（工商管理专业论文）战略外包商管理与发展家用日化消费品行业.pdf

堂苎型塑 丛型堕盟避型l 摘要 y 伽1 6 c 进入二十一世纪，企业正面临激烈的经济全球化竞争。越来越多 的企业不得不重新审视自身的供应链业务。通过优化供应链，小断降低 企业的运营成本，期待在市场中生存与发展。 因此，在许多领域内，业务外包已成为企业长期制造战略的一个 组成部分。实践证明外包能为企业带来诸多的竞争优势，主要有下列二 点： ( 1 )企业无需投入固定资产就能获取额外的制造资源。 ( 2 )企业提高自身的灵活性，能有效地平衡淡季与旺季的业务，而小 造成成本提高。 然而，随着企业对外包的依赖性提高，会小得小面临外包给企业 带来的风险，例如外包产品质量，与自身供应链配合不当等。更为严重 的可能造成企业的品牌知名度损坏( 造假行为) 以及产品的供应短缺等。 因此，为了规避上述风险，企业迫切需要一套有效的管理手段，来负责 对外包商的管理与发展。7 本论文的目的是通过总结本人在公司从事的外包商的管理经验， 阐述一套外包商的管理与发展的方法。特别的是，本论文提出了战略外 包商这一有别于普通外包商的新的概念。并针对于此，发展了完整的管 理方法包括企业外包的战略决策过程与分析，战略外包商的选择方法与 流程，战略外包商的管理与评估等。 进而，本论文对战略外包商管理与发展作进一步研究，主要是包 括激励机制，维护企业技术壁垒与有效整合企业供应链。 本人所在企业通过发展一套科学的外包决策机制，完善的管理 机制与培训机制，通过将部分业务外包，最终提高了企业的效益，提高 了产品的竞争力，并大大降低了企业在发展外包业务中的风险。 差键趔；接! 坠觉鱼左战坚处包商整盒供应链挖! 坠拄盔壁垒 堂婆塑! ! 盟 丛堕壁垒堕笪焦点型i ! 兰_ a bs t r a c t w i t ht h em o r ea n dm o r ec o m p e t i t i o n o ft h e e n t e r p r i s e s i nt h e g l o b a l i z a t i o no f2 1s tc e n t u r y ，c u r r e n t l yl o t so fc o m p a n i e sh a v et or e v i e w t h e i ro w ns u p p l yc h a i n b yo p t i m i z i n gt h eo p e r a t i o no fs u p p l yc h a i n ，t h e c o m p a n yw i l l a c h i e v et h ec o m p e t i t i v el o wo p e r a t i o n a lc o s ta n ds u r v i v ei n t h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n h e n c e ，t h eo u t s o u r c i n g i s b e c o m i n g a p a r t o f l o n g t e r m m a n u f a c t u r i n gs t r a t e g yo fv a r i o u sb u s i n e s s e s t h ep r a c t i c es h o w sn od o u b t t h a tt h e o u t s o u r c i n g c a nb r i n gt h e c o m p a n yl o t o fa d v a n t a g e s ，s u c ha s f 0 1 l o w i n gt w oi m p o r t a n tp o i n t s ， ( 1 ) i tc a na c q u i r ea d d i t i o n a lr e s o u r c e sw i t h o u tc a p i t a li n v e s t m e n t ( 2 ) i t c a nb r i n gt h ef l e x i b i l i t y ，e f f e c t i v e l yf i t t ot h ep e a ka n dn o n p e a k b u s i n e s sw i t h o u tt h ei n c r e m e n to fc o s t b u t ，t h ei n c r e a s e dd e p e n d e n c eo nt h eo u t s o u r c e df a c i l i t i e sw i l l r e s u l ti nv a r i o u sr i s k ss u c ha s3 op a r t yp r o d u c tq u a l i t ya n dm i s m a t c h e si n s u p p l yc h a i ne t c m o r es e r i o u s l yt h ep r o b l e mw i l l b et h eb r a n dr e p u t a t i o n d a m a g e ( c o u n t e r f e i t ) a n dp r o d u c t s h o r t f a l l t h e r e f o r e ，t h ec o m p a n y i s u r g e n tt od e v e l o pa ne f f e c t i v es y s t e mt om a n a g e ra n dd e v e l o pt h e3 7 0p a r t y i no r d e rt op r e v e n ta l la b o v er i s k s t h ei n t e n t i o no ft h i se s s a yi st os u m m a r i z ea ne f f e c t i v em a n a g e m e n t s y s t e m f o r s t r a t e g i c 3 。o p a r t y c o n t r o la n dd e v e l o pb a s e do nm yl e a r n i n g e x p e r i e n c e i n u n i l e v e r e s p e c i a l l y t ot h en e wd e f i n i t i o no f s t r a t e g i c 3 o p a r t y ，ac o m p l e t em a n a g e m e n tm e t h o d w a sd e v e l o p e di n c l u d i n gt h es t r a t e g y a n a l y s i s & d e c i s i o n s t r a t e g i c3 “p a r t ys e l e c t i o n & p r o c e d u r ea n ds t r a t e g i c 3 “p a r t ym a n a g e r & p e r f o r m a n c e a u d i t f u r t h e rt ot h em a n a g e m e n to fs t r a t e g i c3 “p a r t y ，l o t so fd i s c u s s i o n h a v eb e e nt a k e ni nt h ef i e l d so fw h i c ha r em o t i v a t i o no fs t r a t e g i c3 ”p a r t y ， m a i n t a i nt h ec o r et e c h n o l o g ya n di n t e g r a t et h ee x i s t i n gs u p p l yc h a i n a l s o af e wo f t h o u g h t sa n ds u g g e s t i o nh a v eb e e nr a i s e da c c o r d i n gt ot h i si s s u e t h e c o m p a n y c a nr e d u c et h er i s k e f f e c t i v e l yb yu t i l i z i n g t h e m e c h a n i s mo f s t r a t e g i ca n a l y s i s a n d d e c i s i o n ，d e v e l o p i n gc o m p l e t e m a n a g e m e n ts y s t e ma n dt r a i n i n g a l s ot h ec o m p a n yc a ng e tb i gp r o f i t sb y i n i t i a t i n gt h eo u t s o u r c i n gp r o j e c t s 整逛! 型! 鲤丛墅丛堡迤重攫皇塞壁 k e yw o r d s ： c o r e c o m p e t e n c e s t r 。a t e g i c 3 。r d 。p a 。r ，t y int。egrated。supp1ych。ain。 t e c h n o l o g yp r o t e c t i o n 珏 张演9 9 m 1 6 9 战略外包商管理与发展 l 绪论 1 1 背景介绍 进入甘一世纪，经济全球化与市场细分为全球制造企业带来更大的 机遇与挑战。所有的企业在做企业战略时，面临一个现实的决策问题一 即m a k e o r b u y ( 企业自己生产v s 业务外包) 。 图1 1 描述了一个企业在经营中可能面临的所有战略决策。 图中显示，企业在经营中主要有纵向与横向两方面活动。而企业在 外包的决策主要发生在纵向这一方面。 纵向后整合( b a c k w a r din t e g r a t io n ) 指企业朝如原材料，部件生产等上源制造运动。例如，联合利华收 购著名的香料厂为自己的化妆品提供香精。或收购炼油厂为香皂产品提 供优质的原料一精炼动物植物油。 在纵向后端，企业如作出自己生产( m a k e ) 的决策，即意味著企业 必须作出许多与供应商的业务整合。而相反若作出购买( b u y ) 的决策， 即意昧著有更多的外包业务。 纵向前整合( f o r w a r di n t e g r a t io n ) 指企业获取更多的分销渠道，例如拥有企业自己的配售中心与零售 中心。有些i t 企业采取更极端的做法，即收购公司业务的主要客户作为 公司纵向前整合的战略实施。在这方面，由于企业业务整合的成本过高 许多企业仍采取外包的手段满足业务的需求。 竖堡! 型! 盟 丛堕塑望旦笪翼苎豇i i 墨生 。横向整合( f l o r iz o n t a li n t e g r a t i 0 1 q ) 指企业收购，兼并拥有独立品牌，产品的企业。 企业纵向整合与外包是相对的，双方的优势即是对方的劣势。企业 的纵向整合曾在二十世纪9 0 年代被西方企业广泛采用，它主要是能为企 业在短期内迅速扩大市场份额，或进入一个新市场。 但一个小争的事实却是：在廿一世纪企业追求精益生产的环境下， 越来越多的制造商将业务外包纳入公司的长期制造战略中，以力图改善 公司制造供应链，降低成本，迅速确定市场竞争优势。 联合利华是全球最大的家用日化消费品制造商之一。联合利华在19 8 8 年进入中国市场，并在上海建立合资企业，开始生产香皂，洗发水。 经过十几年的发展，已发展成年销售额二十亿，并拥有力士，夏士莲， 旁氏，奥妙，阳光，中华等著名品牌的合资企业。 随着市场竞争的加剧，联合利华在中国的业务正面l | 缶越来越严峻的 挑战。来自国际公司如宝洁，花王和国内公司如纳爱斯的双重夹击，使 联合利华必须重新审视业务，并提出更高的要求，以应对市场的挑战。 目前公司主要采取以下措施： 1 重组业务，建立e c r ( 顾客有效响应系统) 包括加入新产品开发力度，加快新产品上市的速度，提高产品生 产的灵活性。 2 重组产品供应链，降低成本 包括定义产品战略，降低库存，提高产品制造的柔度。 而作为供应链管理的一个具体执行的策略，即全面审视业务，将公 司优势资源充分发挥在与企业核心竞争力相关的关键业务上。同时在国 内范围内积极寻找与发展战略外包商，将企业中非核心业务由外包商合 作完成。 为此，公司成立了一个外包商管理的专职部门( 3 pm a n a g e m e n t t e a m ) 。以3 pt e a m 为核心，同时联系合技术商务部门的核心人员， 共同组成项目专案小组，完成对供应商的选择，评价，管理流程制定等 一系列的工作。本人也曾作为技术负责人，参与了对基料外包项目的工 作。 本人在具体的工作实践中体会到，目前各大公司( 包括国有与合资 企业) 都在积极进行产业链调整，而非核心业务外包已成为一中广泛运 2 张滨9 9 m 1 6 9 战略外包商管理与发展 用的手段。但是，企业普遍缺乏一套对整个外包流程控制的策略及方案 而随着企业制造链对外包商的依赖性越来越大，其带来的潜在风险也是 小可低估的。这也给我们提出了这样一个课题，即如何发展和管理战略 外包商，以满足于公司的战略需求。 1 2 外包业务论述 企业在讨论是否开展业务外包时，必须考虑它对公司整个供应链 管理的影响。我们必须认识到，做公司业务外包的决定并不是一个简单 的m a k e o f b u y 的问题，它对企业内部供应链的控制，企业竞争力有着 很深远的影响。因此，企业管理层必须考虑以下两个要点： 首先，企业在作出外包的决策前，必须对公司的核心竞争力有一 个清晰的了解，任何决定必须以保持公司的核心竞争力为前提条件。 其次，企业在作业务外包时，必须考虑一个控制度的问题。在外 包商的选择过程中，企业既可以选择与外包商短期合作以获得灵活性， 也可以选择与外包商长期合作，但若遇市场变化或公司困难时，企业会 较难影响或改变外包商以响应市场变化。因此，企业管理层必须平衡这 两方面的优劣。 1 2 1 企业核心竞争力概念与特点 关于企业核心竞争力的概念，有许多种解释。在供应链管理 ( 马士华著，p 7 2 ) 中，将其定义为是企业和企业家在设计，生产和销售 产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争 对象具有更大的市场吸引力。 我本人对企业的核心竞争力概念有这样的体会：企业核心竞争能 力是企业管理层用来考虑形成企业战略时独特的企业资源与力量，它综 合反映了企业一种集体的知识与资源，特别是调整不同的流程与结合多 样的技术等。 具体阐述，企业核心竞争力主要包括以下几个方面： 员工 一个受过良好培训的灵活的员工队伍是企业用来快速响应市场变 化的一个竞争优势。而这在一些需要员工与顾客直接沟通交流的服务性 行业尤为重要。 堂照型! ! ! 丛堕世鲫堕艇毯壁 设麓 掇寿一个捷好懿设施( 磁如办公室，褒场，互厂等) 也是企业主要 懿竞争撬势，医海这锩龛诲企韭完或新产品或薪骧务鲍快速推囊审场。 两尽具备设熬瓣企数霹能歙要 艺诲多畦阚寒造粒梯戆没戆。男夕 ，设燕 戆灵瀑性设计也能使企业具有“柔性割迭”的饯蛰。 审场与财务的认知力( 亲翻力) 企业熊十分容易规划市场，接产黯与其它类似产品差别化，并能 有效从销售中回篾资金。 。系统与技术 公司拥有专刹技术，或拥裔专业化的信息系统簿优势。这些专利 技术或信息系统能给企业带来巨大的竞争优势。而这烂优势对市场竞争 来说 主往是起决定性作用。比如一家公司发明了食品的真空包装技术专 利，一些竞争对手只能向该公司支付技术使用费。 以e 是我对企业核心竞争力一点体会，遏克尔波特也曾提出著名 的“五性分析模穗”，在对企业竞争者，购买着，供应者，替代者，潜 在竞争者( 产址潜在进入者) 五中力量进行分析的基础上确定企业的竞争 优势。 综合上述，我们可以总结企韭核心竞争力有以下主要特点： 侩馕往 企攮静核t 玉竞争力静形成每发袋是与企髓注重为客户翻造价值分 夺拜懿。企韭在为磁客翎造侨值静过程牵t 也获取了超出市场平均翱满 懿超额裂润。 难以模仿槛 垒救懿核一竞争力憋彩残冬发疑罴遂造受监真努懿夺断学习，截 新及在竞争巾锻炼达裂的。因站它具有与众瓜鄹豹独戮之处，壤扰套容 易被人合熙，转移和摸仿，或其它企业憝要健爨缀寒的模傍戏学习成本 。蝣久性 拨心竞争力作为一秘资源具有耐久性。不同譬企业的鸯形资源， 企业核心竞争力等无形资产应该可以有缀强的耐久性，宅必定长期溶予 企业文化和管理模式中，并得到连续的发展。 笾照! 她! 鲤 些堕塑垂颡笪鹜复墼蓬 因此，驭战略发装角度出发，企熊妊须潋维持核心竞争力先长远 战略目标，实现公司价值最大纯。 我们若对9 0 年代起夜国际上形成领导优势的企烛皴一些硬究，可 以发臻这整企韭帮采取了集中翻用蜷养公翻核心竞争拢势这一战略。 这些竞争优势包括；设 手勰产晶，建立敲裁造技本，建立培训虮划，使 躅震量控涮系缝，改善与供应巍关系等。薅戏功的企业 主往毙抓住国内 与潜努豹环境变 艺的襁遇，及慰调整战略。藕这些叉与企业专淀于核心 竞争力运作密本霹分的。 1 2 。2 业务外包的优势 进入2 0 世纪9 0 年代以后，发展企业核心竞争优势( c o f e c o m p e t e f i c e ) 已被越来越多的公司作为战略丽实施。企业在确定了公司 的核心竞争力业务盾，把主要的内部资源集中在核心竞争力优势的发展 业务中，而需要将剩余的非核心业务外包给其它优秀的专业公司。 更为重要的是，经济全球化与信息技术的迅速发展也为外包业务 的发展提供了有利的支持。经济全球化能创造出巨大的外包商选择，丽 信息技术的发展使得与外包商的合作与管理变得更为简便，为企业间的 合作业务提供了一个良好及畅通的平台，即企业可以在全球范阐肉寻找 合格的合作商，将自己的非核心北务外包，使企业能以熨低的成本获得 比自制更高的价值的资源( a d dv a ll i e ) ，这就是企业选择啦务外龟的主簧 战略考虑。 世界著名的零售商m a r ks p e n s o r 在9 0 年代初实施全球穸 包战略 在亚澜采购大量成衣制晶，并运至欧澜销售。由予公司藏珞静成功，造 成公霹成本大耩度降低，翻润主涨舅一个著名的侈l 予是美潮沃尔玛集 团，俸夯全球最大翁零售髓t 有近3 0 个采购中心，淹集圈在全球范围斑 寻找合格豹供应舞镪裔。遥期来餐，全球筝营娃簸在5 0 0 0 万美元以上的 公司在1 9 9 8 年韭务夕 包的拜支上升72 7 ，跑1 9 9 7 年敦务夕 镪鳇慧开支 增糯遥2 3 5 0 亿美元。 总结来说，她务穸 包煞为企垫带寒| 争多竞争饯势，特别是对一 些韭务量较小教公霹。这蹙优势主要有以下几个方嚣： 1 。降低企业戆资源投入 这里的资源包括企业的资金，人力，材料等。企业剥离了自身的 菲核心业务，无霉瓣投入阉定设备，运营资金。如一些制造商w 以将自 己的运输车队剥离，夕 包给专业化的运输公司，来获取更优质的服务。 - 5 张滨9 9 m 1 6 9 战略外包商管理与发展 2 提高企业应付市场变化的灵活性 现在的市场瞬息万变，而产品的更新时间越来越短。企业通过与 外包商的合作，能取得额外的生产能力，来应付市场需求的突发变化( r u s ho r d e r ) 同时，这也为企业研发新产品取得一定的空间。 3 加速企业内部重组 业务外包，可以让企业获得短期的资源，有利于企业集中业务重 组，降低供应链成本。 4 降低企业经营风险 通过业务外包，可以让企业获得外部剩余资源，避免因前景诱惑 而匆匆上马项目，造成资本沉淀负担。而企业通过与供应商共同承担风 险，能使企业更有灵活性，更能适应市场的变化。 在这点上，许多国内企业有失败的经验教训。对市场估计小充 分，而草率上马大工程，没有利用外在的剩余生产能力，造成设备投资 浪费或大量闲置。 1 2 3 业务外包的风险 但是我们应清醒地认识到，外包( o u t s o u r c i n g ) 是一把双刃剑， 运作好了，能使公司效益成倍提高，而运作不好，给公司带来的风险也 是致命的。业务外包会给企业带来以下风险： 1 企业重组风险 企业选择业务外包给供应商，会给公司带来利润与生产率的提 高，但也会带来人力成本。包括人员裁减的费用与相关的企业专业高级 人才的流失。在实际的操作过程中，我们应注意外包对企业现有的人“i 带来的负面的心理作用。这通常会给公司的战略重组带来阻力，或i r i s s u e 。即员工采取消极的态度来配合公司的重组。 在本文中，联合利华在选择外包家用洗涤类产品的基料的过程中， 小可避免地造成部分相关人员失去工作，从而进一步影响了公司其它生 产部门员工的工作情绪，造成工作效率的下降等负面因素。结果公司付 出相当的代价，才让重组以不影响正常生产为前提而进行。可见，有时 企业业务外包不能忽略对人力成本的负面影响。 堂选塑! ! ! ! 丛堕地直鱼蔓生基i ! 壁l 2 企业经营风险 企业在具体运作外包业务时，可能会碰到经营上的风险。主要有 以下几方面： 供应商选择失误 这对企业来说可能是一种灾难。e h 于事先调查与论证不仔细，或 其它人为因素，造成企业选择了不合格供应商，如产能不符合要求，质 量小达要求，不符合公司安全与环保政策等等。这些问题都能对企业的 中短期造成很大的影响。 在这点上，许多企业容易犯错误，主要是还没有形成一个良好 的决策机制，而是过于依赖个人的经验。 。第三方加工产品质量保证，供货及时性 许多供应商在开始操作的时候，经常未达到公司的控制指标，如 加工质量偏差于供货及时性或灵活性。有些我们称作“软指标”需要在 双方的磨合的过程中进一步提高。在这一点上，双方及时的沟通与完善 的培i ) i i 是十分必要的。 外包商忠诚度 外包商的忠诚度是发展战略外包商的一个前提条件。而在现实环 境中，这给我们公司提出以下两个严峻的课题： 第一，如何保护本公司的核心技术与品牌 第二，如何合理激励供应商，并培养它们的忠诚度 这在下文会有我们自己的体会与认识。在这方面有许多成功与失 败的案例。作为成功的有许多跨国公司如g e ，p h il i p s 等，在保留自己 的核心技术如开发等的条件下，积极与国内生产厂商合作( o e m ) ，扩展 自己的生产能力，应对市场的瞬息万变。在这里特别要提的是一些民营 企业如浙江n i c e ，也积极寻找外包业务而降低自身成本，仅在2 0 0 1 年， 外包量占全年销售量的7 0 。这些成功的企业都有一个共同点：即有一 套严格，有效的供应商决策与管理机制。 而国内外也有许多企业在这方面有惨痛的教训值得我们总结与 借鉴。如m o t o r o l a 与早期的n o k i a 的合作，就因n o k i a 学到核心开发 技木，并快速发展至现在与m o t o r o l a 直接抗衡，抢走全球手机市场份额 而浙江n i c e 也曾是上海制皂厂的一个产品供应商，但经过发展壮大，目 堂堇型! 塑堂业堕监堡丝显 前已占据家用洗涤品市场的老二位置。市场占用虑已超过上海制皂厂4 个百分点。 这些案例再一次提醒我们业务外包对企业来说确实是一把“双刃 剑”，如何管理与发展外包商，并创造双盈的格局，是值得研究的一个 课题。 1 3 本案研究内容与意义 我于大学毕业后即加入联合利华，曾在各部门实习过。从9 7 年开 始，我加入公司e c r 项目组，并从事供应链管理工作。进入2 0 0 0 年，我 参与了公司的一些重要的项目，包括一些重要的内容如战略分析与决策 ，供应商选择，供应商操作与管理等。 在本文中，我将本人经历过的项目家用洗涤品的基料外包为 例，试运用在复旦m b a 学到的供应链管理理论，核心竞争力理论，市场 竞争分析成本分析原理，物流管理与运作等知识，对企业业务外包的 流程进行回顾与总结，主要包括公司战略分析，企业外包决策分析，外 包商的选择流程，外包商的管理，外包商的绩效评估等。通过总结，提 出如何发展并管理战略外包商的观点，并就案例的实际操作过程中遇到 的最大的挑战，提出一些个人的想法供大家参考。 2 家用日化消费品市场竞争分析 每个企业在确定自己的核心竞争力前，必须先对企业业务进行一 个战略分析，从而决定公司的中长期战略。其主要内容包括市场分析与 竞争分析。通过对家用日化消费类产品的市场分析与竞争分析，我们认 为目前整个产业正处于一个平稳增长，竞争加剧的现状。 2 1 市场分析 本文论述的家用日化消费类产品市场仅指固体洗涤类产品，主要 包括洗衣皂与香皂。香皂作为低价值易耗品，与人们的消费习惯的变化 密切相关。从8 0 年代末期，香皂的消费进入一个快速的增长期，广大的 城市地区人们是消费的主流。但随着人们的收入的继续增长，许多城市 居民已转而消费高档的洗涤产品如液体洗涤液等，而广大的农村地区居 民变成消费的主流。因此，从9 0 年代中期开始，香皂的年生产量转为稳 中有降的趋势。表2 1 与图2 1 显示了这一趋势。 - 8 - 张滨9 9 m 1 6 9战略外包商管理与发展 表2 1 y e a r1 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 1 e a v e r a g e g r o w t h 香皂 17 017 01 6 01 5 515 52 2 0 ( 千吨) 销售额 5 14 74 04 03 19 3 ( 亿元) 数据来源一中国洗涤剂行业协会 图2 一l 1 9 9 71 9 9 81 9 9 9 2 0 0 02 0 0 1 e 一香皂( 千吨) _ 一销售额( 千 万元) 图表2 一l 显示，从1 9 9 7 g 至2 0 0 1 年香皂产量呈稳中有降的趋势，年 平均降幅近2 2 ，而同期销售额却呈加速下降趋势，年均降幅为9 3 。 这进一步表面行业竞争加剧，厂家普遍采取降价销售的策略。 2 2 竞争分析 洗涤类产品行业也是一个厂家集中度较高的行业，以香皂为例 在19 9 9 年行业前五位的产量占当年度总产量5 0 强。详见表2 - 2 。 加加o 张滨9 9 m 1 6 9战略外包商管理与发展 表2 2 公司 19 9 9 年产量( 千吨)产量占1 9 9 9 总量 百分比( ) 天津宝洁 3 0 71 9 浙江耐爱斯1 9 2 1 2 联合利华15 91 0 上海制皂1 2 48 广东维达斯7 14 总计8 5 35 3 3 许多跨国企业如宝洁，联合 0 华采取合作合资的方式进入中 国市场，并予初期取得巨大的成功。但随着国内企业( 以浙江耐爱斯为 代表) 的迅速崛起，市场格局发生较大变化。至l9 9 9 年，市场前五位中 国企与民企占了三席。 中国加入w t o 后，国家对洗涤剂行业将放开，进e l 成品的关税将 从目前的2 0 最终降为o 。因此，我们预计整个行业将面临更激烈的竞争 3 联合利华家用日化消费品外包决策分析 为了改善公司供应链成本，积极迎接市场挑战，我们在2 0 0 0 年成 立了项目小组，对公司家用消费品制造资源进行了战略分析，同时运用 成本分析法与s w o t 等管理分析方法，来作出m a k e o r b u y 与外包范围的 决策以下是介绍我做项目中经过的战略分析的每一步与实际运用的方 法。 3 1 现状分析 联合利华是世界排名前列的五百强公司之一，主要从事食品和日 用消费品生产与销售。联合利华股份有限公司( 简称u c o ) 成立于l9 9 9 年9 月，系中外合资股份制企业，投资双方为联合利华公司与上海轻工控股 集团公司。u c o 的主要业务范围是家用日化消费品，主要产品为洗发水 、香皂和衣物柔顺剂，洗衣粉，护肤品，牙膏，著名品牌有力士，夏士 莲，奥妙，中华，旁士。2 0 0 0 年u c o 的年销售量和销售收入为9 0 0 0 0 吨和 2 2 t 5 人民币。u c o 中的杨浦分厂前身为上海利华，生产力士、夏士莲香 皂、洗发水等国际著名产品，2 0 0 0 年销售量和销售收入为3 5 0 0 0 吨和1 2 亿人民币。 张滨9 9 m 1 6 9 战略外包商管理与发展 联合利华于1 9 8 8 年开始在上海投资香皂生产基地，生产力士，夏 士莲等美容香皂。在工艺制造上，主要分三块，如图3 1 显示： 图3 1 废柑生品处理上海生产基地 i 一一- - 一一- - 一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一- - 一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 1 油脂采购与加工 主要包括采购与进口油脂，储存与漂炼至精油。目前联合利华采 取全球统一采购，委托国内厂家加工的策略，来降低采购成本与加工费 用。 2 基料加工 主要包括油脂皂化反应，真空成粒。设备密集度，自动化程度要 求高。同时由于需要处理废水及提炼甘油( 衍生品) 对前沿依赖度十分高 3 混合成型 主要包括混合添加剂，撞印成型，包装三块。目前公司集中在上 海发展基料加工与混合成型二块，充分利用技术优势，规模化经营以取 得成本优势。 表3 1 列出了基料加工与混合成型二块的主要产能分析。 表3 1 能力分析2 0 0 l 基料加工混合成型 年生产能力( k t o n ) 7 54 5 设备c r v ( 千元) 4 0 5 8 03 7 2 5 0 设备年有效利用率( ) 2 03 6 加工成本( 元吨) 1 0 5 06 5 0 由于历史原因( 对市场过于乐观估计) ，造成对固定设备过度扩建 而市场竞争加剧，又造成设备有效利用率严重小足。以基料加工为例， 2 0 0 1 年实际利用率只有2 0 ，同时加工成本却高达1 0 5 0 元吨。 战略外包商管理与发展 3 2 品牌战略 联合利化香皂业务目前有力士，夏士莲，阳光三个品牌。2 0 0 1 年公司重新审视了业务与公司内部资源，综合市场环境的分析，提出以 下战略： 1 维持目前品牌定位，在2 0 0 5 年前达到1 2 高档美容香皂市场份 额。 2 力士品牌在2 0 0 3 年目标市场( b e a u t y ) 达到领导品牌形象地位 3 阳光品牌以农村市场为目标，以价格与除菌概念为竞争手段， 在2 0 0 5 年达到业务增长3 0 3 3 定义公司核心竞争力与技术 在市场战略制定的基础上，业务集团制定了一系列计划以达到市 场战略目标。在制造中的混合成型被定义为企业的核心竞争力的体现。 这主要是基于以下几个主要原因； 1 混合成型是公司技术的核心所在。公司在此拥有许多制造技术专利， 同时在岗位工人的素质与设备的先进方面，公司都保持了在同行业的 领先地位。 2 混合成型又是公司r & d 的前端应用接口。配方的创新与工艺的发展都 在混合成型这块得到应用与体现。因此，保持与发展混合成型技术能 改进产品工艺与配方，提升产品价值( v a l u e ) 。同时，公司长期的发展 也使公司在混合成型上取得有利的企业的业务核心竞争力。 在此技术上，我们定义了混合成型是公司产品制造的核心技术块 建议公司在做战略决策是，应尽量保持公司这一块业务与相关人挝。同 时我们还定义了部分产品与配方属于核心技术范畴( 或技术壁垒) ，在任 何情况下不能考虑交国内厂家外包。 3 4 业务量预测 业务量预测是公司制造资源分析的重要一环，它反映了公司内部 资源的有效利用虑，同时也是我们在进行成本分析中所依靠的重要数据 在做业务预测量时，一定要尽量客观。应以公司实际市场战略相 符合。我在实际操作过程中，发现数据客观性有一定难度，常反映为以 部门利益为重，或缺乏客观正确的预测手段，得到的数据有偏差。 堂婆型塑 一垡型蝗耻型型i 坠 表3 4 是公司根据市场与战略做的一个中长期的业务产量预测： 表3 4 产量预测 1 9 9 9 a2 0 0 0 a 2 0 0 1 l e f2 0 0 2 ef2 0 0 3 e2 0 0 4 ei 2 0 0 5 e 1 4 6 0 0 15 0 0 015 6 0 01 8 8 0 0 2 15 0 02 3 5 0 0 2 6 8 0 0 图3 4 是我基于公司的产能，做的一个产能v s 预测量分析 图3 4 产量预测v s 产能 图3 - 4 显示目前公司产能已能满足市场需求，但过低的利用率会 加大加工制造成本。同时基料加工的非核心技术能力远远大于市场需求 这对整个供应链造成不良影响。具体表现在公司每吨加工费用偏高，制 造灵活性不能提高。 3 5 成本分析比较 首先，我运用成本细分方法，对公司某一代表产品a ( 名字省略) 进行成本分析，通过解析产品成本分类表，可以发现个项成本占总产品 成本的比重。表3 5 1 显示这一成本构成。 堂婆型!塑堕型塑旦婪丝壁 表3 - 5 1 产品a 成本细分( d d cc o s ta n a l y s i s ) 销售登翅( 盥里墨)! q q 丝 原材料成本( 化工+ 包材) 4 5 制造成本 15 供应链支持成本 8 圭到 z 塑 市场反展成本 1 8 管理成本 9 财务成本( i w c ) 3 其它 4 塑到掴 f 2 丝! 虽然在供应链方面我们取得了3 2 的毛利，但整个业务却在亏 损。这意味着制造与供应链成本应节约l o 以上，才能维持业务盈利并 成长。尽管我们知道削减市场发展费用也能做到财务平衡。但作为一个 家用日化消费品制造商，我们必须关注自身的产品供应链成本，尽力做 到产品有竞争性。 进一步分析制造成本，并与同行业竞争对手的相似产品做成本 比较分析，可以发现我们在非核心技术的基料加工一块成本远远高于竞 争对手，尽管我们采用了先进的设备，提高产品质量与劳动生产虑，但 现实是我们每吨仍需付出比竞争对手高近5 0 0 元的代价。表3 5 2 显示了 这些数据。 表3 5 2 制造成本分析单位：元吨 联合利华行业竞争者a 基料加工 1 0 5 06 0 0 混合成型 6 5 05 8 3 总计 1 7 0 0l l8 3 我们再对基料生产做进一步的成本分析，同时用比较法将公司 目前生产状况与若采取业务外包的情景( s c e n a r i o ) 进行对比，找出降低成 本的可行性。表3 5 3 即显示这一比较数据。 整篓! 塑! 塑越堕齄垂鱼鳖垄董塞避 寝3 - 5 。3 薹辩蠢耩( m a k e ) - 与努包( b u y ) 凌本分援 单垃：元吨 基料囊割f m a k e )摊包( b u y ) 化工原枋辩 2 8 6 92 6 2 2 船工成本 1 0 5 05 5 0 加工利润 o2 5 6 包装与运输 01 2 0 i 财务费用 | o o5 0 l 其，岂 5 08 0 l 恧诗 4 0 6 93 6 7 8 根据分耪，发现若果取辨包，企她在加工成本上能有较大节约 近4 0 0 元吨) ，尽管加上了额外的成本支出如加工剁润与包装与运输。 应指出的是，以上的计算怒基于公司2 0 0 1 年产照为15 6 0 0 吨的基 础上。在这里我也可以运用盈亏平衡点的理论，将外包最高成本3 6 7 8 元 吨作为计算依据，推出公司若需要达到这一点，必须将年产量达到4 0 0 0 0 吨。 因此，我得出结论是基于公司目前实际与近五年的产量预测与 成本分析，选择基料外包( b u y ) 在财务上是可行的。 3 。6 战略决策 通过上述分析，我们有了一个较清晰的战略目标，即：剥离公迸 目前基料加工业务，通过成功选择与管理外包商，降低制造成本。 具体解释如下： 1 在行业中挑选有罄料剩余生产能力的厂家，并发展为联合和华的 战略外包商，为筏们提供合格的旗蟹稳定的薹辩。 2 考虑改进现有的混合成型设备，以配合生产，并提高鬟活性 3 迸一步考虑将混合成型产照转移举肉罐，降低制造成本与运输成 本。 在蔽珞分毫荦土，我避一步运用m b a 学习孛搜用的s w o t 分辑法， j 【幸基辩船工静舞包与厂岗生产这两个方策遥行进一步分橱比较，主要是 考虑该决策对金盘静供应链与经营霹缝带来静影确与糖裁，为以磊黪战 略实施提供参考。表3 - 6 显示了整个s w o t 的分埂内容 张滨9 9 k 1 1 6 9战略外包商管理与发展 表3 6s w o t 分析 基料内加工( m a k e )基料外包( b u y ) s一质量控制稳定，可靠避免设备投资，维护 一供应可靠。成本低 沟通迅速，有效灵活性好，能适应预 测量的波动 w固定设备投资大服务可靠性低 运营成本高质量偏差 劳资关系一安全卫生环保要求 。 一能提供联合利华最优管理，一剩余生产能力大 操作与控制系统 一技术，管理改进的潜力大 一能满足产品，工艺创新需求 t 一降低成本( 人力) 阻力大对原管理机制依赖度大 公司产品预测量变动大商业道德的威胁，如盗取 技术于自己品牌，假冒等 通过s w o t 分析，可以看到外包可以给公司带来诸多实质的好 处。主要有二点。 第一，成本低。由于外包商普遍存在能力过剩现象，因此价格有竞争力 第二，灵活性好。外包商可以合理安排生产，提出合理的最小批量。 但是，外包商的劣势也是较突出的。综合来说，有以下主要 风险。 风险一，商业道德威胁。外包商出于自身利益考虑，会作出以次充好， 甚至造假等严重损坏利益的事件。 风险二，管理水平低。许多外包商管理机制陈旧，能力差。对大批量的 产品往往控制不严，稳定性差。 战略外包商管理与发展 通过s w o t 分析，我得出的结论是选择基料外包是可行的，原因 是它给企业带来的好处是实际的，也是企业能在激烈的市场竞争中获得 生存与发展的必要条件，而它带来的负面影响虽然较大，但都能通过良 好的管理来克服，例如外包商的选择，管理与发展等。作为企业管理人 挝，更应打破常规，以合作团结精神来积极迎接挑战。 4 选择外包商 外包商的选择是战略实施的第一步，也是十分重要的一步。而 成功的关键是对业务外包商有一个清晰的定义及选择流程。同时公司内 部跨部门团队的组合也是必须的。另外，基于基料生产的重要性，在这 里我们特地引入了战略外包商的概念。 4 1 战略外包商定义 首先，我们对基料生产战略外包商有一个以下的定义，基料战略 外包商即：能为客户企业提供长期、有效的服务，并保持有竞争力的价 格的供应商 根据此定义，基料外包商必须有以下重要特征； 。企业完成自己的战略目标定位，能专注于为合作企业服务，并 为此尽最大可能分配企业现有的资源。 。企业在操作中能找到并维持一个“双盈”的经营模式。 。企业小与合作企业的竞争者合作。 。 合作关系的深化发展，双方视对方为自己的业务的一部分 建立一个持续的绩效评估与改进系统 4 2 选择流程 选择战略外包商是一个较复杂的工作。以我们选择机料加工商 为例，这当中就牵涉到许多部门的相关利益，如研发部门关心产品的特 性是否于现有的配方匹配，生产制造部则关心产品的质量是否适应工厂 现有的混合成型工艺的生产，市场部关心产品的使用特性是否仍然被消 费者接收，商务部门关心产品的物流是否符合公司现有的标准，并做到 流程优化，最后财务部门更关心外协运作后产品的制造成本是否明显下 降并达到预期值等，表4 2 简单总结了各利益相关者所关注的不同 重点： 张滨9 9 m 1 6 9战略外包商管理与发展 表4 2 利益相关者关注内容 正是由于牵涉到各部门的小同利益，因此，外包商的选择从一开 始就有其复杂性。同时，我们根据8 0 2 0 法则，应花大量的人力，时间 在前期的准备与计划上，只有这样，才能确保项目顺利进行。 因此，我们为基料外包商的选择定制了一个流程，应该看出，该 流程只是针对基料外包这一重要项目而言，同时它也被证明是有效的。 若是一些对公司业务影响较小的外包商选择，则更据部门资源配置与规 定来简捷安排。 图4 2 显示了我们在选择一个战略供应商所经历的一整个流 程。 图4 2 基料供应商选择流程 副 r 1 业务战略需求论 证 2 组建跨部门团队 3 供应商调研 4 风险准备 以下是对这一流程的详细描述。 阶段一：准备 此阶段主要分以下四个方面： 1 批准建议报告 2 商务合同制定 3 供应商绩效评估 与整改 张滨9 9 m 1 6 9 战略外包商管理与发展 。业务战略需求论证 主要定义了公司市场与产品的战略，同时具体定义了公司对产品 的中长期实际需求。通过对公司内部生产产能，成本与公司外部资源的 产能与成本的定量定性的比较，来论证寻找战略外包商的基础或理由 。上文论述的联合利华家用日化消费品制造战略分析与外包决策就是属 于这一部分，在这一阶段主要借助的工具是标准成本比较法，有效需求 分析法，盈亏平衡分析法与s w o t f 分析等。 值得一提的是，在这一阶段必须考虑所外包的产品所包含的技术 与工艺是否属于公司规定的技术壁垒等级内。若符合技术壁垒，同时外 包商也需要这类技术支持，那就不能立项，可考虑采用其它方式满足公 司业务战略需求。 。组建跨部门团队 当业务战略需求论证通过后，可以建立跨部门项目组并实施计划 一般来说，项目组由来自小同部门的关键人扯构成，采取的是p a r t t i m e 方式完成。以基料外包为例，我们挑选了来自产品研发部，制造部 采购部，外协部等的关键人员加人项目组。 这种松散的扁平化的管理手段能充分发挥每个人的特长，并有助 于各部门的有效的沟通。但有时也有其弊端，如 一个人如何平衡虚线( 项目组) 与实线( 部门) 的利益 一如何调动个人的工作积极性 。供应商调研 团队组建完成后，即可以根据项目进度的安排，组织调研供应商 主要包括如下工作； 一供应商信息收集 采用网上收集，行业信息收集等方法。或请专业咨询公司初步调 研。在技术领域，这类信息的收集不会困难。 一访问供应商 公司组织人员对供应商进行访问，主