（劳动经济学专业论文）企业知识团队绩效管理研究.pdf

中文摘要 摘要z 绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，随着知识经济的到 来，以知识型员工为主体的知识团队成为许多公司进行高层管理和重要项目开发 与建设的的主要运作方式知识团队的鲜明特点使得它与现代绩效管理存在多个 冲突，而且逐渐呈现个性化的发展态势。 基于知识团队的绩效管理所面临的一个挑战就是要在不影响团队成员彼此合 作的基础上，形成既合作又竞争的关系，最大程度激励员工，以确保知识团队目 标的实现。这要求企业不能生搬硬套标准化了的方法和工具，必须充分认知这类 新生团队的行为方式和运作特征，借助成熟的绩效管理研究成果，开发适应知识 团队特征的绩效管理系统，实现工作形态与管理方式的有机结合 企业对知识团队绩效的管理能力就决定其是否能够有效的运作知识并在此基 础上获得持续而稳定的核心能力和竞争优势在对知识团队的方方面面的研究中， 绩效管理一直是比较薄弱的一环作为管理理论和实践的重要组成部分，绩效管 理一直为管理学者和企业家所重视，本文在对知识型员工以及知识团队的科学界 定和特点的系统阐述的基础上着重分析现阶段企业中知识团队绩效管理体系中存 在的问题，并就这些问题提出了可供参考的对策，以期在这一领域做出自己的探 索 关键词：知识型员工；知识团队；绩效管理 a b s t r a c t ：p e ：- f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s k e yp a r t i nh u m a nd 嚣幻叫n 冷s m a n a g e m e n t , w i t ht h em i v a lo ft h e 啪o fk n o w l e d g e - d r i v e ne c o n o m y , k n o w l e d g e t e a mw i t hi t sk n o w l e d g em e m b e rh a sb e c s u em a i no p e r a t i o n a lm e c h a n i s mo f s t r a t e g i c m a n a g e m e n ta n dk e yp r o j e c td e v e l o p m e n ti nm a n yc o r p o r a t i o n s m o d e r np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e c h a n i s mc a nn o tb eu s e ds u c c e s s f u l l yi n k n o w l e d g et e a mm a n a g e m e n tb e c a u s eo f i t so b v i o u sc h a r a c t e r i s t i c s k n o w l e d g et e a mi s f o r m i n g i t si n d i v i d u a l i z e dm a n a g e m e n tm e c h a n i s m k n o w l e d g et e a mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sf a c i n gc h a l l e n g i n gt h a ti ts h o u l d b r i n gf o r w a r d 仪叩蒯v ea n dc o m p e t i t i v ew o r k i n ga t m o s p h e r ew i t h o u td i s t u r b i n gt e a m m e m b e r s c o o p e r a t i o n8 0t oi n a n ek n o w l e d g ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea n d 阳m i z e t e a mt a r g e t i nt h i ss i t u a t i o ne n t e r p r i s ec a n tu s et h es t a n d a r d i z e dt o o lm e c h a n i c a l l ya n d s h o u l dd e v e l o pn e wk n o w l e d g et e a mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a tw e l lf i t k n o w l e d g et e a m si n d i v i d u a l i z e dc h a r a c t e r i s t i c sr e f e r r i n gt r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r y w h e t h e rac o o p e r a t i o nc a nu t i l i z ek n o w l e d g ee f f i c i e n t l ya n dm a i n t a i ni t ss t e a d y c o r ea b i l i t ya n dc o m p e t i t i v ep r i o r i t y t h e r ei sl a c ko f p e f f o r n l a n c em a n a g e m e n tr e s e a r c h i nt h ep r o c e s so fk n o w l e d g et e a mr e s e a r c h a sak e y p a r to fm a n a g e m e n tt h e o r ye n d m a n a g e m e n tp r a c t i c e ，p e r f o r m u n c em a n a g e m e n ti sh i g h l yr e g a r d e db ys c h o l a r sa n d e n t r e p r e n e u r s 儆p a p e rm a i n l ya n a l y z e dp r o b l e m s i ne x t a n tk n o w l e d g et e a m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h eb a s i so f t h es c i e n t i f i ca n ds y s t e m a t i cd e f i n i t i o n o fk n o w l e d g et e a ma n di t sc h a r a c t e r i s t i c s a tl a s tt h i sp a p e rb r i n gf o r w a r dr e l e v a n t c o u n t e r m e a s u r e sf o rr e f e r e n c e w i s h i n gm a k i n gm y o w nc o n t r i b u t i o ni nt h i sf i e l d k e y w o r d s ：k n o w l e d g ew o r k e r ；, k n o w l e d g et e a m ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 致谢 本论文的工作是在我的导师林玳玳教授的悉心指导下完成的，导师白始至终 倾注了大量的心血，从论文的选题、立意、构思、成文到论文的修改、定稿、交 付打印，每个环节都渗透着导师的关怀 林玳玳教授渊博的知识、严谨的治学态度、活跃的学术思想、敏锐的思维、 崇高的敬业精神、科学的工作方法、坦荡的胸怀、谦逊的品德以及严于律己、宽 于待人、一丝不苟的处世风范，是学生今后工作、生活的楷模在此衷心感谢两 年来林玳玳老师对我的关心和指导。 在撰写论文期问，我还受到陈曦、苏萌，李瑞亮等同学给予的热情帮助，在 此向他们表达我的感激之情 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 最后，感谢在百忙中参加论文评阅和答辩的各位老师l 1 引言 1 1 研究意义 随着知识经济的发展，高科技企业越来越多，成立的知识型项目团队，特别 是研发项目团队将倍受关注而目前对于知识团队的研究，较多的理论是定性方 面的。如从国外看，研究主要集中在知识团队的含义，发展阶段及其表现形式， 发展中的问题及处理的方法，以及团队建设方法的描述等等，由于对知识团队绩 效管理理论研究的不足和缺乏相应的技术上的操作手段，每年因项目研发失败给 企业造成的损失是难以估量的 知识团队的绩效管理是一个较复杂的系统，常规的绩效管理理论和方法对其 的不适用性，使知识团队的绩效管理正面临严竣挑战。本文试图从系统式思维为 出发点，寻求知识团队系统的绩效要素，分析系统要素特征研究如何使得这些 要素协调运行，如何使知识团队成员的个体绩效、局部绩效服从团队整体绩效， 服从组织战略的需要。探索中国高科技企业中知识团队绩效管理中存在较为普遍 的问题，并提出相应的解决途径以及优化知识团队绩效管理体系理论及实践建议。 因此，本课题的研究具有理论和实践的双重意义 1 2 研究思路和框架 本文从经济学、管理学、组织行为学等视角分析了知识团队绩效管理策略的 理论基础剖析了知识团队绩效管理中面临的实际闯题着重从三个维度提出知 识团队绩效管理的几大应对性策略，把团队成员的绩效、团队的绩效、组织绩效 有机的集合起来音0 析了知识团队绩效管理的关键所在一从转变思维方式开始， 分析知识团队运作中面临的实际问题构建一系列知识团队绩效管理的优化策略， 对企业知识团队的绩效管理有一定的借鉴意义论文主要分析框架如图1 1 ： 7 豳哪 a - 型问题分析 完瞢最略及结论 图i - i 论文分析框架 论文结构及主要内容如下； 第一章，引言主要阐述了论文的研究背景和意义并对团队及知识团队的概念 和特征进行了比较客观和全面的界定 第二章，知识团队绩效管理理论基础主要阐述了知识团队绩效管理的本质、 知识团队团队绩效的特点以及从输入，过程、输出角度分析影响知识团队团队绩 效的因素，为知识团队绩效管理体系典型问题分析和优化知识团队绩效管理体系 的研究奠定理论基础 第三章，按照提出问题、分析问题、总结问题的思路从观念及实践操作两方 蕊归纳分析了知识团队绩效管理系统中存在较为普遍的问题，而后进一步讨论了 上述问题的成因，为优化知识团队绩效管理体系对策提出提供依据 第四章，并概括的论述了科学的基于知识团队的绩效管理流程，最后针对上 述问题及问题产生的原因分别从知识团队绩效管理的思维方式、知识团队绩效评 估、知识团队绩效改善以及如何构建和完善知识团队绩效评价的支持系统等方面 进行了详细的阐述 第五章，提出结论 1 3 团队综述 1 3 1 团队的定义 0 r黪魅鐾 上 i 成廉静静守 蠢蓉骥鹫t 随着现代社会生产复杂化和社会分工程度的不断加深，团队已不是一个新鲜 的概念，它是当今企业运作中最为人们熟悉的词汇之一在短短的二三十年中， 团队已经成为全球企业推崇的有效工作形态，在企业发展中正发挥着日益重要的 作用 根据l a w l 茁和c o h e n1 9 9 2 年的调查，财富1 0 0 强的公司都运用着不同类型的 团队。团队的盛行标志着一种时代的来临，它让企业高层充分意识到在今天的激 烈竞争环境中诸多工作都呈现出合作需求的态势，只靠管理者的禅精竭虑而没有 员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效的完成 这类工作的那么究竟什么是团队昵? 现代汉语词典中将团队解释为具有某种性 质的集体、团体但是从管理学的角度来考虑，团队的定义会有所不同不同时 期的研究者，基于不同的出发点，提出了种种观点： a l d e r 和h a c k m a n ( 1 9 8 7 ) 提出团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互 依存相互作用，团队总是置身予一个更大的社会组织系统中，团队成员自己认可 自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的一员 麦肯锡顾问卡曾巴赫( k a t z e n b a c h ) 则是从团队的任务角度提出团队的含义：“团 队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人 们组成的群体”所谓“相互补充的技能”是指三方面的技能：技术或职能的专长， 解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；所谓“共同的目的和业 绩目标”，是指在团队中，共同的目的可以使团队具有较好的状态和动力机制，而 特定的业绩目标则是共同目的的重要组成部分；“相互承担责任”即我们对我们自 己和其他人做出承诺，承担义务并相互信任”他对团队的理解则是侧重于团队的 构成要素，他认为，只有具备以上几个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪 团队或工作群体而已 对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异在不同的发展时期 对团队概念理解的侧重点也会有所不同一般我们认为：团队是指由两个以上具 有互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体、可衡量的绩效目标的群 体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖【1 3 1 1 4 】【2 1 3 2 团队管理与传统管理的区别 传统的行政组织结构和单纯的项目管理己经越来越不能满足许多现代企业发 展的需要，因为它们都是一种“自上而下”的管理模式，具有明确性与稳定性的 特点。每个人都能了解自身的任务，各司其职但其代价是职能式组织中的人员 难于明白组织整体的任务，不知其自身工作与整体任务的关系，往往形成本位主 9 义，这种模式本身还会压抑员工的工作主动性和创造力团队管理更加强调员工 在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度的满足个人发展的需 求及价值实现在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群 体更灵活，反应更迅速可以快速地组合、重组、解散团队管理与传统管理相比， 主要有以下几个明显的区别1 1 9 1 1 2 l j ： l 、团队管理过程需要一定程度的授权从根本上说，团队工作的主旨就是委 托与放权不过，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战以团队为基础的 管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变 组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。所以，一个普通的团队领 导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分 析、判断、比较、抉择。 2 团队中的成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且他的 意见可以直接向公司决策层反映。传统职能部门的成员往往听从部门经理的工作 安捧，决策权集中在部门经理手中，他们的意见往往也只会反映到部门经理那里。 3 、所有的团队都是平行机构，这点与职能部门相同不同的是，团队组织中 往往有属于调度台性质的一个团队，负责所有团队所有信息的收集，还负责团队 间矛盾的协调。在传统职能部门管理中，没有这样的机构 4 、团队的信息沟通是平行沟通，而传统管理的信息沟通是以“自下而上，再 自上而下”的沟通形式所以，在团队管理中，公司高层需要直接处理的事情很 少，能够把经理集中在公司重要问题的决策上在传统组织结构中，公司高层需 要将很大的精力放在处理公司内部管理问题之中 5 、团队领导与团队其他成员属于平等关系，没有命令团队其他成员工作的权 利，只有在团队内部发生冲突和团队对外交往时起到调解人的作用，团队领导人 有自己的本职工作职能部门经理对部门成员负管理职责，部门经理的主要工作 是管理工作，有些部门经理甚至没有需要自己亲自负责的工作 1 4 知识团队综述 1 4 1 知识型员工的概念界定 。知识工作者”也称知识型员工，这一概念由美国学者彼得德鲁克首先提出， 指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”时至今日，知 识工作者“实际上已经被扩大到大多数白领”( 彭剑锋，2 0 0 1 ) 从经济学的角度看， 每一个人都拥有一定的人力资本存量，但是由于员工个体间的差异，不同员工拥 1 0 有的人力资本存量也不尽相同知识型员工便是那些拥有较多人力资本存量的特 殊员工单纯学习了很多知识的人并不是真正意义上的知识型员工，能够将所学 知识运用到实践中，进行创新工作，为公司发展做出创新性贡献，并具备持续学 习能力，有效整合知识的人才符合“知识工作者”的要求 1 4 2 知识型员工的特征 从管理学的角度看，知识型员工主要有以下特点：追求自主性、较强的成就 动机、流动意愿强、以及多样化他们在工作中的表现也给传统的管理理念带来 新的挑战，包括劳动具有创造性、劳动过程很难监控、劳动成果难以衡量，等等 从经济学的角度分析，我们认为，与一般员工相比，知识型员工的特征可以 概括为以下几方面： 1 ，人力资本存量较高。现代人力资本理论根据人力资本的能力类型，将人力 资本划分为一般型人力资本、专业型人力资本和创新型人力资本创新型人力资 本具有社会稀缺的创新能力，刨新型人力资本依附于知识型员工，知识型员- r - - 般都在前期个人人力资本投资上花费颇多，他们经过长期的学习和培训丰富了自 已的知识，因此知识型员工个体具有较高的人力资本存量。而且由于其良好的学 习能力，他们一般都能更快地接受新知识，动态地增加自己的人力资本存量。 2 ，相对价值较大由于知识型员工最主要的价值在于能够将依附于他们个人 身上的经验、技能、判断等能力运用于工作中，并促使这些潜在的知识转化为组 织需要产品和服务换言之，知识型员工的价值在于将有价值的知识带给组织并 促进这些知识的商品化，为企业带来利润这种作用是其他任何生产要素所无法 替代的知识可以提高投资的回报，产品和服务的附加值，从而为企业带来更高 的投资收益 3 、产出的不确定性较强知识型员工的高使用价值是潜在的，专业工作者的 价值不仅取决于他们的贡献意愿和程度、他们相互间知识的匹配程度，也取决于 他们知识和技能与工作目标的符合程度、与组织其他资源之间的协调程度。因此， 知识员工的产出具有一定的潜在性。组织目标的调整、组织资源的重组都会对员 工知识产出产生影响，而个人的工作满意程度、努力程度以及员工之间的协调程 度也会直接影响员工对实现组织目标的作用阱2 。耶9 i 删 1 4 3 知识团队的概念界定 目前理论界对团队的界定大多是根据团队工作的任务范围进行粗略的划分。 国内外专门针对知识团队内涵和特征界定的系统性成果并不多见 美国知识团队管理专家k a r le r i cs v e i b y 认为：知识团队是指运用高智力资本 从事创新型工作的群体 国内同济大学的张体勤博士曾撰文把知识团队界定为：由知识型工作者构成， 以推出某种新产品或新服务为基本目的项目团队基于管理学的研究视角，与一 般的团队相比，知识团队面临着更多外部利益相关者，呈现出顾客适应性、任务 导向性、临时性、团队成员的责权不对称性、知识团队成员动态性等几个特征 为了方便进行更深层次的研究，有必要对相关概念做进一步的阐释 1 、知识团队是以任务为导向的。知识团队不能像企业的专业职能部门那样以 分工为导向，而必须以项目整体任务为导向。通过整合完成项目需要的多种知识 和技能来实现项目目标是知识团队存在的最基本目的 2 、团队成员的构成要求技能互补、各有所长因为团队工作任务的复杂性， 即使知识员工具备较高的人力资本存量和较强的工作能力，仅凭个人之力也难以 达成工作目标，因此在选择团队成员时要考虑到工作要求，根据需要吸收不同领 域的专门人才人员的多样性既可以避免“群体思维”的倾向，又能够给知识员 工提供一个交流的平台，帮助他们的自我成长。 现今的知识团队更多地呈现出项目攻关的特点，其大致运作流程见图l - 2 。根 据特定工作任务的要求，挑选合适的人员组成团队，同时为之提供必要的资源支 持，包括一定程度内自由调拨资源和自主决定工作流程的权力，在达成目标导向 的共识下组建团队成功达成工作目标后，团队解散，其成员回归原部门，待有 新的工作任务时，再灵活地组建新的团队 1 4 4 知识团队的特征 图1 2 知识团队的工作机理 由于知识型员工的一些内在特点，知识团队除具有一般团队的基本特征外， 还具有以下的特点： 1 、脑力劳动的内隐性体力劳动者需要借助生产工具来完成各种任务，是一 种外显的、可观测的劳动过程但是知识型员工的劳动过程全部由大脑来完成， 生产工具隐藏在大脑中，是一种内隐的、不可观测的劳动过程 2 、信息不对称性知识团队中，每一位员工都是自己领域的专家，别人不可 替代就是说，每一位成员都比团队的管理者更了解自己的工作同时知识型员 工的能力、工作负责程度、潜力等难以从工作过程看出。最简单的现象就是：是 闭目养神还是努力思考? 这就为员工的绩效评估过程带来相当的难度 3 、高层次需求成为主导需求随着经济水平和知识水平的不断提高，员工需 求越趋向于自我实现、获得社会尊重等高层次需求因此。对于知识型员工的激 励内容将发生重大变化，精神激励将成为和物质激励共同构成主导激励因素 4 、团队成员地位平等在知识团队中，尽管也有领导，但这种领导常常没有 特权，只是一个召集人：其成员之间的关系一般不特别表现为上下级关系，共同 分担风险、分享利益；而且，由于每个成员都是某一方面的“专家0 在自己的专 业领域内有较充分的发言权，团队中就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而 表现为团队成员地位上的平等 5 、成员之间相互学习知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都 有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域。专家”共同工作的过程中，他们会产生 积极向团队其他成员学习的自我要求，从他们的身上发现对提升自身能力有利的 因素，不断提高自己长期的工作能力这种学习活动在客观上也提高了企业的人 力资本存量，给企业的长期发展带来积极的回报 6 、成员之间多为互惠式依赖关系在互惠式依赖的情况下，不同团队成员功 能的实现均建立在对方功能实现的基础之上，任何一方的功能不能实现，另一方 的功能也不能实现可见，互惠式依赖关系要求高协作性，知识团队的任务复杂 性高，工作中的不确定性较强，需要成员问更多的协作 7 、知识团队的工作具有风险性知识团队面临的任务是独特的、具有创新性 的。相应地，就存在过程和结果的不确定性创新性决定了不存在一种固定的程 序达成工作目标，甚至能否完成工作任务也是一个未知数，这对知识工作者来说 既是一个挑战，也是一种不安定因素。 8 、收益具有递延性知识具有收益性，但知识的收益性往往具有滞后性。知 识团队工作的成果常常是以产品创新、服务方式创新、管理创新表现出来，因而 不具有立竿见影，可以直接衡量的经济形态所以对知识团队的绩效衡量与评价 不能仅仅局限于当期的经济效益指标 1 3 2 知识团队绩效管理理论基础 2 1 知识团队绩效管理的本质 企业在绩效管理中往往一开始就反复地讨论绩效工具和量表设计，这其实存 在着一种假设：绩效和绩效管理的内涵是清晰的但实际情况却并非如此一些企 业缺乏对绩效管理本质的深刻理解。知识团队的绩效管理也是同样的道理，只有 充分地把握它的本质，才能做到有的放矢，保证其绩效管理的各个环节顺利有效 的开展。 2 1 1 绩效管理的目的 知识团队并不是简单的为完成任务而运作，在任务的背后知识团队面对的是 多个客户，称之为利益相关者利益相关者包括多个实体，作为开放的社会系统 知识团队有生存发展的环境，这产生了多个外部利益相关者，包括外部客户、企 业老板、甚至包括与团队发生业务关系的供应商、承包商以及当地政府等但如 果从知识团队的内部构成来看，团队就应被视为有边界的封闭系统，知识工作者 成为团队的内部客户，在共同目标实现的基础上满足个体需求，而且从知识工作 者的互补互助特点来看，他们之间也互为利益相关者所以知识团队存在的价值 是为这些利益相关者做出贡献，它的生产过程就是为利益相关者生产价值的过程 这种价值以知识团队的绩效得到充分体现，因此知识团队绩效管理的目的是使利 益相关者满意知识团队的利益相关者构成如图2 1 所示【l 习 图2 l 知识团队利益相关者构成 2 1 2 绩效管理中利益相关者的互动关系 知识团队的绩效是在知识团队与各利益相关者的关联关系上产生的，为了保 1 4 证团队的有效运行，是使利益相关者满意，在整个绩效产生的过程中利益相关者 自觉地与知识团队发生互动，通过持续不断的沟通和反馈了解团队的需要，同时 又及时将自己的想法和观点传达给团队并提供必要的资源支持，以期获得满意的 绩效，其互动关系如图2 - 2 所示：团队成员彼此均为对方的资源，通过信息与知识 的整合承担弥补对方技能缺陷的责任同时又借助对方的技能完成任务知识团队 则以凝聚知识工作者智慧和劳动的成果作为团队成员们努力的回报对于外部利 益相关者的各种形式的投入，知识团队也用各种形式的产出证明自己的价值。 这些利益相关者主要包括：客户、企业管理人、团队负责人与团队成员、企 业内其它部门职能经理等知识团队的绩效体现于其在整个相关系统中所承担的 功能，团队存在的价值在于对其利益相关者的贡献，知识团队的工作过程是一个 为其利益相关者生产价值的过程 资 源 r 有 效 运 收 益 供 知识团队 资 源 耋il 惹竖ll 袭 佥 il 昱竖il 袭 项目客户 li 企业管理者 图2 - 2 绩效管理中利益相关者的互动关系 2 1 3 绩效管理是主观化的实践活动 绩效是一个多维结构，它是一种客观存在或者说是一种实现状态观察和测 量的角度不同，其结果也会不同，这就赋予绩效以主观色彩评估者能够面对没有 经过加工处理的原始事实或数据，在信息不失真的前提下评估主体选择的参照角 度不同，绩效也就有了不同的解释和评价，所以绩效管理是企业主观化的实践活 动图2 3 试图说明客观绩效到主观绩效评价结果的实现过程知识团队与利益相 关者的互动使得绩效管理活动已经突出的显现出它事中控制的特点，而后进入客 观事实向主观评价的转变，利益相关者们对团队的绩效都会持有自己的心理预期， 由于各利益相关者的期望目标是多元化的，得出的绩效结果也不存在一致性特征 墨竺 攀鬃 等雾；i 坠里 所以知识团队绩效管理的本质是着眼于知识团队与利益相关者的互动关系，以满 足利益相关者的需求为目的，以利益相关者的心理预期为准绳而形成的持续反馈 和改善的过程，是绩效事实与心理预期对比形成的主观化实践活动1 1 3 j 图2 - 3 客观绩效到主观绩效评价结果的实现过程 2 2 知识团队绩效的影响因素 从系统的角度看，知识团队协作并不总是呈现出“1 + 1 2 ”的理想状态，实 现团队局部绩效改善并不一定能引起团队整体绩效改善，我们将之称为团队绩效 的木桶效应假设团队中绩效表现和要素投入之间存在不同的函数关系，假设团 队成员的工作绩效为f ( x ) ，其他影响因素( 比如相关职能部门的支持等) 的绩效 表现为gc y ) 、m ( z ) 团队的整体绩效有赖于这些因素的共同作用并受制于其 中瓶颈因素的表现： p ( x ，弘z ) = m i n f ( x ) ，g ( y ) ，m ( z ) ，】 假设 m i n ( m a x ( f ( x ) ) ，m a x ( g ( y ) ) ，m a x ( m ( z ) ) ，) - - - - - i t l a x ( g ( y ) ) 即y 为团队工作的瓶颈部分，则 m a x ( p ( 】【，弘z ，) ) - 一- - n l a x( g ( y ) ) 当f ( x ) m a x ( g ( y ) ) 时，团队的绩效不但不增加，而且还会形成数量 为f ( x ) - m a x ( g ( y ) ) 的绩效损失，即如果x 的绩效越高，越会增大知识团队的无 谓损失，而不会增加团队的绩效 由以上分析可知，知识团队最终绩效产出决定于一系列影响因素，系统方法 论将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体团队在 组织中可以看成一个开放的系统，知识工作者只是其中的一部分，知识团队的其 他利益相关者、其他物质和非物质性团队系统输入、团队的运作流程和工具、以 及其他可知或不可知、可控或不可控的因素，均将对团队系统的状态和产出产生 影响。将知识团队的绩效完全归因于人的因素，特别是仅仅归因于知识工作者不 1 6 仅不公平，而且容易在绩效管理过程中产生错误导向，产生“木桶现象”局限了 知识团队整体绩效的提升建立知识团队绩效管理体系前首先应该明确影响知识 团队绩效的各方面因素，这样才能在做到有地放矢针对性的完善各方面影响因素 以达到提升知识团队整体绩效的目的 团队依赖于从环境中获取维持运营的输入，并将环境作为吸纳自身输出的源 泉c c t z z o & s h c a ( 1 9 9 2 ) 针对团队绩效提出了“输入一过程一输出”模型( 如图 2 4 ) ，因此可以从系统方法的角度分析影响知识团队绩效的各种因素【捌 图2 - 4 ：知识团队绩效的“输入一过程一输出”模型 2 2 1 输入影响因素 一个工作团队如果要正常的运行，必须有团队任务、团队的组成以及团队的 运行环境支撑这三方面的因素都可以看作是知识团队产生绩效的输入因素 1 、团队任务：任何一个企业团队的形成，都有一个明确的任务或者目标，团 队的任务可以让团队中的每个成员都充分感受到其存在的价值和意义当团队的 任务与个人目标一致性程度越高时，成员之间的凝聚力就越高凝聚力是影响团 队绩效的一个重要因素，高凝聚力的团队会增加绩效的产出，同样绩效的提高又 会反过来鼓舞士气，提高凝聚力，这样便可形成一个良性的循环 2 、团队的组成：知识团队建设得合理与否是影响其工作绩效的重要因素。团 队的组成包括团队成员的选择以及团队和成员所具备的知识、技能和能力通过 预测知识团队成员个人与工作相关的能力和智力水平，便可预测部分的绩效产出 一个团队如果是高效的，必须培养起成员之间正确的能力组合知识团队的工作 具有很强的复杂性，因此牵涉的知识领域比较多，只有根据需要将具有互补技能 的各领域知识员工组织起来才能保证团队工作的顺利开展同时，因为知识工作 者专注于自己的研究领域，在人际沟通方面的能力可能比较薄弱，在团队建设中 也要考虑到这一点我们认为，知识型员工团队欲保持持续的高绩效，必须包括 1 7 三种类型的成员；其一，具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；其二，具 有分析、决策技能的成员；其三，具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听 反馈、解决冲突及其他人际关系方面的问题； 3 、团队的运行环境：组织环境是团队运行的基础，从硬环境上看，组织设备 的精良程度、资金的支持状况以及工作环境的条件等都会影响团队的产出精良 的仪器设备，合理安捧的工作时间，舒适的工作环境，充足的资金支持等等，这 些因素都会使员工在工作期间保持愉快的工作心情，有利于员工工作绩效的提高 从组织的软环境来看，企业文化对员工的工作效率也会产生较大影响。企业文化 也是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行 为准则，它作为一个“软性”的管理方式，一旦为员工所接受，便能使其自觉约 束个人的工作行为，从根本上有效制约生产中的偷懒问题等道德风险，实现了团 队生产的高效率。 2 2 2 过程影响因素 团队的绩效产生过程一般包括团队沟通、团队冲突、团队领导以及团队学习 1 、团队沟通：如果不进行有效的沟通，成员间根本就无法相互了解，信任和 团结也就无从谈起，更无法形成团队的凝聚力。其次，知识团队成员之间在专业 领域、知识水平、成长背景、经验，经历等方面存在着诸多差异，对同一问题可 能有不同的理解。如果没有充分的沟通，就无法保证团队成员对团队任务或者目 标有明确而一致的认识，也就无法使团队成员形成实现团队任务或目标的信心和 责任感。因此，只有进行有效的团队沟通，成员问才能充分交流、共享信息、相 互信任、互相支持，形成良好的合作氛围知识团队是一个开放的工作单元，能 否与组织内的其他职能部门建立良好沟通也直接影响团队的整体绩效 2 、团队冲突：团队冲突是一把“双刃剑”，团队冲突可能会增加抵触与不满， 但同样也可能增强理解与创造力因此在团队生产过程中要正确地对待团队冲突， 否则将影响团队的运行效率，最终影响团队的整体产出此外，团队冲突的强度 也会对绩效产生不同的影响过高的冲突或者没有冲突都不利于团队的发展。过 高的冲突会加剧成员之间的矛盾，致使矛盾达到不可调和的地步，不利于成员之 间彼此合作而一点冲突都没有，则无法暴露团队内存在的问题，并不利于团队 的发展只有保持一定水平的认知冲突才可以使团队保持活力，使团队成员敢于 挑战自我和权威，富于创新精神，适应不断变化的环境，提高团队的创造力 3 、团队领导：任何一个团队都需要有自己的领导，在一个知识团队中，团队 成员的分工与合作、员工技能的开发与利用、团队的冲突与沟通、团队问题的解 i s 决等等都需要团队领导发挥作用，他是团队与外部环境的中介，负责协调、整合， 指导、激励成员，使团队的生产活动顺利开展团队的领导效能与团队内聚力、 绩效成正相关团队的领导者需要引导和协助团队成员达成团队共同愿景、任务 和目标而采取的具体行动包括建立信息沟通途径，召开各类工作会议，明确成 员任务角色及工作目标等具体职能同时还要为确保团队的高效运作而创造的一 种舒适、健康、团结的氛围包括建立互相信任的氛围，形成积极的团队文化， 尊重成员的意见及价值观，关心成员的个人感受等。 4 、团队学习：一个团队要取得理想的绩效，在很大程度上源于较强的团队学 习能力尤其是在科技发展瞬息万变的知识经济时代，成功将属于那些更快速、 更有效地思考、学习、解决问题和采取行动的团队知识团队在组织中渐渐成为 关键的学习单位，团队的学习策略和学习行为会对团队学习效果产生直接影响， 进而影响团队绩效产出正确的学习策略会使团队学习达到事半功倍的效果，从 而提高团队的绩效反之则会出现事倍功半的结果，大大降低了团队的绩效。 2 2 3 输出影响因素 知识团队的输出包括任务的完成情况、团队发展能力以及团队成员满意度等。 一般用任务完成的质与量来衡量团队的绩效表现。团队在运行过程中所培养出来 的发展能力具有记忆效应，可以在团队中不断的沉淀升华，最终提高团队整体能 力，提高产出和绩效团队成员的满意度对团队的发展至关重要团队要求成员 相互合作，如果成员的满意度较低就会影响团队成员之间的合作，不利于培养团 队内和谐的工作气氛，挫伤团队成员的工作士气，影响团队工作的效率和产出 同样也不利于团队今后的发展 3 知识团队绩效管理体系典型问题分析 知识团队并不是一个新鲜的概念，在企业中的应用也越来越广泛，可以说， 如何更好地建设知识团队是企业尤其是知识型企业一个在实践中不断摸索和完善 的课题，当然，绩效管理体系也是其中很重要的一个方面目前的知识团队绩效 管理正在做着各种各样的尝试，在整合传统绩效管理方法的基本做出一定创新， 但在实践中也暴露出许多问题在本部分我们主要是对这些存在的问题进行一次 梳理 3 s l 3 9 3 1 知识团队绩效管理观念上的误区 知识团队的绩效指团队系统运作过程的状态以及团队的最终产出这里的状 态有更为宽广的内涵和外延，这也是本文下面论及策略的概念性基础。本文认为 这些状态应该可以涵盖有助于组织绩效的周边绩效指标和有助于实现组织战略的 中介性目标指标。作为团队系统状态与最终产出总和的绩效，是指未经过人们主 观选择过的所有原始数据总和，因而绩效具有客观性；另一方面，知识团队任务 具有创新性，在团队合作过程中由于外部环境的变化导致知识团队的绩效又具有 一定程度上的不可控性以下三种传统的绩效观点并不适合运用于知识团队的绩 效管理。 3 1 1 绩效产出论 英国人事管理学会1 9 9 2 年的一项调查表明，以结果或产出为导向的方法逐渐 成为占统治地位的绩效要求表达方法以产出为导向的绩效概念，倾向于把工作 看成是各种待完成任务的集合在众多的研究文献中，佰纳丁( b a m a r d i n 。1 9 9 5 ) 将绩 效定义为：在特定的时问内、由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录。基 于这种理解，很多强调实践的文献，都极力推崇组织的目标设定，由此产生的绩 效管理模型( m b o ) 得到广泛的应用由于知识团队是组织的一个子系统，我们要 考察的绩效目标应该是基于整个组织大系统的范畴，知识团队在运作的过程中会 有许多中介性的产出从长期看，对组织的战略目标实现的重要性不言自明。在 对知识团队的绩效理解上，导入战略性的思维把握知识团队的绩效内涵更具有准 确性而且知识团队运行充满风险，其工作成果是创新性的，团队的目标不可能 在项目运行的开始得到清晰明确的界定，目标实现程度更是难以预测。在整个项 耳周期内，必须随着外部市场需求的变化、技术，知识团队成员的变化不断的调 整与修正。仅仅强调知识团队最终的产出作为知识团队的绩效显然有一定的片面 性同时知识团队面临多个利益相关者，他们评价知识团队的绩效的角度也不同， 所以仅仅以团队目标的实现程度作为评价团队绩效的唯一尺度的目标管理显然有 一定的局限性在这里我们并不否认目标管理在知识团队绩效管理中的主旋律地 位，而是强调在对知识团队的绩效管理过程中，要辅助以非目标的管理。 3 1 2 绩效行为论 针对将绩效理解为产出的片面性，墨菲( m u r p h y ) 等人将绩效的范围定义为“一 套与个体隶属的组织单位的目标相互关联的行为”坎贝尔( c o m p c l l ) 等人对绩效的 研究更具代表性；绩效可以被理解为行为的同义词，它是人们实际采取的行动， 而且这种行动可以被他人观察到、是可以被控制的；他还认为有三个要素：核心 任务的熟练程度、表现出来的热情和努力程度、以及个人遵守纪律的情况是所有 工作的主要绩效构成要素。这种理解也得到了理论界很多研究者的赞同，但是把 这一概念运用于知识团队，存在的缺陷也很明显首先，并非员工所有的行为都 是绩效。行为有积极行为与消极行为之分，只有与目标有关的，能满足利益相关 者的心理期望的行为才有可能成为绩效；其次，把行为作为绩效来考核，存在无 法逾越的障碍一对于员工的努力性行为不能客观准确的量化；再次，按照彼得德 鲁克的观点，知识工作者的价值之一在于他们在某一方面比其上司知道得要多， 这就导致了在管理知识团队时存在“信息不对称”的难题知识工作者具有的能 力、潜力及对工作的负责程度是否充分发挥等往往难以从其工作的过程或工作表 现中体现出来，人们无法根据知识工作者的具体行为来判断他们对团队绩效的贡 献，正如前文所述，一个知识工作者是在闭目养神还是在思考问题单从行为上很 难明确判断，并不否认，知识工作者的积极行为将会给整个团队带来良好的周边 绩效，但单纯的“绩效为行为”的观点与知识团队的绩效管理是存在冲突的 3 1 3 绩效能力论 能力作为评价知识工作者的依据正受到普遍的关注，以能力作为绩效的观点 得到了广泛的使用。m c b c r 咨询公司s p e n c e r 等人是能力主义的倡导者，他们认为 基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，这一观点得到广大知识型企业的 认同然而，对于知识团队来说，这种观点仍然存在不足之处知识团队是一种 动态团队，它因任务存在而存在，因任务完成而结束知识团队的动态性不仅在 于团队成员是动态的，而且在于团队本身有明确的生命周期在这种情况下，能 力尽管必不可少，但如果这种。潜在特点”不能够在知识团队的生命周期内显现 出来并得到有效产出，它对团队的作用将大打折扣因此，能力不能成为知识团 队绩效管理单一的绩效定义 3 2 知识团队与传统绩效管理的冲突 知识团队作为一种新兴的组织形态，如前文所述存在着多方面的独特之处， 这些独特之处就使得传统的绩效管理理论势必在一些方面不适合知识团队的绩效 管理，在探索如何构建科学的知识团队绩效管理体系的同时首先应准确把握这些 冲突和不适之处以破旧出新，为改革扫清障碍 3 2 1 绩效信息来源和评价主体的冲突 绩效信息来源和评价主体从某种角度来讲是等价的，因为企业往往倾向于选 择能够提供员工绩效信息的人作为绩效评估的主体 在诸多评估主体当中，采用直接领导评估又是企业推崇的方式企业认为直 接领导在观察和评价下属的工作绩效方面占有最有利的位置而且最了解被评估者 的职位性质、工作内容和绩效标准，由直接领导评估下属的绩效也有利于直接领 导实施绩效反馈并充分体现了管理者的职权和责任所以尽管信息来源会呈现多 角度的趋势，直接领导的评估仍然占主导地位但这是建立在上下等级的基础之 上，与知识团队成员的非隶属性质与非职权驱动的特征是冲突的而且上文己经 提到由于信息不对称管理者无法有效观察和控制绩效的产生，因此直接领导对团 队绩效的评价更多的依赖于对整体结果的认知，这种单一维度的评价增加了绩效 评估结果的不准确程度，也说明直接领导在知识团队的绩效管理中不再是绝对的 权威 下属评估显然也不适合知识团队，在知识团队中，知识工作者扮演具有互补 性质的各类角色，个体之间是平等的，这才有利于团队成员之间的沟通与交流， 不存在因等级原因产生集权者控制团队发展，所以由下属提供信息并充当评估者 的角色与团队内个体地位的平等性之间存在冲突 3 2 2 绩效评估客体的冲突 罗宾斯认为团队中存在协同作用使得团队的总体绩效水平大于个体绩效之 和知识团队显然也具备这样的性质所以简单地从个体角度出发，评价个体绩 效并进行加总不能反映团队的整体绩效水平，因此知识团队的绩效评估客体不能 仅停留在个体的维度上知识团队角色的二元性也决定其不能单纯依靠某一种绩 效评估客体维度就做出绩效多少的判断和评价在外部市场或者说是在外部客户 的眼中，知识团队永远是一个不可分割的整体，知识团队所有活动都将带有团队 身份的烙印。但是就团队内部而言，它又是几个知识工作者的有机结合，不能因 为团队的整体性特征就忽视了他们的个性化存在，当然更不能极端的转向以团队 结果为导向而抹杀个体在创造团队绩效过程中的努力。因此在知识团队绩效管理 体系中存在着绩效评价客体的选择与传统绩效管理