制造业物流典范---海尔物流.doc

2007年1月12日.这三个统一使得海尔的物流流程得到适当的调整,从而推动其更快的发展.物流可以成为海尔真正的第三力量源,不光可以为全球范围的海尔集团提供服务,同时还.制造业物流典范-海尔物流摘要：2007年1月12日.这三个统一使得海尔的物流流程得到适当的调整,从而推动其更快的发展.物流可以成为海尔真正的第三力量源,不光可以为全球范围的海尔集团提供服务,同时还.关键词：海尔类别：企业制度一、制造业物流典范-海尔物流什么是海尔物流的“一流三网”从管理的角度来讲，海尔是一个说不完的故事。它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业文化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多方面。它是中国企业进入世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的方面。“一流三网”的概念张瑞敏是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第一个被美国评为五星级服务的中国大陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的一个比较典型的模式和管理方法，所以他可称为中国物流觉醒的第一人，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流示范基地”的美誉。海尔物流的流程再造提出了“一流三网”。 1“一流”订单信息流“一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。 2“三网”(1)计算机信息网物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。(2)全球供应资源网海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。(3)全球配送资源网企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。“一流三网”的理念基础 有的人认为，我们跟海尔不是一个重量级，我们的营业额才几个亿、几十个亿，而海尔有几百个亿。可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。海尔在1984年的时候还是一个亏损企业，它定的第一条厂规是“不准在车间大小便”。一年里换了四任厂长，张瑞敏就是第四任厂长。工资发不出，工人把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。张瑞敏上任后第一抓质量，第二抓服务。只要客户打一个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。在广州，有人要求冰箱送货上门。当时是夏天，温度高达38度，车子又堵得很厉害。眼看就迟到了，怎么办呢？这个送货人员就下车，背着冰箱走了几十分钟的路，送到顾客家里，结果还是迟到了。顾客抱怨，他却什么话都没说，只是微笑着说：“实在对不起”，没有解释一句。当然这件事后来媒体报道了。物流人员在配送的时候有这样的敬业精神，企业的物流绩效就可想而知了。所以说，“一流三网”是在为人民服务、为顾客服务的企业理念的基础上发展起来的。海尔为什么要进行物流流程再造1挖物流金矿，提高销售竞争力海尔充分认识到物流是个金矿，是提高市场销售竞争力很重要的因素，所以一定要在这方面大做文章。海尔的物流经理梁海山先生是海尔的副总裁，副总裁直接管物流，可见他们把物流已经提升到战略层来考虑了，而不仅仅是操作层的问题。2通过成本最小化实现利润最大化现在家电行业的净利润薄得可怜，暴利时代已经过去了，所以一定要从成本上挖潜力。管理出效益，要从成本上控制，通过降低成本来达到利润的最大化，而不是提高销售价格。当然提高销售价格要建立在提高质量基础上，质量里也包含了物流的质量。3提高物流效率，加快市场反应速度一个企业对市场的反应速度快慢，可以说直接决定了企业在市场中发展的潜力大小。有一个小故事叫“冷水煮青蛙”。如果是烫水，把青蛙放在水里，青蛙就跳出来了；如果是冷水，青蛙放下去以后，它就慢慢游。然后温火慢炖，火一点一点加大，不知不觉中青蛙就游不动了，最后被煮熟了。如果企业对市场需求反应慢的话，就像那只青蛙，被煮熟了还不知道，被淘汰出局了还蒙在鼓里。所以要建立起对市场需求的快速反应机制，以市场需求拉动一切工作，工作的出发点是市场需求，工作的终结点是顾客满意。投入顾客需求，产出顾客满意，这是一种新概念，而不仅仅像投入人力、物力、财力、信息和产出利润那么简单，因为利润是顾客给的，是市场给的，远离市场，关起门来做事是不可取的。物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器统一采购因为集团大，海尔采取了统一采购的方式。这方面前几讲都比较详细的介绍了，这里不再赘述。统一配送统一配送由配送中心来运作，这样它的成本和效率都可以达到预期的目的。统一仓储这三个统一使得海尔的物流流程得到适当的调整，从而推动其更快的发展。物流可以成为海尔真正的第三力量源，不光可以为全球范围的海尔集团提供服务，同时还可以作为一个新的经济增长点来增加海尔的利润，还可以更好的传播海尔文化。三个JIT同步流程什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容： 1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。海尔怎么做JIT采购1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降。每年下降100亿的，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产图 ERP模块平台上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。JIT配送有以下几项经验值得制造业借鉴： 24小时随时配送，保证生产的需求。 小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，即使配送的成本略高一点也不算什么，因为物流总成本还是下降了。这是一个整体优化和局部优化的关系。 以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少。比如要用1小时或1.5小时的量，供应方马上要送来12小时的需用量，时间要恰好接上去，这对配送的速度提出了比较高的要求。否则就要增加库存量，安全库存量就大了，但是完全没有安全库存量也做不到，只是要达到库存几乎是零。海尔物流流程再造的三大步骤海尔如何进行物流观念再造要再造流程先得把观念调整好。因为人的行为是由观念来指导的，观念没有改变的话，操作和战术等就无法调整，必须先从战略上、观念上调整好。海尔的物流观念有：无订单的生产就是生产“亏损”没有订单的生产就是生产“亏损”。生产计划是按照什么排出来的？是按照销售预测，还是按照订单。从严格意义上说，任何预测都是有错误的，都不可能做到100，能做到8085，预测准确度已经是非常高了。生产订单，不生产库存基于这样的思考海尔提出没有订单不生产的观念。市场变化很快，竞争对手不断推出新产品，库存时间长了，款式、性能等方面都跟不上市场的最新发展，就只能折价销售，造成亏损。所以没有订单的生产，不光是生产亏损，而且生产库存。海尔提出的生产订单，不生产库存理念。就是要保证生产出来就有人要，在加工过程中就很明确产品是谁要，有人要才生产。市场需求拉动物流是由市场需求拉动生产作业，由生产作业的需求来拉动采购活动，由采购活动拉动供应商的合作，一环紧扣一环，并保证最终产品有销路。 80年代以前在中国大陆是商品紧缺的时代，“皇帝女儿不愁嫁”，“酒香不怕巷子深”；但现在不一样了，现在酒再香，在角落里还是没人知道，皇帝的女儿也要做广告。现在是买方市场，顾客是上帝，不再是卖方市场了。所以要对顾客进行深入研究，其中大有文章可做。以市场需求拉动生产，生产、采购和配送之间，也可以形成内部顾客。对采购来说，顾客是生产线，生产线的每个需求都是采购要考虑的；配送的顾客是采购人员，采购对交货期、质量等级、采购量、小批量多批次的要求，配送都要满足。所以海尔提出市场链的概念。物流革命观念的改造就是洗脑，把固有观念清除掉。每个人都有自己的习惯和个性，新观念和新习惯容易养成，但是改变原有的旧习惯却非常难。所以观念的再造也是一种企业文化，一种价值观、人生观的改造，海尔公司能够超常规的发展，跟这种观念、文化和价值观是很有关系的。这样一来其物流就要进行一次革命，是思想的革命，虽然做起来很困难，但是一定要这样做。【小故事】中国一个研究佛学的教授到日本一个小庙里，跟小和尚聊天。小和尚往杯子里倒水，倒得满地都是。教授很纳闷，问：“你怎么倒得满地都是？”他说：“你杯子里的水不喝掉。而我当然要倒进去。”这是禅学，解禅学很复杂，它说明一个问题：你是佛学教授，我是一个小庙的和尚，我们要沟通你先得把你思想里的知识经验暂且忘掉，我们才能平等的沟通，否则我跟你没话谈。不光要学会新的理念，更重要的是要把老观念忘掉，这样才能保证物流再造顺利进行。海尔如何进行物流机制再造市场链基于OEC管理模式经过物流革命，大家认识统一了，接下来就要把物流的运作机制调整好。市场链就是企业的外部需求拉动内部运作，企业内部也有顾客之间的关系，这样层层拉动。海尔的整个管理模式的基础是OEC管理模式，OEC就是“日事日毕，日清日高”，今天的事一定要今天做完，而且每天都要有进步。“三零”目标 基于这样一种管理模式，物流机制再造提出了“三零”目标，对物流的整个机制进行了比较彻底的改变。即： 服务零距离服务零距离就是，只要顾客拨打一个800免费电话，把要求说清楚了，剩下的事都由海尔来做。 质量零缺陷质量零缺陷要求很高。海尔很早就提出质量零缺陷，经过砸冰箱事件，质量问题在思想上引起了高度重视，不合格品是严禁出厂的。海尔的产品只有两个等级，合格品和不合格品，没有优、良、合格、次品等。 运营零资本运营零资本是在并购方面，运作的时候资本成本要达到最低的极限。零资本指一种极限，不是真的一分钱都不花，那是做不到的。 三全管理三全管理包括：全面的资金预算，全面的设备预防，全面的质量管理。从三全来对机制进行改造。物流成本有严格的预算制度，可以预见将来的物流成本应该是多少，从财务上安排资金，才能有针对性。全面的设备预防，物流过程中的一些设备要预防好，ISO9000里也讲到了，检测仪器是用来检测产品的性能是否合格，检测仪器本身也要定期接受检测。海尔如何进行物流竞争力再造零库存创造零缺陷库存量几乎等于零的时候，质量一定要零缺陷。如果质量有问题，零库存就做不到了。 零距离服务，最快地满足市场需求因为现在顾客需求个性化、多样化，而且很注重速度，再加上现在销售产品的品种、销售点可供选择的余地很大，所以不能让顾客等，速度很重要。没有仓库概念，只有配送中心仓库是储存东西用的，不应该有这样的思想，应该只是一个驿站，一个很短暂的中转站，不能停留很长时间，所以要用配送中心代替仓库。海尔再造前后的比较物流职能结构有何变化表 海尔再造前后物流职能结构的比较再造前再造后外包物流：较早的时候是外包给中国储运总公司来帮它配送、仓储货物等自营物流：现在它统一采购、统一生产、统一销售、统一配送，物流一体化，因为已经形成规模，完全能够做到专业物流无满足自营物流同时又是TPL（第三方物流）：在满足自己物流配送需求的同时，它又可以把物流作为新的经济增长点，以第三方物流公司的组织结构和身份介入市场，以大型的制造业、零售业和电子商务集团作为它的服务对象各分公司独立物流集团统一物流作业模式有何变化再造以后海尔辞掉了原来的第三方物流公司，不用它服务，自己建立一个物流操作的信息平台。取得了哪些明显的经济效益不管是物流观念再造、竞争力再造，还是机制再造，最终的目的是提高效益或降低成本。降低成本是通过物流再造实现的。下面用一组数据来清晰的描述海尔物流再造取得的经济效益: 表 海尔的库存变化年度库存周转时间/天库存资金/亿元199930152000137200173库存周转率就是货物在物流过程中，周转的速度如何，其基数是以天来计算的。以销售总额或销售总量为分子，库存量为分母，所得的结果就是库存周转率。周转时间越长，则周转率越低。从上表可见，1999年到2001年，周转时间从30天下降到13天，又从13天下降到7天，周转率上升幅度非常大。另外，库存周转的时间直接影响到库存周转的金额。1999年到2001年，其库存资金从15亿下降到7亿，又下降到3亿。可见物流成本的下降对整个经营成本的下降有直接的作用。同时从整个企业的运作高度去看，原来被压着的资金现在活了，各部门都得到了营养，物流成本下降从某个角度来讲促进了企业别的职能部门的资金运作更灵活，也就从点到面，使得整个企业运作的资金周转非常灵活。资金流动越灵活说明企业的活力越大，所以从库存资金，从物流成本这个小小的“点”可以拉动整个企业管理的“面”，乃至于拉动产品的竞争力。二、零售业物流典范-沃尔玛物流物流如何使沃尔玛腾飞成功的奥秘:物流现代化1.沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。 2.建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。物流如何借助IT沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。物流使用的IT手段沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。（见下表）表 物流条形码与商品条形码的区别名 称应用对象数字构成包装形状应用领域商品条形码向消费者销售的各种商品13位数字单个商品包装POS, CR物流条形码物流过程中的原料产品商品14位数字集合包装纸/木/集装箱出入库 /运输配送神奇的配送中心沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。IT在物流中的应用（一）IT在物流中的应用（一）：RF射频技术（Radio Frequency）在物流中主要有以下职能： 这种技术具有识别距离远，读写能力强，携带数据大的优点。 它用于物料的跟踪、运载工具、货架的识别。还可以对随身携带的大量数据库进行随时更改，减少了平时很多繁琐的作业，操作效率高，与物流控制的总部连在一起，就像打手机那样方便。 它往往是安装在运输线的一个检查点或者仓库、车站、码头、机场，这些物流中转的地方，这些地方中心的控制室可以直接联网运作，大大提高了物流运作的效率和数据的准备性、及时性。比如仓库里存放货物的货架，有些货架淡季的时候可以拉远一点，旺季的时候可以并在一块，这样仓库面积利用率就很高，否则平时淡季的时候仓库太大，旺季的时候仓库不够用。货架里有、的分区，区里又分A1、A2、A3等，人工识别起来效率比较低，用读写器就很方便了，可以直接用电脑运作。IT在物流中的应用（二）：BC条形码的数字标识我们已经明确了物流条形码与商品条形码的区别，比较明显的一个区别就是物流条形码是14位数字，商品条形码是13位数字。物流条形码的14位数字，第1位数字表示物流识别代码，第2-3位国家/地区代码，第4-8位厂家代码，第9-13位是商品代码，第14位是防止机器误读的。后面的13位数字跟商品条形码是一样的，只是第一位代表的是物流识别号码，后13位数字就是商品条形码。条形码的应用是非常普及的，尤其是在速递行业，大量的使用条形码，使得运作的速度、效率比较高。条形码在物流方面的应用条形码可以直接贴在货物上，也可以贴在产品的包装或容器上，物流上条形码的应用范围是比较广的，还可以印刷在货架上、货签上，也可以直接印在标贴上，或者在货架上贴一个条形码，说明货架是什么样的商品。出货的时候可以直接用条形码读取，十分方便，不用再登记品名、规格、尺码、颜色等等，只要一扫条形码一切都知道了。更好的一个功能是，可以键盘输入，可以更改数据。像沃尔玛配送中心有时候在第一天的下半夜让电脑打印条形码，第二天早上用机器手把条形码贴到产品上去，速度很快。IT在物流中的应用（二）IT在物流中的应用（三）：ARAR（Automatic Replenishment）是自动补货系统，就是供应方随时掌握销售的变化情况，自动补货。AR是CR（Continuous Replenishment，连续补货）的一种延伸。供应商基于供应链库存的动态信息，可以在整个供应链上生产、采购,各环节随用随补。要做到的前提条件必须是供应链的库存信息是透明的，而且是动态的，这样才能够自动补货。供应链上的库存、耗用量和销售量如果是不透明的，不能及时共享，就没办法自动补货。所以销售抛物线就像股票走势图一样，是实时的。几个小时以后准备要多少，电脑自动打出一个送货清单，清单里列出送什么货，送到什么地方，什么时间送到等等，供货方出一个装货报告，电脑就把相应的数据减掉，及时更改库存的信息。IT在物流中的应用（四）：POSPOS（Point Of Sale）系统即销售时点信息系统，就是销售的动态数据要及时的传送到生产、采购、供应环节，POS机通过收银机自动读取数据，实现整个供应链即时数据的共享，在收银台的作业效率可以大大提高，顾客的满意度也就提高了。现在很多超市也采用了会员卡制，付钱的时候卡插进去自动扣钱就行了，速度很快，就不用排很长的队了。收银台的作业效率提高意味着顾客的满意度提高了，同时也意味着经营管理成本下降了，减少了收银台和收银人员。IT在物流中的应用（五）：EOSEOS（Electronic Ordering System），即电子订货系统，其作用有： 在线连接订货信息，24小时宽带，实施网络生存，而且实现信息的实时交换。 这个做法直接带来的结果是使交货周期缩短，成本降低，效率提高。 从更深层次来分析，它促进了采购计划、库存计划与配送计划的一体化，乃至于延伸到生产线上去，整个生产计划安排也容易了，就会做到生产订单不用生产库存，因为信息是共享的。 IT在物流中的应用（六）IT在物流中的应用（六）：EDI图 电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange）就是电子数据交换系统。用最简洁的一句话来概括EDI，就是无纸化。发货人发货以后通过EDI把发货清单数据自动传给承运人，承运人就知道车辆的调配情况，可以提前准备条码标签。货物运出去以后要确认运输，把确认信息告诉收货人，收货人就可以准