（工商管理专业论文）方达化工有限公司绩效考核与薪酬管理研究.pdf

摘要 2 l 世纪 企业面临一个竞争更加激烈的时代 优胜劣汰 适者生存 充满 了机遇与挑战 如何留住人才 用好人才 增进企业的核心与竞争力 促进企业 的长远发展 是所有企业面对的严竣问题 绩效考核和薪酬管理是企业入力资源 管理中的重要问题 是激发员工积极性 增进企业效益 提高企业竞争能力的主 要手段之一 本文在综述相关绩效考核与薪酬管理理论的基础上 分析了方达公 司绩效考核与薪酬管理现状 并设计了方达公司绩效考核方法和薪酬管理方法 本文共分六章 第一章绪论中阐述了本文的研究背景和研究意义 以及相关 理论及研究概述 第二章介绍了方达公司绩效考核和薪酬管理现状 分析了存在 的不足 并提出了改革设想 第三章对方达公司绩效考核与薪酬管理的基础 工作分析进行研究 在此基础上编制了职位说明书 第四章对绩效考核指标体系 和权重进行研究 建立了方达公司绩效考核指标体系及权重确定方法 使绩效考 核更加客观具体 第五章设计了方达公司绩效考核方法 在绩效考核方案设计中 注重绩效管理 以保证和公司的目标楣衔接 第六章基于方达化工有限公司的绩 效考核 建立了方达公司薪酬体系 关键词 绩效考核关键绩效指标 工作分析薪酬管理 a b s t r a c t s i nt h e2 1 s tc e n t u r y t h ee n t e r p r i s e sf a c et ot h em o r ed r a m a t i c a l l ys o a r i n ga g e s i nc o m p e t i t i o n s w h od o e so c c u rt h em a r k e t t h u sw h oo b t a i n st h eb e n e f i t sf r o mt h e s o c i e t y h o wt os a v et h et a l e n t e dp e r s o n j u s tu s et h eg o o dm a n p m m o t ot h ec o l eo ft h e b u s i n e s se n t e r p r i s ea n d c o m p e t i t i o na b i l i t y p r o m o t et h ef a r s i g h t e dd e v e l o p m e n to f t h e b u s i n e s se n t e r p r i s e i sap r o s p g r o u sp r o b l e mt h a ta l lb u s i n e s se n t e r p r i s e sf a c e 1 1 地 p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni st h ei m p o r t a a tt h a tt h eb u s i n e s se n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c 4 m a n a g e m e n t i n s i d e w i t h t h es a l a r y m a n a g e m e n t i s a n o n e o f t h e m a i n m e 枷t os t i r u pt h ee m p l o y e et h ep o s i t i v e p r o m o t et h eb u s i n e s se n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e i n c r e a s e b u s i n e s se n t e r p r i s ec o m p e t i t i o na b i l i t y t 1 l i sa r t i c l ea n a l y z e di nr e l a t e dr e s u l t si n o v e r v i e wi n v e s t i g a t i n gt om a n a g e 诵t hs a l a r yt h e o r e t i c a lf o u n d a t i o nt h ef a n g d a c 0 蜘i p 缸yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt 0m a n a g ew i t hs a l a r yt h ep r e s e n tc o n d i t i o n a n d d e s i g n e dt h ef a n g d ac o m p a n yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt h em e t h o dt ow i t ht h es a l a r y 删sa r t i c l ei sd i f i d e di n t ot o t a l l ys i xc h a p t e r s i nt h ep r e f e r e n c e sa n dc h a p t e r l t h e r ei si n t e r p r e tr e s e a r c hb a c k g r o u n dw i t hs t u d yt h em e a n i n gi na b r i e f i n t r o d u c t i o n a n dr e l a t e dt h e o r i e sa n dr e s e a r c h e sr e s u l t s i nc h a p t e f2t h e r ei n t r o d u c e dt h ef a n g d a c o m p a n yt h ee v a l u a t i o nt om a n a g et h ep r e s e n tc o n d i t i o nw i t ht h ec o m p e n s a t i o n a n a l y z et h ep r e s e n ts h o r t a g e s t h e r ea r ep r o v i d e db ys o l n er e f o r m e dp l a n si nt h e c o m p a n y t h eb a s i so fc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e j o ba n a l y s i ss h o u l db es t u d yi nf a n ac o m p a n y o nt h eb a s i so f i li th a sb e e nm a d e i n h o d 删o no fc a r e e ra n di nc h a p t e r4 t h e r ei sr e s e a r c h e st ot h ei n d e xo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n df r a c t i o u st h a tt ob ea n a l y z e d m o r e o v e r i th a se s t a b l i s h e d t h es y s t e mo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt h ee f f e c t i v em e t h o do ff r a c t i o n si nf a n g d a c o m p a n y t h a tw o u l dm a k et h ep 枷o r m a n c ee v a l u a t i o na sm o r eo b j e c t i v e l ya s p o s s i b l e i nc h a p t e r5 t h em e t h o ds h o u l db ed e s i g n e db yt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n f a n g d ac o m p a n y d u r i n gt h ep e r i o do fd e s i g n i n g p e r f o m m c em a n a g e m e n ts h o u l d b ee m p h a s i z e da l lr o u n da n d a st ot h ec o r eg o a li sc o n n e c t e dw i t ht h ec o m p a n y s i nc h a p t e r6 a c c o r d i n gt 0t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ff a n g d ac h e m i c a lc o n d i t e s t a b l i s h e dt h es y s t e mo f c o m p e u s a t i o i l k e yw o r d 摹 j o ba n a l y s i s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h ek e yi n d e xo f p 篚f o r m a n c e c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所星交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果 除了文中特别加以标注和致谢之处外 论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果 也不包含为获得鑫鲞盘堂或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意 学位论文作者签名 多尝汞袭 签字日期 刎年多月二日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞盘鲎有关保留 使用学位论文的规定 特授权苤壅盘茎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索 并采用影印 缩印或扫描等复制手段保存 汇编以供查阅和借阅 同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘 保密的学位论文在解密后适应本授权说明 学位论文作者签名 琴窿泵应 签字日期 蒯年之月五日 导师签名 荔七多1 曰 签字日期 魄萨毛月乙1 3 第一章绪论 第一章绪论 1 1 本文研究的目的和背景 1 1 1 本文研究的意义 众所周知 人 财 物 信息 技术和时间等是现代企业进行生产经营活 动的基本资源或要素 其中人是企业最宝贵的资源 人力资源的特点表现为能 动的 感情性的和软性的 随着知识经济时代的到来及中国正式成为世界贸易 组织成员国 与国际接轨 按w t o 国际通行的规则办事 全面参与国际竞争 是我国企业面临的严重挑战 要想在新一轮的国际竞争中站稳脚跟 必须留住 有用的人才 人才竞争已经成为现代企业竞争的核心 目前国内不少企业的绩效考核体系和薪酬管理制度不尽合理 极大地抑制 着人才能力的发挥 造成消极怠工 人才流失等现象 制约了企业的发展 因 此 合理的绩效考核体系和薪酬管理制度能有效地促进入的积极性和能动性的 发挥 保证企业的正常运营和发展 当然 薪酬不只是对人才贡献的承认和汇 报 真正留住人才 激励人才的薪酬体系 也是保证在人才市场上有竞争力 促进实现企业战略目标和价值观的重要手段 人力资源中最难建立 最难操作 的就是有效的员工绩效考核 科学地绩效考核是进行有效激励管理的基础和前 提 相反 流于形式的 一般性的绩效考核将直接影响绩效评价的公正性 进 而影响组织目标的实现 目前 许多公司的人力资源经理们都在困惑着有关绩效的问题 在许多公 司每年履行的公事就是进行月度 年度绩效考核 但绩效考核不但没有提高员 工工作效率 促进公司业绩提升 让员工清楚企业对他的期望和作用 反而引 起了许多员工的抱怨 并且再也不把绩效考核当回事 甚至造成人才流失 有 些公司看到了其副作用 干脆停止了绩效考核工作 因此说 如何建立一套切 实可行的绩效考核体系 选择正确的考核方法 使绩效考核发挥其真正的作用 至关重要 方达公司在人事考核 薪酬分配等方面存在一定缺陷 如 考核指标量化 不够 标准不明确 考核结果缺乏反馈等 严重制约了公司的发展 因此 认 真研究和设计方达公司绩效考核和薪酬管理结构 是公司进行资源开发和管理 的重要手段 是增加公司核心竞争力的重要途径 同时 通过有效的绩效考核 第一章绪论 和薪酬管理 对于不断改进和完善人力资源绩效 加快方达公司战略目标的实 现 推动方达公司的快速发展必将具有重要的现实意义和战略意义 1 1 2 绩效考核的作用 l 绩效考核是推动企业发展的需要 任何一个企业都是以实现其组织目标为目的 企业的发展 不仅需要每个 员工充分发挥其积极性和创造性 更需要一支在知识 年龄 技能 性格等方 面互补的团队 发挥其整体功能 实现整体最优 因此 进行有效的人力资源 绩效考核必不可少 通过考核 合理配置人力资源 有效地开发人力资源 从 而使人力资源绩效考核变成一种价值创造活动 讲求投入与产出的关系 以最 大限度地发挥出人力资源的功能 促进企业实现既定目标 谋求最大发展 2 绩效考核为评定员工升迁 调配 奖惩 解雇等提供依据 员工的岗位任聘 职务任免 晋升晋级 岗位调换 薪酬分配等人事管理 环节 均离不开有效的绩效考核 通过对员工考核结果与目标相对照 可以对 员工的态度 能力 业绩及潜力等有全面了解 对考核结果不良的员工分析原 因 并采用相应的管理方式 或晋升或降职或培训 从而使员工在合适的岗位 上积极工作 树立竞争意识 不断激发员工改进和提高工作绩效 3 向员工反馈组织对其执行工作的看法 使之了解自己的长处和短处 通过考核 可以使员工加强对自身的认识 明确自己的成绩和不足 促其 在今后的工作中扬长避短 不断改进和提高工作绩效 同时 绩效考核又有利 于实现员工与上级更好的沟通 有助于员工更好地了解上司对其工作的渴望和 要求 使员工工作目标更清晰 绩效考核也是上下级之间有效沟通的良好契机 有利于上级更好地知道下属的想法 然后针对员工的不足 采取适当的方法和 措施 提高工作潜能 4 绩效考核是激励员工的有效手段 绩效考核是激发员工工作积极性和创造性的重要手段 考核激励作用的大 小是衡量考核是否有效的重要指标 科学的绩效考核 能够得到广大员工的认 同 从而激发员工的积极性 因而需要简单实用的考核方法并使考核结果充分 体现公正 合理性 被员工接受 因此 有效的考核可以进一步明确员工的工 作目标 使员工明晰努力方向 奋发向上 爱岗敬业 创造更大的工作业绩 5 绩效考核可以作为人力规划 财务预算 工作进度安排等方面的基本信 2 第一章绪论 息来源 通过对绩效考核结果的分析 可以了解企业目前的经营状况 存在那些不 足 以更有效制定工作目标 不断修改和完善进度安排 使各项工作计划切实 可行 6 本文强调的主要目的之一是为员工的工作报酬提供依据 如图1 1 l 企业发展目标员工实际情况 i l 0 岗位分析 士 绩效考核标准员工业绩 ll 绩效考核 上 培训与发展 h 业绩与目标的差距 h 调配或解雇 士 报酬 奖惩的依据 图1 1 绩效考核系统及作用 1 2 相关理论及研究概述 1 2 1 绩效考核的概念 绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准 运用科学的方法对员工 在一定时期内的工作业绩 工作能力和工作态度等进行全面 客观 综合的分 析和评价 并将评定结果反馈给员工 以此作为企业决策依据的过程 绩效考 核是企业人力资源管理的中心环节 是确定科学薪酬体系的前提和基础 1 2 2 绩效考核的分类与方法 一 绩效考核分类 绩效考核的分类方式多样 方法很多 从实用的角度看 可以把绩效考核 3 第一章绪论 的方法分为四类 1 系统的考核方法 这类考核方法多于组织的战略目标 企业文化 经营 目标 核心能力培养等目的相关 如平衡积分卡 系统的考核方法 强调企业 是一个整体 每一个部门和岗位 都作为组织目标系统中的有机细胞而存在 2 衡量关键职务职责履行状态的考核方法 这类考核方法 是与每一个工 作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法 其中既有 相对的方法 也有绝对的方法 既有定性的方法 也有定量的方法 而且各种 方法在分类中互相交叉 3 对绩效形成过程控制的考核方法 这类考核方法 一般与对常规性工作 任务进行控制为特征 尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定 要求 4 对人员能力与素质状态的考核方法 这类考核方法 是考察员工任职资 格和职业能力的 特别适应那些职责领域不清晰 目标任务变化快 工作的非 程序化程度高的职业群 因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力 程度大小 在努力同等状态下 能力是业绩水平高低的决定因素 二 常用的绩效考核方法 1 自我报告法 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法 这种方法适用于中高层管理人员的自我考核 并且测评的认数不宜太多 自我 考核是自己对自己一段工作结果的总结 让被考核者主动地对自己以往的表现 加以反省 考核 为自己的绩效作出考核 自我报告法常和其它方法配合使用 2 量表评定法 量表评定法是考核中最普遍采用的方法 考核者根据限定的因素使用一种 标准化的等级量表为工具 对员工每一个考核项目的表现作出评价和登记 采用这种方法 重要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录 这个等级 被分成几类 通常用5 级量表 常常采用诸如优秀 一般 较差这些形容词来 定义 当给出了全部等级时 这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准 量表评定法的优点是简单 迅速 明了 缺点是考核标准界限模糊 考核 结果主观性大 3 强制比例法 4 第一章绪论 强制比例法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正 态分布的标准中去 使用这种方法 就意味着要提前确定准备按照一种什么样 的比例将被考核者分布到每一个工作绩效等级上去 这种方法的优点是有利于控制 特别是在引入员工淘汰机制中 它能明确 筛选出被淘汰对象 缺点是如果一个部门员工绩效的确极不符合正态分布 例 如都十分优秀 如果强制进行正态分布划分等级 可能会带来诸多弊端 4 图尺度考核法 图尺度方法主要是针对每一项评定重点或考评项目 预先订立基准 通常 使用依等级间断分数表示的尺度 考核时 首先针对员工从每项考核要素中找 出最能符合其绩效状况的分数 然后将所得到的分值进行加总 即得到其最终 的工作绩效考核结果 这种方法的优点是实用而且开发成本小 缺点是级别标准不够清楚 考核 过程中存在主观偏见 5 关键事件法 此法需对每一个被考评的员工保持一本 考绩日记 或 业绩记录 由进 行考评并知道情况的人 通常是被考评者的直属上司 随时记载 需要说明的 是 所记载的事件既有好事 也有不好的事 所记载的应是比较突出的 与工 作业绩直接相关的事 而不是一般的 琐碎的 生活细节方面的事 所记载的 应是具体的事件与行为 而不是对某种品质的评判 最后还应指出 关键事件 的记录本身不是评语 只是素材的积累 但有了这些具体事实作根据 经归档 整理 便可得出可信的考评结论 记录 业绩日记 是费时间的方法 而且要 将关键事件数量化或结果化为最终的考评结果 需要相当的分析归纳能力 但 这种方法的优点很突出 当上级作为下属的被考评者反馈考评结果时 不但因 有具体事实作支持而易于被接受 而且具体的事实可充实那些抽象的评语 并 加深对考评者对他们的理解 有利于以后工作业绩的改进和提高 6 行为锚定评分法 行为锚定评分法实质上是量表法和关键事件结合起来 使之兼具两者之长 它为每一职务的各个考评维度都设计出一个评分表 并有一系列典型的行为描 述句与量表上的一定刻度相对应和联系 供考评者在为被考评者实际表现评分 时作为参考依据 由于这种典型行为描述数量毕竟有限 不可能涵盖千变万化 的员工实际工作表现 而且被考评者的实际表现很难与描述句所描述的完全吻 5 第一章绪论 合 但有了量表上的这些典型行为锚定点 考评者打分时便有了分寸 这些代 表了从最劣至最佳典型业绩的 有具体行为描述的锚定 不但能使被考评者较 深刻而信服地了解自身的现状 还可能找到具体的改进目标 因此行为锚定评 分方法具有很强的培训开发功能 7 3 6 0 度考核法 3 6 0 0f e e db a c k 3 6 0 度考核又称全视角考评法 是一种基于经理 客户 合作者 供应商 等信息资源的收集信息 提供反馈 并结合分析和判断进行评估绩效的方法 评价主体如图1 2 国1 2 参与评价者 优点 信息渠道多 更易于发现工作中的优缺点 同时 由于信息收集的 角度广 有利于评价的公正性 更易于获得正确的信息 缺点 操作复杂 成本高 费时费力 使用模糊的评价标准 使得反馈的 信息不够具体而起不到辅导员工的作用 8 面谈考核法 面谈是一种十分重要的考核方法 广泛运用于人力资源管理的各个环节 面谈的目的是对考核的结果形成一致的看法 既要承认员工的优点 又要指出 员工的不足 以对下一阶段的工作期望达成一致的协议 并讨论制定双方都能 接受的绩效改进计划等 但面谈中考核人员应建立彼此信任的相互关系 形成有利于面谈的气氛 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己 在面谈中要鼓励对方说话 考核者要多听 不要打岔或只顾自己表达看法 并要注意对方的感情 避免发 6 第一章绪论 生对立情绪和发生冲突 9 目标管理法 m b o 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一 它是根 据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方法 其实施程序 如图1 3 绩效目标设定确定目标达成 时间 奎肇鳘效与目l 一设定新目标 标比较 ll 明确 分解目标 确定目标 确定测量方法 确定目标重要程度 确定指标重要程度 确定时间期限 发现 分析偏差 制定矫正方案 信息反馈 调整目标 重设绩效标准 确定测量方法 图1 3m b o 实施程序 为了保证目标管理的成功 目标管理应做到 确立目标的程序必须准确 严格 以达成目标管理项目的成功推行和完成 目标管理应该与预算计划 绩 效考核 工资 人力资源计划和发展系统结合起来 要弄清绩效与报酬的关系 找出这种关系之间的动力因素 要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联 系 绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度 以及 他对下层管理者在人际关系和沟通上的技巧水平 下一步的目标管理计划准备 工作是在目前目标管理实施的末期之前完成 年度的绩效考评作为最后参数输 入预算之中 1 0 关键绩效指标考核 k p i k p i 考核是通过对工作绩效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关 键指标体系 并以此为基础进行绩效考核的模式 k p i 必须是衡量企业战略实施 效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为企业的内部过程 和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 k p i 考核的一个重 7 第一章绪论 要的管理假设就是一句管理名言 你不能度量它 就不能管理它 所以 i p i 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化 而且 在实践中 可 以 要什么 考什么 应抓住那些亟需改进的指标 提高绩效考核的灵活性 1 1 平衡记分卡 b s c 平衡记分卡是哈佛大学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺 顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 它提出了将 战略转化为作业项目的框架 如图1 4 客户面 我们在客户眼 里的表现 财务面 我们在股东眼 里的表现 战略与使命 内部运营面 什么业务流程 最优 学习与成长面 图1 4 平衡记分卡 能否保持刨新 变化和提高 平衡记分卡是从财务 顾客 内部业务过程 学习与成长四个方面来衡量 绩效 平衡记分卡一方面考核企业的产出 上期的结果 另一方面考核企业未 来成长的潜力 下期的预测 再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业 的运营状况参数 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来 把远景 目标转化为一套系统的绩效考核指标 上面介绍的每一种模式和方法都反映了一种具体的管理思想和原理 都有 一定的科学性和合理性 同时 不同的模式和方法又都有自己的局限性和使用 范围 因此 在选择具体方法时不要照搬照抄某个先进企业的方法或模式 而 应该根据自己的内外部环境因素及本企业的特点灵活使用 方法选择可以多种 方法并用 并根据企业不同发展时期具体掌握 方法选择上没有最好 只有适 8 第一章绪论 宜 本文研究中 我们曾参见了平衡积分卡的思想 并力争把关键绩效指标 图表分级及3 6 0 度等方法有机结合使用 以至使考核结果更客观 真正提高考 核的有效性 1 2 3 薪酬管理综述 广义上讲 薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬 经济性的报酬指工资 奖金 福利待遇和假期等 非经济性的报酬指个人对企业和对工作本身在心理 上的一种感受 本文使用的是广义上的报酬概念 狭义上讲 薪酬是指个人获得的工资 奖金等以金钱或实物形式支付的劳 动回报 在市场经济条件下 员工通过在企业的生产和劳动行为换取薪酬 以满足 个人及其家庭的生活需要 合理的薪酬可以使员工有一种安全感和对预期风险 的心理保障意识 从而增加对企业的信任感和归属感 反之 不合理的薪酬制 度 则会使员工产生不公平和不信任的感觉 影响员工积极性的发挥 组织内 部建立薪酬体系的宗旨是 吸引和留住为实现组织目标所必须的人才 协调组 织与员工个人的发展目标 提高员工的工作效率和责任心 使他们安心工作并 保持较高的业绩水平 基于上述宗旨 合理健全的薪酬体系要具有 1 公平性 薪酬系统要公平 这是最主要的原则 要使员工认识到人人平 等 只要在相同的岗位上 做出相同的业绩 都将获得相同的报酬 2 适度性 薪酬系统要有上限和下限 在一个适当的区间内运行 3 安全性 薪酬系统要使员工感到安全 不能经常变动 一些重要内容变 更要慎重 4 认可性 薪酬系统是由企业管理层制定的 但要使大多数员工认可 这 样会起到更大的激励作用 当然 要符合法律 5 成本控制性 一般来说 薪酬系统应该接受成本控制 也就是在成本许 可的范围内制定薪酬系统 6 平衡性 薪酬系统的各个方面要平衡 不能只注重直接薪酬 而忽视非 直接薪酬 也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱薪酬的激励 7 刺激性 薪酬系统对员工要有强烈的激励作用 8 交换性 一个企业的薪酬系统与外部市场要有可交换的内容 不能自行 一套 我行我素 9 第一章绪论 薪酬制度的基本要点是 1 必须体现保障 激励 调节三大功能 2 必须体现劳动的三种状态 潜在状态 流动状态 凝固状态 3 必须体现劳动的四大要素 技能 责任 强度和条件 4 必须充分考虑市场决定机制 5 制定科学 合理 有效的薪酬结构 6 合理确定企业各类人员的薪酬水平 处理好企业内部分配关系 7 建立相应的配套制度 包括用工制度 考核制度 晋级增资制度等 1 2 4 绩效考核与薪酬管理的发展趋势 一 我国企业续效考核的发展状况秘趋势 我国企业对绩效考核日益重视 使用方法各加灵活适用 效果更加突出 具体表现在方法选择更贴近企业实际 指标更加量化和具体 讲求客观 富有 操作性 并大胆探讨和应用了关键绩效指标 平衡记分卡等新方法 企业如何 根据本企业的实际情况选择有效的绩效考核模式和方法 如何更有效地进行绩 效考核 薪酬管理以激励员工等问题成了企业家和广大学者十分关心的问题 二 国外企业绩效考核和薪酬管理情况和趋势 由于各国历史背景和文化的差异 各国对考核模式和方法的选择及考核目 的各有不同 如 美国企业界和人力资源工作者认为 业绩评定是组织评估员 工工作业绩的过程 当这项工作做得正确时 雇员 主管人员 人力资源部门 和组织都会从中收益 因而 美国企业的业绩考核更加侧重于定量考核 同时 十分注重对考核人员的培训 尽量避免定级者的偏见 美国的考核重视能力和 业绩 日本企业实行终身雇佣制 重视员工的敬业精神和对企业的忠诚 其考 核指标偏重于思想成绩和敬业精神 新加坡考评过程很注重对考评偏差的纠正 欧洲注重于对公务员的考评 下面简单介绍摩托罗拉绩效考核和薪酬管理情况 以便对国外绩效考核现 状有更清楚的了解 1 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩 但是摩托罗拉对员工评估 的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据 摩托罗拉评估的目的是 使个人 团队业务和公司的目标密切结合 提前明确要达到的结果和需要的具 1 0 第一章绪论 体领导行为 提高对话质量 增强管理人员 团队和个人在实现持续进步方面 的共同责任 在工作要求和个人能力 兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点 2 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表 s c o r e c a r d 是参照美国国家质量标准制 定的 各个部门根据这个质量标准 针对具体业务制定自己的目标 摩托罗拉 员工每年制定的工作目标包括两个方面 一个是战略方向 包括长远的战略和 优先考虑的目标 另一个是业绩 它可能会包括员工在财政 客户关系 员工 关系和合作伙伴之间的一些作为 也包括员工的领导能力 战略计划 客户关 注程度 信息和分析能力 人力发展 过程管理法 员工制定目标的执行要求老板和下属参与 摩托罗拉每3 个月会考核员工 的目标执行情况 员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴 摩托罗拉称之为 k e d v o r k p a r t n e r 他们彼此之间能够相互推动工作 跨部门同事和同部门同事 之间有紧密联系 使考核达到3 6 0 度的平衡 3 重视如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户 而是怎样使他的老板满意 这种情况也 导致评估的误区 出现两种不好的情况 一个是员工业绩比较一般 但是老板 很信任他 另一种是后加入团队的员工 成绩很好 但是没有与老板建立信任 的交情 人力资源部的细致工作就变得非常重要了 人力资源部会花很多精力 在工作表现前2 5 名和后2 5 名人身上 有时候如果这个人很有能力 老板不重 视 人力资源部会帮他找一个好老板 4 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1 月份进行 个人评估是每季度一次 部门评估是一 年一次 年底对业务进行总结 根据s c o r e c a r d 的情况 公司年底决定员工个 人薪水的涨幅 也根据业绩晋升员工 摩托罗拉常年都在选拔干部 一般比较 集中的时间是每年2 3 月份 公司挑选管理精英 到总部去考查学习 到5 6 月份会定下管理人才来 5 把握评估工作的关键点 如果员工对评估有不公之感 可以拒绝在评估结果上签字 每个员工的评 估表会有自己和自己的主管签字 所以他的上级会知道其中有问题 并会参与 进来 了解其中情况 解决存在的问题 评估的质量如何与管理者的关系很大 管理者的素质是关键点 摩托罗拉 第一章绪论 非常注重管理者的素质 因为管理者是制度的执行者 所以选拔管理者有许多 明确的条件 例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点 第一是个人的 道德素质高 第二是在整个大环境下 能够有效管理自己的人员 第三是在执 行总体业务目标时 能够执行得好 包括最好的效果 最低的成本 最快的速 度 第四是需要能够创新 理解客户 大胆推动一些项目 进行创新改革 副 总裁需要有这四个素质 而且还要求这几点比较平衡 总监 部门经理等都会 有其就职要求 摩托罗拉有许多绘领导的素质培训 职业道德培训 摩托罗拉 还给他们跨国性的培训 让他们在全球做项目 让他们知道做事方法不只一种 摩托罗拉重视管理者的素质 如果管理手段不妥 犯了严重管理过失 摩托罗 拉会将管理者撤掉 6 绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的 一般集中一个月时间 所有 的主管集中在一起进行全年的绩效评估 它主要包括以下四个方面 1 做好准备工作 员工自我评估 2 对员工的绩效达成共识 根据事实而不是印象 3 评出绩效的级别 4 不仅是评估员工 而且是解决问题的机会 最终形成书面的讨论结果 考核结束 不是说考核就到此为止 还有一个 非常重要的诊断过程 7 绩效诊断与提高 这个过程是用来诊断绩效评估的有效性 用来改进和提高员工绩效 主要 包括以下四个方面 1 确定绩效缺陷的原因 2 通过指导解决问题 3 绩效不只是员工的责任 4 应该不断进行 关于这一点 摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量 包括以下十个 方面 1 我有针对我工作的具体明确的目标 2 这些目标具有挑战性 但合理 3 我认为这些目标对我有意义 第一章绪论 4 我明白我的绩效 达到目标是如何评估的 5 我觉得那些绩效标准是恰当的 因为他们测量的是我应该做的事 6 在达到目标方面我做的如何 我能得到及时的反馈 7 觉得我得到足够的培训 8 公司给我提供了足够的资源 使我达到目标成为可能 9 当我达到目标时 我得到赞赏和认可 1 0 奖励体系是公平的 我因为自己的成功而得到奖励 以上所列的十项 每一项都有五个平分标准 这样可以通过打分得知一年 来的绩效管理的水平如何 差距在哪里 从而做到拾遗补缺 改进和提高绩效 管理的水平 此外 摩托罗拉的绩效考核表里没有分数 而是运用等级法 实行强制分 布 这样既能分出员工的绩效差别 又尽可能地避免了几分之差上的无休止的 争论 在与薪酬管理挂钩上 摩托罗拉也采用了简单的强制分布 而不是绞尽脑 汁地去精确计算 即节约时间又有利于提高员工绩效 从以上可以看出 摩托罗拉绩效考核既讲求公正 实用 又注重考核的全 过程 1 3 本文的结构框架 本文结合方达化工有限公司 以下简称方达公司 的实际情况 结合国内 外绩效考核 薪酬管理先进理论 设计方达公司绩效考核体系和薪酬管理办法 其展开方式如下 第一章 绪论 论述本文研究的意义 绩效考核的作用 并简要介绍了国内外绩效考核和 薪酬管理现状及常用的绩效考核方法 第二章 方达公司绩效考核 薪酬管理现状分析与改进思路 首先介绍了方达公司概况 然后对公司绩效考核 薪酬管理现状进行了分 析 在此基础上 初步提出了方达公司绩效考核与薪酬管理改进思路 第三章 方达公司工作分析研究 本章中介绍了工作分析的一些理论和常用方法 阐述了工作分析对绩效考 核和薪酬管理的作用 在工作分析的基础上编制了职位说明书 第一章绪论 第四章 方达公司绩效考核的指标体系及权重确定 根据指标体系设计的原则 参见平衡记分卡 关键绩效指标等先进考核模 式的思想 对方达公司绩效考核指标进行设计 采用了倍数加权法确定了指标 权重 第五章 方达公司绩效考核办法 本章阐述了方达公司绩效考核的程序和方法 在考核时和绩效管理相联系 使考核结果更加可观 公正 并做出应用举例 第六章 方达公司薪酬管理办法 本章确定了了方达公司薪酬体系设计原则和程序 在此基础上设计了基于 绩效考核的方达公司薪酬管理办法 1 4 第二章方达公司绩效与薪酬管理现状分析及改进思路 第二章方达公司绩效与薪酬管理现状分析及改进思路 2 1 公司概况 2 1 1 公司基本情况 方达化工有限公司属民营股份制企业 占地1 5 万平方米 总投资9 0 0 0 多 万元 主要产品有环己酮 环己醇 环己烷 合成氨等 年产环己酮1 5 万吨 合成氮1 5 万吨 年产值1 3 亿 利税0 2 3 亿 所生产的环己酮纯度达9 9 8 以 上 一级品合格率近1 0 0 被荷泽市技术监督局评为质量信得过企业和消费者 满意单位 方达公司现有党政办 财务部 人力资源部 安全消防部 供应部 销售 部 生产部七个职能部门和化肥 环己酮两条生产线 化肥生产有造气 油压 加压 合成 碳化 机修 包装车间 环己酮有总控室 苯泵房 脱氢 空压 化验等几个车间和部门 方达公司位于山东省东明县城 地处中原油田腹地 油气资源丰富 发展 化工生产条件得天独厚 东有京九铁路 南靠新石铁路 北接日东高速和东明 黄河公路大桥 1 0 6 国道贯穿县城 交通十分便利 为公司的快速发展提供了良 好条件 公司领导注重质量 提倡人本管理 为公司的发展注入了活力 效益逐年 提高 目前正筹备扩建年产6 万吨环己酮项目 预计年产值5 亿元 利税l 亿 元 2 1 2 公司人员结构 方达公司现有员工总数5 2 9 人 大体分为管理人员 包括高级管理人员 中级管理人员和在行政职能部门工作的人员 职工 其中管理人员4 7 人 作 业人员4 8 2 人 方达公司管理人员构成见表2 1 表2 1 管理人员构成 经济管理1 0 按专 财务管理4 业结构分生产管理1 6 其他1 7 1 5 第二章方达公司绩效与薪酬管理现状分析及改进思路 3 0 岁以下 1 2 3 1 3 5 1 5 按年 3 6 4 07 龄结构分 4 1 4 5 6 4 每一5 0 5 5 0 岁以上 2 本科及以上 1 4 专科 1 6 按文 中专 9 化程度分 高中 6 初中及以下 2 高级 l 按职中级 1 1 称分初级 1 9 无职称 1 6 方达公司职工人员构成见表2 2 表2 2 职工和构成 固定工 1 2 5 按用工性 合同工 2 0 7 质分类 临时工1 5 0 高级工5 l 按专业技 中级工 1 0 6 能分类 初级工及以下 3 2 5 按职业分车间工人 4 1 5 类后勤服务人员 6 7 1 6 第二章方达公司绩效与薪酬管理现状分析及改进思路 2 2 方达公司绩效考核现状分析 2 2 1 公司考核现状 t 管理人员的绩效考核现状 方达公司目前对管理人员实行工作能力 工作态度 工作业绩三方面考核 具体指标和分值见表2 3 表2 3 管理人贯考核表 霁i 基本分得分备注 政治品后7 风报作风 6 廉洁稗摩6 工 指导峪督能力3 作 涣僚能力3 矗l l j 告能力3 能 绸织能力3 力 协调能力3 3 0 麻蛮能力3 人碌姜蒹能力3 专q p 知识水平3 谈芈l i 能力3 工 喜业 队帝仟 凸5 作 t 作丰动件5 t 作作风5 态 t 作蓊壅5 度 钻研q p 锌5 3 0 俞 新膏识5 业 本职t 作1 5 绩 临时仟薛1 0 成缔和贡献1 5 蘸 1 0 0 2 作业人员考核现状 目前 方达公司作业人员考核 是有关部门按岗位责任制 年 月初目标完 1 7 第二章方达公司绩效与薪酬管理现状分析及改进思路 成情况来定 没有系统的绩效考核方法 2 2 2 考核中存在的问题 方达公司对绩效考核的重视程度不断提高 加大了考核的使用力度 但由 于绩效考核的复杂性 无论从技术上 还是从主观上都存在一些问题 致使考 核结果不良 1 考评者和被考评者认识上有偏差 绩效考核是人事管理的重要组成部分 也是基础和核心 通过考评可以获 得大量的基础材料和信息 以此作为人事决策的依据 但是 从目前看 方达 公司的绩效考核尚未得到考核者与被考核者的高度认知和重视 仍然有走形式 的不良倾向 其原因主要是考核者认为此事无意义 担心与员工发生冲突等 被考核者心理不明考核目的 有的害怕批评与惩罚 害怕暴露弱点等 考核中 具体表现为凭印象打分 居中优势等存在 2 考核者能力不足 考核者缺乏培训 对考核标准把握不严 考核结果有失客观公正 3 考核方法不够科学 主要表现在 1 缺乏系统性 绩效考核仅仅被视为一项独立的管理行为 未和人力资 源管理开发及企业的整体目标相衔接 2 重定性 轻定量 考核时缺乏依据 受主观因素影响大 造成考核结 果失真 3 内容设计不合理 考核的内容要求不全面 有的内容交叉大 表达方 式不够准确 考核界限模糊 不宜掌握 指标 权重设计不科学 工作业绩 工作态度 工作能力方面权重设计不合理 没有体现重点 二级权重上有分摊 现象 4 重个体 轻团体 考核侧重于对员工个人分析 对员工队伍结构注意 少 不利于团队的构建与优化 5 重结果 轻过程 没有把绩效考核作为动态过程 过多地强调现实 忽视了员工的发展及潜力 使考核结果缺乏实用性 6 考核结果没有和个人发展挂钩 没有把考核充分作为晋升 任用等的 依据 7 考核方法及指标设计缺乏依据 具体表现为没有和职位说明书 工作 第二章方达公司绩效与薪酬管理现状分析及改进思路 目标等结合 指标确定有随机性 2 3 方达公司薪酬管理现状分析 2 3 1 薪酬管理现状 方达公司多年来一直套用国营企业工资方案 薪酬结构不尽合理 缺乏激 励性 不利于竞争和公司的快速发展 1 中高级管理人员薪酬管理现状 中 高级管理人员实行的是职务 职位工资制 其薪酬由 工资 奖金 福 利 津贴 组成 其中工资和奖金由本人的职务 职位决定 工资不做考核 奖 金和公司绩效挂钩 福利和津贴有本人职务 职位和国家行业政策共同决定 2 一般管理人员薪酬管理现状 一般管理人员实行岗位工资制 由所在单位或部门考核 其薪酬由 工资 奖金 福利 津贴 组成 其中工资和奖金由本人岗位决定 工资部分不做考核 奖金很少有考核 福利和津贴由本人的岗位和国家行业政策决定 3 作业人员的薪酬管理现状 不同岗位的员工 薪酬结构不一样 记件工资 按预先规定好的标准 根据员工生产的合格品的数量或一定工 作量来记发工资 记时工资 某些员工 多为临时工 按其劳动时间来计量工资 通常按月 发放 结构工资 薪酬结构是 职务工资 技能工资 奖金 津贴 福利 2 3 2 公司现行薪酬结构的缺陷 1 缺乏激励性 现行薪酬结构中保健因素所占比例过大 薪酬系统对员工 缺乏激励作用 2 缺乏系统性 公司的薪酬结构比较孤立和死板 缺少和绩效考核之间的 联系 淡化了绩效考核的作用 3 缺乏平衡性 薪酬方案一经确定就应用于一大类群体 没能充分体现高 素质 高技能 高业绩的员工得到高薪酬高待遇 员工的积极性受到挫伤 2 4方达公司绩效考核和薪酬管理设计思路 1 9 第二章方达公司绩效与薪酬管理现状分析及改进思路 绩效考核体系是企业中能够促进绩效改进和提升的各个要素所组成的整 体 它是由人力资源战略规划 企业使命与文化 绩效考评 培训开发 薪酬 激励等一系列要素形成的有机整体 其中 绩效考核是整个绩效管理系统的核 心环节 而且 通过有效的绩效考核 促进入力资源不同组成部分的一体化 并使它们与公司目标紧密地结合起来 薪酬是劳动者的工作报酬 随着生产技术和科学管理的进步 管理企业和 员工的模式趋于人性化 企业为能建立良好的经营制度而不断努力 其中员工 的薪酬制度及生产能力最受关注 设计良好薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实 现组织目标所必须的人才 要使员工安心工作并保持高度的绩效水平 就需要 提高其工作能力和责任心 薪酬体系是连接企业与员工的纽带 它是公司战略和文化的组成部分 良 好的薪酬体系 不但能够帮助企业吸引和留住人才 还能强化员工对企业的责 任感 我们要不断地从成本控制 竞争力 满意度等方面对薪酬制度进行评估 从改革构想的基本思路上本文注重以下几方面的构想 一