（工商管理专业论文）Barco公司人力资源管理中的激励机制研究.pdf

摘要 伴随着知识经济的到来，人力资源管理被提升到战略的高度，将人力资源管 理与战略管理有机结合，既适应了全球竞争环境的急剧变化，又顺应了“以人为 中心 的2 l 世纪管理潮流。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使各组织、企 业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。本文以b a r c o 公司为 背景依托，在分析研究其内外环境的基础上，针对b a r c o 公司在人力资源管理方面 出现的一系列问题，诸如薪酬制度的不完善、企业文化的缺失、人才管理的混乱、 以及公司激励措施的单调等等，并结合实际对b a r c o 公司的人力资源管理提出了切 实可行的建议。比如：强化绩效管理、适时利用激励手段、建立企业技术创新机 制、提高人力资源的培训开发效度、构建良好的企业文化。随看全球经济一体化， 企业的竞争在告别了“商品短缺”和“圈钱时代之后，已经走到了人力资源时 代。 本论文基于上述观点，以b a r e o 公司的人力资源管理中的激励制度为研究对象， 采用了理论联系实际、实证分析与规范分析相结合、比较分析的方法，将人力资 源激励制度与b a r c o 公司的发展战略有机地融合在一起，努力构建一个全新的人力 资源开发与管理模式。建立起学习型组织，培养企业的核心竞争，建立人力资源 激励制度，必将为b a r c o 公司发展成为具有国际竞争力的大型集团公司提供重要的 指导意义，并对我国其他企业的发展具有参考价值。 关键词：薪酬；绩效；企业文化；人力资源：激励机制 a b s t r a c t w i t ht h ea d v e n to ft h ek n o w l e d g e - b a s e de c o n o m y ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t h a sb e e ne l e v a t e dt oas t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n d s t r a t e g i c m a n a g e m e n to ft h eo r g a n i cc o m b i n a t i o no fb o t ht oa d a p tt ot h e # o b a lc o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n to fr a p i dc h a n g ea n da d a p tt ot h e p e o p l e - c e n t e r e d m a n a g e m e n to ft h e t r e n do ft h e21s tc e n t u r y t h ei m p o r t a n c eo fh u m a nr e s o u r c e sa n dt a l e n t so ft h eu p g r a d e w i l lf o r c et h eo r g a n i z a t i o n s ，e n t e r p r i s e sh a dt oh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dw a y s o f t h i n k i n g ，w a y st om a k em a j o ra d j u s t m e n t s i nt h i sp a p e l ，b a s e do nt h eb a c k g r o u n d f o rb a r c oi ni t sa n a l y s i so fi n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to nt h eb a s i so f , f o rb a r c o i nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，as e r i e so fp r o b l e m ss u c ha s i n a d e q u a t e r e m u n e r a t i o ns y s t e m ，t h el a c ko fc o r p o r a t ec u l t u r e ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t c o n f u s i o na sw e l la si n c e n t i v e st ot h ec o m p a n y sm o n o t o n o u s ，a n ds oo n ，t h el i g h to f a e t u a lb a r c oo nt h ec o m p a n y sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tp u tf o r w a r dp r a c t i c a l p r o p o s a l s f o re x a m p l e ：t os t r e n g t h e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， a n dt i m e l yu s eo f i n c e n t i v e s ，t h ee s t a b l i s h m e n to fe n t e r p r i s et e c h n o l o g yi n n o v a t i o nt oi m p r o v et h e t r a i n i n go fh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n tv a l i d i t y ，t ob u i l dg o o dc o r o o r a t ec u l t u r e w i t ht h ev i e wo fg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n ，t h ec o m p e t i t i v eb i df a r e w e l lt ot h e 。s h o r t a g eo fg o o d s ”a n d 。q u a n q i a n e r a ，h a sr e a c h e dt h ea g eo fh u m a nr e s o u r c e s t 1 1 i sp a p e ri st h eb a s i so ft h i s ，at ot h ec o m p a n y sh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g yf o rt h e s t u d y ，i n t e g r a t i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c eu s i n gt h em e t h o d so fa n a l y s i s ，e m p i r i c a l a n a l y s i sa n dn o r m a t i v ea n a l y s i so ft h es t u d y ， ac o m p a r a t i v ea n a l y s i so ft h ew a y s h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n db a r c ot h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t s t r a t e g y o r g a n i c a l l yt o g e t h e r ， a n ds t r i v et ob u i l dan e wh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n d m a n a g e m e n t e s t a b l i s hal e a r n i n go r g a n i z a t i o n ，t r a i n i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so f e n t e r p r i s e s t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e s ， i sb o u n dt ob a r c of o rt h e c o m p a n yt ob e c o m ei n t e r n a t i o n a l l yc o m p e t i t i v el a r g ee n t e r p r i s eg r o u p si so fg r e a t g u i d i n gs i g n i f i c a n c e ，m yc o u n t r ya n do t h e re n t e r p r i s e sw i t har e f e r e n c ev a l u e k e v w o r d s ：s a l a r y ；p e r f o r m a n c e ；e n t e r p r i s ec u l t u r e ；h u m a nr e s o u r c e s ；i n c e n t i v e s 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 当羚 导师签名： 签字日期：扩8 年，二月，多日 签字日期：训年f z 月f 日 致谢 内容为小四号宋体。】本论文的工作是在我的导师 常丹】教授的悉心指导下完 成的， 常丹】教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。 在此衷心感谢三年来 常丹】老师对我的关心和指导。 常丹 教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向 常丹】老师表示衷心的谢意。 常丹 教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间， 黄伟】、 王亮】等同学对我论文中的 绩效】 研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人 陈然 ，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 引言 二十一世纪是知识经济时代，企业面临着各种各样诱人的发展机会，同时也 伴随着空前激烈的市场竞争。在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业 发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段，是企业争夺的焦点。随着市场竞 争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源 管理提出了更高层次的要求，而企业间的竞争也归根结底演变成人才上的竞争， 谁拥有一批高水平、高素质的人才队伍，谁就能够赢得竞争的优势。由此，人 力资源管理对于企业的健康运行和长远发展起着越来越突出、越来越关键的作用： 强化人力资源的战略管理，进行理论上和模式上的创新，从而建立合法规范、健 康发展、持续激励、开放创新的人力资源管理体系，是当今世界企业应对严峻竞 争挑战的核心所在。于是作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，纷纷制 定有利于自己发展的人才资源开发战略，努力把人才资源的潜在优势进一步转化 为现实的人才优势和竞争优势，使人力资源管理成为制定战略和保证战略实施的 一项重要内容，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。企业要 发展就离不开人才，离不开符合知识经济时代要求的人力资源战略。因此，研究 当前企业的人力资源战略，具有重要的理论和现实意义。 第1 章导论 1 1 问题的提出及其意义 现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资 源、物质资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源 ：】。在一 个组织中，人会根据自己的感知特性、动机趋使，对组织系统现实情况进行认知 加工，以修正自己的行为方式，从而对管理制度、管理方式产生主观认知并付诸 行动。通过人力资源管理，通过“引导 和“控制”机制的建立来调动员工、各 个部门的积极性、创造性和能动性，使员工、各个部门的能量充分释放，并相互 协调从而实现企业的目标 2 。 本人在攻读m b a 学习期间就职于b a r c o 公司。该公司是2 0 0 3 年9 月成立的合 资公司，是由比利时的b a r c o 公司和北京的l e y a r d 两家l e d 显示屏生产厂家组建 而成，主要合作的对象是2 0 0 8 年的北京奥运会和2 0 1 0 年的上海世博会。b a r c o 是 世界专业市场上领先的视频和显示解决方案供应商。公司凭借其深入的市场经验， 设计并开发了基于大屏幕显示的解决方案、应用于生命医学领域的显示解决方案 和可视化监测系统的解决方案。目前，b a r c o 正积极涉足于控制室系统、模拟仿真 和虚拟现实系统、演出与会展系统、媒体与娱乐系统、数字电影系统、空中交通 管制系统、国防与安全、医疗成像系统、航空电子设备、纺织品和食品分类市场。 b a r c o 的总部位于比利时，公司在欧洲、南北美洲及亚太地区都设有自己的市场销 售、客户服务机构和生产研发基地。b a r c o 在全世界约有4 2 0 0 名员工，2 0 0 5 年 公司的销售额达到了7 1 2 亿多欧元。随着成像技术使世界发生了巨大的变化，视 觉信息的精确处理和显示对世界上很多专业人员而言，都具有极为重要的商业意 义。它具有内在的复杂性，因此更加需要用户界面友好的解决方案。出于这样的 远见，b a r c o 的使命就是为全球特定的专业市场提供用户界面友好的显示解决方 案，为用户创造出最大的投资回报。 但是公司成立两年多，在人力资源管理方面仍存在着很多问题，比如薪酬制 度方面、企业文化方面、人才管理方面、激励措施等诸方面都存在着这样或那样 的问题，具体内容将在文章的第三部分公司的现状分析中阐述。因为这些问 题的出现，严重影响了b a r c o 公司的发展，这也同时引起了我对b a r c o 公司的人 力资源问题的相关思索。分析现状，借助所学理论和自己的实践体会提出解决方 案，是本文写作的初衷。 1 2 论文的研究思路和框架 本文在现代人力资源战略理论的指导下，紧密结合当前管理实践分析了b a r c o 公司目前的实际状况。在充分考虑行业发展前景的前提下，针对公司目前的人力 资源实际状况，文章剖析了b a r c o 公司人力资源管理现状以及b a r c o 公司在人力 资源管理方面存在的危机和问题。接着用理论分析问题产生的原因：没有重视人 才的管理。然后用激励理论与绩效的运用设计了其人力资源激励机制总体框架， 并用平衡计分卡把企业的战略分解为各员工的工作任务，以便于人才的绩效考评 与激励管理。具体内容结构如图 1 - 1 文章思路框架所示。 1 3 论文研究方法 图卜1 文章思路框架图 任何一门科学都有其研究对象及方法。本文的研究对象为b a r c o 公司的人力资 源管理激励机制研究。主要采用了如下研究方法。 1 3 1 理论联系实际的分析方法 毛泽东早在民主革命时期，就对理论联系实际做过精辟的理论概括，他指出： “中国共产党人只有在他们善于应用马克思列宁主义的立场、观点和方法，善于 应用列宁斯大林关于中国革命的学说，进一步地从中国的历史实际和革命实际的 认真研究中，在各方面做出合乎中国需要的理论性的创造，才叫做理论和实际相 联系。 在这段论述中，就包含了对理论联系实际过程完整的说明。其内容包括 两个方面，一个是理论向实际的趋近，另一个是实际向理论的趋近。本文就b a r c o 公司的人力资源所出现的问题，用激励理论与薪酬绩效作了具体分析，并针对性 地提出了解决方案。本文坚持理论与实际相结合，不局限于理论的研究，而注重 实际应用。 1 j 2 实证分析与规范分析相结合的研究方法 实证分析方法是在分析经济问题和建立经济理论时，撇开对社会经济活动的 价值判断。只研究经济活动中各种经济现象之间的相互联系，运用“大胆假设、 小心求证，在求证中检验假设 的方法，在做出与经济行为有关的假定前提下， 分析和预测人们经济行为的后果。实证经济学所力图说明和回答的问题是：( 1 ) 经济现象是什么? 经济事物的现状如何? ( 2 ) 有几种可供选择的方案，将会带来 什么后果。它不回答是不是应该做出这样的选择的问题。即它企图超脱和排斥价 值判断( 即关于社会的目标应该是什么，经济事物是好是坏，对社会有无意义的 价值判断) ，实证经济学所研究的内容具有客观性，是说明客观事物是怎样的实 证科学。规范经济学研究和回答的经济问题是：( 1 ) 经济活动“应该是什么 或 社会面临的经济问题应该怎样解决； ( 2 ) 什么方案是好的，什么方案是不好的； ( 3 ) 采用某种方案是否应该，是否合理，为什么要做出这样的选择。本文b a r c o 公司人力资源问题、激励与薪酬理论都带有价值判断或规范分析的性质，是规范 分析。而b a r c o 公司人力资源问题解决与企业战略目标的分解是否有效具有实践 性，属实证分析嗍。 1 3 3 比较分析的方法 比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略 能力。比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。通过行业间最佳 业务的比较可以进一步了解组织，在分析最佳业务时还会用到价值链理论。一个 企业成本效益的低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企 业，尤其是主要竞争对手的比较能确定。本文在绩效薪酬上与同类企业进行比较， 从而得出适合b a r c o 公司的薪酬体系。 4 1 3 4 定量分析和定性分析相结合 用哲学的方法来看，定性分析是感性认识，定量分析是理性认识。一般说来， 定性分析只解决是什么( 或者怎么样) ，定量分析却要解决有多少( 或者什么程度) 。 本文在薪酬考核上用定量分析方法。它是薪酬管理与激励的根本。而后者则是定 性分析。 第2 章相关理论概念综述 在开始本文的论述之前，首先需要明确一些概念，虽然它们对改善公司人力 资源状况没有直接作用，但这对阐述本文观点却有着基础性和工具性的意义。 2 1 平衡计分卡 l 、平衡计分卡b s c ( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) 是战略绩效管理的有力工具 4 。 平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素( c s f ) ， 并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系( k p i ) ，通过关键绩效 指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成 功实施及绩效的持续增长。 平衡计分卡是信息时代的战略绩效管理的有力评价工具。其实他也是一种激 励机制。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，以公司战略为导向，分析 哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断 检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理 人员提供了一个全面的框架，帮助他们寻找能够驱动战略成功的关键成功因素， 并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，通过关键绩效指标的 跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施 及绩效的持续增长，平衡计分卡实际上是把企业的使命和战略转变为了目标和衡 量方法。 平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分 卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工 具。 2 、平衡计分卡主要内容包括。 财务方面：财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最 终经营结果的改善做出贡献。 客户方面：在计分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户 和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。 内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实 现组织财务目标影响最大的那些内部过程。 学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源即人才、系统和组织 程序。 6 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效 改进以及战略实施、战略修正的战略目标实现过程。平衡计分卡所设的四方面相 互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。平衡计分卡所包 含的“平衡 体现为多方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目 标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标 的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。 3 、平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基 础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业 业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客 户需求”； “满足客户需求 是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进 “财务绩效 ；“财务绩效 是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直 观最重要的绩效指标。平衡计分卡四方面的因果关系说明了各部门之间如何协作 共同努力实现目标，而不仅仅实现某一部门的目标，它把企业看成是一个统一内 部联系的系统，如图 2 1 平衡记分卡各利益相关者相互之间的平衡与激励关系框 架所示。因此我们研究企业利益相关者激励机制的时候，也应该以这四个核心为 根本出发点，分别从四个层面来论证合适而有效地激励方式和相应的机制。 图2 - i 平衡记分话各利益相关者相互之间的平衡与激励关系框架 平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡 分析设立四方面关键成功因素，可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标， 7 并与企业战略目标紧密相连，并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因问的 因果关系，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位 工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业 绩。 平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效 评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性 的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。 平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价 的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。 平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分卡通过 指标分解让员工参与管理指标的设立，有利于各级员工对组织目标和战略的沟通 和理解，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于组织和员 工的学习成长和核心能力的培养，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工 参与管理的热情，也进而提高组织整体管理水平，实现组织长远发展。 平衡计分卡为企业管理者们同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一 个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能 够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的 领域激发出突破性的成长与进步。 2 2 激励理论综述 现代企业管理正处于“以事为本 向“以人为本 的根本转变过程中，企业 管理之目的在于提高员工积极性及创造性，管理者实践经验告知人们，激发员工 主动性与能动性的并非只限于短期薪酬激励，而在于更为有效的短期与长期激励 的结合运用，几乎所有明智的管理者都在研究与实施激励理论和激励实践。 2 2 1 激励理论 激励原理是根据人的行为规律，通过强化人的动机，以调动人的积极性的一 种理论。激励，作为一种刺激手段，它可以运用于整个用人过程的任何一个阶段， 其中包括评估阶段、遴选阶段和使用阶段。但是，它主要还是用人过程的最后阶 段，或者说，用于前一个用人行为与后一个用人行为的衔接阶段。因为这时候激 励的标准比较容易掌握，组织可以根据有关人员在前一个用人阶段中的具体表现， 以及在后一个用人过程中承担的任务的难度，对其酌情注入一定的刺激量 5 。 强化、改造、操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺 激使某种行为加强或抑制。所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的 手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造。 所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是 对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。 负激励与正激励的概念最早出现在新行为主义学派“行为定向 的激励理论中， 也称正强化与负强化。所谓正激励，就是指对员工的某种行为给予肯定、支持、 鼓励和奖励，使这种行为能够更加巩固和加强，持续有效的进行下去，以满足个 人需要，实现组织目标。所谓负激励，就是指对员工的某种行为给予否定、制止 和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于个体需要满足和组织目标实现的方向发展。 组织无论采用哪一种激励方式( 正向或负向) 都必须充分考虑员工主观选择性的不 同情况，这样才会收到较好的激励效果。激励应遵循一定的基本原则，即必然性、 有效性、适应性、公平性6 1 。 2 2 2 激励理论的作用 激励作为人力资源工作中的催化剂，在企业发展过程中起着不可忽视的作用。 l 、激励可以发挥职工潜能。哈佛大学的心理学家威廉詹母士在对人的激励 研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的2 0 - - 3 0 。因为只要做 到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发 挥到8 0 籼o ，可见激励对人潜能的挖掘和利用方面的重要性。 2 、激励可增强企业的向心力。面对不同的个体和群体，管理者可采取不同的 激励方法，如职工参与管理，为组织发展献计献策：待遇激励，不断改善职工生 活、工作条件，提高职工福利待遇，使职工能产生工作于这样的集体具有荣誉感； 情感激励，管理者重视和关爱组织中的弱势群体，使每位员工时刻感受到组织的 温暖等等。这些都可增强职工的凝聚力和组织的向心力，进而使职工自觉自愿地 为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。 3 、激励有利于吸引和稳定人才。随着经济的发展，企业的竞争已主要演变成 人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有市场，才能在竞争中立于不败之地。多年来， 各行各业的管理者们试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，并 为之做了大量的尝试。如“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略，按岗定薪， 竞争上岗的机制等，对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。美国众多经济组织， 不惜重金和提供优越的工作条件吸引各国的优秀人才，这也是美国在许多科学领 域保持领先地位的重要原因之一。 9 4 、激励可以使员工由被动管理转向自主管理。在各种激励措施吸引力的作用 下，员工的自主性能得到充分的诱导，使激励对象的目标趋向优化，与组织目标 协调一致，保证组织目标的顺利实现。自主管理是企业人本管理的最高境界，要 达到这个境界，必须建立高效的激励机制 7 。 2 3 绩效理论综述 “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 ， 简单地说，绩效就是行为，或者说真正能促使组织绩效提高的是组织成员的行为。 过去，公司己经引入了一些绩效考核、绩效工资等管理手段和方法，但是多数正 在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，对绩效的判断通常是主观武断的、凭 经验印象的，不同管理者的评价不能比较，反馈延迟使职工好的绩效没有得到及 时激励而产生挫折感，或者因为很早以前的过错受到惩罚而恼火，因此必须以战 略的高度，以全新的视角重新审视绩效管理，创新绩效管理8 1 。 2 3 1 绩效理论 企业战略实施要求雇员得到实现行动计划和工作绩效目标所必需的指导、支 持、权力和资源。然而对很多组织来说，在现实与高绩效、高奉献的组织愿景之 间存在巨大的差距。 一个组织的目的是要使普通的人能去做不平常的事，管理的任务就是去组织、 激励、训练和指导相当平常的人去表现出尽可能高的能力水平。在灵活型组织中， 目标、环境、组织结构、人员配置以及活动不断在变化，管理者所需扮演的一个 特别重要的角色就是要帮助雇员们理解对他们的期望( 建立工作绩效目标) ，帮助 他们有效地满足这些期望，评价雇员的工作绩效和提供反馈，以及给予必要的承 认与奖励。这些因素中的任何一个都可能是一种虚弱的链环，从而对组织的绩效 有不太理想的贡献。如缺乏清晰的目标和期望，或者目标没有直接与有关企业目 标及计划相联系，或者管理者可能不能成功地使雇员具备有效完成工作的能力， 即使有一个正规的评价系统，也可能缺乏工作绩效评价以及雇员反馈，最后奖励 和承认也不可能充分和有效。反馈与量度标准也必须与目标( 即使在不固定的环境 中目标可能变化) 以及奖金联系起来。当它们一起发挥作用的时候，它们就会提供 一个单纯的、专注的行为框架 。，。结果，这个循环可以是强大的、积极的过程，能 够带来工作绩效的不断改进。在目标定得不合适，缺乏支持和反馈，奖励不充分 或不切题的情况下，这个循环也可以是一种负循环，不断降低取得有效工作绩效 l o 的可能性。 使雇员能取得工作绩效的根本手段是质量管理。企业可以通过满足其客户需 求，进而满足其股东、雇员及其他风险共担者( s t a k e h o l d e r ) 的需求，来取得成功。 竞争效益要求管理层不断寻求机会去改进个人、团队以及组织绩效。重点在于管 理风格、共同目标设定、雇员参与以及积极行为强化。当然，企业更应从以下这 些方面入手： 1 、行为与绩效 我们实施绩效管理的方式源于有关雇员行为或动机的某些假设。从常识性观 点看，工作绩效显然受人们适应其工作环境的方式的影响。因此企业应常常重视 绩效问题或绩效不足。事实上，雇员不满意的征兆( 通过人员流动、旷工以及得过 且过的态度方式来表现) 通常比绩效问题更明显。在工作满意度测量标准与绩效产 出量之间实际上几乎没有什么关系。如图 2 2 绩效的行为观点所示确定了个人 行为绩效以及动机的主要决定因素。 图2 2 绩效的行为观点 如图 2 2 绩效的行为观点所示，影响绩效的某些变量是可以通过管理来控 制的，如工作设计( 要完成的任务或活动、工作内容) 、组织框架( 例如监督管理风 格、工作的组织、物质工作条件、交换、工作时数等) 以及绩效目标( 大致与组织 目标相关) 。所有这些对个人工作投入程度和范围都有直接影响。 2 、工作设计 工作目标或目的很重要，但是个人所承担的实际工作任务对于有效的绩效也 很重要。光是提出理想结果目标并设想会有办法实现这些目标是不够的。个人所 进行的活动是可以确认的、切实的和可控制的。雇员最基本的疑问就是他们的工 作是什么? 因此，对于管理者来说，重要的是要帮助雇员理解和确定其工作活动的 结构和内容。雇员如何花时间，什么任务很重要应当给予优先重视，他们认为什 么活动是最重要的满意度来源，以及什么活动有助于个人承担未来工作任务和工 作安排做准备，这些都是相关问题。 为适应绩效要求，工作设计要对活动、方法以及工作关系做详细说明。在职 位让个人享有更大的设计和控制本人工作的责任( 与工作更简化和更专门化相反) 时，它具有更大的激励价值。工作丰富化的概念主要设计和用于事务性以及生产 性岗位，其应被企业用于改进工作生活质量的一个重要方法。 当雇员们发现某个职位总体上很有意义、有价值和值得做的时候，在他们觉 得自己对该工作结果负有责任的时候，以及在他们不断地知道他们工作得怎么样 的时候，他们就会对该职位做出积极反应。因此企业在进行职位设计是应根据这 五个核心维度： ( 1 ) 技能多样性：要完成该工作需要进行不同的活动，运用不同的技能和才干。 ( 2 ) 任务整体性：工作人员完成整个工作和可以确认的部分工作从头到尾地做 一件工作。 ( 3 ) 任务重要性：工作人员对其他人，无论在组织内部还是外部，有实实在在 的影响。 ( 4 ) 自治：雇员在计划和完成工作的过程中拥有真正的自由、独立和判断力。 ( 5 ) 反馈：工作活动带来直接和清晰的有关工作人员绩效的信息。 企业在进行职位设计时需要在职位中构建更大的个人计划、决策及控制权。 要简化工作内容，最大限度地减少重复、呆滞或日常琐碎的令人不满意的工作活 动。对那些想要从事能运用高水平技能的活动的雇员，企业应通过重新调整活动 重点，使他们可以从事他们觉得更有挑战性的工作，从而增加工作的价值。也可 以重新构建职位，使人们承担不同的任务。在个人缺乏必要技能时，企业可给予 培训。改变给人分配工作的方式能进一步完善职位设计的改进，例如，工作轮换 改变特定职位本身的情况下增加工作的多样性。弹性工作时间表和更改过的每周 工作时间也可以增加工作激励和提高工作满意度，同时也可以平衡交接班的方式 m o 0 另一种使雇员能够有效工作的重要手段是取消其工作中生产性最差的任务 ( 相对于他们的才能、所花费的成本以及本组织的价值观来说) ，通过重新设计工 作不断加强针对最有价值的任务的活动，管理者帮助雇员做出最可能的绩效贡献。 另外，要确定和计划改进人员利用率的机会，管理者必须了解人们在其岗位 上实际上做的事，了解其雇员对可能改变其工作方式的感觉。企业可利用活动调 查问卷帮助管理者确定改进人才利用率的方式。 3 、授权 除了工作设计，雇员还想得到行动所必需的资源以及对成果的经济责任，他 们想感到他们有价值。因此，授权让雇员去行动( 给他们以工作的权力与经济责任) 是基本的，也是人们所追求的。管理者有几种授权雇员有效开展工作的方式。首 先，保证雇员拥有他们所需要的资源，特别是信息并且给个人和团队以行动和管 理自己的权力和责任。管理者可帮助建立有利于解决问题和学习的贯穿全组织的 横向关系。 团队协作是高绩效的基础，培养团队行为的一个方式是创建跨职能或跨单位 的团队。企业可以通过一种高参与式管理，将管理任务转移给团队，利用调查反 馈，用质量改进作为团队活动重点，利用联合管理工作生活质量计划或重新设计 业务( 例如新设计的工厂) 。此外，因为在当今灵活型组织中管理层次更少，人员 资源更少，企业可以利用信息系统( 计算机和网络的运用) 让雇员分享到信息和不 经过层层管理人员或中央职能小组而协调自己的活动。像电子邮件或信息通知这 样的基本系统也能通过鼓励通讯而给雇员授权。 4 、教练 在灵活型组织中，管理者首先和最主要是一个教练。它意味着在别人努力实 现成就的过程中，给他们以关心、倾听、提醒、鼓励、劝告和培养。在高绩效、 灵活型组织中，好的教练是有效管理的一个基本特征，教练在使雇员具备创造高 绩效的能力方面发挥着重要作用。管理者要应用他们所知道的真正有关行为和绩 效的知识，需要将教练指导活动看作是一种主要的、主动的而非被动的活动。在 雇员努力实现其绩效目标的过程中，管理者必须与雇员保持经常的、双向的、以 行动为导向的联系，在教练指导方面投入更多时间。 2 3 2 绩效管理的作用 绩效管理是一种能够提高企业职工的绩效，开发团队和个人潜能，从而使企 业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理， 帮助企业总体战略的实施，实现经营业绩的持续提高，形成以绩效为导向的企业 文化，激励职工全心投入工作，开发自身潜能，提高其工作满意度，增强团队凝 聚力和战斗力，改善团队绩效；不断的工作沟通与交流，赋予职工表达工作愿望 和期望的机会，发展职工与企业之间的建设性的、开放的合作关系】。总而言之， 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，绩效管理的最终目标是充分开发和 利用每个职工的资源来提高组织绩效。 绩效管理的主要目的是定义和沟通员工的期望，提供给员工有关他们绩效的 反馈，改进员工的绩效。将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效 表现的认可准则，指导解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，在未来 的职位上得到发展。提供与薪酬决策有关的信息，识别培训的要求、将员工个人 职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来。 在现代组织的人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为 重要的一个子系统。人力资源管理支撑组织战略目标的实现，从根本上来讲，在 于通过k p i 指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理促进个体、 团队和整个组织的绩效持续改进，提升组织的核心能力与竞争优势。另一方面， 绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重 要依据 1 2 3 。 随着传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也从传统的以 行为与品德为基础的考核体系向现代的k p t 指标体系的方向发展。k p i ( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 指标，中文含义为关键业绩指标，是指组织宏观战略目标决 策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指 针。通常情况下，k p i 是用来反映组织的战略执行效果的一套完整的指标体系。以 k p i 指标为核心的绩效管理，不仅仅是对员工进行简单的绩效考核，而是需要建立 一套完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动，通过自 下而上的战略传递与自上而下的绩效改进实现整个组织的绩效提升，从而支撑组 织的核心能力的培养与维系。以k p i 指标为核心的绩效管理主要有四个构成要素 与运行机制：绩效目标、绩效管理、绩效考核与绩效奖励f 1 3 1 。这四个环节首尾相 接，形成一个完整的循环，以实现对组织战略的落实和支撑。全面支持总体战略 的、科学有效的绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管 理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织得以 持续发展。在绩效目标的制订过程中，绩效管理应该强调全体职工的参与，“自 上而下和“自下而上”双向沟通，使每一个职工自主设计自己的绩效目标，并 与企业战略目标保持一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。 绩效管理是一个沟通的过程，包括企业使命、经营宗旨、战略目标和组织文化的 沟通，管理者对职工的期望结果、评价标准和考评结果以及如何改进业绩的沟通， 各种信息的沟通，职工之间的理解与支持的沟通等等 1 4 。绩效管理也是一个学习 1 4 的过程，通过绩效管理为每一个职工提供支持、指导和培训，提高职工的胜任能 力特征，管理者与职工之间是一种双向的互动的学习关系，促进学习型企业的构 建。 第3 章b a r c o 公司现状及存在的问题分析 鉴于论文阶段笔者供职于该公司，对公司的现状和管理方式和方法都有一定 的了解，也想通过自己的研究为公司的持续健康发展提供。 3 _ 1b a r e o 公司简介 b a r c o 公司是一家为专业市场设计并开发可视化解决方案的全球领先技术公 司。b a r c o 活跃于全球，在欧洲、北美和亚太地区都拥有自己的市场销售、客户服 务机构和生产研发基地。b a r c o ( 欧洲证券交易市场布鲁塞尔证券交易所上市，股 票代码： b a r ) 总部位于比利时，在全球9 0 多个国家和地区开展业务，拥有员 工约3 , 8 0 0 名。b a r c o2 0 0 6 财年销售总额高达7 5 1 亿欧元。b a r c o 中国区总部位 于上海，目前在全国，包括香港和台湾，共设有1 0 个办事机构。 b a r c o 是世界专业市场上领先的视频和显示解决方案供应商。公司凭借其深入 的市场经验，设计并开发了基于大屏幕显示的解决方案、应用于生命医学领域的 显示解决方案和可视化监测系统的解决方案。 目前，b a r c o 正积极涉足于控制室系统、模拟仿真和虚拟现实系统、演出与会 展系统、媒体与娱乐系统、数字电影系统、空中交通管制系统、国防与安全、医 疗成像系统、航空电子设备、纺织品和食品分类市场。 b a r c o 于2 0 0 3 年在北京设立工厂，专业从事l e d 显示屏的研发与生产。目前 企业拥有员工2 4 0 多人，部门设置有h r 、采购、市场、销售、研发、运营与物流。 产品有8 0 出口到欧美等国，但随着国内市场的扩大，公司的重心逐渐偏向国内 的客户，设计研发一系列适合国内的产品，以增强国内的竞争力。 3 2b a r e o 公司外部现状分析 正确定位一个公司的人力资源状况要从立体的方位来观测，下面从b a r c o 公 司外部方面来关注。 9 0 年代初l e d ( 发光二极管) 进入中国市场，当时f 值国内股票疯狂，股票 交易所如雨后春笋般的建立起来，这就需要大量的l e d 显示屏，市场的需求刺激 了l e d 行业在中国的发展。国内许多科研机关纷纷开始研制l e d 技术，北京交通 大学利用其便利的人才资源，成立了一个校办工厂，主要研制l e d 技术，并在很 短的时间内取得了重大突破，并迅速占领了中国市场，交通大学在技术突破的当 1 6 年销售额就达到了1 5 个亿( 中国l e d 专刊2 0 0 7 年第二期) ，第一年赚了1 2 个 亿( 中国l e d 专刊2 0 0 7 年第二期) ，当时的利润是3 0 0 ( 中国l e d 专刊2 0 0 7 年第 二期) 。北京交通大学在l e d 技术研究的成功极大的刺激市场，其它科研单位如电 子三所，电子六所，中科院纷纷加快了l e d 技术的投入，并在很短的时间里取得 了突破。 2 0 0 2 年，l e d 行业市场竞争变得残酷起来，北京的l e d 行业已经到了3 0 0 多 家，行业利润只有5 0 了( 中国l e d 专刊2 0 0 2 年第四期) 。2 0 0 3 年，市场竞争进 一步加大，市场出项了一部分空壳公司，所谓的空壳公司就是他们注册一个公司， 但没有办公地点，平时各上各的班，一旦有活了，就利用休息时间去完成。由于 空壳公司没有运转成本，而且数量巨大，所以这种空壳公司对市场有很强的冲击 力。这就使l e d 行业更加艰苦，许多公司也纷纷关门了。 2 0 0 4 年，由于l e d 的利润不断下滑，于是所有的l e d 公司开始定用低端的l e d 模块