健全机制加强考核以全员承责提升经营效益.docx

健全机制加强考核以全员承责提升经营效益在推进多元化经营的大背景下，面对开年以来全局严峻的经营形势，调动职工全员增收创效的积极性尤为重要。齐齐哈尔车务段自我加压、勇于实践，创新经营管理的做法对全局具有借鉴和指导意义。局党委书记单立军在齐齐哈尔车务段健全机制 加强考核 以全员承责提升经营效益的调研报告上作出批示：“齐车的做法回答了四个问题：第一，安全、效益从哪里来？就是必须调动各级管理岗位以及一线职工的积极性，把能量从基层释放出来，众人划桨才能开大船。第二，领导的职责是什么？领导是搞顶层设计的，是制订规则并监督规则运行的，是确保各项工作有序高效推进的。第三，怎样才能激发车间、班组层的活力？责权是统一的，只有合理放权、充分放权，才能激活安全和经营工作的最基本单元。第四，什么是专业管理？专业管理就是把账算清、把规律摸透、把制度办法制订得更有针对性和可操作性，并推动其正常运转。”各单位、各部门要认真学习领会单书记的重要批示，组织本单位、本部门领导干部和相关人员学习借鉴齐车的做法，结合自身实际，积极开动脑筋，创新工作思路，深入思考本单位、本部门实用有效的经营管理思路，引导各级干部主动谋事、想事、干事，带领广大职工全身心投入到增运补欠工作当中，为完成路局全年经营任务做出积极贡献。健全机制 加强考核以全员承责提升经营效益齐齐哈尔车务段段长 石成龙开年以来，齐齐哈尔车务段树立“安全是碗、效益是饭”的经营理念，积极适应路局经营考核清算政策变化，结合车务段实际，完善安全经营绩效考核体系，全面实行安全经营复式考核，将经营压力逐层传递到每名干部职工，初步形成了“人人身上扛指标，齐心协力保经营”的格局。今年前4个月，全段旅客发送量完成259.1万人；货物发送量完成731.7万吨，同比增加了8.7万吨；装车完成119405车，同比增加了5561车；运输收入完成56912万元，同比增加了7204万元。连续4个月月度安全质量考核和一季度安全评估被路局评为一类单位。主要做法是：一、务实创新改进，完善考核体系，为提升经营绩效提供源动力我段原有的考核体系与职工个人联挂不大，激励作用不明显，导致一些干部职工只关心安全生产，对经营指标心中无数，甚至一问三不知。针对这一问题，段结合实际研究制订了安全经营绩效考核办法，全段干部职工每人每月捆用500元工资，实行复式考核。为确保考核公平，我们充分考虑了各站、各科业务不同、作业量大小、多元经营业绩联挂份额、重点岗位等因素，科学合理分劈经营任务指标，调动干部职工增收创效的积极性。1细化清算单价，做到科学合理。为实现对51个等级不同、营业性质不同、业务量差距很大的车站进行公平分配，段在每季度初将路局下达的各项营销指标细化分解到各站，将捆用工资按规定比例与各站季度指标联挂，换算出各项指标的季度清算单价，让干部职工都清楚每发送一名旅客、每发送一吨货物能够为自己挣来多少工资。一是对客、货运全有的车站，职工捆用工资的30%与运输收入联挂，捆用工资的各20%与旅客发送量、货物发送量、中停时联挂（中停时均有的车站各联挂工资的10%），捆用工资的10%与货车静载重联挂。二是对只有客运业务的车站，职工捆用工资的40%与本站运输收入联挂，捆用工资的各20%与本站旅客发送量、车务段货物发送量、车务段运输收入联挂。三是对只有货运业务的车站，职工捆用工资的40%与本站运输收入联挂，捆用工资的各20%与本站货物发送量、车务段旅客发送量、车务段运输收入联挂。四是对无客货业务的车站，职工捆用工资联挂车务段总体经营指标，其中捆用工资的30%联挂车务段运输总收入，捆用工资的各20%联挂车务段旅客发送量、货物发送量和车务段一次作业停留时间，捆用工资的10%联挂车务段的货车静载重。2统筹经营全盘，实行复式考核。对营销和安全两个结果分别考核，合并计算，清算中间站的工资总额。一是进行经营成果考核。受全段工资清算总额的限制，我们对中间站的考核实行“上封顶、下保底”的原则。即当营销清算工资和高于车站捆用工资的120%时，按车站捆用工资的120%作为基数进行封顶清算。当营销清算工资和低于车站捆用工资的80%时。按车站捆用工资的80%作为基数进行保底清算。考虑到运输组织的客观因素和干部职工的承受能力，3月份经职工代表联席会议通过，调整为上封110%、下保90%的比例。二是进行安全风险管理考核。每月21日至25日段组成考核组对管内各站进行安全风险管理考核。考核分为一、二、三类和失格四个等级。一类增加营销清算工资的10%，二类不增不减，三类减少营销清算工资的10%，失格减少营销清算工资的20%。段每月根据与路局考核清算的工资情况，实行动态投入。以各站营销清算和安全风险管理考核升降级后的工资总额为基数，对车务段每月工资投入总额进行全额分配。3分配倾斜一线，考核覆盖全员。一是对作业量大、工作条件艰苦的车站在政策上给予一定倾斜。将无客货业务的四五等站分配系数定为1.0，将作业量大、办理多方向接发列车的红旗营站分配系数定为1.02，将矿建装车量较大的冯屯站分配系数定为1.02，将管内唯一的一等站富拉尔基站分配系数定为1.035等，充分体现公平、公正。二是将多元经营业绩联挂相关站。将管内各物流公司营业所、点月营业收入完成情况纳入各相关车站月度考核，实行完成百分比联挂。每月初由调度科提供相关车站物流公司各营业所点营业收入完成情况，由企管人员负责按月公布考核结果，在各站安全经营绩效考核中一并兑现。三是段科室与管内各站同步进行复式考核。安全科、技术科、劳人科、教育科、财务科、办公室、党群办月捆用工资的30%与段运输收入联挂，月捆用工资的25%与段货物发送吨联挂，月捆用工资的25%与段旅客发送量联挂，月捆用工资的各10%分别与一次作业时间和货车静载重联挂。客收科月捆用工资的40%与运输收入联挂，月捆用工资的20%与货物发送吨联挂，月捆用工资的40%与旅客发送量联挂。货运路风科月捆用工资的40%与货物发送吨联挂，月捆用工资的40%与运输总收入联挂，月捆用工资的20%与货车静载重联挂。调度科月捆用工资的40%与货物发送吨联挂，月捆用工资的各20%分别与一次作业时间、中转停留时间和货车静载重联挂。每月根据各科月度各项联挂指标完成比例先实行营销工资清算，再进行安全风险管理考核。二、减压放权增利，激励车站自管，为规范经营管理注入活力车务段点多线长，保安全、促经营，发挥中间站长作用至关重要。我们注重调动中间站长的积极性，使其主动发挥作用、主动上手抓管理。1引入竞争机制，激活内动力。2011年初，许多四、五等站站长因一周连续五天工作在车站，精力付出多而工资收入与值班员差不多，不愿意干、不想干，出现“用人荒”问题。大多数车站的干部职工只知道安全生产，缺少营销的主动意识，对营销工作底数不清，段里安排了就去做，不安排就不做，不能主动地针对车站具体情况制定营销对策。针对这一“症结”，从去年3月开始，我段在征得路局同意的前提下，打破用人界限，对四、五等站站长等岗位实行岗位职务化管理，出现空缺，实行公开竞聘，把合适的人用在合适的岗位上，真正把那些能够主动承责、群众认可、尽心尽力干工作的人安排在管理岗位上，做到人尽其才。到今年5月份，先后公开竞聘了4次，125人次参加了竞聘，有24名工人走上了管理岗位，优秀工人有了奔头，现有岗位上的干部也有了压力。在优胜劣汰的竞争机制下，干部的危机意识和责任意识明显增强，有效激发了主动工作、展示作为的积极性和自觉性。2. 推行减压放权，统一责权利。经过充分研究和论证，我段在减压放权增利上下功夫，最大限度促进中间站自管。将财务管理的自主权交给中间站，年初将成本下放给中间站，成本支出由车站量力而行；在车站内部重要岗位人员调整、职工提改职等方面，给予中间站长充分的选人、用人建议权，以此调动中间站长加强安全管理、经营创效的积极性，更好地发挥管理核心作用。引入正激励，设立考核奖，即：奖励当月考核为一级的三等以上站站长、总支书记，四、五等站站长每人1200元；奖励当月考核为二级的三等以上站站长、总支书记，四、五等站站长每人800元。通过充分放权、利益联挂，使干部的责权利既统一起来，又相互制约，形成了有机运作的管理体系，发挥出了安全质量效益一体化复式考核机制的最佳效能。3坚持严格考核，严肃追失责。坚持靠制度从严管理，采取日交班、周分析、月总结的形式，盯住信息、盯住现场、盯住干部，狠抓问题管理，强化安全信息跟踪问效流程。对现场发现的各种倾向性问题，不仅件件要追究作业者责任，还要深挖管理者责任。今年以来，对车站管理不在状态、安全风险问题频发的团结站、成吉思汗站2个站长进行了调整。对8名严重违章违纪的职工进行待岗一个月处理，联责考核车站干部1人、包站干部1人。采取每月通报的方式，对干部作用问题广而告之，警示全员，现已下发通报3期，塔哈、团结、鹤山站站长被黄牌警示，2名科室干部被追责。对鹤山、团结站安全管理下滑的问题进行了专题剖析，重点帮扶，有效提升了各级干部特别是中间站站长主动承责、主动管理的责任意识。三、有效运作机制，调动主观能动，形成大经营“格局”合力面对运用车不足、承认车受限、矿建运输启动缓慢、客流萎缩的不利形势，段班子成员没有气馁、退缩，在统一干部职工思想上下功夫，在挖掘新的经济增长点上找出路，在调动干部职工营销创效积极性上想办法。1找共识聚合力，统一思想兑现目标。引导全段干部职工树立三种共识：一是只有在保证安全的前提下，努力完成经营任务，提升管理质量，争创考核一类，才能增加清算，保证工资增长；二是多元创效是份内工作，只有克服局外人、事不关己高高挂起的错误思想，心中有数，主动融入，才能克服困难，保证工资增长；三是只有调动起全段干部职工营销的积极性，群策群力，合力共为，才能兑现目标，保证工资增长。在上述思想共识下，我段干部职工心往一处想，劲往一处用，初步形成了凝聚合力搞创收的工作态势，促使了经营目标的较好完成。2细算账找差距，全员参与保证增收。以往职工吃着“大锅饭”，没人去想经营，搞创收，但是在实施复式考核后，考核同为一类的车站，完成月度营销指标上限和下限的车站职工人均工资相差234元，超额完成任务的车站与未完成任务的车站人均工资最多相差417元。通过在全段月度干部大会上给51个站算细账，引起全段干部职工的强烈反响，也让全段干部职工警醒了，“要工资就得有效益，要工资就得找出路”的经营理念在干部职工的脑海中形成，并逐步转变为全员参与经营的实际行动。段管内各站每一名干部职工身上都有一张卡片，上面记载着月度计划、清算单价等内容，职工对每月经营任务心中有数，知道每发一人、每装一吨，每收一元将清算回来多少工资。过去坐等旅客、货主上门的现象基本没有了，跑营销揽货源的职工增多了。我段四等小站六合镇站旅客发送量并不多，但是该站职工能积极想办法，努力增加发人和收入。一名旅客从六合镇去讷河，因为铁路票价（8元）比公路票价（6元）贵2元钱，转念要改公路出行，站务员主动上前宣传铁路安全、快捷、舒适的优势，这名旅客最终选择了乘坐火车出行。虽然只为车站增收了8元钱，但是这种既捡芝麻也捡西瓜的意识在普遍增强。这也为该站一季度客运收入完成进度计划的158%打下坚实基础。通过“六合镇”的营销事例，在全段范围内开展了一场“一次营销带给我们什么”的大讨论，让干部职工切实明白“增运增收就是增工资”的深刻道理，也从根子上解决了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配不公问题。3闯市场促营销，内外挖潜提高效益。过去，保住安全，工资就不愁；如今，要想吃饱饭，就得努力把经营搞上去。这是全段干部职工对经营工作变化的全新认识，也是干部职工积极开展市场调研，挖掘新的经营项目和努力增运增收的内在动力。段针对扎兰屯站在市场调研中发现呼伦贝尔阜丰集团生产用煤年需求量达到280万吨的重大增收机遇后，在专题调研的基础上，得到路局支持开通了高台子站五线卸车业务，年预计实现多元经营创效3500万元以上。段与白山乡中粮生化有限公司协商，将年生产所需60万吨燃煤的卸车承包权、运输代理权和煤炭的供应权交给齐铁物流第一公司，可保证年增加多元经营收入360万元以上。段管内富拉尔基站通过合理利用货车增载，积极组织快装快卸，昼夜不间断作业，加快矿建装车及取送车速度，促进运量的提高。同时积极向段、路局反馈经济吸引区去年粮食丰收外运困难的信息，得到路局大力支持，一季度仅粮食就比去年多装运600余车，增收700多万元。四、几点启示面对严峻的经营形势，坚持从规范完善考核机制出发，从挖掘新的经济增长点切入，从调动全员参与经营的积极性和主动性入手，自上而下层层传递经营压力，激发和调动起全员营销的热情，促进了经营任务目标得以较好地完成。启示之一：只有真正适应铁路转变发展方式和转换经营机制的要求，牢固树立市场主体意识，不断规范完善安全质量绩效考核体系，层层传递经营责任，让职工既有压力更有奔头，解决好上急下不急问题，才能提升全员参与经营的主动性和积极性。