出售竞争者产品的中间商。因为顾客会在对不同生产企业的产品作客 观比较后，决定购买有竞争力的产品。 3 、分销商的地理区位优势 区位优势即位置优势，选择零售中间商最理想的区位应该是顾客 流量最大的地点。批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于 产品的批量储存与运输，通常以交通枢纽为宜。 4 、分销商的产品知识 许多中问商被规模巨大，而且有名牌产品的生产者选中，往往是 因为他们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验 的中间商就会很快地打开销路。因此，生产企业应根据产品的特征选 择有经验的中间商。 5 、预期合作程度 中间商与生产企业合作得好，就会积极主动地推销企业的产品， 这对双方都有好处。有些中间商希望生产企业参与促销，扩大市场需 求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要 来确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想的合作者。 6 、分销商的财务状况及管理水平 中间商能否按时结算，包括在必要时预付货款，取决于其财务能 力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商经营的 成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件 也必须考虑。 7 、分销商的促销政策和技术 采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响 销售规模。有些产品通过广告促销比较合适，而有些产品则适合通过 销售人员推销；有的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。要考 虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术 基础和相应的人才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的 市场促销政策和技术作出全面的评价。 8 、分销商的综合服务能力 选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提 供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务支持( 如赊销或分 期贷款) ，有些产品还需要专门的运输储存设备。合适的中间商所能 提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要 求相一致。 三、柯达中国公司营销渠道的选择 柯达公司渠道设计中较突出的特点是采用较短的销售渠道： 中 国设厂区域分销零售商。柯达公司针对目标市场聚集的地 区，如在省会中心城市采用了短的通路一代理商直接供货；在其它 一般地区，如各二级城市和县城，则经过批发商与零售商进行销售。 这样使得柯达公司与代理商的关系非常密切，其代理商工作努力，积 极性高，有利于提高产品的信誉，同时也便于柯达公司有效控制营销 渠道。 从产品的角度考虑一般而言，柯达公司的胶卷、电池、相机单 个价值较小，产品单位利润低，顾客数量大，故选择的营销通路多( 主 要是零售终端) ，柯达公司的相纸，冲印设备与之相反，即单价越高， 顾客采购金额大，需要服务，则路线短，通路少。 第二节柯达公司对指定经销商、分销商的管理 柯达公司对指定批发商、经销商采用的是垂直营销系统，将渠道 中的所有成员组成一个统一的联合体。由于柯达拥有一流的品牌和高 品质的质量，因而在这条渠道链中，柯达处于支配地位。这种管理式 的垂直营销系统，使柯达更有利于控制渠道，消除渠道成员为追求各 自利益所造成的冲突。不仅如此，柯达公司将服务和技术支持也完全 下放给指定经销商。它对经销商的考核分两大部分：一是考核其销售 任务的完成情况，占经销商利润的4 0 ；二是考核经销商的服务和 技术支持情况，占6 0 口。然后经销商再将其任务层层下放给各级分 销商。通过这套系统，柯达与各级分销商形成了一个利益共同体。 一、柯达公司对经销商、分销商的管理办法 柯达公司对这条渠道链中的成员考核办法是：第一项考核由柯达 公司根据公司内部的统计数据即可得出。第二项考核由柯达公司委托 第三方来考核。柯达公司在国内聘请一流的咨询调查公司为其作调 查，一方面是对经销商的工作进行监督，另一方面咨询公司可根据这 些市场数据为其做市场分析，从而对其现有营销策略进行调整。通常 的方法是柯达公司将其终端客户( 即加盟店) 的基本资料交咨询公司， 由咨询公司进行电话采访或者实地暗访，咨询公司将所有数据进行整 理提交柯达公司，柯达公司根据这些数据对其经销商、分销商进行奖 惩。 。柯达内部刊物 柯达公司对所有的经销商推行的是现款现货刚性政策。同样，柯 达的经销商对各级分销商也采用同样的政策。每个季度柯达公司对完 成季度任务的经销商会有返利，这些返利以及柯达对经销商的奖惩都 是通过货物的形式返还的。这样，保证了柯达公司的现金流，但同时 也留下了窜货的隐患。尽管柯达公司对窜货有严格的处罚措施，但中