（管理科学与工程专业论文）大连石油化工公司现代管理机制研究.pdf

石油大学( 华东) 硕七论文中文摘要 摘要 知识经济时代，经济主体间的竞争已经从对物质资源的占有、对规 模扩张的追求，转变为提升企业管理水平的要求。因为，物质资源只能 被有限开发，蛋糕只能有限做大，而管理水平的提升空问是无穷的。同 时+ 科学的管理意味着优化有限资源的配置，意味着更强大的市场竞争 力。“质量出效益”、“规模出效益”，最终落点在于“管理出效益”。在构 建企业核心竞争力的诸要素中，经营管理水平被赋予了新的战略高度， 成为经济主体竞相角逐的主战场。 先进的管理有赖于现代管理机制的建立。完善的管理机制能够对管 理系统的运行活动及其过程实施控制，提高运行效率，真正实现科学有 效的管理。中国入世以后，企业面临的竞争更趋激烈，面临的抗战更趋 严唆，迫切需要建立现代管理机制，提升管理水平。 本文从分析现代管理的六大特征入手，论证了现代先进管理的实现 取决于现代管理机制的建立。并结合大连石油化工公司的管理现状和发 展规划，提出了构建大连石油化工公司管理机制的系统思路和可操作方 案。其中，管理机制的建立包括六大方面的内容：组织机构和领导制度； 部门及其职能；工作人员；企业内部各部门分工协作有机运行实施管理 控制：企业内部机制的诊断和激励；企业目标的改变和机制的不断完善。 在操作层面，本文建立了管理机制基本模型，通过对机制模型的研究分 析，得出人才评价是管理机制的核心所在。基于此，进一步构建了大连 石汕化工公司的人才评价体系。同时，提出了管理机制的执行与维护需 要企业管理其它层面的支持，以确保管理机制得以不断完善、保养，并 发挥其积极作用。 关键词：现代管理机制；基本模型；人才评价 石油人学( 华东) 硕士论文 英文摘要 r e s e a r c h i n go fm o d e mm a n a g e m e n tm a c h i n ep r o c e s s e d i nd a l i a np e t r o l i nk n o w l e d g ee c o n o m y , e n t e r p r i s e sa r ec o m p e t i n gw i t ho t h e r si n m a n a g e m e n ti n s t e a do f p h y s i c a lr e s o u r c e sa n dp r o d u c t i o ns c a l e ，s i n c eo n l yi n al i m i t e de x t e n dc a nw ed e v e l o pp h y s i c a lr e s o u r c e sa n dm a k et h ec a k el a r g e r w h i l et h e r ei se t e r n a l g r o w i n gs p a c ef o rm a n a g e m e n tt o b ep r o m o t e d m e a n w h i l e m a n a g e m e n ti nas c i e n t i f i cw a yw i l lc e r t a i n l ym a k er e s o u r c e d i s c r i b u t i o nm o r er e a s o n a b l e 1 e a d i n gt om o r ec o m p e t i t i o n t h ei d e at h a t b e n e f i tc o m e sf r o mq u a l i t ya n db e n e f i tc o m e sf r o ms c a l ec o u l d ，n o 、v ，b e r e n d e r e dd o w nt ob e n e f i tf r o mm a n a g e m e n t a m o n ge l e m e n t st h a tc o m p o s e o fc o r ec o m p e t i t i o n ，m a n a g e m e n ti ss t r a t e 西c a l l yg i v e nm u c hi m p o r t a n c e ， b e i n gt h eh o t t e s tb a t t l e f i e l di nm o d e me c o n o m y a d v a n c e dm a i l a g e m e n ti sb a s e do nm o d e mm a n a g e m e n tm a c h i n e p r o c e s s e d ，w h i c hc o n t r o l sa c t i v i t i e si nm a n a g e m e n ts y s t e ma n dm a k et h e m m o r ee f f i c i e n t e n t e r i n gw t o ，c h i n e s ee n t e r p r i s e se n c o u n t e rm o r e c o m p e t i t i v ea n dc h a l l e n g i n gm a r k e t 、s o ，m o d e mm a n a g e m e n tm a c h i n e p r o c e s s e di se x p e c t e dt os e tu ps o o ns oa st op r o m o t eo u rm a n a g e m e n t u p o na n a l y z i n gs i xf e a t u r e so fm o d e mm a n a g e m e n t ，t h i se s s a yd r a w s t h ec o n c l u s i o nt h a ta d v a n c em a n a g e m e n td e p e n d so nm o d e mm a n a g e m e n t m a c h i n ep r o c e s s e d t ob ef l l r t h e ri n v o l v e d ，t h i se s s a yg i v e so p e r a t i n gs c h e m e w i t hs y s t e m a t i ct h r e a d ，co m b i n i n gc u r r e n ts i t u a t i o na n dd e v e l o p i n gp l a ni n d a a np e t r 0 1 i nt h es c h e m e s i xe l e m e n t ss h o u l db ei n c l u d e di nt h em o d e m m a ：m g e m e n t m a c h i n ep r o c e s s e d ： o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n dm a n a g e r i n s t i t u t i o n ，d e p a r t m e n ta n di t sd u t y , w o r k f o r c c ，s e p a r a t ea n dc o o p e r a t ea m o n g d e p a r t m e n ti n s i d ee n t e r p r i s e sa n dc o n t r o lo nt h a t ，d i a g n o s ea n di n c e n t i v eo n m a c h i n ep r o c e s s e di n s i d ee n t e r p r i s e s ，c h a n g eo fg o a la n dp e r f e c t i o no f m a c h i n ep r o c e s s e di ne n t e r p r i s e s o nt h eo p e r a t i n gl a y e gab a s i sm o d e lo f m a c h i n ep r o c e s s e di ss e tu pi nt h i se s s a yt oe x p l a i nt h a tt a l e n t se v a l u a t i o ni s t h ec o r eo ft h em a c h i n ep r o c e s s e d o nb a s i so ft h a t ，t h ef o l l o w i n gi sh o wt o s e tu pt h et a l e n t se v a l u a t i o ns y s t e mi nd a l i a np e t r 0 1 a tt h es a m et i m e ，t h e a u t h o rp o i n t so u tt h a tp e r f o r ma n dm a i n t a i no i lm a c h i n ep r o c e s s e dn e e dt ob e s u p p o r t e db yo t h e rd e p a r t m e n t st om a k es u r et h a tm a c h i n ep r o c e s s e db e p e r f e c ta n dp l a yt h ea c t i v er o l e k e yw o r d s ：m o d e r nm a n a g e m e n tm a c h i n ep r o c e s s e d ；b a s i cm o d e l ； t a l e n t se v a l u a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得石油大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：二阻力彤弓年占月u日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解石油大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留送交论文的复印件及电子版，允许论文被查阅和借 阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印 或其他复制手段保存论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 学生签名：墨垩鱼渺3 年6 月l t 日 导师签名 糊 函笋嗣s 日 床鼙簿耷? 零锚黪霹 勿全支公南 一 “油人学( 华东) 硕七论文 第一章前言 第一章前言 我们常常j 晾奇的发现：一个濒临倒闭的企业因为一位新人的走马上 任而起死回生；一个暮气沉沉的人到了另一个单位却变得生龙活虎；一 个在国内碌碌无为的人到了另一个国度却成就颇丰于是企业家从正 反实践上对比反思，试图找到突践上的根山；理论家从圳性上深深构思 索，试图发现理论上的突破；甚至政治家、r 削箭家也展丌了刈这一现象 的探究，因为这一问题太重要、太实际了。 探索是迷人的，也是辛苦的。一百多年的探索，人们产生了诸多理 论，形成了一个又一个的管理模式。这些认_ i 和模式各不相同，甚至有 些是相抵的。直到上一个世纪的9 0 年代，几十个凼家和地区的2 0 0 多名 专家聚首中国，以“管理发展的大趋势”为题，对今后管理的最佳状态 进行“定格”，于是一个共同的结论诞生了管理的最高境界是无为丽 治。 且不说无为而治如何走过了两干多年的风雨历程，但就1 9 9 7 年至 今，又是6 年过去了，人们终于发现从实践中悟出实现无为而治的关键 是处立现代管理机制。什么“不管之管”，什么“黑箱理论”，仆么“超 越、超脱、超前”等等，统统建立在“机制”的基础之上。 对于建立管理机制的重要性，我们不妨先了解一下麦当劳和肯德基 的故事。这两家快餐厅的真正发展，是在分别被一群极有商业头脑的律 师i 友购之后才开始的。旨德基和麦当劳被律师收购后，全面整顿企业制 度，建立了非常详细周密的操做流程控制，订出了极为完备的操作规范 手册。可以说，在麦当劳，没有一个细节是没有成文的规章制度明确剧 定的。使麦当劳、肯德基几十年来领先世界快餐业的，并不是产品的” 新“，或经营点子的”巧”，甚至也不是他们的巨大规模本身；而是它们在 长期发展过程式中所建立起来的一套完善经营管理机制。如果我们看看 麦当劳、肯德基的物流管理，就会发现，不管顾客在什么时候走进麦当 劳、肯德基在全世界的哪一家分店，营业员永远不会告诉你说，薯条脱 销了，或者，没有你所要的炸t 鸟品种。在利润极薄、不允许保留大量库 石油人学( 华东) 硕士论文第一章前青 存的条件底下，要做到不断档，不脱销，需要的是一个极为发达完善的 产销控制，库存、供货、配送系统。更难得的是麦当劳的培训系统。不 管一个雇员上班前是否刚和配偶、孩子还是公婆吵了架，或是累了乏了 头疼脑热不舒服，麦当劳的培训使他们一上班一定是精神抖擞，微笑着 去为顾客服务，不管在全球的哪个角落都是如此。打个比方来说，一架 最好的复印机，复印文件到第一万份时也一定会走样；麦当劳的制度在 全世界复制了一万多份，而第一万零一个麦当劳的服务质量仍然与美国 的第一个麦当劳丝毫不羞。这就是构建完善机制的力量和优势。 自上个世纪术，中国石油石化行业进行了重组改制，大连石油化工 公司也经历了重大的变革，尤其是中国入世以后，公司面临的竞争更趋 激烈，面临的困难与挑战更加严峻，迫切需要在企业建立现代管理机制。 大连石油化工公司管理机制由组织机构和领导制度、部门及其职能、工 作人员、部门分工协作控制、诊断和激励制度、机制完善六个方面组成， 具有闭合性、内驱动、自组织的特征。在构建的机制模型中，整个系统 构成了决策、执行、监督及柔性环境等四类环境，各类环境相互影响， 相互制约，形成闭合。评价是机制赖以运行的动力，是机制的核心，在 论文中构建了完善的人才评价体系。论文中，还分析了环境因素对管理 机制的影响，“硬环境”的影响是不以企业的意志为转移的，而“软环境” 是可以仓目造的，可以通过心理资源开发营造良好的心理环境，与“硬环 境”相结合，形成创新机制，构建完善的企业文化体系，努力创造有利 于管理机制顺利、优质运行的环境，达到提高管理效益的目的。 现代管理机制的建立为企业及大连石油化工公司的进一步发展提供 了更为广阔的空间与不竭的动力。 2 石油人学( 华东) 硕十论文 第二章现代管理的基本特征 第二章现代管理的基本特征 人类的管理就其历史发展阶段来看，大体经历了史前管理、前资本 主义管理、近代管理和现代管理四个阶段，每一个阶段都留下了特殊的 历史印记，我们不去一一分析它。只就自2 0 世纪以来尤其是最近二、三 十年来的现代管理进行分析以球发现现代管理与建立管理机制天然的、 必然的联系。 人类的管理活动进入2 0 世纪以来，其管理活动与以往三个阶段相比 有历史的继承，更多的则体现为质的发展和变化：从经验上升为科学， 从“手工操作”向现代化技术推进，从重事到重人具体表现为闭合 性、扁平化、柔性化、学习型、无为型和跨文化六大基本特征。 2 闭合性 管理的闭合性是指管理的程序和载体前后上下互相制约、互相促进 的管理模式。在我们所经历的管理的历史上曾经不止一次地发生过因管 理不闭合而导致的问题乃至灾难：常常有人钻政策的空子，“打擦边球”， 多次出现“上有政策、下有对策”的情况，可以利用“变通”的方式改 头换面，有人形象地归结为“抢绿灯、赶红灯”而这一切在一定的 时候确有成效。因此，我们的方针政策，规章制度甚至国家大法在这种 “擦边”、“变通”、“绕纠”之中扭曲了、变味了，它的直接恶果是管理 效率的下降，管理成本的增加，而更潜在的、跃远的恶果则是政风败坏、 腐败肆虐、民心不满、政权基础动摇。围际闲内一连帛的大小事件，l ： 多时候都可以归因为管理不闭合：日本首相接二连三的更迭，戈尔巴乔 夫的失败，克林顿的桃色新闻，美国一次次的恐怖活动，捕捉拉丹的失 败；在我们国内，一个个王宝森式的干部的倒下，系列腐败现象的产 生，一个个冤假错案的形成，选人用人上的失察等等，这些问题的出现 除其它原因之外，无一不与管理不闭合有关。订：因如此，许多田家邡加 强执法的脏督、政策的配套、组织机构的完善以及人员职能的刚性化， 圳一占到管理的闭合。 3 石油大学( 华东) 硕+ 论文第二章现代管理的基本特乱e 现代管理的一个突出特征就是通过舆论、政策、制度、机构以及现 代技术手段形成一种机制，使管理“纵向到顶，横向到边”。就是说，管 理不只对下，而且要对上，而且要“到顶”，到最高层，这是至关重要 的一点；“到边”是指管理无死角，无空白点。 在现代社会中，即使被公认为管理先进的发达国家，这种管理的闭 合性也还需进一步强化。无论如何，管理的闭合性己无可争议的成为当 今管理追求的目标，以致成为现代管理的一大特征。 2 _ 2 扁平化 未来学家奈比斯特对未来社会的发展作了如下预言：第一、从工业 社会向信息社会转变；第二，从强迫性技术向高技术与高情感相平衡转 变；第三，从一国经济向世界经济转变；第四，从短期向长期转变；第 五，从集中向分散转变；第六，从向组织机构求助向自助转变；第七， 从代议民主制向共同参与民主制转变：第八，从等级制度向网络制度转 变；第九，从北部地区经济向南部地区经济转变：第十，从非此即彼的 相斥选择向多种选择转变。这些预言有些已在现实社会中出现，有些正 在变为现实，即正处在向预言实现的过渡期。组织机构的扁平化就是其 中之一。 我们知道，未来社会是信息社会，是高技术与高情感相平衡的社会， 足共同参与式的社会。这样一个社会，要求信息、情感的传递要“快”、 要“真”，既要有速度，又要有信度；既要有效率，又要有效益。而要做 到这些，使组织机构扁平化就成为重要的措施之一。因为传统的所谓金 字塔式的组织机构是以等级为基础，以命令为特征的，人们处在垂直领 导、直线组织、分层指挥的框架中，这种框架总体上看组织笨重、信息 迟缓、等级严格、缺少灵活；从信息学的角度分析，这种框架结构不管 是对信息、指令的发布还是对外来信息的接收与传递，都是逐层进行， 这种形式的两大致命的弊端是：其一，信息传递慢、缺少必要的灵活性、 极易丧失机会，造成信息过时，本来极有价值的信息可能因时间的落差 变得一钱不值；其二，信息失真、信号衰减。信息的传递经过层层过滤， 常常滤掉了有用的东西，使原始信息的面目改变，因为处在每个层次上 4 4 阳d 火学( 华东) 硕二i j 论文 筇二帮现代管理的塾夺特征 的人员对信息的重视、理解的程度不同，看问题、分析问题的方式方法 不唰，社会阅历、思想方法不同。实际上信息每传达到一层都是一个再 加工的过程，可想而知，经过层层加工( 不管有意还是无意) 了的信息， 它的价值必然会大打折扣。这就是为什么如此强调组织扁平化的原因所 在。知识经济时代，网络化的出现越来越要求尽快实现组织的扁平化， 这是一种人员紧凑、富有掸性、利于沟通的灵活、高效型组织。困此， 这种组织形式成为现代管理中的一种潮流。 2 3 柔性化 管理的柔性化是相对管理的刚性化而言的。k 期以来，人们只重视 带有强制性色彩的刚性管理，强调强制性和不可抗拒性。这种管理暂强 制思想和行为与要求被管理者的不许抗拒的暗示与宣传曾一度达到无以 复加的地步，使劳资双方的对立深层次化、扩大化和普遍化。过犹不及、 物及必反。人们在静恩、反思之后。在经历了一次次失败之后，终于发 现在传统的管理背后还有另一个广阔的领域柔性管理。即在研究人 们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人4 f j 0 目中产生一种 潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。可见，这是一种 更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。它具有鲜明 的个性和特征：首先，在质的方面表现为模糊性。此时，二值逻辑失效， 非此即彼的排中律被视为柔性管理的对立物。因为我们面对的管理对象 的心理倾向和行为强度都是模糊的，其绝大多数时候是处在两个极端值 的中间状态。因此，要求相应的思维方法和工作方法必须适度、客观： 其次，在量的方面表现为非线性，即不可加性。此时叠加原理失效。因 为人的潜能具有很大的弹性，其强度是在一个区间内摆动的动态值，它 因人困境而定，决不是简单的算术叠加：第三，在方法上强谢感应性。此 时权力影响力失效，人们之间的等级观念被淡化和模糊了。人与人之间 感清建立是靠理解和尊重，靠对真理的祟尚和对美好的向往，靠人格的 高尚和互动的心灵，靠不息的激情和真诚的精利i 等等，而这一切都与权 力无缘；第四，在职能上表现为塑造性。表面的规定只具有外在的作用， 只有j 心耻：接受j 能产生“效心行为”。一儿这种塑造工作成功，便在 石油大学( 华东) 硕士论文第二章现代管理的基本特征 行动上表现为持久性；第五，从效果上表现为滞后性。此时，立竿见影 原则失效。因为柔性管理的过程是一个“外在内在行动”的转 化过程。这一过程具有一定的周期性，必须有时渊作保证。正由于此， 柔性管理的工作应适当考虑“提前量”，以保证行动与结果尽量缩小时问 差。 从奈比斯特对未来社会发展的预言第二、五、六、七、八、十条， 我们会感到一种强烈的、扑面而来的管理方式的变革就在眼前，这就是 管理的柔性化。这是因为工业经济时代，资方传统的靠占有资本和生产 工具以支配雇员的方式已被知识经济时代掌握知识和技术的人处于主导 地位的现实所替代，“因为那些工具在他们的脑子里和指头上”( 杜拉克 语) ，这是传统管理转向柔性化的物质原因。另一方面，则是更高境界上 的原因即精神资源的开发，马克思在一百多年前就天才的指出：发展一 切生产力即物质生产力和精神生产力( 马克思恩格期全集笫4 6 卷上 册第1 7 3 页) 。至今人们才逐步理解和行动，至今才认识到管理的重心主 要是对人的管理，尤其是对人心的管理。精神生产力的开发使每个人从 心理上产生高昂的精神、奋发的热情和自觉的行动，乃至达到“未见其 人，先有其心；未至其地，先有其民”的效果。著名的人才学专家、国 家人事部人事科学研究院副院长王通讯教授曾以郑其绪同志的柔性管 理一书为例，在全国人才人事工作研讨会上讲述管理柔性化问题，对 柔性管理表现出极大兴趣，并引用了柔性管理的内在重于外在、心理重 于物理、身教重于言教、肯定重于否定、激励重于控制、务实重于务虚 的六大基本原则。我们相信，刚性管理与柔性管理的结合，管理方式的 柔性化必将使人类的管理活动发生一次历史性的跌升。 2 4 学习型 传统的组织结构因其多层次、模式化等原因而e 在经历一场组织的 变革，这一变革的主流趋势就是建立学习型组织一一一个开放的、集体 的、广义的人力资源开发的组织环境。 被称为i j = ! = 界管理大师的杜拉克的学生彼得圣吉对企业进行了大量 调查研究而得出一个惊人的结论：在许多企业团体中，每个成员的单体 6 石油大学( 华东) 硕士论文第二章现代管理的基本特征 智商都在1 2 0 以上，而团体的整体智商却只有6 2 。究其原因，可能有许 多具体的因素，但组织环境的宏观制约是最关键因素。 当今，创建学习型社会已成为时代的要求，这个时代就是知识经济 时代，这个时代要求我们面对一系列挑战政治的、经济的、文化的、 军事的，而这一切又无不聚焦在知识、技术之上。专家们认为2 l 世 纪：海是科技更加迅速发展、竞争无处不在的时代。农业经济时代只要7 1 4 岁接受教育就足以应付以后4 0 年工作生涯的需要；工业经济时 代学习时间延伸到5 2 2 岁；而在信息技术高度发展的知识经济时代， 人类不得不将学习时间改为“终身制”。不仅如此，个人的终身教育还必 须配有组织的终身学习。这才是许多国家的政府和领导人宣称要把自己 的国家建设成学习型社会。我国领导人紧跟时代步伐，同样不失时机地 发出战略号召，继邓小平同志“学习是前进的基础”之后，江泽民同志 更明确地强调；“教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高人的能力 的基本途径。要构筑终身教育体系，创建学习型社会。”因此，当今的组 织，印个人必须树立学习斌足： 作，1 ：作离不”学习的观念，自觉创处学 习环境，亲历学习过程。 学习型组织一词源于人类学的概念，它与传统的“学习”观念具有 很大的不同。它不仅由个体上升到组织，而且就其学习的内容、形式都 发生了很大的变化与拓展。这种学习已不仅是指学习文化知识，学习技 术技能，而且更重要的是树立统一目标，创立“共同愿景”；解放思想， 形成及时萃取智慧的环境与机制；鼓励创新，形成为集体奉献的使命感。 总之，学习型组织从根本上决定了企业长期保持竞争优势和持续发展的 不竭动力。企业的核心竞争力源来学习力的提高，企业核心竞争力的成 长过程就是学习力转化为竞争力的过程。学习力是企业发展之源，竞争 力是企业致胜之本。对于企业1 i j 言，唯一持久的竞争优势，是具备比你 的竞争剥手学习更快的能力。全球5 0 0 强企业中，半以上是学习型企 业，而世界排名时1 0 名的企业全部是学习型企业( 美国排名前2 5 家企 业中的8 。的企业正在运用学习型理论管理企业) 。荚国著名的杜邦、英 特尔、苹? j 堋卤、福特汽车以及微软公司，中国的蛊钢、伊利、施贵宝、 金山电信局等都是学习型企业的典范。中国要形成一批具有国际竞争力 7 石油大学( 华东) 硕士论文第二章现代管理的基本特征 的企业集团，形成核心竞争力，没有学习型组织作保证是站不住脚的。 2 _ 5 无为型 无为思想始于两干多年前的老子，他的无为思想是我国古代朴素辨 证法的具体体现，其基本要义是尊重规律、顺其自然、不强为、不妄为， 是在更高层次更高境界上的顺乎自然法则的行为。无为思想的三个层次 是无已、无功、无名，它的其本内容是无为无不为、先有为而后无为和 为而有度。 时间跨越了两千多年，今曰世界己非刀耕火种之远古年代，今日之 中国也远非当初之面貌，而今之管理更非当初可以相比拟。但是，无为 而治思想的精华在漫长的历史长河中不仅没有泯灭，反而在今天成为管 理科学研究的重要内容，它的整个思想体系充满了智慧，充满了哲理； 它独立于世界民族文化之林，充满了东方传统文化的“安人”、“至善”、 “太极”思想；它既是管理的理论，又是管理的艺术；它既是中华文化， 又是世界文化。因而，它在世界范围内具有深刻的现实意义。在企业、 在国内外，众多有见识的企业家倾注了大量的精力，研究“无为”，实践 “无为”，以期将企业建设成无为型现代企业。 管理者如何达到“治之至”，即达到管理的理想状态，决不能单靠披 星戴月、昼夜相接和事必躬亲，此乃“伤形费神，悉心劳耳目”的“不 知要故也”。此种任力而治的管理，结果必然是弊生事精，劳手足，烦教 诏，辛劳而效微。无为思想在现代管理中的应用可归为六个方面： 1 行不言之教。这是无为思想的核心内容之一。不言不是什么都不 说不问，而是要求管理者少号召、多实干，以身作则，以行示范，这就 是“多言数穷、不如守中”的道理，即政令繁多、夸夸其谈反而使群众 困惑，不如按自然规律，少施政令，率先垂范，就会得到人民众群的拥 护。 2 形正影直。老子非常重视人民群众在历史发展中的作用，他提出 了“爱民治国”思想，并倡导“圣人常无心，以百姓之心为心”。因此， 就必须对人民言语谦逊，一心为民，以此服人。 3 先有为后无为。老子非常强调“不扰民”、“处无为之事，行不言 8 石油火学( 华东) 硕士论文第二章现代管理的基本特征 之救”，另一方面又“无为无不为”、“先有为而后无为”，u 口“为之于未 有，治之来乱”。就是说要想无为，必先劳于求贤、明察其刑、明慎其赏 以至晨食宵衣。 4 以人为本。这是老子重要的人才思想，他说：“故道大，天大，地 大，人亦大。”实际上老子讲了管理中的四大核心问题：“道”即价值观 念、运行规律及规章制度；“天”即社会大环境；“地”即单位小环境： “人”即单位职工。讲到人时，老子强调“常善救人，故无弃人”。 5 以柔克刚。千百年来，无数事实向人们展示了这一内在规律，丽 实践者却不多，尤以管理者作为一种思想方法则更少。老子说：“天下莫 柔于水，而攻坚者强，莫之能胜。”因而他的结论是：“天下之至柔，驰 骋天下之至坚。”老子把管理者“守柔”、“若水”、“清静”作为管理者的 良好的品德，也是高超的工作方法。 6 自知之明。管理者要正确看待自己，不断加强学习、更新知识， 否则就会“不知常，妄作凶”。他说“知人者智，自知者明，知足者富”， 还应做到“学不学，复众人之所过”，即学别人不愿学的知识，才能不重 复他人所犯的错误。 由于我们清楚地看到，无为型管理通过“超前、超越、超脱”的阶 段，以最少的行为达到最佳的管理效果，用超脱的手段实现牵一发而动 全身的功能，最终“垂衣而治”，使“百官不戒而举，万事不劳而成”。 2 6 跨文化 随着世界经济的一体化尽管有人反对这一主张，但万物的发展 正在把这一认识变为现实。于是相伴而来的一个问题就是企业的跨文化 管理问题。由于对外开放及国际合作e 1 渐扩大及深入，不同民族的知识、 信仰、艺术、道德、法律、风俗等的“碰撞”日渐突出，这种“民族志” 所体现出的文化差异价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯 和信仰构成了既丰富多彩的思维背景、又令人烦恼无奈的文化冲突。这 一文化冲突处理得好，将成为丰富思维、取长补短、相得益彰的沃土； 处理不好，将成为又一个矛盾的集散地。 对于这一不可回避的现象，首先必须承认它，其次要认i f 它，第三 9 石油大学( 华东) 硕士论文 第二章现代管理的基本特征 要解决它。对于跨国文化，现在一般采取了以下方式对待。 1 文化本土。即依据企业所在国的文化为基点，雇用当地雇员，一 方面降低成本，一方面又因本土雇员而减少许多与所在国联系交流的不 便。 2 文化移植。即不管企业在何国度，都以企业主体国的文化为基准， 其它雇员一律学习、遵循东道国文化习惯，如美国的麦当劳公司。一般 情况下能够实施文化移植的企业必须是具有影响力、世界著名的企业。 3 文化嫁接。即以企业主体国的文化为基础，适当吸收其它民族文 化为补充，使主体文化得以丰富和发展。 4 文化交叉。这种文化的交叉，其背景是：主体国母公司本身的文 化差异，子公司之间的文化差异，子公司和母公司之间的文化差异。处 理此类问题常常采用的办法是雇用具有当地国籍的主体国人，或选用具 有主体国国籍的外国人，或选用到过主体国留学、工作过的外国人，或 选用到过主体国留学、工作过的主体国人。 5 文化相容。就是主体国文化与其它文化不仅不互相排斥，也不仅 是相安无事，而是互相补充，共同运用。即隐去多民族文化差异，和平 相容。 6 文化规避。在主体国文化无法忽视或冷落外国文化时，为了不人 为造成冲突，主体文化可适当规避，以缓和冲突。如宗教信仰、民俗民 风等，必须尊重东道国的选择。 7 文化渗透。即通过长期的、潜移默化的过程，将主体国文化逐渐 弥放到不同国籍人员的思想和行动中去，这是一个战略性问题。 8 文化借助。当主体国文化与东道国文化差异很大，难以协调时， 可采用与双方都比较接近的第三国文化为基础，进行整合后使双方都可 以接受。 上述对跨文化问题的论述只是对不同文化的处理对策，应该说是基 于适应的一种被动方式。而更为主动的方式是对世界典型文化进行研究、 分析，理清其精华与糟粕，取其有用的部分进行以我为主的补充、完善， 从而使企业管理从思想、观念上上升到更高的境界，从实践、行为上更 加理性化。 1 0 石油人学( 华东) 硕士论文 第二章现代管理的基本特征 现代管理的闭合性、扁平化、柔性化、学习型、无为型以及跨文化 等基本特征，有的已较普遍地体现出米，如闭合性、柔性化等；有的仅 仅j 开始实践，如扁平化、学习型、无为型等；而有的还基本没有太多 行动，如跨文化管理。在这所有能体现现代管理的特征之中，都蕴含了 一个基本的管理行为，那就是评价企业行为评价、人员行为评价、 企业与人员的行为结果评价等等，是评价构成了管理的基础和归宿。 现代管理的六大特征几乎无一例外地与建立现代管理机制密切相 关。因而，现代管理能否实现首先取决于现代管理机制能否建立。 石油大学( 华东) 硕士论文第三章大连石油化上公司现状 第三章大连石油化工公司现状 3 1 公司基本情况 3 i ，l 历史沿革及隶属关系 大连石油化工公司是隶属于中国石油天然气集团公司的国有企业， 其前身是大连石油七厂，始建于1 9 3 3 年，当时称“满洲石油株式会社大 连制油所”。解放后，以东北地区七个炼油厂排列，定名为大连石油七厂， 以炼油为主，隶属于国家石油工业部。1 9 8 3 年1 2 月1 7 日，大连石油七 厂与大连有机合成厂合并，成立大连石油化工公司，仍以炼油为主，隶 属于新组建的中国石油化工总公司。1 9 9 8 年6 月，大连石油化工公司划 归中国石油天然气集团公司。1 9 9 9 年6 月，中国石油天然气集团公司重 组改制，分为上市公司和存续公司，大连石油化工公司也一分为二，炼 油化工部分为中国石油股份有限公司大连石化分公司，其余部分沿用“大 连石油化工公司”企业名称，为全民所有制，是独立法人单位( 正局级) ， 两个公司于1 9 9 9 年9 月2 8 日正式分开，各自独立经营。 大连石油化工公司目前尚未进行公司制改革，仍是传统的国有企业 管理体制，实行经理负责制，机关部室制，辖管二级单位和直属单位， 统一核算，自负盈亏。 3 1 2 经营状况 2 0 0 0 2 0 0 2 年三年的经营收入及利税总额如表3 1 。 表3 1 ：公司近三年经营状况 、嫩入情况 经营收入利税总额 年心 ( 亿元)( 万元) 2 0 0 0 1 8 0 5 9 ，3 1 0 2 0 0 1 1 5 2 07 ，4 1 5 2 0 0 2 1 0 1 05 ，5 6 8 1 2 石油大学( 华东) 硕士论文第二章人连石油化工公司现状 收入和利税逐年减少的原因是中固石油集团公司根据经营需要持续 重组，我公司所属的且效益较好的国际贸易公司和润滑油公司先后划归 股份公司，客观上减少了我公司的收入。 3 1 3 公司在发展中存在的问题及面临的挑战 问题：按照市场经济和现代企业制度的要求，公司在管理体制、经 营机制、管理方式等方面还存在许多不适应；经营性单位的盈利能力不 强；管理和技术创新能力不突出，市场竞争力有待进一步提高；部分项 目的投资回报率较低；成本费用控制不够严细；项目开发进展缓慢，与 企业发展要求还有较大差距：部分职工的思想观念还没有彻底转变，危 机感、紧迫感、责任感还不够强；结构调整、保持稳定的工作任务还很 艰巨。 挑战：工程技术服务市场全部丌放，竞争更加激烈，增加工程收益 愈来愈困难；企业人工成本增加大，职工的医疗保险、企业年金、住房 公积金增加部分和货币化住房补贴都要进成本，减利因素增多；受外部 大环境影响，资金运作难度增加，收益将会减少；中国石油集团公司下 拨的三项费用补贴继续递减，到2 0 0 5 年停止补贴，时问压力和增收压力 越来越大；亏损单位还需公司继续补贴，扭亏解困任务仍然艰巨；服务 性行业处于微利经营状态，难以承受市场波动风险。 3 2 公司人员组成情况 公司现有正式职工4 9 5 7 人，目前各类人员基本能适应岗位工作，心 理状态也比较平衡，相对于其他企业，公司效益比较好，职工有比较稳 定的岗位，有比较稳定的收入，凝聚力也比较强。但从公司长远发展来 看，人员素质远不能适应需要，港口管理、内外贸、复合型等人才紧缺， 工程技术服务急待提高技术含量和上档次。 3 3 公司“十五”奋斗目标 “十五”期问是公司重要发展阶段，公司领导在充分分析国内国外 石油石化形势的基础上，制定了公司的“十i ”期间的奋| _ 目标及指导 思想，提出了切实可行的保障措施。 石油大学( 华东) 硕士论文第三章大连石油化工公司现状 3 3 1 公司“十五”发展的指导思想 以提高经济效益为目标，以改革创新为动力，依托石化内部市场， 开拓社会市场，优化产业结构，突出主营业务，开发引进新项目，形成 新的效益增长点，实现企业可持续发展。 3 3 2 公司“十五”期间的奋斗目标 把大连石油化工公司建设成为市场相对稳定、产业结构合理、整体 实力较强、经营机制较活、经济效益较好、精神文明建设走在前列的石 化产业服务公司。 3 3 3 基本目标 2 0 0 2 - - 2 0 0 5 年分类目标如表3 2 。 表3 2 公司“十五”后三年分类目标 分类目标 经营收入利润总额科技投入人员数量 ( 亿元)( 万元)( 亿元)( 含内退) 年份 2 0 0 3 1 01 0 0 01 14 9 5 7 2 0 0 4 1 1 1 1 0 0 1 84 8 3 3 2 0 0 51 21 5 0 00 5 74 7 1 3 3 3 ，4 基本措施 一、做优做强港口业务，搞好港口技术改造规划，泊位升级、功能 完备，建成东北地区最大的成品油专业港口，逐年增加港口收入。 二、做专做精工程技术服务业务，完善机、电、仪三大基地，提高 人员素质，提高技术装备水平，提升企业资质，不断开辟机、电、仪设 备安装维护等工程技术服务市场，增加收益。 三、做好做大石化贸易业务，利用两种资源和两个市场，内外贸结 1 4 石油人学( 华东) 硕士论文第三章火连石油化一f 公司现： l ： 合，运销一体化，增加销售收入。 四、抓好项目开发，搞好汕品储运、海水淡化、 化工等项目，并开拓市场，形成新的效益增长点。 五、强化企业预算、成本、投资、质量、节能、 挖掘潜力，杜绝浪费，降本增效。 塑料深加_ 、精细 安全等专业管理， 面对日趋激烈的市场竞争，面对公司存在的诸多问题、困难与挑战， 公司领导层逐步认识到，欲在公司建立起现代企业制度，欲在激烈的市 场竞争大潮中处与不败之地，就必须在公司建立起现代管理机制。在这 种大形势下，大连石油化工公司在建立现代管理机制方面进行了不懈的 探索，目前，公司已基本建立起适应现代管理的运行机制，且初见成效。 1 5 石油大学( 华东) 硕士论文第四章人连石油化工公司管理机制的建立 第四章大连石油化工公司管理机制的建立 4 1 管理机制的概念 机制本是机械学的概念，它是指机器的构造和动作原理，是指机器 各部分间的互相依存、互相促进、互相制约的内部联系。后来，生物学 和医学引入这一概念，在研究生物的功能时，也称分析它的生理机制。 一旦把握了机制，就意味着对它的认识完成了从现象到本质的过程。 机制的概念被引入管理学，是指系统内各子系统之间相互促进、相 互制约的内部联系，是系统内在的本质的工作方式。它包括以下几层含 义： 1 机制的自为性，即机制按照其内在的规律性自动发生作用； 2 机制的中介性，即机制不是最终结果，也不是起始原因，它是将 意志转化为行动，原因转化为结果的桥梁； 3 机制的定向性，即机制制约并决定着某一事物功能的发挥； 4 机制的固有性，即在一定的系统中，机制是客观存在的，是系统 赖以生存的前提； 5 机制的差异性，即机制有优劣之分，评价其优劣是以其运行而导 致的系统机能的强弱来评价的。 管理系统是一个复杂的耦合运行的人造系统，它是为了达到一定目 的，由许多相互关联元素( 各种子系统) 组成，并依靠因果关系链连接 在一起的集合体。为了对管理系统的运行活动及其过程实施控制，提高 运行效率，实现科学有效的管理，所有管理系统都必须建立一个完善的 管理机制。 4 2 管理机制的组成 一个管理系统的诞生并不意味着机制的形成，建立个完善的机制， 包含以下几个方面的主要内容： 1 为达到一个特定目的而设立的企业组织机构和领导制度； 2 为完成企业目标而设立的企业各部门及其部门职能； 1 6 石油大学( 华东) 硕士论文第四章大连7 i 油化i 公司管理机制的建立 3 组成组织机构以及执行部门职能及规章制度的工作人员； 4 硷：业内部各部门分工协作有机运行实施管理控制； 5 企业内部机制的诊断和激励： 6 企业目标的改变和机制的不断完善。 4 2 1 为达到一个特定目的而设立的企业组织机构和领导制度 企业是一个协作劳动的组织体，要使这个组织体在最高管理机构的 统一指挥下正常有效地生产经营，全体成员围绕企业目标协同动作，就 必须使组织体的人和人、人和事、人和物的关系有一个相对稳定的结合 形式，这种结合形式就是组织机构。 企业的组织机构形成了一种决定各层管理人员职责关系的模式，它 是实现企业有效管理的组织保证。合理、健全的组织机构，可以纳入个 人的活动于企业目标的轨道、化个人分散的力量为集中的力量；可以使 企业各部门、各层次的关系制度化、工作高效化；可以协调企业各方面 的活动，充分发挥企业人、财、物资源的作用。因此，合理的组织机构 能产生一种无形的力量，大大提高管理效率，使企业更加富有活力。 大连石油化工公司根据本公司的实际情况，按照“精干、高效、扁 平化，减少管理层次，缩短管理链条”的原则，设置四级管理层次。公 司决策层由正副经理、正副书记组成。公司总部机关为二级管理层，共 设行政办公室( 外事办公室) 、人事部( 组织部) 、发展部、生产经营部、 安全环保部、财务部、保卫部( 武装部) 、党委( 团委) 工作部、纪委工 作部( 审计部) 、工会工作部等1 0 个部门，分口负责相应的责权，传达 领导层的决策，指导、管理二级单位及直属单位的生产经营、人才配置、 思想政治教育等情况，落实领导决策，反馈决策执行情况。二级单位及 直属单位为相对独立的生产经营实体，二级单位包括石化建筑安装工 程总公司、石化服务总公司、有机合成厂、液化气石油公司、盛华运输 公司、石化医院、工程监理公司、物业管理公司等8 个单位，直属单位 包括石化港务公司、油品储运公司、百化国际贸易公司、物资仓储公司 等4 个单位，负责本单位的生产经营、人才配胃、思想政治教育等工作， 管理着操作服务班的各项工作。各操作服务班为生产经营的细胞，是四 1 7 公 司 决 策 层 石油大学( 华东) 硕士论文第四章大连石油化工公司管理机制的建立 级管理层的基础。大连石油化工公司的组织结构图如图4 1 。 行政办公室 ( 外事办公盥) 发展部 人事部