（技术经济及管理专业论文）战略联盟关系管理研究.pdf

武汉理工大学硕士学位论文 摘要 2 0 世纪8 0 年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长 方式。随着社会经济、科学的飞速发展，产品的生命周期大大的缩短，顾客 需求也追求个性化，企业的发展速度和核心竞争力取代了原有的资源和地理 位置而成为企业追求的首要目标，而这些都为战略联盟的迅速发展提供了客 观基础。由于各种原因，在中国市场上至今没有出现有影响力的企业战略联 盟。曾几时，某些行业也自发地成立了一些类似联盟的组织团体，如彩电峰 会等等。但这些都不能称为真正意义上的企业战略联盟。 虽然战略联盟可以联合联盟的双方优势实现各自的目标，达到双赢，但 事实上很多战略联盟是不成功或者是无效率的，也不是每个企业都能够参与 战略联盟。有调查显示，失败的战略联盟中至少有7 0 是由于战略联盟关系 管理不当而导致的，这些都为我们研究战略联盟关系管理提出了迫切的需 要。 中国市场正在走向国际化，而对蜂拥而至的竞争者以及走出中国的新机 会，中国企业应该尽快地建立起自己的企业联盟，增强民族企业在国内外的 竞争力，这需要一套科学、实用的方法进行理论指导 本文在分析国内外关于战略联盟等理论方面的研究成果基础上，从战略 联盟关系管理基本概念入手，对战略联盟关系管理内容进行全面阐述，剖析 战略联盟关系管理中存在的风险因素，构建战略联盟关系管理绩效的灰色关 联评价模型和神经网络模型，并与战略联盟失败的现实原因相结合，运用上 述模型进行实证分析，区分了影响战略联盟关系管理因素的主次，为提高战 略联盟的成功率、提高战略联盟效益提供了参考。 关键词：战略联盟，关系管理，灰色关联评价，神经网络模型 武汉理工大学硕士学位论文 a b s t r a c t s i n c et h ee i g h t i e so ft h e2 0 t hc e n t u r y , t h eq u a n t i t yo ft h es t r a t e g i ca l l i a n c e i n c r e a s e di nas o a r i n gs p e e d ，a n db e c a m et h ef a s tw a yi nt h eg r o w i n gu po ft h e e n t e r p r i s e s w i t ht h ed e v e l o p m e n t o ft h es o c i a le c o n o m ya n ds c i e n c ea tf u l ls p e e d a n dt h eg r e a ts h o r t e n i n go fl i f ec y c l eo ft h ep r o d u c t s ，w h a tt h ec u s t o m e r p u r s u e d i s i n d i v i d u a l i t y , t h ed e v e l o p m e n ts p e e d a n d k e yc o m p e t i t i v e n e s s o ft h e e n t e r p r i s e sh a v er e p l a c e dt h ei m p o r t a n tp o s i t i o no ft h ep r e v i o u sr e s o u r c e sa n d g e o g r a p h i c a la n db e c o m eu p p e r m o s tg o a l st h a te n t e r p r i s e sp u r s u e ，i na d d i t i o n ， t h ef o r e g o i n gh a v eo f f e r e do b j e c t i v ef o u n d a t i o nf o rt h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h e s t r a t e g i ca l l i a n c e b e c a u s eo fv a r i o u sk i n d so fr e a s o n s ，t h ep o w e r f u l l ys t r a t e g i c a l l i a n c eo fe n t e r p r i s ed i dn o ta p p e a rs of a rj nt h ec h i n a i nt h ep a s st i m e ，s o m e o r g a n i z a t i o n ss i m i l a rt ot h ea l l i a n c ee s t a b l i s h e di ns o m e t r a d e s f o ri n s t a n c e ，t h e s u m m i to ft h ec o l o rt ve t c b u t t h e s ec a n tb ec a l l e dt h er e a ls t r a t e ：g i ca l l i a n c eo f e n t e r p r i s e ， t h es t r a t e g i ca l l i a n c ec a nu n i t et h ea d v a n t a g e so fb o t hs i d e st ot h ea c h i e v e t h eg o a le a c ho t h e ra n dr e a c ht h ew i n w i n ，b u tal o to fs t r a t e g i ca l l i a n c e sa r e u n s u c c e s s f u lo ri n e f f i c i e n ti nf a c t ，t h a ti s ，n o ta l le n t e r p r i s ec a np a r t i c i p a t ei nt h e s t r a t e g i c a l l i a n c e s o m e i n v e s t i g a t i o n ss h o w t h a tt h e7 0 o ft h e s t r a t e g i c a l l i a n c e sf a i l e db e c a u s eo fi m p r o p e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n to ft h es t r a t e g i c a l l i a n c ei nm a n a g e m e n t a l lt h e s ep u tf o r w a r dt h eu r g e n tn e e df o ru st os t u d yt h e s t r a t e g i ca l l i a n c e sr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t t h ec h i n e s em a r k e ti sm o v i n gt o w a r d st h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，w h i l ef a c i n g t h e c o m p e t i t o rs w a r m i n gf o r w a r da n d t h e o p p o r t u n i t yo fg o i n go u t ，c h i n e s e e n t e r p r i s e s s h o u l ds e tu do n e so w ns t r a t e g i ca l l i a n c e s a ss o o na s p o s s i b l e ， s t r e n g t h e nt h en a t i o n a la n di n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v e n e s so fo u re n t e r p r i s e s o f c o u r s e ，o n es e r i e so fs c i e n t i f i c ，p r a c t i c a lm e t h o ds h o u l db ec a r r i e d o na st h e t h e o r yi n s t r u c t b a s e do nb o t hh o m ea n di n t e r n a t i o n a ls t u d i e sa b o u ts t r a t e g i ca l l i a n c e s ，t h e d i s s e r t a t i o ns t a r t sw i t ht h eb a s i cc o n c e p t i o no ft h er e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n to f t h e s t r a t e g i ca l l i a n c e ，t h e ng i v e a l la l l r o u n d e x p l a i n i n g t ot h e r e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n to ft h es t r a t e g i ca l l i a n c e a n da n a l y z et h er i s kf a c t o r so fs t r a t e g i c a l l i a n c et h a te x i s ti nt h er e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，a n dt h e ns t r u c t u r et h eg r e y c o r r e l a t i o na n dn e u r a ln e t w o r kr o o d e l t o a p p r a i s e t h e p e r f o r m a n c e o ft h e r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，a n dc o m b i n ew i t hr e a l i s t i c r e a s o n st h a tl e a dt ot h e i i 武汉理工大学硕士学位论文 f a i l u r eo ft h es t r a t e g i c a l l i a n c e s ，f i n a l l y u s et h em o d e l sm e n t i o n e da b o v et o a n a l y s i sa r e a le x a m p l et od i s t i n g u i s ht h ei n f l u e n c e p r i m a r y a n ds e c o n d a r yf a c t o r s t or e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n to ft h es t r a t e 舀ca l l i a n c e sa n do f f e rr e f e r e n c e st ob o o s t t h er a t eo fs u c c e s s f u l s t r a t e g i c a l l i a n c e sa n d i m p r o v et h es t r a t e g i c a l l i a n c e s b e n e f i t k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，g r e y c o r r e l a t i o n a p p r a i s a l ，n e u r a ln e t w o r k m o d e l i i i 武汉理： 大学硕士学位论文 第1 章绪论 1 1选题目的、意义及背景 战略联盟的概念最早由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗 杰- 奈格尔提出，指出两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营试题的 企业( 或特定事业和职业部门) ，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战 略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生 产要素水平双向或多向的一种松散的合作模式。 在经济全球化和信息化的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打 破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不能再获得长期利益。传统的企业 竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场，企业的成功 是以竞争对手的失败和消失为基础。战略联盟的出现使传统的竞争方式发生 了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即 为竞争而合作，靠合作来竞争。 所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战 略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素取向或多向流动的 松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着经营的独立性，具有 边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。 2 0 世纪8 0 年代 ； 来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长 方式。随着社会经济、科学的飞速发展，产品的生命周期大大的缩短，顾客 需求也追求个性化，企业的发展速度和核心竞争力取代了原有的资源和地理 位置而成为企业追求的首要目标。而这些都为战略联盟的迅速发展提供了客 观基础，许多跨国公司有5 0 阱上的业务是通过战略联盟获取利润的。同时 据加利福尼亚大学的一项调查结果显示，拥有完善战略联盟的企业的业绩胜 过未联盟企业的业绩。美国2 5 家高度战略联盟企业的平均股东报酬率高达 j7 2 ，比财富5 0 0 家大企业平均1 2 2 高5 个百分点，战略联盟成为企 业扩张的最有效方式。据统计，在世界1 5 0 多家大型跨国公司中，以不同形 式结成战略联盟的高达9 0 。在我国，战略聪盟也目渐兴起，如新科、上广 武汉理工大学硕士学位论文 电、熊猫、万燕4 家在上海宣布成立d v d 联合体；科龙集团与小天鹅集团签 署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作。战略联盟作 为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最 迅速、最经济的方法，己成为现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被 称为“2 0 世纪末最重要的组织创新”，企业竞争正进入战略联盟的新时代。 随着市场分工的不断细化，一个企业必须也只能关注于其中的一个或若 干个细分市场，并在选定的细分市场做得最好。而当一个企业拓展自己的竞 争地位时，往往需要某些补充优势。联盟可以帮助企业达到这个目的。战略 联盟可以不需要大量资金投入，既节省了时间，同时又可获取市场上最好或 最适合自己的能力。企业联盟已经成为企业制定发展战略中必不可少的一部 分。 众所周知，微软公司的超常发展，很大程度上得益于微软与英特尔公司 的战略联盟。著名的微软和英特尔联盟把两家公司分别推上各自行业的领头 地位。这个联盟的纽带是个人电脑的核心芯片和操作系统。和微软与英特尔 两家公司的联盟不同，“环宇里程优惠计划”是由荷兰皇家航空、b u d g e t 租 车、香格里拉以及花旗银行等4 0 多家公司组成，涉及航空( 包括中国国际 航空) 、汽车出租、酒店和信用卡行业。该里程计划可以算作是最庞大的企 业战略联盟之一。通过里程积累作为纽带，把旅行者与这些企业的服务联系 了起来。 由于各种原因，在中国市场上至今没有出现有影响力的企业战略联盟。 曾几时，某些行业也自发地成立了一些类似联盟的组织团体，如彩电峰会等 等。但这些都不能称为真正意义上的企业战略联盟。真正的企业战略联盟必 须包含以下几点：加盟企业地位平等：核心竞争能力互补；各企业保留自己 的独立运作。企业联盟通常是跨行业的。中国企业不能形成战略联盟，固 然与市场的总体成熟度有关系，但也有其他因素，比如文化因素：企业管理 者“宁做鸡头，不做风尾”的心态导致他们不能理性、客观地看待自己的企 业在联盟中所处的地位与利益。同时，这也需要企业能够认清自身的优势核 心能力。另外，联盟关系的管理也对参与各方的管理水平提出了新的要求。 中国市场正在走向国际化，而对蜂拥而至的竞争者以及走出中国的新机 会，中国企业应该尽快地建立起自己的企业联盟。这既可能是国内企业之间 2 武汉理工大学硕士学位论文 的战略联盟，也可能是中国企业与外国企业的战略联盟。 企业联盟最终是以相互利益为目标的。当相互之间的利益发生冲突时， 联盟也就面临瓦解。福特汽车公司与美国主要汽车轮胎厂商f i r e s t o n e 的联 盟可谓源远流长，其中还包含有联姻成分。但在去年发生的福特汽车召回事 件中，在涉及到最终的责任方时，福特与f i r e s t o n e 相互指责、推诿责任， 成为近年来美国企业联盟之间争执中影响面最广的幕。但是，所发生的这 一切并不能否定两家公司从过去的企业联盟中所获锝的巨大利益。 在新的世纪，市场竞争将从传统的单个企业之间的竞争转入企业联盟之间 的竞争。比如目前在第三代无线通信技术的选择，其实质就是几大联盟的竞 争。企业单靠自身的力量很难在市场上拼搏。只有积极地参与并建立强大的 联盟，企业才能在新的竞争环境中长期立于不败之地。， 中国企业应更新竞争观念，高度重视战略联盟的运用。面对入世后的新 形势，中国企业尤其要注重与外资企业之间的联盟。国外企业进入中国，出 于它们对联盟的认识和中国市场的实际情况，本身就有一种对联盟的需求， 它们并非在每一个行业或每一项业务内容，都要从无到有，建立自己独自经 营的业务，它们会选择与中国企业合资或联盟的方式。对中国企业来说，与 外资企业结成联盟关系可以迅速提高管理水平，按外资企业的游戏规则与之 周旋。宝洁和联合利华等消费品行业的巨头进入中国之初，中国企业纷纷落 马。但时至今日，这种局面已在不知不觉中改观，舒蕾、奥妮、索芙特、拉 芳等本地品牌迅速崛起，形成了个与国际品牌一争高下的群体。这些品牌 的经营者相当一部分就是宝洁等企业原先的合作伙伴，有供应商、分销商， 甚至不乏宝洁的内部员工，他们用从与宝洁打交道学来的手段与宝洁展开正 面的竞争，促使宝洁进一步优化其在中国市场的经营。竞争的必然结果中外 品牌优胜劣汰，给消费者带来更多的选择和更大的价值，这是一个多赢的局 面。 虽然战略联盟可以联合联盟的双方优势实现各自的目标，达到双赢，但 事实上很多的战略联盟是不成功或者说是无效率的，也不是每个企业都能够 参与战略联盟。有调查研究证明，联盟失败的主要原因是战略联盟关系管理 不当所致，如图卜1 。从中可以看出战略联盟失败的主要原因应该是联盟之 后的关系管理。美国通用汽车公司与日本丰田公司于1 9 8 3 年建立战略联盟， 气 武汉理工大学硕士学位论文 利用已经关闭的通用汽车工厂生产超小型汽车，通用希望通过联营获取小汽 车的先进管理技术，控制该公司在小型汽车方面的成本，而丰田公司欲在新 的市场环境下、新的劳工和供应商关系中检验其生产技术，扩张美国市场。 但是由于两个企业在联盟之后关系管理不当，最终以失败告终。这样的例子 数不胜数，这都为联盟中的关系管理研究提供了很好的基础。 图l l 战略联盟失败原因 1 2 国内外研究概况评述 补性公司规模公司状况 融洽性承诺文化 新时代的竞争战略是以“合作”和“培养竞争伙伴”为主题的，在竞争 中与对手长期相互依存，共同进步，谋求长久的竞争环境和稳定的市场份额。 关于战略联盟形成的理论基础，国内外学者从以下几个方面进行了分析： ( 1 ) 交易费用分析。罗纳德科斯再其1 9 3 7 年发表的企业的性质 一文中提出了“交易费用”的重要概念，认为市场运行中存在着“交易费用”。 科斯认为，交易费用主要包括以下内容：“运用价格机制的成本”，即在 交易中发现相对价格的成本，其中包括获取和处理市场信息的费用，主要是 收集有关交易对象和市场价格的确定信息所必须付出的成本。为完成市场 交易而进行的谈判和监督履行费用，其中包括讨价还价、订立合同、执行合 约并付诸法律规范丽必须支付的有关费用。由未来不确定性风险而引致的 费用，以及度量、界定和保护产权的费用。由于交易费用的存在，一方面导 致了低效均衡，即交易发生在一个非帕累托最优的均衡点上，甚至于某些潜 在的交易活动不会发生；另一方面，随着交易费用的增加，促使企业创造出 不同的交易方式和制度安排减少交易费用。 4 武汉理工大学硕士学位论文 根据交易费用理论，战略联盟的建立就是为了寻求一种节约交易费用的 制度安排，企业之问通过联盟合作可稳定交易关系，进而减少交易费用，纠 正市场缺陷，将企业之间的专有资产的交易成本转化为联盟内的协作成本。 ( 2 ) 价值链分析。根据价值链理论，产品或服务的价值创造过程是在 一系列价值链环节中完成的，企业是截取整个价值链的某些阶段从事分工活 动的实体，不可能拥有从事全部活动所必须的全部能力，不同企业在各自的 价值链上拥有不同的核心专长，相互合作可以在整个价值链环节上创造更大 的价值：同时由于成本高、制度限制、企业的灵活性较低、资源依赖的暂时 性等等原因企业进行内部扩大或外部购并也不可取，因此建立企业间交换 关系的网络结构、形成多样性契约安排就成为一种理想的选择，可有效地降 低成本，产生新的竞争优势。 ( 3 ) 战略缺口。根据企业资源理论，联盟是公司问资源整合的结果， 是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。不同企业拥有完全不同的 资源和核一乙、- 日l q t l 力，但任何企业不可能拥有企业实现预期发展目标所有的技术 和资源，联盟企业相互之间进行战略性合作，可以促使双方在更大范围内实 现资源优化和核心能力的互补融合，寻求比其他资源联合更好地实现资源价 值，以达到各自的发展目标。根据资源学说，企业进行战略联盟有两个好处， 一个是获取资源。企业可以运用战略联盟或收购合并来获取别的企业拥有的 有价值的资源，来建立自己独特的竞争优势。二是保留资源。企业有时会想 保留住某些资源，但缺乏充分利用这些资源的手段。比如企业的研究人员， 如果其数量超过了目前的需要，但企业又不想把多余的人解雇，这时企业很 可能会在外部寻求解决方式，就是企业派出研究人员，而让其他企业提供资 金和生产设施，来最大化利用这些闲置的研究力量。现在技术更新速度的加 快，企业为了防止其技术诀窍的迅速贬值，也会通过战略联盟的方式，使这 些技术诀窍创造更大的价值。 ( 4 ) 知识与组织学习理论。在企业的整个资源体系中，知识被认为是 最有价值的战略性资源。因此，对知识资源的识别、获取和学习以及对组织 结构的调整更有利于知识的转移、学习，是联盟创造价值的基础。知识与组 织学习理论对此问题作了深入的阐述。该理论认为，知识的属性可以影响知 识的转移；显性知识转移比隐性知识转移容易得多；知识的隐含性、复杂性、 一5 武汉理工大学硕士学位论文 文化差异和组织距离都会增加知识的模糊度，知识模糊度的增加使知识转移 更困难，而相似的经验却可以减少知识的模糊度。不同的知识类型必须设计 不周的组织结构来处理、加工，结构机制( 如培训、内部咨询和帮助) 影响知 识转移的程度。l a m ( 1 9 9 7 ) 的研究表明，合适的知识结构和工作系统能帮助 公司设计合适的战略，从而进行有效的合作。 在解释联盟形成方面，知识与组织学习理论认为，联盟是解决经验型知 识转移的有效途径，可以通过缔结战略联盟，刨造个便于知识分享、移动 的宽松环境，通过人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施等办法， 将经验型知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力， 真正达到企业问合作的目的。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的 是建立在企业拥有的经验型知识基础上，而经验型知识存在于组织程序与文 化中，其转移是一个复杂的学习过程，因此，组织学习的过程也是知识资源 转移的过程，企业若要不断适应动态的环境，就要不断地学习。学习新能力 可以帮助公司实施促进业绩的战略它有许多潜在的收益，如加强知识和能 力、创造新资源等。 根据知识与组织学习理论，企业学习能力与动态竞争优势紧密相关。战 略联盟的重要性和意义在于，企业作为一个学习型组织，可以通过内部的“干 中学”、“用中学”以及联盟的“从相互作用中学习”、“产业问外溢”等基本 的学习途径，不断提高进而达到增强企业竞争优势，改善企业整体经营效率 的目标 目前有很多学者只是对片面地对客户关系管理进行了研究，但它和战略 联盟中的关系管理有着本质的区别，它只是属于战略联盟关系管理的一个小 分支，有的联盟双方并没有贸易关系，例如惠普和微软的联盟就是个典型。 惠普每当生产出新的机型，微软就会跟着推出新的应用软件，相反当微软推 出新的软件，惠普也会同样推出新的产品，他们之间并没有实际的贸易关系， 电就谈不上客户关系管理。 总的来说，目前国内外关于战略联盟中关系管理的研究还处于萌芽时 期，没有成熟的相关理论出现。 6 ， 武汉理工大学硕士学位论文 1 3 本文研究的目标、内容与方法 研究目标： ( 1 ) 理论上的创新 战略联盟关系管理理论到目前为止还不是很成熟，基本上没有一个成熟的理 论框架，本文希望可以在战略联盟关系管理的理论方面取得创新性的成果。 ( 2 ) 实际操作上的创新 目前战略联盟已经是各大企业特别是跨国企业实施扩张的最有效手段 之一，但是在战略联盟的关系管理问题上几乎是一片空白，而战略联盟中的 关系管理问题是决定一个联盟是否能实现预期目标的最重要环节，本文将对 战略联盟的风险分析的基础之上阐述关系管理中的应注意的问题和手段，给 新时代下的战略联盟提供可参考和行之有效的方法，以便联盟双方能发挥各 自的优势，达到预期的联盟目标。 研究方法： 本论文采用的主要研究方法为：理论研究与实证研究相结合；文献阅读 与调查访问相结合；定性研究与定量研究相结合。 7 武汉理工大学硕士学位论文 第2 章企业战略联盟关系管理的基本理论 2 1 战略联盟的定义、发展动因及形式 2 1 1 战略联盟的定义 战略联盟的概念最早由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗 杰奈格尔提出，指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营试题的 企业( 或特定事业和职业部门) ，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战 略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生 产要素水平式双向或多向的一种松散的合作模式。战略联盟是自发的，联盟 各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等 特点。 但是战略联盟的概念自从提出以后就没有一个被大家公认的理论定义 描述。在研究企业组织间合作问题时，除使用战略联盟这个概念外还有“战 略伙伴”( 美国、欧洲) 、“虚拟企业”( 美国、日本) 、“战略提携”( 日本) 、 “强强联合”( 中国) ，这些概念虽然在内涵和外延上都有些区别，但都和 战略联盟有着相近意思。 库尔盼( c n p l a n ，1 9 9 3 ) 将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的 战略目标而签订多种合作安排协议，包括许可证、合资、r d 联盟、合作营 销和双方贸易协议等。迈克尔波特( m e p o t e r ，1 9 9 7 ) 在他的竞争优 势书中指出：“联盟是指企业之间进行长期合作，他超越了正常的市场交 易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销 协定和合资企业。”而蒂斯( t e e c e ，t 9 9 2 ) 则从另一个角度对战略联盟作出 了较为明确的界定，他认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资 源共享、优势互补等战略目标而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。 库尔盼把战略联盟定义为一种协议关系，这种界定过于宽泛不够明确， 而蒂斯的定义在某中程度上揭示了战略联盟的本质，但他仅指非股权参与的 契约安排形式，为此，可以把各种战略联盟定义分为狭义和广义两类。狭义 的观点认为，战略联盟就是两个或两个以上的企业组织在某个时刻以相互合 8 武汉理工大学硕士学位论文 作的方式来实现某一特定目标；广义的观点认为，战略联盟包括合资等股权 参与在内的任何形式的企业间正式和非正式的协议。在此可以看出，波特的 观点比较接近广义的战略联盟定义，战略联盟越了正常的市场交易但又未达 到合并的程度，实际上就是指以达到“双赢”为目的的各种企业组织间正式 和非正式的协议。 2 1 2 战略联盟发展动因 战略联盟作为一种新的合作竞争形势，它的出现不是偶然的，而是有着 深刻的政治经济背景。战略联盟在8 0 年代以后蓬勃发展起来，其产生动因 可以归纳如下： ( 1 ) 科学技术的迅速发展。新时代下，科技竞争日趋激烈且更新加快， 任何一个企业都不可能掌握或开发出所有的技术，需要企业之间在科技创新 等方面进行有效合作和沟通，通过各种运作方式的紧密合作，占领新市场， 提高企业的竞争力。再者，电子商务的发展为战略联盟的发展提供了可靠的 技术平台。 ( 2 ) 经济全球化。随着国际间山坡、资本和劳动力的不断加速，世界经 济的相互联系和相互依存同益增强，经济生活逐步超越了国界，正朝着全球 化的同意体系方向迈进。世界经济一体化的发展使得纯粹意义上的国内市场 基本不复存在，各国经济实际上都己经不同程度的融入了国际大市场，企业 的国内竞争也正成为全球竞争的一部分。随着经济开放程度的日益提高， 些原先相对封闭的国内市场也涌进越来越多的新竞争者。这些竞争者的到来 不可避免的要求重新瓜分市场，这给当地企业带来很大的竞争力。面临市场 全球化竞争的压力，企业单纯依靠自身的力量显得势单力薄，因而强迫企业 将目光转向企业外部，试图通过联盟的方式，借助联盟伙伴的力量增强自身 竞争力。与此同时，对于新的竞争者，也面临着全球化市场上与其他新老竞 争者对手重新划分市场的压力，国际竞争的范围日益扩大也更趋激烈，面对 这种复杂而尖锐的竞争形式，跨国公司为了保持自己的竞争力，不断采取联 盟的方式，扩大经济规模，大力开发高新技术产品，增强势力，以便在国际 竞争中扩大市场份额。根据经济学的观点，只有达到了规模经济，产品成本 - 9 - 武汉理工大学硕士学位论文 才能达到最低，所以规模经济都是各大企业追求的目标，努力实现全球的原 材料采购和产品销售，但由于各个国家的政策不一，而战略联盟可以通过 定的手段冲破国家产业壁垒，顺利进入他国市场，使得战赂联盟得以快速发 展。 ( 3 ) 减少经营风险和投资风险。内外部环境导致了经营风险的产生，这 些风险主要来自于政治、资金和技术等方面。当今世界政治结构不断发生变 化，全球各地区民族矛盾和政治矛盾不断涌现，对企业的经营活动产生重大 影响，如果说通过直接投资方式建立的独资或者合资企业面临无法估计的政 治风险的话，那么无股权形式的战略联盟则具有相对的优越性，他不必投入 巨额资金，合伙人又能保持行动自由，因而面临的政治风险要小得多。在跨 国经营中，企业面临着比单纯的国内经营更为复杂的环境，因而也就面临着 更大的风险，其中最重要的风险就是由于国际政治和经济变化对国外资产及 其盈利的影响。这样跨国公司就会考虑跟东道国或东道国以外的公司建立联 盟以减少风险。 ( 4 ) 降低研发费用，防范研发失败的风险。现在市场竞争千变万化、瞬 息万变，市场对产品的要求除了质量等硬性指标外还需要产品朝着特性化和 便捷化方向发展，因此企业经营存在着巨大的风险，而通过战略联盟的方式 可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。激烈变动的外部环境对企业的 r d 提出了新的要求：缩短开发时间、降低r d 成本并分散r d 风险。对 于任何一个企业来说，研究和开发项新产品、新技术常常要受到自身能力、 信息不完全、资金和人员等因素的限制，需要付出很高的代价。由于企业的 r d 需要巨额的资金，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但一旦失败，即使 是一次失败，也会导致企业破产。因此企业自然要从技术自给转向技术合作， 通过建立战略联盟。共同投资、共担风险、共享成果是一条降低r d 风险 的有效途径，另外，通过建立战略联盟，还可以加速技术改进的步伐、优化 产品的开发投资结构、节省r & d 的时间、加速行业和市场进入及成本回收 以及降低总投掷成本并避免全社会范围内的重复建设和资源浪费。特别是在 高新科技投入方面由于研究开发费用很大，而成功率很低，即使开发成功， 很可能迅速被更先进的技术所取代，因此研究开发存在很大的风险，而通过 几个企业组建战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，面且可以使 一】n 武汉理工大学硕士学位论文 费用得到分担，迅速回收，这就大大降低了风险。进行新产品开发时，可降 低研发费用，防范研发失败的风险，可以缓解激烈的对抗性的竞争对企业的 冲击，减少由于对抗性而产生的资源浪费，企业闽可以产生联合的最大化垄 断利润。在2 0 世纪7 0 年代，通用、福特、克来斯勒三家国际性汽车公司都 不愿合作开发一种催化剂，结果每一家公司都先后投入了几亿美元开发研制 一样的产品，造成资源的巨大浪费，到了9 0 年代，三家公司赞成个战略 联盟合作研究，共同进行原材料及各种元件的研究开发，最终取得了大量的 科研成果，争取了市场的主动权。 ( 5 ) 战略联盟是提升企业核心能力的有效途径。核心竞争力是指企业所 具有的开发独特技术资产及独特营销的能力，是核心技术与企业管理能力、 组织学习以及客户知识、营销知识的结合。在当代科学技术迅猛发展的今天， 没有哪个企业会拥有一切技术，企业的单项核心竞争力并不能保证企业在全 球市场上提供最具竞争力的产品，都需要与企业进行合作。依据西方企业与 我国企业的经验，培养核心能力主要有三种途径：一是对企业内部进行战略 性的整合，自主培养企业核心能力：二是通过并购、企业外部市场交易活动 来获得核心能力要素，进而培养核心能力。这两种途径虽然可行但存在着 不同程度的缺陷。从企业内部培养核心能力不仅成本高，而且发展较慢，在 稍纵即逝的商机面前可能会错失良机。而并购、市场交易虽然能使企业在短 时期内获得所需的竞争力要素，但由于并购双方的差异性，需要较长时间的 磨合。“隐性成本”也较高且不易计算，可能出现1 + l 2 甚至i + i y y ( f ) ， 面 则称这个对黄是实质性的对称，也就是说联盟比个体单干要获得更大 的收益j 这也就是建立联盟的理论所在。 月 假如：v ( k ) = y i ( 筒 则称这个对策是非实质的，说明建立联盟没什么实际意义，因为建与 建立联盟的效用函数是一样的。 举个实例来演示联盟的合作对称问题。 假设存在4 个公司，公司1 拥有关键技术，其余三个公司没有关键技 术，只做一些简单的装配生产，但是四个公司都可以从技术的使用中获利， 由于加工设备管理等因素的不同，公司l 从其拥有的关键技术中直接获得的 收益为a ，公司2 、3 、4 从使用技术中的获利分别为b 、c 、d ，同时假定a o ，”o - 然而仅仅这样还不足以使联盟和生产商达成交易。联盟还必须满足另外 两个约束条件。 第一个是参与约束( i r ) 。即要使生产商资源接受联盟的任务。如果生 产商不接受联盟的任务，他可以选择其他工作甚至休息，而从其他的工作或 休息中，生产商也可以获得效用。如果假定生产商不接受联盟的任务而从事 其他活动所能够获得的最大效用是“o ，称之为保留效用，那么联盟应当确保 生产商所能够获得的效用至少不应该低于m o 。如果生产商接受的委托的话， 一3 2 - 武汉理工大学硕士学位论文 他将因努力工作而产生的负效用( 或成本) ，记为c ( “) ，工作完成之后， 他可以获得报酬w ( x ) 并由此获得正效用，其中c ( n ) 假定是a 的严格 增的凸函数，即有c o ，c o 。如果假设“( ) 是生产商的效用函数， 同样满足“。 o ，“”o ，可以得到以下的约束条件表达式： ( i r )e u 【w ( x ( a ，疗) 一c ( n ) ) j “o 第二个约束条件是代理人的激励相容约束( i c ) 。即由于代理人是根据 自己的效用最大化来选择行为，而委托人又难以直接通过契约来规定生产商 的行为，解决的办法只能是通过设置合理的报酬w ( x ) 来调节代理人的效 用最大化方向，是之与委托人效用最大化方向一致。目标是使委托人的效用 达到最大的代理人行动a 。也同时使代理人的效用最大化。换言之，如果存 在va a ，a +