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独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含未获得( 洼；翅邀直墓丝盂要挂别直盟 的! 奎拦丑窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：私岳 甘 签字日期9 孑年，月夕日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手 段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：导师签字： 矿 签字日期口年j ，月矽 签字日期：9 罗年厂月可日 淼辚咄通讯地址：南京惦弼咚 电矗，i - 刀7 罗汐 邮编 x 哕 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 摘要 集团型企业是随着我国经济体制改革的深化而发展起来的，其财务管理体制改 革是企业发展的必由之路；中国移动通信集团公司作为一个拥有3 1 家子公司、跨地 区经营的上市公司，其财务管理体制的完善成为影响移动集团长远发展的关键要素。 本文主要将企业集团财务管理体制及模式的理论知识，结合移动集团财务管理 的现状及存在问题的研究，从内部财务控制、预算管理、资金管理、投资制度和业 绩评价等方面分析移动集团财务管理体制现状，构建了一套适合于移动集团的财务 管理体制。 针对移动集团存在的问题，在内部财务控制上，重新构建财务治理结构，进行 母子公司财务结构设置和人员配备，并健全财务监控体系；在预算管理上，建立全 面滚动预算管理体系，将预算编制与集团战略目标结合，合理划分母子公司的预算 编制权力，并进行考核激励；在资金管理上，将移动集团资金的管理职能定为四个 方面：资金结算、资金融通、资金计划和资金调控管理，进行结算中心的完善；在 投资制度上，适当进行分权并建立投资责任制，推荐了投资审议制度，确立投资监 控方式，完善投资管理模式；在业绩评价上，对原有的业绩评价指标进行相应的完 善。 本文主要解决了目前移动集团在内部财务控制、全面预算、资金管理、投资管 理、绩效评价等方面存在的集权与分权问题，解决这些问题对移动集团今后的发展 有重大意义。 关键词：企业集团财务管理体制资金结算全面预算管理 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 r e s e ar c ho ng r e a tiv ed e sig no ffin a n ciaim a n a g e m e n t s y s t e mo fo h in am o bi iei eie c o m m u nic a tio nc o ，l t d a b s t r a c t e n t e r p r is eg r o u pg r o w su pw i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cs y s t e mr e f o r m i no u rc o u n t r y ，a n di t sf i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mr e f o r mi st h en e c e s s a r y r o a do ft h ei m p r o v e m e n to fe n t e r p r i s e c h i n am o b i l et e i e c o m m u n i c a t i o nc o ， l t d ，a sat r a n s r e g i o n a lo p e r a t i n gc o m p a n yw i t h3 1b r a n c h e s ，t h ep e r f e c to f i t sf i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mi st h ek e yf a c t o ro fl o n gi m p r o v e m e n to f m o b i l e g r o u p b a s e do nt h et h e o r e t i c a lk n o w l e d g ea b o u tf i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e ma n d m o d e lo fe n t e r p r i s eg r o u p s ，i n t e g r a t i n gt h es t a t u sw i t he x i s t i n gp r o b l e m so f m o b i l eg r o u p ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e st h ep r e s e n tc o n d i t i o no fm o b i l eg r o u p f i n a n c i a lm a n a g e m e n tf r o mp e r s p e c t i v eo fi n t e r n a lf i n a n c i a lc o n t r o l l i n g ， c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ， f u n dm a n a g e m e n t ，i n v e s t m e n ts y s t e ma n dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，a n dd e s i g n sf i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mf o rm o b il eg r o u p a i m i n ga tt h ee x i s t i n gp r o b l e mo fm o b i l eg r o u p ，t h ep a p e rb u i l d su pn e w f i n a n c i a lg o v e r n m e n ts t r u c t u r es e t t i n gu pf i n a n c i a li n s t i t u t ea n ds t a f fo f p a r e n ta n ds u b s i d i a r yc o m p a n y ，a n dp e r f e c t sf i n a n c i a ls u p e r v i s i o nm e c h a n is m f o ri n t e r n a lf i n a n c i a lc o n t r o l l i n g ：i nt h ea s p e c to fb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h i s p a p e rc o n s t r u c t sc o m p r e h e n s i v ed y n a m i cb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ， w h i c h c o m b i n e sb u d g e tm a k i n gw i t hs t r a t e g yt a r g e t ，c o m p a r t m e n t a li z e st h er i g h to f m a k i n g b u d g e tb e t w e e np a r e n ta n ds u b s i d i a r yc o m p a n yi nr e a s o n ，a n dd o e s a s s e s s i n ga n dp r o m p ti n g ：i nt h ea s p e c to fc a p i t a lm a n a g e m e n t ，t h ef u n c t i o n o f m o b i l eg r o u pc a p i t a lm a n a g e m e n ti sd e f i n e da sf o u rp a r t s ：c a p i t a lb a l a n c e ， c a p i t a lf i n a n c i n g ，c a p i t a lp l a n n i n ga n dc a p i t a lc o n t r o l l i n g ，p e r f e c t i n g f i n a n c i a lc e n t e rf u n c t i o n ；f o rt h ei n v e s t m e n ts y s t e m ，m a k e sd e c e n t r a l i z e d m a n a g e m e n tp r o p e r l y ，a n dr e c o m m e n d st h ei n v e s t m e n tr e v i e w i n g 3 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 s y s t e m ，e s t a b li s h e st h ei n v e s t m e n ts u p e r v i s i o nm e t h o df o rt h eg r o u pt o c o n s u m m a t ei n v e s t m e n tm a n a g e m e n ts y s t e m ；i nt h ea s p e c to fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，t h i sp a p e rp e r f e c t st h eg u i d el i n eb e f o r e t h i sa r t i c l em a i n l ys o l v e st h ec e n t r a l i z a t i o na n dd e c e n t r a l i z a t i o no nt h e i n t e r n a lf i n a n c i a lc o n t r o l l i n g ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ，f u n dm a n a g e m e n t ， i n v e s t m e n tm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，w h i c hi so fg r e a t s i g n i f i c a n c et ot h ed e v e l o p m e n to fm o b i l eg r o u pi nt h el o n g t e r m k e yw o r d s ：e n t e r p ris eg r o u p f in a n ciai m a n a g e m e n ts y s t e m f u n dm a n a g e m e n t ， c o m p r e h e n siv eb u d g e tm a n a g e m e n t 4 中围移动通信集团财务管理体制创新设计研究 第一章绪论 1 研究的背景及意义 1 1 集团型企业是随着我国经济体制改革的深化而发展起来的 集团公司是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母公司为主体，以资 本为纽带，通过持股、控胶、生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组 织共同组成的经济联合体，是现代企业与社会化大生产和市场经济矛盾发展的产 物。它是适应社会化大生产要求而产生的一种创新性的企业组织形式，在经济生 活中起着重要的作用。集团公司是具有多级法人治理结构的母子公司体制，这种 体制的特点表现为：一方面母公司、子公司及关联企业均具有独立的法人资格； 另一方面，母公司以产权为纽带控制或影响集团公司其他成员企业。 改革开放之后，人们在实践中认识到横向经济联合是驾驭生产发展和提高经 济效益的有效途径，同时也感觉到松散的生产经营联合体存在着许多自身难以自 身解决的矛盾。另外，借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联 网技术的发展，企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。因 此随着1 9 8 7 年关于组建和发展企业集团的几点意见的颁布，我国的企业集 团迅速的兴起和发展起来了。在计划体制的残余影响下政府的参与在当时对企业 集团的发展起到很大的促进作用，但是这也集团公司的形成虽然加快了集团公司 的形成步伐，但由此带来了很多问题。随着改革开放的进一步深入，政府职能转变 步伐加快，政府直接参与集团公司形成的现象逐步减少，越来越多的集团公司在 市场竞争中脱颖而出。中国加入w t o 后，企业的压力不仅来自国内，更是来自国际 市场，因此联合起来走集团化发展的路子，就成为企业发展的一个战略选择。 1 2 企业集团财务管理体制改革是企业发展的必由之路 企业集团组建的基本目的就是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与 管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市 场竞争优势。企业资源整合一般包括市场资源整合、技术资源整合、原材料供应 资源整合、财务资源整合和信息资源整合，其中财务资源整合是企业资源整合的 关键环节。资源整合带来企业间经济往来增多和经济关系的复杂性增加，理顺企 业集团内部企业间经济关系，加强企业集团内部财务资源的整合和共享，是企业 9 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 集团正常运转的最重要因素之一。集团财务管理的首要目的在于既要合理合法鉴 定企业间的各项经济资源，又要快速迅捷调动企业的经济资源，实现资源整合优 势和管理协同优势。 财务部门是企业的职能部门之一，对企业直线部门的运转起着控制、监督、 支持和服务的功能。财务部门和业务部门、其他职能部门之间关系密切，有大量 的资金往来、信息交换活动，存在广泛的部门间冲突和协作。减少冲突、加强沟 通和协作，在满足财务管理的控制和监督职能基础上加强支持和服务职能，是构 建现代财务管理体制的基本要求。企业内部冲突的根源在于任务不明确、职责不 清、利益模糊和严重的本位主义，严重的冲突会导致企业内部“山头 林立，部 门间协作困难，影。响企业的竞争力。管理和解决冲突的根本办法就在于进行合理 的分工，明确工作任务，分清部门和个人的职责和利益分配，保证企业高效运转。 构建财务管理体制主要目的就是要进行明确的企业集团母子公司的权力划分和 职责定位，解决财务工作的分工问题，建立有效的财务部门内部组织体系，并明 确财务部门和企业其他部门的分工和合作。只有建立运行良好的财务管理体制， 财务管理工作才能正常进行，才能适应现代企业管理的要求。 1 3中国移动集团财务管理体制的创新势在必行 我国移动通信网络投入商业运营以来，经过十多年的发展，已经拥有了广大的 用户市场。但是电信行业是一个竞争激烈、飞速变化的行业，在中国通信事业群雄 逐鹿的时代，谁能把“国际化理念、本土化创新、中国式管理”最紧密地衔接在一 起，谁就能走出血腥的屠戮时代，做到企业的长远稳定和发展。 由于行业本身的特点和现状，中国移动发展为下设3 1 个子公司的集团公司是趋 势和必然。同时，基于集团公司的战略视野，中国移动追求高覆盖率和高首选率的 拓展模型，来扩大规模和影响力，并且为了提升战略推进能力和品牌影响力，努力 建立“集中化、一体化、协同化”的服务渠道。这一切都明显具有集团公司的特征。 但是这种母子公司形式的集团公司，却引发了许多弱点和弊端。在原有的财务管理 体制下，母子公司的职权混淆，责任划分不明确，财务部门内部的机构设置不合理 等问题一一凸现出来。 中国移动通信集团公司于1 9 9 9 年从信息产业部原电信总局分出来，经过一段时 1 0 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 间的运转，正式于2 0 0 0 年成立，至今已经8 年，作为各省公司的母公司，财务管理经 验还非常缺乏。由于各子公司的人员水平参差不齐，大多数子公司都依赖母公司对 其进行指导。随着2 1 个省( 市) 公司在香港相继上市，创新集团内各公司的财务管 理体制更是迫在眉睫。相对于没法人地位的分公司而言，子公司拥有更大的经营自 主权。自主权的扩大并不等于自行其事，母公司还应对子公司实施适当的控制，将 母公司的发展战略贯彻其中，母子公司紧密结合成为一个整体，形成规模经济效益， 实现中国移动“创世界一流通信企业”的战略目标。但是如果对子公司管得过严， 又会使子公司丧失积极性和活力。这些问题很大的影响了中国移动集团的资源有效 整合，产生内部冲突和效率低下，影响企业竞争力。 我们刚才提到，构建财务管理体制主要目的就是要进行明确的企业集团母子公 司的权力划分和职责定位，建立有效的财务部门内部组织体系，并明确财务部门和 企业其他部门的分工和合作。只有建立有效的财务管理体制才能解决集团公司面临 的一系列问题。因此，如何合理划分母子公司的财务权限，既能调动子公司的积极 性，又能有效地控制各子公司的经营活动，使其在母公司战略方针指导下从事经营 活动，也就是说母子公司之间建立何种财务管理体制，是一个非常重要的问题。我 于1 9 9 9 年进入青岛移动公司工作，随着公司的发展，我对财务管理体制问题产生了 浓厚的兴趣，因而选择了该论文题目。 2 相关文献综述 2 1 国外研究文献综述 西方的组织设计理论大多围绕信息及比较成本展开。他们认为组织的功用在于 通过管理结构来减少内部各部门间的矛盾与冲突，协调与控制成为管理的主要任务， 而协调能力主要来自信息。因此，信息也就成为组织设计的主要依据。 r a d n e r 认为，在不考虑其他因素的情况下，企业内部结构设计主要视内部信息 处理效率而定。企业内部信息成本主要包括信息处理成本( 包括生成与传递成本) ， 以及由于信息不畅或拖延而带来的机会成本( 如失去有利的市场机会) 。为了减少因 信息拖延而带来的机会成本，有必要将所有内部组织所需要的信息整合到一个或多 个统一的部门来处理，即进行信息的平行处理( p a r a l l e lp r o c e s s i n g ) 。如果平行 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 处理减少拖延的机会损失很大( 大于信息处理成本) ，则组织宜采用相对集权的方式； 反之，则宜采用相对分权的方式。 j e n s e n & m e c k l i n g 则从信息成本与代理成本之间的权衡得出结论。他们认为， 知识是有决策价值的：而使决策权与可利用的知识相配置是最有效率的。对于高层 经理来说，他们具有决策权，但由于个人知识能力有限，要掌握决策所必需的知识 需要花费很高的信息成本；另一方面，经理需要在组织中分割决策权，以使具体决 策中的决策责任与可利用的知识相对应，这样在分割决策权给代理人时会产生代理 成本。因此，组织设计中必须考虑集权与分权之间的界限。在他们的理论中，完全 集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化的组织模式会增大代理成本，因 此二者间存在均衡点，在这一点上企业的总组织成本最小，这一均衡点上的组织结 构即为最优结构。 西方组织设计理论强调信息成本是有道理的，因为组织的运行离不开信息，它 既构成管理协调活动的核心，同时也是组织内部控制体系建立的基本机制。但是， 这些理论模式都过于抽象化，不能给企业运作提供具体的指导。 西方学者还作了大量的实证研究，并得出了一些有意义的结论。如b l a u & s c h o e n h e r r 研究表明，企业规模与分权间存在很强的正相关关系，即规模越大的企 业，分权体制越被采用；c h i l d 从纵向一体化的企业集团与体制设定方面进行研究， 并指出纵向一体化企业集团与分权之间存在正相关关系；t e e c e 等人证实在其他条 件相同的情况下，分权式组织比集权式组织更具有效率。事实上，组织设计很难得 出实证结果。实证分析需要很多样本企业就设计前和设计后的收益进行对比，而收 益增量与组织设计间的相关性很难判别。t e e c e 的实证结果至今也还被质疑着，并 没有被普遍接受。 2 2 国内研究文献综述 2 2 1 财务治理的概念 目前对财务治理内涵的研究尚处于初级阶段。不同的理论界学者，从不同的研 究目的出发，根据自身对“财务治理”涵义的理解，概括出了多种财务治理定义。 这些定义有的将“财务治理单纯定义为财务治理结构，有的充分借鉴公司治理内 在涵义，从制度安排角度给出“财务治理结构”或“财务治理”的定义。 1 2 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 ( 1 ) 伍中信教授认为：“财务治理结构是以产权中的核心部分财权为基本 纽带，逐步确立出资人、董事会、经理人和企业财务人员财权流动和分割中所处的 地位和作用，分别体现各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系”( 伍中信，2 0 0 1 ) 。 该种定义方式强调了财务治理的核心问题财权配置对公司各个利益相关者的影 响，但仅仅强调财务治理核心问题，往往涵盖不了财务治理体系的各个领域。 ( 2 ) 宋献中认为：“财务治理结构是一组规范所有者、经营者的财务权利、财 务责任和财务利益的制度安排 ( 宋献中，2 0 0 0 ) 。该种定义方式强调了财务治理中 股东与经理层之间的关系处理，其基本出发点是股东权益的保护，是典型的“单边 治理”形式。 ( 3 ) 杨淑娥教授和姚晓民教授认为公司财务治理，是指通过财权在不同利益相 关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效 率的一系列动态制度安排。该种定义方式较为全面地概括了财务治理相关各个领域， 但其对财务共同治理的特性突出不够。 ( 4 ) 黄菊波教授和李心合教授持认为，“企业治理的核心是财务治理，公司法 所规定的公司治理权配置的核心是财务治理权配置”( 李心合，2 0 0 0 ) 。该种定义方 式将财务治理问题的考察置于公司治理的框架之下，对理解、合理定位财务治理在 公司治理中的地位、作用有非常重要的意义。 ( 5 ) 冯巧根教授则从财务契约安排来定义财务治理：“财务治理结构就是这样， 一种契约制度，它通过一定的财务治理手段，合理配置剩余索取权和剩余控制权， 以形成科学的自我表现约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利 益和权责关系”( 冯巧根，2 0 0 0 ) 。该种定义方式强调了财务治理的契约属性，指明 了分析财务治理问题的一般基础，但并未明确指出这一财务治理契约安排的特性在 哪里，非常容易与公司治理概念混淆，财务特性突出不够。 ( 6 ) 饶晓秋教授认为g “财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互 制衡关系的财务管理体制 ( 饶晓秋、2 0 0 3 ) 。该种观点关注了财务治理与管理制度 等方面的联系，但将治理问题归纳为单纯的财务部门关系、简单的财务管理活动与 制度，限制了财务治理的外延。 笔者同意财务契约安排的观点，认为财务治理从狭义来看就是财务内部治理， 特指财务治理结构，其从财务的社会属性出发，是一个关于财权配置的契约控制理论； 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 而财务管理则是一个关于资源配置的价值管理理论，分析财务的经济属性，两者共同 构成了现代财务理论的基本框架。 2 2 2 组织层次设计方面 近年来，国内学界也开始研究财务组织在治理层次设计方面的问题。郭复初教 授指出：“要完成财务调控的一般任务，首先需要建立财务调控组织系统，从组织上 给予调控有力的保证。财务调控组织是基于企业行政组织系统或财务组织系统建立 的、保证财务调控得以正常进行的一种财务责任体系。为了保证财务调控的及时、 准确、全面进行，财务调控组织体系必须是从上到下、从左到右的纵横交叉的网络 调控组织。 余绪缨教授认为：“财务组织的功能本质上是一种行为功能，激励员工 的行为贯穿于履行其职能的全过程。不通过人的行为、人的作用，财务组织不可能 对生产经营产生效果。责任会计在很大程度上支撑着现代分权制管理。 韩雪梅认为：在集权式财务管理体制下，应该采用七大中心的模式：( 1 ) 投资管 理中心集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理 对各类投资活动的现金流量进行控制，母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产 生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。( 2 ) 融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度 集中对外融资管理权。( 3 ) 资金结算中心如何把母子公司分散的资金集中起来， 降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问 题。( 4 ) 资本运营监控中心集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的 决策权，资金运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。( 5 ) 财务预算控 制中心集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制 定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面 的控制。( 6 ) 财务信息系统中心建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实 现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整 合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能 力。( 7 ) 财务会计管理中心母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运 行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。 1 4 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 2 2 3 影响因素 以王斌为代表的不少人在企业集团的集权分权关系上作了进一步的探讨。 他们认为企业活动大体上由经营活动与财务活动两方面组成，企业组织设计和管 理控制系统构建，必须考虑经营和财务这两种不同的控制系统及其特性；相应地， 企业内部权力划分为经营权与财权两个层面。组织设计以经营系统为主要依据， 而财务集权控制程度要远远高于经营上的集权程度。这是因为决定经营集权或分 权的主要因素是分部间的业务关联度和总部的战略规划能力。事实上，市场的多 变性和相对滞后的总部反应能力，从不同侧面证明总部并非全能，也无须全能， 因此总部对下属分部的经营控制的分权，已成为现代企业的一个重要特征。而财 务控制系统由于自身固有控制风险高，建立控制体系所需的成本低，财务控制体 系同时又具有整体性、可计量性、信息效率性的特点，促使大型企业集团的总部 不得不考虑财务控制体系趋于相对集权。 李永芳提出集团公司内部财务管理体制的主要影响因素有：集团组织结构、 发展阶段、经营特点和发展战略以及管理环境等。这几方面概括了财务管理体制 的重要的影响因素。张克平认为：母子公司的财务特征决定了分权的必然性，而 公司的规模效益、风险防范又要求集权。财务管理体制的集权和分权，需要考虑 母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权分权的“成本”和“利 益 作为实体的母子公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施 纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的业务联系成员企业间业务联系越 密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之亦然。 还有学者认为，企业集团的经济类型也是影响因素之一。按照经济类型，企 业集团分为财团型和母子公司型，前者更为集权，而后者分权化程度较高。 2 2 4 我国的财务管理体制分析和完善 对我国财务管理体制的分析，大多数学者的观点趋于一致，即集权型并适当 分权。陈定然从我国大多数企业集团处于组建发展的初期出发，认为许多企业是 由原来已有的企业通过联合，甚至是通过“行政命令强制捆绑在一起组建的， 企业集团的组织形式松散，集团公司对各成员企业缺乏应有的控制能力。在这种 情况下，对于我国大多数的集团公司而言，应建立一种以资本运营为特征的集权 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 式财务管理体制。 刘玉民针对日前我国分权制企业子公司“以包代管”的现象和集权制下忽视 个体、会计信息失真等问题，提出建立一个集权为主、适度分权，并以资本运营 为特征的综合性的财务管理体制。作者指出集团公司统一运用投资决策权，可给 予子公司一定的限额；集团公司统一控制对外筹资权，进行收益和奖金分配时考 虑子公司生产经营情况并给予指导，以及把握资产处置决策权等等。但在体制设 计上过于笼统，没有具体进行构建，在实践中很容易演化成集权制。 李畅也认为，集权与分权结合型财务管理体制已成为国内外现代大型企业集 团快速发展的秘诀之一，并提出要完善财务管理体制，企业产权多元化改革后的 股份有限公司或有限责任公司，应形成股东会、董事会、管理团队三个权力机构 分工与相互制衡的科学体系；并且成立投资公司，加强集团公司资本化运作；完 善财务控制信息系统以及加强国有资产管理等。 牛勇在完善对子公司财务管理与控制的措施中，提出除了要健全财务监督管 理、加强全面预算管理制度以及内部审计制度外，还要改革“多级法人制的模 式。作者的方法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会、财 务管理委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员。董事 会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并授权做出 决策。这样的做法在保证集团总部权威的同时，也保持了公司总部与分支机构及 子公司之间有效的信息沟通。但是这种做法下还是各下属机构的负责人担任委 员，治标不治本，而且还产生大量的机构冗余。 阳志梅分析了我国的现状，认为在经济环境上，我国仍处于计划经济向市场 经济转型时期，并且在文化环境上，人们的集体主义思想仍然浓厚，最后得出结 论：构建以集权为主、分权为辅的财务管理体制是我国企业集团发展的内在要求。 也有许多学者在管理方式上，提出了资金集中管理。资金集中管理的方式一 般有两种：组建财务公司和建立内部结算中心或内部银行。章新蓉提出了新的方 式，即与银行合作建立企业集团资金集中管理模式。但这种方式下很大的一个问 题就是银行毕竟作为企业外部机构，如果像财务公司或结算中心那样，进行资金 的集中核算和管理，来为管理层提供决策有用的信息的话，那企业内部信息的保 密性会受到质疑。因此笔者还是认为资金集中管理采取财务公司或者内部结算中 1 6 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 心、内部银行的方式。 2 2 5 对中国移动集团选择的财务管理体制的分析 目前，对中国移动的财务管理体制所做的研究不是很多。杜春香认为：在目前 的发展阶段，中国移动通信集团应选择集权型的财务管理体制。将筹资权、投资权、 利润分配权、营运资金的管理等重大财务决策权集中在集团公司，而将同常经营决 策权、一般人员的任命权、非重要资产的处置权等下放到子公司。这样既可以发挥 集团的优势，集中力量应对竞争对手，又可以避免下属子公司滥投资，将有限的资 金用到移动通信的发展中去，提高资金的使用效果。当然集权并不意味着所有的财 务管理权都在集团公司，如何适当放权，调动子公司的积极性是集团公司面临的另 一个问题。企业集团财务管理体制并不是固定不变，一劳永逸的，它应随着集团母 公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化。企业集团的财务管理 体制不仅要考虑母公司的控制能力，更要考虑子公司的管理水平与领导人的素质。 随着集团的发展日趋成熟，母子公司管理水平的提高，集团将逐渐从集权型向分权 型过度，子公司将获得越来越多的财务决策权如投资权、筹资权等等。 2 2 。6 综合评述 从上述学者的研究成果看，在组织设计上，西方的理论大多围绕信息及比较 成本展开，但没有一致的实证结果；我国也对治理层次设计方面的财务组织问题 进行探讨，强调财务调控的保证和行为性的行为功能。对我国企业集团财务管理 体制的影响因素分析比较一致，主要为分部间的业务关联度和总部的战略规划能 力、集团组织结构、发展阶段、经营特点和发展战略以及管理环境等各方面。在 分析各种影响因素的基础上，对于我国的企业集团财务管理体制的分析完善上， 大多数学者的观点趋于一致，即集权型并适当分权，但是具体的构建没有到位， 并且不同的企业有不同的情况，没有做到结合实际分析；移动集团具有自身的特 点，杜春香学者提出将筹资权、投资权、利润分配权、营运资金的管理等重大财 务决策权集中在母公司，但是这种完全的集权无法满足目前中国移动集团母公司 与子公司各自的财务管理现状，本文会在前期学者研究的成果基础上，迸一步探 讨影响企业财务管理体制设计的因素及构建方式。 1 7 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 3 研究的主要内容及研究目的 3 1 研究的主要内容 3 1 1 适合中国移动集团的财务管理体制。 本文将从集团型大企业的财务管理体制构建出发，结合中国移动自身的特 点，研究适合中国移动集团的财务管理体制。 3 1 2 构建中国移动集团各项具体财务体制。 本文将从组织结构、财务控制、资金融通与管理、投资决策及管理、全面 预算管理、业绩评价体系等6 个方面详细阐述中国移动的财务管理体制如何 构建。 3 2 研究的主要目的 3 2 1 推动通信行业财务管理的理论体系的发展； 目前，国内通信行业面临重组，以往的财务管理体制是否合适，在日前竞 争日益激烈的形势下，通信行业的财务管理体系必须随之变化，因此，本文在 探讨中国移动通信集团公司财务管理体制的同时，也对整个通信行业的财务管 理理论起到了一定的推动作用。 3 2 2 构建中国移动各项具体财务管理体制的框架结构； 本文在中国移动现行体制的大框架下，对6 个具体的方面进行了重新设计、 建立了具体体制的框架，弥补了现行体制的缺陷。 3 2 3 对实践工作有启发和引导。 中国移动集团目前正处于发展阶段，国内的很多技术与国际相比还有一定 的差距，因此，财务管理体制随着各类市场的变化必须进行调整，本文则在如 何合理调整财务管理体制方面对实践工作有一定的引导作用。 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 4 主要研究方法 1 以规范性研究为主，结合案例分析，增强研究结果的实用性； 2 利用已有的财务管理体制构建的方法和工具，吸收财务管理传统研究方法的 合理成分，增强本论文研究成果的合理性和说服力。 1 9 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 第二章中国移动财务管理体制现状分析 1 中国移动财务管理体制现状 1 1 中国移动集团公司的背景情况 1 1 1 中国移动集团公司概况 中国移动通信集团公司( 简称“中国移动通信 ) 于2 0 0 0 年4 月2 0 日成立， 注册资本为5 1 8 亿元人民币，资产规模超过4 0 0 0 亿元。中国移动通信集团公司全 资拥有中国移动( 香港) 集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内3 1 个省( 自治区、直辖市) 设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动 有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信 运营公司。 中国移动通信主要经营移动话音、数据、i p 电话和多媒体业务，并具有计算机 互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外， 还提供传真、数据、i p 电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动 感地带 等著名服务品牌，用户号码段包括“1 3 9 、“1 3 8 ”、“1 3 7 ”、“1 3 6 ”、 “1 3 5 、“1 3 4 ”、“1 5 9 ”、“1 5 8 ”和“1 5 0 ”。中国移动通信在我国移动通信 大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经 过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务 品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。 根据移动集团公布的信息，截至2 0 0 7 年1 2 月3 1 日，集团移动用户总数达 3 6 ，9 3 3 9 万户，净增用户6 ，8 1 0 7 万户，平均每月净增超过5 6 7 万户。总通话分钟 数为1 8 ，1 8 8 9 亿分钟，平均每月每户使用分钟( m o u ) 为4 5 5 分钟，平均每月每户收 入( a r p u ) 则保持在人民币8 9 元。据悉，中国移动已在3 g 网络的部署上投资了5 0 亿美元，推动了有望在2 0 0 8 年年中首次进行商业运行计划的发展。在这种情况下， 预计在2 0 1 0 年，中国移动的高速网络手机用户量将占其总用户量的5 左右，到2 0 1 2 年其高速网络手机用户量将达1 亿。 中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力 吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5 年被美国财富杂志评为世界5 0 0 强，最新排名第1 8 0 位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2 0 0 7 年中国 2 l 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 企业5 0 0 强评选中，列中国企业5 0 0 强综合榜第五位。上市公司成为连续三年入 榜福布斯“全球4 0 0 家a 级最佳大公司的唯一中国企业。通讯咨询机构荣亚 集团( r o ag r o u p ) 在一份报告中预测，到2 0 1 0 年，使用移动通讯服务的中国人将达 到7 1 1 6 亿( 占中国人口总量的5 2 5 ) 。 中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是一 个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。面向未来，中国移动通信确立 了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目 标，中国移动通信将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科 学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培 育卓越的人才，打造“一个中国移动( o n ec m ) ，努力成为移动信息专家和卓越 品质的创造者。 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 1 1 2 中国移动通信集团公司组织结构图 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 1 2 中国移动集团财务控制 1 2 1 集团公司财务组织机构 从财务机构的设置情况来看，移动集团把过去财务部门下属的投资部独立出来， 成立了专门的投资部门，即资本股证部，这说明移动集团己经认识到了资本运营和 投资管理工作的重要性。与过去相比，独立后的投资部门工作效率有明显提高；同 时，两年前，审计部门也从财务部门中脱离开来，直接由财务总监领导，大大增强了 审计部门的权威性。 1 2 2 各省子公司财务组织机构 1 2 2 1 省公司财务部岗位设置如下： 出纳岗 收入核算岗 成本核算岗 统计分析岗 工程审计岗 固定资产管理岗 1 2 2 2 省公司内审部岗位设置如下： 萨班斯规范审计岗 离职审计岗 1 2 3 青岛分公司财务部岗位设置 出纳岗 收入核算岗 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 成本核算岗 统计分析岗 在建工程及固定资产管理岗 子公司的财务机构受集团母公司财务机构的领导。因此母公司对其财务人员 的配备也起管理和控制作用。但是子公司的财务人员与子公司存在着不可分割的 依附关系，可能会对会计信息的真实性造成一定影响。财务总监内部委派制可以 使财务总监摆脱与子公司的依附关系，能够相对地独立工作，能够大胆地抵制不 合法行为，使子公司的财务工作置于监控之下。 1 3 中国移动集团公司资金融通与管理 移动集团对资金的管理，从整体上来说还是比较严格有序的，对现金、支票、应 收票据等都有一套管理细则，但是在集团资金融通管理运作方面还存在干预较多、过 于集权的问题。 企业集团实行内部资金融通需要借助一定的管理模式，在企业集团内部资金融 通中常见的有三种管理模式：内部银行、财务结算中心( 或资金结算中心) 、财务公 司。移动集团目前采用的是财务结算中心的模式，中国移动。( 香港) 集团有限公司 便是财务结算中心。移动集团下属的3 1 家子公司全部通过中国移动( 香港) 集团有 限公司进行资金的融通与管理。 移动集团母公司( 集团公司) 、所属全资子公司均在财务结算中心开立账户，并 同时切断与银行的资金结算关系。也就是说，财务结算中心代表其所有客户与银行 发生结算关系。移动集团财务结算中心与资金结算银行签订一个共用账户协议，将 集团内在财务结算中心开户的企业备案于资金结算银行，而各企业统一使用财务结 算中心在该银行的结算账户，但允许业务关系人账户名是集团内的不同企业。 移动集团的资金结算采取收支两条线，原则上要求各开户单位一切收入，包括 销售收入、往来款收入、贷款收入等，一律进入财务结算中心。一切支出，包括零 星费用( 如工资、差旅费等) 支出、购买固定资产其他投资、货款支出、往来款支 出、分成款支出、归还贷款等，通过财务结算中心转账支付。 移动集团过于集中的资金融通管理体制表现在： 中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究 ( 1 ) 收支两条线下高度集权的结算政策虽然有利于对资金的总体调度，但子公司 的频繁发生的小额支强也须经报告、审批、执行等阶段，延长了不必要的等待时间， 降低了子公司员工的积极性和资金使用效率。 ( 2 ) 行政干预严重。财务结算中心作为企业集团的直属职能部门，受制于企业的 领导，这一点决定了它与商业银行的不同。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极 为严格，而移动集团结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况、贷款用途 和效益回报，既不用担保，也不用抵押。甚至有的子公司将从财务结算中心借来的款 项，直接用于归还银行贷款利息，从借款之日起就没打算将来要还，移动集团财务 结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。 另外，结算中心管理上问题还表现在： ( 1 ) 结算中心实际上仅仅履行资金的结算、出纳、信贷职能，在调剂内部资金、 为管理层提供决策服务上没有发挥应有的作用。 ( 2 ) 存在资金融通与管理效率较低的情况。由于成员企业需要资金时，必须经过 结算中心才能获取贷款，有时就会因为审批上的时间拖延而错过投资机会。笔者认 为，审批拖延时间并不是结算中心或其他类型的资金管理部门固有的缺陷，良好的资 金融通与管理中心应该提高工作效率，满足成员企业的需要。 1 4 中国移动集团公司投资决策与管理 1 4 1 投资决策程序 移动集团的投资决策程序为：对于具有战略意义的投资，如收购、兼并企业，先 由董事会多数