（工商管理专业论文）燃气具铸铁配件企业发展战略案例研究——以东莞向晖公司为例.pdf

燃气具铸铁配件企业发展战略案例研究 以东莞向晖公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生：钱向晖 指导教师：任荣伟副教授 摘要 自0 8 年涉及全球的金融危机爆发后，以出口为导向的企业面临着巨大的压力， 而此类型的很多中小企业更是几乎面临灭顶之灾，很多企业一夜之间就销声匿迹， 给社会带来很大的动荡，珠三角的产业结构特点使得这类问题尤为突出，给地区 经济带来很严重的影响。本文研究的案例就是经历过金融危机而保留下来的幸存 者，并且也是目前发展的较好的传统型中小企业的典范，研究其发展历程及生存 策略，对研究珠三角中小企业具有很好的现实意义。 本研究结合产业组织理论、企业资源理论、动态能力理论、价值链分析理论 及环境分析工具，以东莞向晖公司为例进行案例研究。向晖公司是一家以生产燃 器具铸铁配件为主的专业铸造厂，经过几年的努力和产业链的延伸，目前发展成 已拥有设计开发、生产销售为一体的综合型公司，属于天生国际化类型的出口导 向型公司。自创建开始短短的几年间，公司历经了原材料和人工成本上涨、金融 风暴及业务订单减少、经济复苏要求规模扩大以及国家经济转型等一系列变化。 本论文通过对宏观环境分析、产业环境分析、内部资源、能力分析对向晖作了全 面的解剖，总结和明确了向晖公司的发展战略和竞争战略，并制订了战略实施的 支撑体系，为向晖公司的进一步发展指明了方向。 关键词：燃气具铸铁配件，环境分析，天生国际化，资源和能力，发展战略， 竞争战略 i l g r o w t hs t r a t e g yr e s e a r c ho fg a s a p p l i a n c ep a r t s ac a s es t u d yo fx i a n g h u if a c t o r y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：q i a nx i a n g h u i s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rr e nr o n g w e i a b s t r a c t m o s to ft h eo m p mc o m p a n i e sw e r e 龟c i n gp r e s s i o na f t e rt h eg l o b a lf i n a n c i a l c r i s i s ，e s p e c i a l l yt h es m e s ，m a n yo fw h o s ew e r ed i s a p p e a r e do v e r n i g h t t h e e c o n o m i ci np e a rr i v e rd e l t ar e g i o na r ei n f l u e n c e dd e e p l y , a st h ei n d u s t r ys t r u c t u r e m a d et h ep r e s s i o ne s p e c i a l l yh i g h l i g h t t h ec a s eo ft h e s ep a p e ri sj u s tas u r v i v a lf i o m t h ef i n a n c i a lc r i s i s a n da l s oh eo n eo ft h ee x c e l l e n te x a m p l ei 1 1t r a d i t i o ni n d u s t r y , t o a n a l y z ei t sg r o w t hp r o g r e s sa n ds t r a t e g y , i sv e r yr e a l i t yf o rs m e s i np e a rr i v e rd e l t a r e g i o n o nt h eb a s i so fp r e v i o u sr e s e a r c h e s ，t h ep a p e ri sc o n c e r n e dw i t ht h eg r o w t h s t r a t e g yo fg a sa p p l i a n c ep a r t si n d u s t r yw i t ht h ec a s eo fx i a n g h u if a c t o r y , w h oi sa p r o f e s s i o n a lc a s t i n gf a c t o r yw i t hm a i np r o d u c to fg a sa p p l i a n c ep a r t s n o w , x i a n g h u i i sac o m p r e h e n s i v e c o m p a n yi n t e g r a t i n gd e s i g n , p r o d u c i n g a n ds a l e ，i sa n o n t p m - o r i e n t e dt y p e o fb o r n - g l o b a lc o m p a n y a tt h e b e g i n n i n gy e a r s a f t e r e s t a b l i s h i n g ，x i a n g h u ie x p e r i e n c ea s e r i e so f c h a n g e s ，s u c ha sr i s i n gp r i c eo f m a t e r i a l s a n dl a b o rc o s t ，f i n a n c i a lc r i s i sa n d d e c r e a s i n g o fo r d e r s ，e x p a n d i n gs c a l ea s e c o n o m i c a lr e c o v e r y , a sw e l la st r a n s f o r m a t i o no fn a t i o n a le c o n o m i c t h ep a p e r m a k e sac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i st ox i a n g h u it h r o u g ha n a l y z i n ge n v i r o n m e n to f m a c r o ，t h ei n d u s t r y , i t sr e s o u r c ea n dc a p a b i l i t i e s g i v et h ec o n c l u s i o n so fx i a n g h u i s d e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dc o m p e t i t i v es t r a t e g y , a sw e l la st h es u p p o r t i n gs y s t e mf o r s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n i i i k e y w o r d s ：g a sa p p l i a n c ep a r t s e n v i r o n m e n ta n a l y s i s b o r n - g l o b a l r e s o u r c ea n dc a p a c i t y d e v e l o p m e n ts t r a t e g y c o m p e t i t i v es t r a t e g y i v 图表目录 图目录 图1 12 0 0 3 2 0 0 9 年我国燃气具制造行业在国民经济中所占比重变化情况1 图1 2 研究框架4 图2 1 结构行为绩效的分析框架模式6 图2 2p o r t e r 产业理论中五种力量之间的竞争模式7 图2 3t e e c e 关于动态能力的三个要素1 0 图2 4 波特的价值链分析框架1 2 图2 5 组织内部资源的异质性分析框架1 6 图3 12 0 0 4 年来我国国内生产总值及增长情况2 1 图3 22 0 0 3 2 0 0 9 年我国各类型商品房销售面积及销售额情况2 4 图3 3 我国燃气具行业的市场规模及其增长速度2 6 图3 4 我国燃气具行业的市场区域分布2 7 图3 52 0 0 3 2 0 0 9 年我国燃气具配件制造行业的工业总产值增长状况2 7 图3 - 62 0 0 3 2 0 0 9 年我国燃气具配件制造行业销售收入增长情况2 8 图3 72 0 0 3 2 0 0 9 年我国燃气具配件制造行业利润总额增长情况2 8 图3 82 0 0 3 2 0 0 9 年我国燃气具配件制造行业企业数量增长情况2 9 图3 - 92 0 0 6 2 0 0 9 年我国燃气具产品出口数量、金额及其增长情况2 9 图3 1 02 0 0 9 年我国“家电下乡”家电销售数量分布图3 0 图3 1 1 我国燃气具配件生产行业所处的行业生命周期阶段3 1 图3 1 2 东莞市燃气具铸铁配件市场的五力模型分析图一3 5 图4 1 向晖公司组织架构图3 7 图4 2 向晖公司创立以来销售业绩趋势图3 9 图4 3 向晖公司创立以来资产变化趋势图4 0 图4 4 向晖公司s w o t 分析图4 4 图5 1 向晖公司战略实施支撑系统4 8 图5 2 向晖公司战略分析图51 v h 表目录 表2 - 1 关于动态能力的关键性定义一1 1 表3 1 全球经济增长与通胀基准预测2 1 表5 - 1 向晖公司的公司战略定位表4 6 v l 第1 章绪论 本章通过对战略研究重要性的阐述，以及对当前燃气具铸铁配件行业市场发 展现状和趋势的介绍，描述选题的理论意义和实践意义。同时，通过对案例背景 的简单论述及本文研究方法和结构的介绍，确定本文的研究思路和基本框架。 1 1 研究背景 燃气具在国内外的发展都经历了四大颠覆性交化：角色从仅仅作为厨房的一 个组成部分，用来加热做饭，逐步发展成为厨房的主角；功能上从实用转向更加 环保和节能；外观上也已经从一个工位增加为多个工位，从单一金属颜色增加为 搪瓷电镀等多种表面处理；配件材料上，也由过去单一的冲压钣金件增加为铜铝 铁等的组合件，不仅极大地丰富了厨房的色彩、增强了空间美感，更大幅提升了 产品的档次。 为顺应世界节能环保要求以及低碳经济发展大趋势，目前燃气也已经从石油 液化气逐步转换为天然气。从燃气具功能、外观以及作为配件的厨具所用能源等 这些改变中，可以看到燃气具及其配件行业已经开始逐步形成一个更加广阔的市 场。根据国民经济统计的相关指标，2 0 0 3 年至2 0 0 9 年间，我国整个铸铁炉具制 造业在国民经济中所占的比重由原来的6 逐步提升至1 0 左右，这显示了这个 行业强劲的发展势头。此外，2 0 0 3 年至2 0 0 9 年整个行业的利润也呈现出逐步增 长的趋势。 我国铸铁炉具制造业在国民经济中的占比 2 0 0 32 0 0 2 0 0 5 2 62 0 0 7 2 0 图1 - 12 0 0 3 2 0 0 9 年我国燃气具制造行业在国民经济中所占比重变化情况 资料来源：睿驰达咨询 2 0 1 0 年中国铸铁炉具制造业发展研究报告 l 尽管燃气具铸铁配件行业属于传统制造业，但是从它在国民经济中的地位趋 势不难看出，铸铁炉具制造业呈现出强劲的发展势头，对国民经济的贡献也日益 加大。因金融危机影响及国家、区域发展战略转型需要，经济将进一步由出口转 向内需拉动，国内燃气具行业势必将在国民经济占据更为重要的地位。且随着新 能源的开发以及低碳经济的大力提倡，燃气具产品日益从传统能源为主导的燃气 具配件向以新能源为主导的燃气具配件转型，新能源体系下的燃气具配件主要是 高端的搪瓷型配件为主。燃气具企业的生存及发展，尤其是新能源燃气具配件企 业如何顺应大势进行战略转型、技术转型并迅速成长，是值得分析的问题。 东莞向晖公司成立于2 0 0 7 年4 月，是集设计开发和生产销售一体化的铸铁 炉具配件的工厂。建立时定位为以出口为导向，初始阶段从铸造起步，后又增加 搪瓷生产线，目前已经拥有铸造、加工、搪瓷三个生产环节的技术和生产团队。 创业三年多，凭借敏锐的市场触角和战略把控能力，向晖公司生产上实现了专业 技术升级、业务线扩展及人员团队扩充，市场上实现了产品深入欧美地区，并在 东南亚及国内占有一定的市场份额，同时也将开发西亚及澳洲市场，成为广东最 专业的燃气灶具铸铁架供应商。 1 2 研究目的 本论文以个案研究的方式，以向晖公司为研究对象，体现战略规划及战略实 施在企业发展中所起到的作用。该公司的发展轨迹体现了国内传统中小企业发展 所面临的共同问题和竞争局面，通过一系列理论研究并结合研究对象所处的行业 环境及内部资源优势等可以为类似的企业发展制订良好的竞争策略，也为研究中 国大量的中小型企业如何在竞争激烈的生存环境下得以发展和壮大提供一定的 研究方法。 同时，作为高度依赖外向型经济的珠三角企业之一，研究其在国家战略转型、 社会消费潮转型之际如何明确企业战略定位、实现发展战略转型等问题也具有典 型且突出的意义。 2 1 3 研究方法 1 、归纳法 通过对向晖公司所面临的外部宏观环境，燃气具配件行业市场的各种力量分 析以及向晖公司自身所面临的独特资源和能力等等，并结合发展战略相关理论 和，总结出向晖公司在成长中的竞争战略。 2 、文献法 本文通过研究国内外学者已有的研究成果，学习借鉴相关方法、理论，如 p e s t 方法、波特的五力模型、资源基础观学派的“异质性”资源、动态能力、新 创企业的弱性以及创业成长理论等，进行案例剖析和战略定位，以达到透过表面 现象揭示本质、解决研究问题的目的。 3 、案例分析法( 单案例研究法) 在本研究的成文过程中，通过半结构化的讨论，以及公司相关产品、财务和 市场资料获取丰富的一手资料。这对于分析所要研究的问题，加深理解、加强与 实践的结合，具有十分重要的意义。 1 4 研究内容与基本框架 1 4 1 研究内容 本文在文献回顾的基础上，主要对向晖公司在创业成长期的发展战略及其驱 动型因素进行了深入的分析与探讨。 首先，运用p e s t 方法分析了燃气具铸铁配件行业的政治、经济、社会和技 术等宏观环境，探讨了向晖公司在进行竞争战略定位时所面临的宏观环境。同时， 运用波特的五力模型分析了向晖公司在燃气具铸铁配件行业中的现有企业之间 的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及供应商的议价能力和客户的议价 能力，为其发展战略讨论提供了行业环境依据。 其次，运用资源观及动态能力相关理论，分析向晖公司的资源与能力，进而 通过s w o t 方法，得出向晖公司在竞争中所面临的内部资源和能力方面的优势 和劣势。 最后，通过上述对向晖公司内外部环境分析，及新创企业的特点等的梳理， 对向晖公司的发展战略进行了定位和选择，并初步明确战略实施方案。 1 4 2 主要创新点 1 、在分析工具上，本文运用了多种分析工具，如p e s t 宏观分析、波特五 力模型、资源的异质性分析、s w o t 分析法、企业战略分析等多种战略管理理论 分析工具。 2 、本文运用了创业相关理论分析了天生国际化企业的发展战略，并将这些 最新的战略管理理论运用到传统制造业的竞争战略分析中。本文所分析的企业是 传统制造型企业与天生国际化企业的结合体，所运用的理论也正好与分析对象相 契合，即传统的战略理论如产业理论学派、资源与能力学派等与新型的战略管理 理论如动态能力、新创企业理论等。 1 4 3 研究框架 本文的研究框架如下图所示： 图1 2 研究框架 4 本文一共可以分为6 章，其逻辑框架图如图1 2 所示： 第一章是本文的绪论，主要介绍了本文的选题背景和意义，本文的研究目的、 研究方法和研究内容以及基本框架。 第二章是本文的理论部分综述部分，主要介绍了竞争战略的有关理论，包括 产业组织理论，企业资源观理论，价值链分析框架以及动态能力理论，其次还介 绍了有关环境分析工具，包括外部环境分析方法和内部环境分析方法，最后介绍 了创业成长理论，包括天生国际化企业的有关影响因素等。 第三章对向晖公司的外部环境进行了分析，包括宏观环境及行业环境。 第四章主要结合上面的环境分析，以s w o t 分析法，分析企业的资源与能 力。 第五章通过对企业所处的环境分析并结合企业具备的资源与能力，对企业进 行战略定位，明确公司战略、竞争战略及战略实施。 第六章是本文的结论部分。对本研究的案例分析结果进行讨论，得出研究主 要结论，并提出相关对策建议，最后指出本文的局限性与未来的研究方向。 5 第2 章相关理论与文献综述 一个企业从成立之初，就要时刻想着如何从竞争的“夹缝”中求得生存。企业 战略的制定不仅需要对企业内部资源和能力有着充分的认识和了解，还需要全面 把握企业所面临的宏观环境和行业环境，实行内外匹配，方能进行准确的定位。 本章将从产业组织理论、资源观、动态能力及环境分析理论几个方面对以往的研 究成果进行总结回顾。 2 1 竞争战略理论文献综述 企业的竞争战略理论可以从创造竞争优势的来源划分为：基于企业外部环境 的竞争战略理论，基于企业自身资源的竞争战略理论和同时整合企业外部环境和 内部资源的理论。即产业组织理论、企业资源理论以及动态能力理论和价值链理 论，下面让我们再来回顾下这些理论框架的轨迹。 2 1 1 产业组织理论 传统的产业组织理论主要是“结构彳亍为绩效”的经验描述模式。即通 过对产业结构进行深入的分析，然后由此得出企业的市场行为选择，并由该行为 导致相关的绩效与产出。该模式主要适用于在静态环境下，单向和单期的决策制 定。但是2 0 世纪7 0 年代以后，博弈论、信息论等新的理论开始引入到经济学， 管理学等领域，为战略管理理论提供了新的分析工具，使得传统的“s c p ”模式受 到了严重的挑战。 图2 1 结构行为绩效的分析框架模式 产业组织学派的主要代表人物m i c h a e lp o r t e r 提出了产业分析模式，认为市 6 场结构对企业经营绩效产生重要的影响，指出行业的选择是企业战略的关键。 p o r t e r 提出了企业竞争战略的动态化，突出了在竞争战略的制定过程中主要考虑 竞争对手的反应，并认为企业竞争优势是由企业外部的产业结构决定的，即由某 个产业中的五种力量决定的。这就是p o r t e r 的“五力模型”，五种力量包括现有企 业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商议价能力和客户议价 能力。即分析框架模式即为下图所示： 图2 2p o r t e r 产业理论中五种力量之问的竞争模式 资料来源：迈克尔波特著，陈小悦译竞争战略北京：华夏出版社2 0 0 4 同时，p o r t e r 通过对产业五种力量之间竞争情况的分析，提出了三种通用的 竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。波特认为，每一个公司 必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占 有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全行业范围差异化的必 要条件是放弃对低成本的努力，而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起 差异化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是难以获得 高利润，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。此外，p o r t e r 还认为企业的竞争优势归根到底来源于其能够向客户提供的价值，并由此提出了 价值链分析模型。价值链理论把企业的价值活动分为基本活动和支持性活动。企 业必须参与到企业的价值活动中，但是只有某些特定的价值活动才能真正创造价 值，从而创造竞争优势。价值链是分析企业竞争优势的基本工具。 7 由此，产业组织学派关于竞争环境和情况分析、竞争战略选择和竞争优势来 源等都进行了详细的探讨，并给出了相应的分析工具，这些都为企业进行竞争战 略的研究提供了重要的理论和工具支持。但是产业组织的理论也受到了学者们的 强烈质疑，如该理论过分强调企业外部因素的影响，而没有对企业内部的环境进 行分析，特别是对企业内部的资源和能力缺乏相关的研究，这是产业组织理论的 最大缺陷，这也直接催生了企业资源理论和企业能力理论的产生和发展。 2 1 2 企业资源观理论 2 0 世纪8 0 年代，当企业战略研究的学者们将大量的精力集中在产业环境分 析的时候，也有许多学者认为企业战略不能只将眼光向外，尤其不能忽略环境与 企业资源及能力之间的“契合”关系。亨利明兹伯格( h m i n t z b e r g ，1 9 8 5 ) 早先的 评论指出，企业战略理论思想中“大部分有关企业内生环境的战略推论研究关注 的都是战略的实施和对组织流程的分析，没有对企业的主动行为做出评判”。到 了9 0 年代之后，理论界对此的反映尤其强烈，更主要的是许多学者和企业的战 略制定者长期沿用“波特式”的静态和均衡性竞争分析方法来具体指导企业的实 践，导致许多企业不顾自身资源条件状况，盲目追逐热门产业，结果引致大量企 业的经营失败。如此局面也使更多的企业对采用所谓“通用战略”所招致的失败进 行反思，理论界也对李嘉图、熊彼特及彭罗斯等关于利润和竞争理论思想进行了 重新思考。这就使以资源为基础的战略理论思想有了一个产生和发展的现实土 壤，随着以沃纳费尔德、巴尔尼、迪瑞克斯和库尔等大批学者的突出贡献，企 业资源基础论( r e s o u r c e s b a s e dv i e w ) 思想得以形成一个较为完整的战略思想 体系。 事实上，资源基础理论所提出的战略思想并不是一个全新的观点，早期许多 的管理学论著都曾论述过一个企业特定能力与其绩效之间的关系。如塞尔兹尼克 在1 9 5 7 年就提出了与资源基础观点直接相关的“独异能力”概念。钱德勒的“结构 跟随战略”的论点与安德鲁的“对企业的强势和弱势进行评价”的主张也是对所谓 “独异能力”的确认。另外，安索夫所提出的“协同”论思想也与资源基础观点相类 似。 第一次提出企业是“资源集合体”这一基础性观点的学者是p e n r o s e l 9 5 9 年的 8 企业成长理论一书。p e n r o s e 认为，企业是一个生产性资源的集合体_ 企 业不仅是一个管理单位，而且还是一个生产性资源的集合体，这些资源的使用和 调配由管理性决策决定。”p e n r o s e 将“资源”定义为“企业可以购买、租赁或自用 的物质形态的东西”，并认为企业所提供的生产性服务具有异质性。 资源基础观，自2 0 世纪8 0 年代早期就开始出现和发展。沃纳菲尔德在1 9 8 4 年就指出从企业所拥有的资源的角度评价企业可以引致与传统观念不一样的看 法。“企业资源”可以被区分为“有形资产”和“无形资产”，它们对于企业来说具有 “半固定性”。与进入壁垒相类似，沃纳菲尔德从资源位势壁垒的角度检验了资源 与绩效之间的关系。他还认为“先动优势”也是一种有吸引力的资源；另外，他还 提出了一种与“成长一份额矩阵”相类似的“资源一产品矩阵”( r e s o u r c e p r o d u c t m a t r i x ) 以“检验现存资源的开发与新资源开发之间的平衡问题。”虽然沃纳菲尔 德1 9 8 4 年的论文非常抽象，但是为后继研究者理解资源奠定了良好的基础。 基于沃纳菲尔德的论点，许多研究者探究企业资源如何不同才能使企业获得 优胜的绩效。以资源的异质性为假定，鲁梅尔特认为企业的资源在开始时可能具 有同质性，但是由于存在“隔绝机制”( i s o l a t i o nm e c h a n i s m s ) ，资源就会逐步产 生差异性和不可完全模仿性。巴尔尼认为资源要素的差异还表现为“可交易性”， 那种具有可交易性的要素通过“战略要素市场”就可以得到确认并体现为货币价 值。迪瑞克斯和库尔( d i e r i c k x & c o o l ，1 9 9 1 ) 认为资源的不同在于它们的流 量或存量属性，他们还从资源的不可完全替代性和压缩时间的非经济性角度解释 了资源经济租的存在。 另外有些学者深入研究了引致企业持续竞争优势的特殊资源，如战略人力资 源、战略领导等。马奇和西蒙，认为在模糊和复杂的环境中，高层管理者个人的 经验、教育、背景和其他个性都对其决策会产生显著影响，而个人( c e o 或部 门经理) 、团体( 高层管理团队) 或其他管理团体( 董事会) 的多重性及其有限 理性是决定战略领导结构的基础，他们认为一个全面的资源束，还应该包括反应 时滞、惯例、业务经验的特定企业文化、不可完全模仿的无形资产、组织学习、 企业家精神和人力资源等。 9 2 1 3 动态能力理论 动态能力理论的产生主要是与环境的变化密切相关。2 0 世纪9 0 年代以后， 随着经济全球化的加速发展，信息技术和网络技术的广泛运用，客户需求的快速 变化与不稳定，以及各种影响企业发展的各种突发因素错综复杂，这一切导致原 有的产业结构分析理论、企业资源和能力理论已经无法完全适应环境变化的需 求，迫切需要一种能够应对环境变化的战略管理理论的出现。于是，动态能力理 论应运而生。 动态能力的概念最早由t e e c e 和p i s a n o ( 1 9 9 4 ) 正式提出。他们将动态能力 定义为“能够创造新产品和新过程，以应对变化的市场环境做出响应的一系列能 力”。t e e c e ，p i s a n o ，s h u e n ( 1 9 9 7 ) 认为动态能力为“公司整合、建立及重新配置内 部与外部能力来回应快速变动环境的能力”。其中“动态”一词是指组织为了因对 外部环境的变动而拥有的更新的能力；当产业技术的变动速度较快或变动幅度较 大时，未来市场竞争将充满更大的不确定性，这时企业的创新反应能力就显得极 为重要了。而“能力”一词则强调修正、整合及重新配置组织内外部技能、资源来 配合环境变动所需要的能力。他们把动态能力划分为三个要素：组织过程、位置 和路径，并在三个关键要素基础上构建他们动态能力的战略框架。 图2 3t e e c e 关于动态能力的三个要素 资料来源：t e e c ed & p i s a n ogt h ed y n a m i cc a p a b i l i t i e so f f i r m ：a ni n t r o d u c t i o n i n d u s t r i a l & c o r p o r a t ec h a n g e 19 9 4 3 ( 3 ) ：5 3 7 5 5 6 随后，相当多的学者对动态能力进行了研究，并给出了自己的定义，我们将 从t e e c ee ta l ( 1 9 9 7 ) 的定义为开端，归纳了最近1 0 多年关于动态能力的定义， 。t e e c ed j p i s a n og & s h u e n 九t h ed y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n t s t r a t e g i cm a n a g e m e n t 19 9 7 ，18 ( 7 ) ：5 0 9 - 5 3 3 1 0 如下表2 1 所示。 表2 1 关于动态能力的关键性定义 作者定义 t e e c ee t a l ( 】9 9 7 )公司能力是指整合，创造和重新配置内部和外部竞争力来回 应快速变化的外部环境。 e i s e n h a r d ta n dm a r t i n ( 2 0 0 0 ) 公司使用资源的过程特别是整合，重新配置，获取和释 放资源的过程来匹配甚至创造市场变化。因此动态能力 是组织和战略程序，通过这些程序，随着市场出现、碰撞、 分裂、进化和消亡，公司获得新的资源整合。 g r i f f i t ha n dh a r v e y ( 2 0 0 1 ) 全球动态能力是指那些难于模仿的资源整合的创造，包括有 效的组织内部关系协调，并且以全球为基础，为公司提供竞 争优势。 l e ee ta 1 ( 2 0 0 2 ) 关于公司如何能够随着环境的变化而变化的竞争优势的来 源。 w i n t e r ( 2 0 0 3 ) 那些能够延伸，修改或创造普通能力的经营能力。 g r a t t o na n dg h o s h a l ( 2 0 0 5 ) 是组织一种独特的“签名”，并深深植根于企业传统和历史中的 领导力和关系之中，能够为企业创造持久的优势 c o n s t a n c ee h e i f a t s y d n e y是一个组织有目的地建立、开拓和改变它的资源基础的能力， f i n k e l s t e i ne ta 1 ( 2 0 0 7 ) 它包括识别需求和机会的能力、对这样一个需求和机会做出 反应以及执行这个行为的过程。 a m b r o s i n ia n db o w m a n 动态能力的视角通过解决了稀缺、难以模仿和不完全替代的 ( 2 0 0 9 ) ，资源是如何被建立起来以及有价值的资源如何在动态的环境 下进行更新，从而扩展了资源观视角。 资料来源：本文作者归纳整理 从以上关于动态能力的定义归纳回顾中，我们可以发现，各种关于定义实质 上把动态能力描述为一种应对组织内外部环境变化而重新配置企业资源和能力 的能力。可见，它是一种超出企业资源和能力的能力，是维持企业可持续竞争优 哪e l s e n h a r d t 1 己m a n dj k m a r t i n d y n a m i c c a p a b i l i t i e s ： w h a ta r e t h e y ?s t r a t e g i cm a n a g e m e n t j o u r n a l 2 0 0 0 2 1 l a p 1 1 0 5 一1 1 2 1 四g r i f l i t h _ d a a n dh a r v e y , m gar e s o u r c ep e r s p e c t i v eo fg i o b a ld y n a m i cc a p a b i l i t i e s j o u r n a lo fi n t e r n a t i o n a l b u s i n e s ss t u d i e s 2 0 0 1 3 2 ：5 9 7 - 6 0 6 国l e e ，h a n db c h o i k n o w l e d g em a n a g e m e n te n a b l e r s ，p r o c e s s e s 。a n do r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e ：锄 i n t e g r a t i v ev i e wa n de m p i r i c a le x a m i n a t i o n j o u m a lo fm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m s 2 0 0 3 。2 0 ( 1 ) - p p l7 9 2 2 8 回晰n t e rs u n d e r s t a n d i n gd y n a m i cc a p a b i l i t i e s s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l 2 0 0 3 2 4 ( 1 0 ) 9 9 1 9 9 5 田g r a t t o n ，l a n ds g h o s h a l b e y o n db e s tp r a c t i c e m i ts l o a nm a n a g e m e n tr e v i e w 2 0 0 5 ，4 6 ( 3 ) ：p p 4 9 5 7 留c o n s t a n c ee h e l f a t s y d n e yf i n k e l s t e i n ，w i l lm i t c h e l l ，m a r g a r e ta p e t e m f , h a r b i rs i n e , h 。d a v i dj t e c c ea n d s y d n e ygw i n t e r d y n a m i cc a p a b i l i t i e s ：u n d e r s t a n d i n gs t r a t e g i cc h a n g ei no r g a n i z a t i o n s b l a c k w e up u b l i s h i n g , 2 0 0 7 ：p p l9 2 9 o a m b r o s i n ia n db o w m a n 、h a tt i t led y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n df i r et h e yau s e f u lc o n s t r u c ti ns t r a t e g i cm a n a g e m e n t ? i n t e r n a t i o n a lj o u r n a lo f m a n a g e m e mr e v i e w s 2 0 0 9 v o l u m e 1 1i s s u e1 p p 2 9 - 4 9 势的重要源泉。并且根据上述动态能力概念回顾，我们对动态能力的理论模型进 行了梳理，即为阶层分类模型、战略整合模型、过程模型和组织学习模型。这四 种模型，根源于对动态能力概念强调的重点不一样。 目前，关于动态能力理论已广泛应用在企业的经营管理中。在构建企业的竞 争战略时，引入企业的动态能力，能够让企业的竞争战略处于一种动态变化之中。 2 1 4 价值链分析框架 价值链的分析框架最先由美国哈佛商学院教授迈克尔波特在其1 9 8 5 年的 竞争优势一书中提来。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性 活动，其中基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，而 支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活 动构成了企业的价值链。不同企业参与不同的价值活动中，但并不是每个环节都 创造价值，实际只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的 经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是要保持企业 在价值链某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析法来确定核心竞争力，要 求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和 巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场 范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链 的框架图如下图所示： 、r _ ，一 基本活动 图2 - 4 波特的价值链分析框架 资料来源：迈克尔波特著，陈小悦译竞争优势| 匕京：华夏出版社2 0 0 5 1 2 ，fj、，乙 支持性活动 在波特的价值链分析框架图中，我们可以看到价值链列示了企业所有价值， 包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各 项活动，这些活动是企业创造对买方有价值产品的基石，利润是总价值与从事各 种价值活动的总成本之差。由此可见，价值链分析的方法既是一种战略分析工具， 用来分析企业的竞争优势，寻求价值增值活动。同时价值链分析又把企业活动分 为一系列作业，分步计算每个作业的成本，形成一种有效的战略成本分析工具， 被广泛应用在管理会计中。此外，价值链分析框架又分为企业内部价值链分析和 外部价值分析，其中外部价值链分析又分为横向价值链分析和纵向价值分析，即 主要进行产业价值链分析。 s h a n ke ta 1 ( 1 9 9 2 ) 认为，战略成本分析首先要定义价值活动，然后在不同的 价值活动中归集各种收入、成本和资源。价值链分析的中心思想就是把从产品研 发、原材料的购进到最终消费者的活动链分解为战略上相关联的部分，从而可以 解释成本变动的状态和识别出企业形成差异化优势的源泉。b o e r ( 1 9 9 6 ) 和 b o o t h ( 1 9 9 7 ) 指出，价值链分析对认识公司竞争地位起着重大的作用，强调通过 建立一个价值链分析模型，通过整合产品开发、生产和营销成本来最大化公司价 值。此外，推崇作业成本制度的英国教授罗宾库珀( 1 9 9 8 ) 提出了以作业成本制 度为核心的战略成本管理体系，为成本分析提供了一个新的视角。 总体来讲，国外学者对价值链分析的研究主要集中在两个方面：一是利用价 值链的分析框架，为企业竞争战略决策分析提供一种新的分析框架；二是把价值 链分析方法广泛应用到作业成本法中，成为一种战略成本分析方法。同时国内学 者在2 0 0 5 年以前对价值的分析主要处在概念的引进阶段，在2 0 0 5 年以后，开始把 价值链的分析应用到各种行业的竞争优势、竞争战略以及成本管理中。谭志华等 ( 2 0 0 8 ) 总结了国内外学者对竞争对手价值链的研究，认为对竞争对手价值链 的分析，有助于形成企业在成本领先和差异化方面的竞争优势。刘月宁( 2 0 0 9 ) 利用价值链的分析框架对空调企业的核心竞争力进行了研究，逢咏梅( 2 0 0 8 ) 分析了供电企业的内部价值链等等。 由此可见，价值链的分析框架在研究企业的核心竞争力和战略成本方面，是 。谭志华、王辉和吕春梅竞争对手价值链分析研究综述价值工程2 0 0 8 ( 3 ) ：4 7 - 4 9 。刘月宁基于价值链分析的空调企业核心竞争力研究管理探索2 0 0 9 ( 5 ) 2 1 2 3 国逢咏梅供电企业内部价值链分析与应用会计之友2 0 0 8 ( 8 ) 3 2 3 4 一种非常有效地分析工具。当然在对企业的价值链分析时，我们也不能仅仅局限 于企业内部的价值活动，还应适当关注企业外部的价值活动。 2 1 5 小结 本节从产业组织理论综述开始，依次对企业资源理论、动态能力理论和价值 链进行了综述和回顾。企业竞争战略的制定首先需要全面分析企业的产业环境， 在竞争战略制定过程中引入企业的外部竞争环境。其次需要寻找企业内部的竞争 性资源，把握企业的竞争优势，并且构建企业的动态能力，使其能够随着外部环 境的变化而变化。最后逐步分解企业内外部所有活动，寻求价值增长点，并加以 改进和完善，从而增加企业价值。这些理论的回顾，为我们接下来的案例分析奠 定了基础。 2 2 环境分析理论 企业环境是企业生存边界，它包括外部环境和内部环境。其中外部环境，通 常采用p e s t 来分析宏观环境，波特“五力模型”来分析产业环境；内部环境，通 常使用企业资源的异质性模型。接下来，让我们具体来回顾下这些模型。 2 2 1 环境范畴的界定 关于环境的分析主要得益于战略管理理论的发展，并且关于环境理论本身的 研究和发展也反过来促进了战略理论特别是竞争战略理论的发展。在竞争战略理 论中，关于环境的范畴，主要有两种观点：一种倾向于把“环境”划定为“外部环 境”，即为组织的外部环境。如斯蒂芬p 罗宾斯认为“环境是对组织绩效起着潜在 影响的外部机构或力量”；另外一种倾向于把“环境”的边界扩展为组织“外部环 境”和“内部环境”。由于2 0 世纪8 0 年代博弈论和利益相关者理论的提出，导致 企业对环境的认识不再仅仅拘泥于外部环境，而是从企业利益相关者的角度构建 了企业的内部环境和外部环境。如乔治斯蒂纳在他的企业、政府与社会一 国转引自余来文m b a 论文写作与研究方法大连：大连理工大学出版社2 0 0 9 1 4 书中，指出“组织在面临外部环境的同时，还存在着内部利益相关方，如董事会、 股东、经理和雇员，他们共同构成了企业的内部环境”。又如赵锡斌( 2 0 0 4 ) 认 为“企业环境是指一些相互依存、相互制约、不断变化的各种因素组成的一个系 统，是影响企业管理决策和生产经营活动的各种因素的集合”。从以上这种定义 我们可以看出企业环境实质上各种利益相关者所构成的一种博弈集合体，是一种 环境系统。但是无论哪种倾向的定义，以及目前企业所面临的实际环境，我们都 可以得知，企业环境已经不再仅仅是企业所面临的单一的外部环境，还包括企业 自身内部各种力量和资源所构成的内部环境，它们共同构成了企业的环境集合 体。 2 2 2 外部环境分析工具 目前，关于企业外部环境的分析方法主要是p e s t 宏观环境分析和p o r t e r 的 产业环境分析，其中p o r t e r 的行业环境分析我们已经在上面的综述中介绍过了。 下面我们来看看p e s t 宏观环境分析法。p e s t 主要是对宏观环境的分析，即对 企