（工商管理专业论文）戴尔中国公司直销与分销的协同研究.pdf

论文摘要 论文摘要 当我们提到直销，就会马上想到戴尔，这也就是戴尔在消费者心目中深深 留下的印象，也是戴尔成功的核心：量身定做的直销和生产的虚拟化。戴尔通 过i n t e m e t 或电话，把自己所生产的产品直接销售给最终客户，省去了销售的 中间环节，又满足了客户的个性需求，这样一来，销售的产品价格比竞争对手 便宜了7 0 01 - 1 0 ，其竞争力大大提高了。因为在竞争中，没有比价格更有直接 杀伤力的武器了，特别是质量壁垒不高的成熟产品。量身定做，体现了消费者 导向为先的原则，这种做法改变了传统的消费方式，拉近了产品与消费者的距 离，直接刺激了消费者的购买欲望。虚拟化生产带来的直接好处就是没有了库 存。零库存的优势大大降低了公司的运作成本，就有了让利给消费者的可能。 由于消费者获得的实惠很大，销量大增，进而提高了戴尔公司与加盟商商谈的 筹码，从而又可以获得集约式采购的好处。戴尔通过这种良性互动，形成良性 循环，一步步做到行业领先地位。戴尔模式的意义还在于，带动了整个以其为 龙头的产业价值链的发展，其整合公司系统外资源的能力堪称一绝。戴尔的成 功不是产品的成功，而是商业模式的成功。 但是，就如戴尔说的“直销是一场革命，不是一种信仰 ，意味着戴尔在直 销方面受到了瓶颈，就公司而言，发展多元化销售渠道迫在眉睫，本人就所学 的理论知识加上工作中的实践经验，对此问题加以阐述，本文共四章，第一章 对戴尔公司的发展背景和目前的市场状况阐述并提出了问题，接着，对直销与 分销模式的理论加以研究，第二章对直销模式在中国竞争优势与发展瓶颈加以 阐述，第三章戴尔引入分销后与直销并存的协同研究，最后第四章对问题加以 总结并给出了建设性的解决方案。 a b s t r a c t s w h e nw ea r et a l k i n ga b o u td i r e c tb u s i n e s sm o d e l ，d e l li sm o s tf a m o u st ot h e c u s t o m e r s t h e c o m p e t i t i o nc o r e i sd i r e c tb u s i n e s sm o d e lt oc u s t o m i z ea n d v i r t u a l i z a t i o nm a n u f a c t u r e b yi n t e r n e ta n dt e l e p h o n e ，d e l ls e l l st h ep r o d u c t st o c u s t o m e r sd i r e c t l y , b y p a s s i n gt h ed i s t r i b u t o r so rr e t a i l e r st or e d u c ec o s ta n dm e e t c u s t o m e re x p e c t a t i o n w h a ti s m o r e ，t h ep r i c eo fp r o d u c t s a r el o w e rt h a nt h e c o m p e t i t o rw i t ha b o u t7 10 ，r e m a i n i n gi nt h eh i g h e rc o m p e t i t i o n i nt h em a t u r e p r o d u c t sa n dw i t h o u tq u a l i t yc o n c e r n s ，p r i c ei st h ek e yt ow i nt h ec o m p e t i t i o n d i r e c t m o d e li s p r o v i d i n gs p e c i a lv a l u et o c u s t o m e r sa n dr e d u c ec u s t o m e rc o s t i n v i r t u a l i z a t i o nm a n u f a c t u r e ，t h em o s tb e n e f i ti sz e r oi n v e n t o r y w i t hz e r oi n v e n t o r y a n db a t c hp u r c h a s ef r o mt h es u p p l i e r s ，t h ec o m p a n ys a v e sal o to f o p e r a t i o nc o s ta n d e v e n t u a l l yr e d u c et h ep r i c et oc u s t o m e r s b e c a u s eo fd e l l ，t h es t a n d a r d i z a t i o nw i t i l l o wc o s ti so f f e r e dt oc u s t o m e r s t h ee n t i r ei n d u s t r yi sa l t e r i n ga c c o m p a n y i n gw i t l l d e l l o b v i o u s l yd e l ls u c c e s si sn o tp r o d u c t ，b u tb u s i n e s sm o d e l a sm i c h a e ld e l ls a i d , d i r e c tm o d e li sa ni n n o v a t i o n ，n o ta r e l i g i o n a c c o r d i n g t ot h ei d cs a l e sr e p o r t i n g ，i ts h o w st h a td e l lr e v e n u ei sd e c r e a s i n gf o r t h eb o t t l e n e c k o fd i r e c tm o d e l s ois e l e c tt h i st o p i ct od ot h er e s e a r c h i nt h e a r t i c l e ，t o t a l4 c h a p t e r s f i r s t l y , i n d r o d u c ed e l lh i s t o r ya n dt h ec u r r e n tm a r k e ts i t u a t i o n ，t h e nc o m eu p 谢t 1 1t h ei s s u et h a td e l ld i r e c tm o d e li ss u f f e r i n gf r o mb o t t l e n e c k m e a n w h i l e ，d ot h e f u r t h e rr e s e a r c hi nb u s i n e s sm o d e l t h e o r y s e n o n d l y a n a l y z e t h e c o m p e t i t i o n a d v a n t a g eo fd e l l d i r e c tm o d e la n dt h e n e g a t i v es i t u a t i o n o fd i r e c tm o d e l c u r r e n t l y t h i r d l yd ot h ef u r t h e rr e s e a r c hf o rc o n c u r r e n td i r e c tm o d e la n dd i s t r i b u t i o n m o d e l a t d e l l h o wt o l e v e r a g e d i r e c tm o d e la n dd i s t r i b u t i o n m o d e l l a s t l y , s u m m a r i z et h eq u e s t i o n sa n dc o m eu pw i t ht h ec o n s t r u c t i v es o l u t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 声明人( 签名) ： 枷了年g 月弓日 f k 弘 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： () 1 经厦f1 3 v 学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文应 是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默 认为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ： 陆叶足 砷年g 月弓日 第一章导论 一、公司的发展背景 第一章导论 第一节问题的提出 戴尔公司于1 9 8 4 年由迈克尔戴尔创立，他是目前计算机行业内任期最长 的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接 发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这 个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔 公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价 位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次 的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运 转缓慢、采取分销模式的公司。 致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务，受益于 独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量一直保持高速增长，并因此在财 富5 0 0 强中名列第2 5 位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一 贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去 的四个财季中，公司营业额达到了6 1 1 亿美元。戴尔公司目前在全球共有约 8 8 ，0 0 0 名雇员。 二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、 组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模 式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分 利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。 戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网 络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的 5 台基于标准技术的计算机产品中就有l 台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴 尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平 衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争 对手。 二、现在的市场状况 从戴尔自身业绩来看，在最近三年，戴尔的总收入( 如图1 1 ) 增速逐年 减缓，营业收入和利润( 如图1 2 和1 3 ) 不断减少，并且给股东带来的每股收 益如图1 4 也比逐步减少，从中，我们可以得出，戴尔依靠原来的纯直销的商 业模式受到了瓶颈。 图1 1 戴尔历年来的销售额 数据来源：纳斯达克网站w w w n a s d a q c o r n 2 第一章导论 图1 - 2 戴尔历年来的运营收入 数据来源：纳斯达克嘲站w w w n a s d a q c o m 图1 - 3 戴尔历年来的纯收入 数据来源：纳斯达克网站w w w n a s d a q c o m 3 t 尔中国公司直蚺与分销的协同研究 s 16 0 s 14 0 s l2 0 s 10 0 s 0 8 0 s o6 0 s 04 0 s o2 0 s 00 0 图1 4 戴尔历年来的每股收益 e p s - i 一 f y 0 3f y 0 4f y 0 5f y 0 6f y 0 7f y 0 8f y 0 9 数据粜源：纳斯选完r # d a q t o m 另一方面，从客户购买渠道来看中国客户特别是消费群体更喜欢到实体 店看到电脑后爿去购买，而且，目前市场增长强劲的二级市场表现更加明显。 以下是c c l d 调查客户酋选购买渠道。 图卜5 消费者购买品牌机的主要渠道 口一嫒市场二投市土面 散据柬潭：c o l d 目镕w w w c d dt o m 所以，根据藏尔自身业绩和客户购买渠道的偏好，戴尔公司的直销模式受 到了瓶颈，应该继续发挥直销模式下的优势并发展多无销售模式来满足客户的 需求。我们在第二节中就直销与分销的理论加以研究，并取得理论支持。 融咀1 1 纛 阻赫 _ 漫咀箍 r。l-_jl韩 第一章导论 第二节相关理论综述 一、传统分销与直销的差异及利弊分析 图1 - 6 传统分销的定义和直销的两个流程图： ! 蛲舅卜旁圈 a r t a m l 【生产1 暂( - r - f - ) i 蒽经销商l 。 一 ro i v f 缓经销商i 级疑销商ii 一缎疑销商 = 毒蔽喜叠销商 f 二缀疑销商ir = 缀经销商 1 l r 羔缀经销商 ”三缓譬销商 兰缀经销商 羁p 瞥商店j 【魑甫翱商糟a 4 i l 消费者l 流程图来源：郑石明：商业模式变革，广东经济出版社2 0 0 6 f 熊产商( 工厂 i r i童销商( 赢销人员) 。： 1r r 消费者7 l 从上面两个流程图中我们不难找出传统分销与直销的差异。 传统分销既然是取名为传统，那说明它存有的时间已经很久了，较之过去 的简单的商品销售与交换是很大的进步。因为它传统，在中国很有市场基础并 且是一种传统的习惯，人们也很愿意和习惯于去超市、商场、商店购买商品， 很多的生产商也习惯于利用各级分销商的网络资源进行产品的销售，在今后很 长的时间里这种销售模式是不会改变的，传统分销的利在于人们己习惯了这样 的销售方式，因而为广大消费者所接受，而且各级分销商在长期的销售活动中 已经建立起了自己的销售网络和市场基础，虽然环节较多，但只要管理能跟上， 服务上做好，同样有着很好的前景。 传统分销的弊在于这种传统的销售过程中，货物由产品变成商品所经历的 中间环节多，如货运、仓储、损耗、管理、工资、广告等。产品每经历一个环 。郑石明：商业模式变革，广东经济出版社2 0 0 6 s 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 节都要加价。所以，如此层层加价后，一元钱成本的产品价格到达终端时就可 能变成了几元，或者十几元钱，使消费者和生产厂家双方的利益都受到损害。 直销的利在于：中间环节少，省下了很多的中间环节费用，这样就可以让 利于消费者，或者让直销商或者直销人员受益，调动直销商或者直销人员的销 售积极性和树立好销售服务意识，因此直销特别在于服务上有着特别的优势；再 有一个优势在于直销没有三角债，这样可以很好的利用有限的资金资源。 直销的弊：一是这种先进的或者说较超前的销售模式由于受到过去传销的 影响，大多数的消费者不愿意接受这种销售模式；直销，在中国的市场经济蓬 勃发展之时，曾经因良莠不齐而繁芜一时。二十世纪九十年代后期，由于“老鼠 会”等非法金字塔式传销对中国市场经济的干扰和破坏，引起了广大消费者的深 恶痛绝。1 9 9 8 年，国务院下令停止一切在中国境内的传销活动。一大批正当的 跨国传销企业也因“老鼠会”等非法传销分子的加盟和非法传销模式的运用，而 身受其害，从此，整个中国直销市场陷入危机之中。二是由于少数的直销商或 者直销人员过分的夸大所销产品的功能性或者产品的收益性，使消费者失去了 对这一模式本应有的信任。三是信誉问题，个别少数直销商或者不法直销商信 誉很差，导致大部分消费者不敢或者不愿接受这种直销方式。 直销业在营销机构层次的大精简，营销渠道的“扁平化”的趋势，已经不可 逆转。信息化、网络化社会的发展和进步正在飞速改变这个世界，改变着我们 旧有的经营观念。世界范围内的产品分销模式，正向市场经济的第二次革命“网 络分销制”迈进。产品分销将从单纯的代理、零售向产品分销服务加速转化 即生产者通过自己拥有的或者掌控的分销渠道，把所生产的产品连同服务，亲 自转移到消费者手中的一切行为和过程。它包括：代理、批发、仓储、运输、 零售、直销、广告、培训以及售后服务等各个方面，它是一种全新的商品流通 方式。 为什么会出现这种大趋势呢? 我们不妨做一个简单地分析：过去的市场竞 争，最突出的是往往表现在资本、技术、规模、品牌、分销渠道、零售终端等 方面。就是说，谁占有如上一方面的优势，谁就可以在商品的市场竞争中站稳 脚跟，或者取得优势。谁占有的因素越多，那么他取得优胜的权利就越大。但 是，随着信息化、网络化的高速发展，即将到来的社会竞争已经呈现出如下趋 6 第一章导论 势，即：市场竞争不再是资本领先，不再是技术领先，不再是规模领先，不再 是品牌领先，不再是分销渠道领先，不再是零售终端领先，领先是销售中心的 问题。虽然资本、技术、规模、品牌、分销渠道、零售终端等因素的竞争仍会 很激烈，但是，最根本的竞争，也就是销售中心，已经转移到消费者身上。在 未来的市场竞争中，谁占有更多的消费者，谁就夺取了竞争的优胜权。那么， 靠什么去占有消费者昵? 是靠技术，靠信誉，靠品牌，靠质量，靠电子商务， 靠分销通道，靠零售终端? 还是靠售后服务? 这些传统的市场竞争因素当然很 重要，而且不能放弃，但是，这些因素必然已经成为竞争的表象。 总之，无论传统的分销模式还是直销模式在现实阶段都各有利弊，传统分 销与直销它们会在相当长的历史时期共存下去，相互补充，共同提高人民的生 活水平和生活质量，为消费者做好服务，使人民生活更加便利。 二、直销和传统分销的冲突与协调 销售渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利 于本组织实现自身的目标，从而发生的种种矛盾和纠纷。直销和传统分销的冲 突从本质上讲属于厂商间的冲突，相当程度上也表现为商家之间的冲突。因为 制造商进行直销，实际也就是欲实现商品直接从生产领域向消费领域的跨越而 从事的商业活动。说得更具体点，也就是厂家欲建立自己的商业领域来和自己 传统的产品销售商进行销售利益上的竞争。因此，直销和传统分销的冲突也表 现为销售同一产品的不同销售商之间的竞争。 销售渠道冲突类型大体上有三种：不同品牌的同一渠道之争；同一品牌的 渠道内部冲突；渠道上下游冲突。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂 家与商家、商家与商家之间。以下是冲突形成的原因 1 厂商间的竞争。营销从粗放走向精耕的过程中，原来适应粗放经营的渠 道模式的管理理念，已不适应新的营销环境了，以致渠道成了整个营销体系的 “短板”。传统渠道的种种弊端浮出水面，这些弊端也是各种厂商矛盾、市场执 行不利的症结所在。具体表现在：厂商沟通效率低，效果差；厂家执行力不足， 市场方案层层变形；内部不经济，内耗严重；营销结构不稳定，中间商离心离 李飞分销通路设计冲国时代经济出版社，2 0 0 2 ；谢识予经济博弈论( 第二版) 复旦大学出版社，2 0 0 3 7 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 德，客户流失严重；渠道专业性差，不利品牌形象建立；厂家对渠道缺乏控制 力。 近年来，以各种超市为主流的零售终端飞速发展，这对生产商而言，并非 利好。零售商拥有消费者这稀缺资源，掌控了最强大的渠道权力，出于利益 冲突的本原，厂家和中间商的矛盾始终难以调和。为了能获得自己期望的利益， 生产商发展了包括直销在内的各种新型的渠道模式。直销作为一种销售模式可 以有效克服传统分销的缺陷，形成新的竞争优势；且在目前的外在条件下，直 销的成本也越来越低，因此，受到生产商的欢迎而被采用，以取代功能弱化的 经销商和逾越同益强大的零售终端，这自然引起激烈的渠道冲突。 2 误解。如果分销渠道体系由厂家自建或由厂家所有，这样很明显从沟通、 协同运作、团队凝聚力等各方面可达到高程度的协调致，还可避免许多不必 要的渠道冲突，在网络建设中，最有执行力、最有销售力、最理想的渠道莫过 于一体化的渠道。出于这种思路和渠道的现状，中间商被视为盘剥渠道上下两 端的代名词，为厂家所深恶痛绝。很多生产商认为，消除渠道阻力，完全拥有 渠道的控制权才是最好的销售模式，因此，生产商试图跨越中间环节而直接面 对消费者，利用直销等模式淘汰中间商，自然会激起中间商的反抗。 出于同样的理解，中间商也异常反感厂家对渠道的整合，即使生产商发展 新的渠道模式只是为了加强渠道控制力，他们也认为直销等新兴分销模式最终 会取代中间商，否定其价值和利益，两者间的矛盾不可调和。因此，他们积极 抵制包括直销在内的新兴渠道模式。 3 目标矛盾。生产方为了实现产品的快速流通及增强竞争能力，往往制定 各种渠道政策以保证整体利益的最大化，很多时候需牺牲局部的利益，而中间 商往往难以理解这些政策，也不愿意执行这些政策，他们只看到自身利益，追 求自身利益的最大化，而缺少宏观的眼光。由于许多经销商跟不上形势，及时 完成从“坐商”向“行商”的观念转变，仍维持着向厂商要利润而不是向市场要利 润的现状，并由于先前成长速度过高，拉断了一系列的管理链条，同时缺乏企 业家思维和发展战略，仍保持着粗放式经营。这样，中间商难以在市场征战中 保持和生产商目标的一致，他们更关注的是自身利益实现的多少，更注重短期 行为。 8 第一章导论 4 定位、角色、领域的不协调。制造商往往对直销和传统分销的定位和它 们充当的角色不明确，直销在企业销售渠道中到底是充当什么样的角色? 它的 目的和未来的发展方向到底是什么? 分销在企业的渠道系统中处于什么样的地 位? 它的职能有哪些? 制造商自己都无法给出一个明确的答案，中间商当然也 就更无法理解。两种渠道间不能实现有效的沟通，中间商看到两者间的否定性， 担心直销会淘汰分销，那么，抵制就成为理所当然。因为定位和角色的含糊， 渠道成员很难就他们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识，往往引起 业务领域的重叠，即两种渠道抢夺同一目标市场的消费者，冲突不断发生。 凡事都有利有弊，冲突是渠道运作的常态。从某种程度上讲，渠道发生适 度的冲突又未尝不是一件好事。首先，直销可以有效遏制中间商的过分膨胀， 均衡厂家和中间商的力量，促成全面的合作局面。第二，有利于不断改善渠道 环境，增加厂家的渠道权力，同时又可引起渠道的各个因素变动，最终推动渠 道模式的变革朝集约化、扁平化方向发展。第三，推动中间商转型，促使其发 展。中间商迫于生存的压力，不得不快速转变观念，发展或者转变职能，以适 应厂商和市场的要求而避免被淘汰的命运。第四，可推动直销和传统分销各自 的发展，给消费者带来更大的利益。 但是，销售渠道冲突如果不加以控制和协调，带来的后果也不堪设想。尤 其是在直销和传统分销并存的模式下，渠道灾难，可一触即发。其一，直销不 可避免地要从中间商处争夺客户，挫伤中问商的积极性，导致中间商的集体对 抗；其二，各销售渠道利益分配难以均衡，易引起中间商的不满，导致销售策 略难以执行，市场和价格混乱，厂家形象受损；其三，中间商忠诚度大幅下降， 会尽一切办法，阻碍直销的发展，增加了生产商改善渠道环境的成本和业绩的 上升；其四，通路不畅，矛盾重重，将消耗厂家极大的精力和巨额的资金。直 销和传统分销的协调 由上可见，冲突有利也有弊，对待不同的冲突，企业采取的态度应该有所 差异。为了避免销售渠道冲突带来的损失，保证产品价值最终被有效的实现， 应该采取有力措施，协调两者间的矛盾。 正确的认识冲突、对待冲突。只有正确的认识了问题的本质，才能寻找到 解决问题的正确途径。在认识了直销和传统分销冲突产生的原因后，应针对其 9 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 提出解决方法。冲突既然有利、有弊，处理时就应该区别对待，视具体情况而 定，而不能一概而论。可以结合企业实际情况，采取相应的行动。 认识合作的重要性，减少厂商间的恶性竞争。当销售渠道成员间存在着利 益的冲突时，竞争性往往大于合作性，由此使得一个成员的行为一般不利于另 一成员。如果每一个渠道成员都各自去追求自身利益最大化，只能产生短期相 对最优的结果。从长远来看，只有合作才能双赢。而且，合作是克服传统分销 劣势、保证其价值实现的唯一方法，当然也是化解冲突的方法。 充分沟通，消除误解。沟通是消除冲突的桥梁，生产方和中间商必须通过 有效的沟通来消除彼此间的误会，同时，也要充分认清形势，消除误解。 首先，要正确的认识中间商的价值。中间商是产品销售不可或缺的组成部 分，它具有的优势是资金支付的优势；渗透力强，市场覆盖范围广；可以 分担交易和库存风险；拥有较广的人脉；拥有仓储、物流等方面的优势。它的 收入并不是对上下端的盘剥，因为其承担了许多重要的营销职能，创造了新的 商品价值。因此其收入是合理的，而不应该视中间商为“寄生虫”而一味的加以 淘汰。 其次，正确认识直销渠道和传统渠道之间的关系。直销和传统分销之间虽 是互为否定的，但是，它们之间并非只是单纯的存在冲突。在目前的环境下， 厂家可利用它们互相促进、优势互补。对制造商而言，两者都不可缺少，因为 作为一般厂家来 兑，不可能有雄厚的资金、丰富的市场运作经验和能力来完成 自己所有产品的销售，因此，直销等新兴模式不可能、至少在短期内不可能淘 汰传统分销模式，两者会在很长一段时间内博弈和共存。 市场细分，明确定位，实施产品多元化。厂家制订渠道策略时，必须详细 考虑直销渠道和传统分销渠道的不同定位，保证其担当不同的角色，不发生利 益上的冲突。而且，要将这一定位明确的传达至各渠道成员，确认各渠道成员 都已正确理解。 市场细分，使直销和传统分销两种渠道面对不同的目标市场，在不同的区 域进行销售，避免渠道区域重叠，这可以有效防止两种渠道间的利益之争。同 时，也可以使直销和传统分销的优势都得到发挥，各尽所长。比如，在市场集 中地区实施直销，在分散的地区实施分销。 1 0 第一章导论 实行产品多元化，才可以实现市场的多元化，这样，就可以使直销渠道和 传统分销渠道各自经营不同的产品，面对不同市场，从而避免直接的利益冲突。 加强渠道权力，促成合作，实现目标一致。要实现目标的一致，可以通过 合作，也可以通过整合。合作可以实现厂商间目标的一致，化解冲突，实现双 赢。但合作有一个前提条件- 厶作双方拥有相当的渠道权力。如果双方的渠 道力量相差太悬殊，就会被强势方整合。 渠道权力是指在特定渠道中一个渠道成员控制不同分销层次中的另一成员 营销战略决策变量的能力。它与一成员对另一成员的依赖性密切相关，这种依 赖性越大，渠道权力便越大。对于依赖性的衡量，可以通过以下两个维度区划： 一是该渠道成员从另一渠道成员处获得效用的大小；二是该渠道成员从其它地 方获得这种效用的可能性，也就是这种效用的稀缺性。依赖性是效用和稀缺性 的乘积。权力是通过占有和掌握对他人而言的重要的资源而获得的，在现今环 境下，市场中一个重要的稀缺资源就是消费者，从中我们可以找到获取渠道权 力的方法，促成目标的一致。 通过合作实现目标的一致，其一，首先必须清楚合作是建立在公平的基础 上的，利益分配必须均衡，因此生产商与中间商应该充分沟通，了解彼此的需 求，协调好利益的分配，并制定有力的措施保证分配的均衡。其二，继续发展 直销等新兴渠道模式，减少对中间商的依靠，尤其是对超级终端的依赖。在抢 夺消费者这一资源时，增大自己的渠道权力，以获取权力的均衡，制衡中间力 量的过分膨胀，保证各自的合理利益。其三，实施多家分销，减少对单个中间 商的依赖，在传统渠道中引入竞争，削减中间商的渠道权力，保持权力的均衡， 从而实现和保证合作，达成目标一致。其四，塑造良好的企业形象，打造消费 者喜爱的知名品牌。赢得了消费者的钟爱，就直接获取了稀缺资源，形成强势 权力，很容易便可促成合作。此外，还可通过对违约的严厉惩罚来保证双方对 合作承诺的遵守。 通过整合实现目标一致，也即将分销渠道转化为直销渠道，直接消除矛盾 主因。生产商如果具有强大的渠道权力和资金实力，可以对渠道直接进行收购 整合，或者承担自建渠道的巨额费用。整合存在着许多方式，比如，与中间商 合资建渠道；制造商向中间商注股；协助中间商向物流配送中心转型等等。这 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 些手段，就是为了加强厂商间的利益联盟，形成利益共同体，从而消除渠道间 的冲突。 三、分销渠道管理的策略 2 1 世纪伊始，4 r 营销的作者艾略特艾登伯格提出4 r 营销理论。4 r 理论以关系营销为核心，重在建立顾客忠诚。它阐述了四个全新的营销组合要 素：即关联( r e l a t i v i t y ) 、反应( r e a c t i o n ) 、关系( r e l a t i o n ) 矛l 回报( r e t r i b u t i o n ) 。4 r 理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客 流失，赢得长期而稳定的市场；其次，面对迅速变化的顾客需求，企业应学会 倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演 变，同时建立快速反应机制以对市场变化快速作出反应；企业与顾客之间应建 立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维 持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进 一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。4 r 营销理论的最大特点是以竞 争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。该理论根据市场不断成熟和竞 争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需 求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关 系，。把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。我们强调4 r s 在分销渠道中的 应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论 是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间 所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业问的竞争已开始演化成供应链 之间的竞争。 分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提供产品、 服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企 业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。在分 销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推 广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争， 最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销 伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的 1 2 第一章导论 道理是一样的。 1 分销渠道中的客户管理 在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在 竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所 必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。企 业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很 可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立 长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。 一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅 处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客 户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。透过分销伙伴，也应该能 建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销 安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。 2 在分销渠道中保持和发展品牌 连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出 发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经 营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的分销渠道管理，也应 该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。首先要理解品牌建设 不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销 售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展 有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。企 业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系 管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成 是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。在市场推广过程中提供对分 销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规 定出双方在这方面的投入。 3 区域广告与行业广告 企业广告是市场营销战略和计划中的部分，几乎每个企业都在有不同的 形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形 式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。分销总是和渠道建设 有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一 些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要 因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采 用地区分销策略的企业便可调整一下。行业方面的广告则可以利用行业协会， 针对特殊群体发布广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告 策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱， 一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如 e r p 系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户 提供解决方案。企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如 地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分 销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。 4 发展分销伙伴的服务能力 服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要，无论是生产行业 还是服务行业都特别重视服务能力的提升，把服务作为最重要的竞争因素。在 发展分销渠道的过程中，这个问题尤为突出，作为渠道伙伴他们更关心销售所 带来的直接利润，品牌塑造是次要的目标，这一点是与企业本身有差距的。在 发展分销伙伴、建立代理体系的过程中，发展合作伙伴的服务意识和服务能力 也就特别重要，与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的 地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发， 通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。通过对客 户满意度的调查、研究，便可对其内部运行进行初步的分析，考察企业员工的 应急处理能力、客户服务原则、客户服务流程等方面。 第三节本文研究框架 本文主要是先对戴尔公司的背景及直销模式的竞争优势进行阐述，然后在 1 4 第一章导论 根据市场销售情况和客户购买喜好提出了问题：在目前的外部环境下，单一的 直销模式已不能满足市场的要求，必须发展分销模式，在商业模式理论的指导 下，进一步阐述了直销模式的瓶颈，并对戴尔在引入分销后直销与分销并存的 挑战进行分析，最后给出了建设性的建议。 1 5 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 第二章戴尔直销模式的竞争优势和瓶颈分析 第一节直销模式的竞争优势 上面我们对直销与分销理论进行了阐述，接下来我们来看一下戴尔的直销 模式的竞争优势。 戴尔的模式习惯被称为直销模式，在美国一般称为“直接商业模式” ( d i r e c tb u s i n e s sm o d e l ) 。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与 客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置， 然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。 而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客，别的企业必须 保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产 他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相 应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而 对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。 。资料来源：快车文秘嘲站h t t p ：w w w k u a i c h e 8 c o r n 1 6 第二章戴尔直销模式的竞争优势和瓶颈分析 d e l l 直销模式运作流程 流程图来源：刘红强：戴尔营销，经济科学出版社，2 0 0 3 、细分市场优势 大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随 着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量， 也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回 报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全 部潜能得以充分发挥。分得越细，戴尔就越能准确预测顾客同后的需求与其需 求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有 的存货。由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利于双方加深理解， 客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而 便于今后提供更好的售后服务。 细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时 还能维持稳定而持续的成长。哈佛商业评论的研究显示，1 9 9 4 年时，戴尔 公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾 客，当年公司的资产为3 5 亿美元；到1 9 9 6 年，就从大型顾客市场中细分出大 型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至7 8 亿美元； 而到了2 0 0 8 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两 块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构 戴尔中国公司直销与分销的协同研究 三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务， 当年公司资产攀升到了6 1 l 亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分， 却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到 比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。 二、以客为尊优势 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适 用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进 入中国后，戴尔又一次昕到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： “中国 消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市 场，同样许多外国企业由于咯持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而 导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 戴尔的直销模式可应用于各种文化背景。 三、网上直销优势 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔 公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是， 到2 0 0 1 年增加到5 0 。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整 合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 四、p c 产品特性直销优势 直销最成功的案例都发生在p c 行业，而其他行业不多，说明了直销所应 有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因 为p c 的更新换代、降价飞快，如c p u 、内存等零部件随时受降价压力，厂商 对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不 可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价， 使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。 1 8 第二章戴尔直销模式的竞争优势和瓶颈分析 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互 动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面 对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样， 戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。有了这样一 个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如，顾客能够得到一种高价 值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司 ( i n t e l ) 或微软公司( m i c r o s o i t ) 推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以 集成一种新的系统产品卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的 互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。 与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问 题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上 为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且 这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔还有国际保证。如果顾客去新加 坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。 总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以 买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最 新技术和最完善的服务。戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客 通常可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快 速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点