我的毕业论文——联想电脑营销渠道的研究.doc

我的毕业论文联想电脑营销渠道的研究 联想电脑营销渠道的研究引言 自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术IT己成为世界经济、科技发展的制高点。计算机产品作为信息产业重要的组成元素，其发展就是信息产业发展的一个缩影。随着IT技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变:全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短，IT企业间的竞争日趋激烈。未来计算机行业的竞争将是品质和营销渠道的竞争。品质是竞争的核心，营销渠道是竞争的关键。 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。1 营销渠道的相关内容1.1 营销渠道的概念 关于营销渠道的概念，营销学界各位学者有多种的描述。美国著名营销学家菲利浦科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人”。【1】 这个定义以所有权的转移为基础来反映渠道的结构，并强调了中间商等组织机构。美国市场营销学会（AMA）的定义委员会把营销渠道定义为：“营销渠道是包括企业和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市营销”。营销学家斯特恩和艾尔安塞利对营销渠道所下的定义是：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。我国学者吕一林博士认为：“营销渠道，也称为分销渠道或配销通路，指产品或服务从生产企业转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产企业和位于终点的消费者(包括产业市场的用户)，以及位于两者之间的各类中间商组成”。【2】 以上关于营销渠道的多种不同的定义都存在着一个共同之处，即营销渠道是处在产品生产与产品消费之间的中介组织。1.2 构建营销渠道的动因 在讨论营销渠道之前我们需要找到一个观察分析这个组织的角度，正如事物存在的原因一般反映事物基本性质一样，营销渠道组织的存在原因反映了营销渠道组织的性质，我们观察营销渠道的角度就可以从该组织的存在原因中获取【3】。 虽然对于营销渠道的描述多种多样，关于营销渠道存在原因的认识似乎比较的一致，普遍认同利用基本的经济原理来解释，因为经济原因是决定一切经济活动的根本因素，同样也是决定营销渠道的重要因素【4】。由于它们处于产品供应和消费之间，我们可以把营销渠道中各种各样的营销和代理机构称之为中间商，那么中间商的出现可以根据一个经济过程中有逻辑联系的四个观点来解释。1.2.1 提高商品交换的效率 交换行为出现的原因在于生产力的发展导致剩余产品的出现，要使每一个市场参与者能享受到数量更多、品种更丰富的产品时，则交换就会变得越来越重要。当交换变得日益重要之时，各个市场参与者间相互交换也就非常困难。为了简化这种交换的复杂性，方便交易行为的进行，中间商就因此产生了。通过一个集中的市场，一个中间商可以大量地减少交易的数量。1.2.2 适应商品需求的差异性 处于产品供应和消费之间的中间商可以缩短生产与消费在空间上的距离，使一地生产的商品在各地进行销售，或把分散各地的商品集中起来销售出去。它可以在商品花色、品种、分级等方面，调节生产与消费之间的差异，根据不同的销售对象需要，把商品按照不同等级、不同花色、不同品种进行分等、分类，以满足城乡之间、地区之间、不同消费层次之间的需要。1.2.3 提供商品交易所需的服务 每笔交易都包括订货、定价、付款等环节，买方和卖方必须就数量、型号和付款时间等各方面达成一致。交易规范化之后，就不必要在进行重复性交易时都重新进行相似的谈判过程，而只需要按照交易规范执行，销售费用就会随之减少。1.3 营销渠道选择的影响因素1.3.1 顾客因素 渠道选择深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数众多、经常小批量购买时，一般采用较长的分销渠道为其供货。对于那些订货量大且订货次数少的大顾客，制造商也可以越过中间商直接供货。消费品由于具有前者所描述的市场特点，所以一般采用包括批发商、零售商在内的多级中间商的长分销渠道战略。1.3.2 产品因素 根据企业生产经营产品的自然属性、价格高低和技术特点等等来选择销售渠道。从流通过程的实际情况来看，一些易于腐烂变质和时兴的产品、投入市场的新产品、技术性较强的产品、单位价格较高的产品、一般适用于采取直接销售的方式，组织短渠道、少环节的销售。对那些单位价值较低的日用消费品，采取的渠道可相应长一些。1.3.3 竞争因素 企业销售的市场竞争条件是决定企业选择哪一种具体的渠道模式的关键。如果企业生产的产品，有着较大范围的目标市场，但市场又比较分散，那么应考虑采取间接销售的渠道模式，通过利用中间商进行销售。相反，如果企业所生产的产品销售量比较大，目标市场比较集中，可以选择直接销售渠道，减少中间环节。1.3.4 中间商因素 一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。在选择中间商之前必须对其经营规模、网络分布、资金实力、商业信誉以及负责人的个人品性及能力等有一个全面而真实的了解。1.3.5 环境政策因素 经济高涨和经济萧条时期，对销售渠道的长短有着不同的要求，后者需要使用较短的渠道。政策因素主要是指国家政策的调整而引起原材料价格有较大幅度的提价，税率、税种等有较大的变化，所有这些，都直接关系到企业选择什么样的营销渠道。1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。1.4.3 直营式渠道模式 直营式渠道模式是指企业所生产产品不通过中间经销商环节，直接对零售商或品牌专卖店等终端零售网点供货的模式。这种渠道模式有利于厂家全面控制市场和掌握终端用户，对市场的长期建设和培养。但是采用直营式渠道模式，原来由商家承担的网络开发、销售、促销、融资、运输等职能，现在全部由厂家独自承担，无疑对厂家资金、人员管理等提出了更高的要求。1.4.4 直销式渠道模式 直销式渠道模式是指企业直接与最终消费者进行交易，而不需要代理商、经销商或零售商等中间环节的一种模式，它包括的销售形式有：直接将介绍信件、产品目录寄到客户或潜在客户的手中，或大量发放宣传单，等待客户的回应及联系；以电话推销的方式进行直销；直接上门拜访潜在的客户并产生交易；在网上进行信息发布或产品介绍，客户可直接在网上进行订购等等。2 联想电脑营销渠道的影响因素分析2.1 联想公司概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。2004年，联想进行“瘦身行动”，从多元化经营回归专业化道路，致力于成为领先的专业IT硬件提供商。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 合并后的新联想拥有原联想的台式电脑、笔记本、服务器、外设、数码产品和手机业务，以及原IBM的台式电脑和笔记本业务。联想公布截止2007年9月30日的第二季度业绩显示，笔记本产品的营业额已超过台式机产品，为25亿美元，而台式机为18亿美元，笔记本电脑业务己占到集团营业额的56%，高于台式机的40%，笔记本成为联想业务群中占有比重最大的核心业务。为了确保合并初期的稳定经营，联想产品和IBM产品分别保持各自独立的运营。经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，新联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果。截止到2007年10月18日，新联想在全球PC市场的销售排名第三，并连续三个季度实现盈利。联想在中国市场的总体电脑销售更是以高于市场的速度继续增长。2.2 影响联想电脑营销渠道的微观因素2.2.1 竞争者环境 从2003年开始，以欧美系和日韩系为代表的计算机国际品牌价格纷纷下探，挤压传统的中低端电脑主流价位。同时，国内外品牌在渠道方面呈现日益严重的同源化现象。电脑市场正由价格、渠道为主的市场策略竞争阶段向更为高层的产品、品牌竞争阶段过渡。资本、产品、全球化运营、品牌号召力是国际巨头手中强大的竞争利器。以下分别对各阵营中与联想电脑最具竞争力的主要品牌进行优劣势分析。表2-1 联想遇到主要竞争对手分析竞争对手优势劣势成功原因戴尔直销模式；直接的大客户关系；运作成本低；个性化服务定制能力强；性价比较高直销模式运作效率高惠普产品服务好；应用方案支持能力强；服务能力强价格较高；响应市场变化慢产品品质好东芝研发实力、工业设计能强；品牌知名度高；渠道覆盖面广中间环节过多；对全国总代理过分依赖渠道覆盖面广方正品牌技术形象较好能；针对性的行业市场开拓策略及资源投入；一线销售队伍庞大；决策权下放，市场响应快速、运作机制灵活；股东对回报率要求不高品牌和市场推广能力弱；规模暂处下风，用户指名率不高；企业管理水平不高紧盯联想，采取有针对性的竞争策，如价格和攻关方面华硕产品线完整 ；品牌知名度高生产成本高品牌效应2.2.2 消费者环境 用户需求持续升温，市场大规模快速增长，但增长速度逐渐放缓，计算机市场将逐渐走向成熟。市场的变化导致计算机用户产生以下特点:(1)随着计算机整体市场规模的扩大和技术的进步，市场竞争加剧，消费者议价能力加强。(2) 随着价格的大幅下降和产品性能的不断提升，个人及家庭消费需求增长迅猛，地县级市场的计算机消费开始加速增长。(3) 随着市场的成熟，消费者对电脑的需求差异化特点，不再仅限于追求配置和价格。不同的用户群体对电脑的性能、设计、价格需求都提出了不同的要求。2.2.3 供应商环境(1)供应商现状分析电脑产品的供应商主要由三大部分组成:整机代工生产的供应商，核心元件供应商，一般通用元件供应商。目前全球的电脑整机有80%以上都是由台湾的代工厂商进行OEM生产的，而全球IT市场的持续发展以及IT品牌厂商间的战略合并与联盟导致越来越大的市场掌握在越来越少的品牌手中，由于电脑生产规模的扩大，大的电脑品牌厂商对代工厂的议价能力逐渐提升。(2)来自供应商的竞争威胁。计算机市场的快速发展吸引着部分供应商进行前向一体化的竞争。计算机代工毛利率的下降迫使代工厂商开始寻求新的发展出路，生产销售自有品牌的笔记本产品将成为代工厂商的一个选择。台湾的笔记本主板厂商借技术优势也积极进军笔记本电脑品牌市场，其中华硕通过大力的品牌建设在笔记本市场己经做到全球前十的位置。2.3 影响联想电脑营销渠道的宏观因素2.3.1 政治法律环境(1)信息化发展政策促进IT行业的发展。中国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。(2)中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的政府采购法及2004年的电子签名法，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。(3) 2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。2.3.2 经济政策环境2007年中国的国内生产总值(GDP)达到246637亿元，同比增长11.4%。2007年农村居民人均纯收入4140元，扣除价格因素，比上年实际增长9.5%;城镇居民人均可支配收入13786元，实际增长12.2%。消费需求较快增长，城乡居民收入较大幅度增加。不断扩展的中国经济规模为企业的发展提供了坚强的市场基础和巨大的增长空间。2.3.3 社会文化环境(1)人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。(2)城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段;(3)在当今的信息时代，上网己经成为人们生活的重要内容，电脑也因此成为一个相当重要的工具。2.3.4 信息技术环境 国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。3 联想电脑营销渠道策略及评析3.1 联想营销渠道的发展回顾3.1.1 传统分销模式 在1994年以前，联想的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。从84年11月开始创业的联想集团，从推出自己的汉卡，为IBM做服务商开始，逐渐代理了很多国外品牌电脑。到90年代中期，联想在全国19个城市建立了自己的分公司，直销自己的产品。其中就包括了90年问世的联想电脑，当时在面临国外厂商的重压下，以联想为代表的国产品牌一般都是面向行业用户采用前店后厂，自产自销的方式,当然这与今天的戴尔的直销直线订购模式，有着很大的差别。因为当时计算机价格太高，用户有限。而国内品牌实力太弱，有实力的经销都不愿代理。同时由于用户相对集中，厂商直销可以掌握第一手资料。投入小、见效快、利润高，所以厂商直销在当时也是不得已的方法。90年，创业之初的联想电脑销量仅为2000台。 1994年1998年，联想放弃直销，专注于分销。联想并没有照办国际厂商的总代理政策。从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。3.1.2 紧密分销模式 紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售其产品。这种分销方式可以使企业的产品达到最大的展露度，使顾客能够最方便地买到本企业的产品。但这种分销方式可能会使用一些效率不高的中间商，使产品的分销成本上升。这种分销方式在消费品中的日用品、冲动购买品，生产资料中的供应品中使用得较普遍。 1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴。在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内幕竞争。这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 3.1.3 集成分销模式 2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：第一类是个人、家庭和SB客户，第二类是MB和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。第一类客户的特点是单体购买量小，两次购买间隔时间长，而且比较分散。联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比较完善的体系。第二类客户它们无论从规模还是成长来看，都具有一定的价值和特点。联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主动找上门去销售。对于第三类客户，联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户。针对第四类客户，2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。 集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。 集成分销的特点将是一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。联想将此战略的实施分为三个阶段：第一阶段，主要以战略设计和基础竞争力建设为主要目标。具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想通过年初的规划、管理协调等，对渠道伙伴的功能，进行了清晰的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。而在协同作业方面，联想通过PRC、短信日报等环节的打通，实现了“运营到天”的统一部署在任何时间，全国大部分经销商的销售信息，联想都能实时掌握，这样就能够实现实时跟踪和配合；第二阶段，联想持续深化和优化、落实集成分销战略，两种模式协同发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力；第三阶段，达到“无缝集成、高效运营”的阶段。3.1.4 lenovo社区 联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。比如，联想对那些面向大企业用户的销售商提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入会给予回报和奖励。对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。这一策略的改变与联想2006年的渠道政策相互吻合，对渠道商的奖励机制不再仅仅限于销售收入一个标准，这样有助于销售商建立自己的品牌，从而打入更专业的垂直市场和新的地域。 新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。3.2 联想渠道策略3.2.1 联想的分销营销模式 联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，如果太过于扁平化管理只设一层渠道，就可能牵扯到联想太多的精力，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。联想集团渠道名称分类和定义：表3-1 联想分销渠道分类分销商负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司代理商与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消费者直接进联想电脑销售的公司签约经销商实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司非签约经销商指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司签约商指上述与联想签订正式合作协议的公司，包括代理商、分销商、签约经销商和专卖店资料来源：提民成. 联想计算机产品的国内营销策略研究D. 山东大学. 2006年 联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。3.2.2 联想分销模式的措施 联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有：(1)细分市场，采用差别化的渠道战略 联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。(2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。(3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户 在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户网络工程是不易实现的。(4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店 垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。(5)以客户为导向，做深做透区域市场 在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。一方面，在各大区建立客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。3.3 联想分销渠道的优、劣势分析3.3.1 联想分销渠道的优势 联想通过分销渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。联想的成功很大程度是围绕分销增值系统展开的。通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。3.3.2 联想分销渠道的劣势 由于分销会增加存货成本，价格上升，不能与客户直接沟通，对市场信息反应不如直销及时。面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力。从1999年，渠道扁平化就成为厂商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔，这位我国PC市场上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学习。4 联想营销渠道进一步调整的建议4.1 联想渠道存在的问题 首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润空间过小而退出“舞台”，从而给整个渠道的构建带来冲击。 其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。随着渠道规模的扩大，这种矛盾冲突也必然会相应扩大，作为联想在渠道的规模扩张中，必须及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制能力。 最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变意味着联想必须给予大量的支持。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于渠道商而言，当然希望尽快的完成这种转型，因为越来越激烈的竞争压力使他们感受到单纯的分销已经基本上无利可图，但问题是转型的过程意味着巨大的成本，谁来买单？对于联想而言这种转型最大的困难在于 船大了不好掉头，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。4.2 联想营销渠道进一步调整的建议 基于以上的研究，我们可以看出联想渠道变革应该遵循以下几个方向： (1)引进直销渠道，使直销分销互补 在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与戴尔的低成本相比，无论如何，分销无疑都增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价